品牌全渠道模式范文

第一篇：品牌全渠道模式范文

品牌托管——一种新的渠道模式

品牌托管作为一种新的渠道模式逐渐走红

来源 网络 发布时间 2010/01/30

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作为一种新的渠道模式，品牌托管近年来在服装行业颇有大风起兮之势，越来越多的“品牌总代理”正被“品牌运营中心”、“品牌托管机构”所取代。

托管，被称为服装渠道创新和渠道外包的重要方式，具体是指服装品牌把部分管理职权委托给特定个人或机构代为管理，行使管理、维护、升级、推广等工作，从而促进品牌发展。相应的，品牌托管机构应具备人员、渠道、资金、管理相对完备等优势。

中高端的服装专业市场是托管机构的云集之地，北京大红门商圈新世纪服装商贸城作为华北地区最大的时尚针织休闲专业市场，汇集国内外众多服装品牌，已成为业绩不俗的品牌推广中心和交易中心。本期，记者带你走进与新世纪服装商贸城结缘的品牌托管机构，近距离体会“托管”方略。 京东一布：布下品牌之路

创业永远都是一个炙手可热的词汇，其实每一个真正从创业艰辛中走出的人，都会收获很多不曾预想过的果实，邓泽浩坦言自己就是其中一人。

来自四川的邓泽浩带着一支约70人的团队，在新世纪服装商贸城打理着“京东一布”这一品牌托管机构。此中之“布”，既表示邓泽浩专注于以布为材质的休闲装，同时也有布局、布设之意。事业如棋，邓泽浩期望能布下较为完美的结局。

“南人北相”一词在邓泽浩身上非常明显的体现。他言谈举止之间透着一种北方人的豪爽、洒脱，却也不失沉稳淡定，凡事都有一番自己的见解，对过去，他有感，对未来，也有知。广交朋友是他最乐于去做的事情。至于生意，邓泽浩向来是该出手时就出手，6年间，实现了一个个漂亮的创业转弯。 托管各方共赢的抉择

邓泽浩6年前进入服装行业，从一个不到3平方米的档口开始做起，妻子卖衣服，邓泽浩在外发货，环境非常艰苦。由于当时服装市场的经营模式和管理也不甚完善，夫妻两人常在各个市场打游击。得力于朋友的帮助，邓泽浩开始涉足服装代理行业。

在从事服装代理的过程中，邓泽浩深感代理商上升空间有限，同时代理的品牌有限，且每个品牌都要配备专门的运作团队，而他所代理的几大布衣系列服装品牌，都有明显的季节偏向，产品结构不完整，款式更新速度慢，对市场感知力较差。由此，邓泽浩萌生了创立品牌托管机构的想法，希望通过吸纳多个同类型服装品牌，各取所长，来优化产品结构，实现销量扩大。

邓泽浩认为，服装是靠眼光谋生存的行业，眼光并非一个人的直觉或经验，而是需要一个强有力的团队和一套行之有效的应对方略。建立品牌托管机构，有利于吸纳人才，培养素质过硬的人才团队。

同时，当代理业务发展到一定程度，也可以通过变身“托管”整合现有资源，使旗下品牌定位更加明细化，服务对象更明确，经营策略更灵活，运作效率更高，与零售商的关系更近。 把品牌送上良性轨道

在邓泽浩看来，品牌托管机构的职能就是在最短的时间内，利用大量资源做品牌推广，用最短的时间让本地零售商了解该品牌，让品牌获得成长。

面对旗下品牌偏季明显、款式更迭缓慢、供货实力有限等弱点，“京东一布”将夏季和冬季进一步细化为初夏、盛夏以及初冬、隆冬，按照一年七个季节的频率安排上货、铺货。每一个季节选取此季品质最高、设计研发力量最为雄厚，生产能力最强的品牌向经销商、代理商推广。这样一来，既为零售商提供了流通性快、应季性强的产品，每个品牌也都找到了相对稳定的客户。邓泽浩旗下的某服装品牌最早采取单店经营的模式，一年仅销售4万件，如今合理运作，已达到了年近10万件的销量，厂家将收益更多地投放到设计、产品档次上，走上了良性发展的轨道。 “铁三角”支起将来

品牌托管机构以营销策略与实施推广为业务核心，要使一个品牌托管机构长期保持良性运作并非易事，邓泽浩却有一套独家的“铁三角”理论。首先，品牌托管机构要保障资金链畅通。邓泽浩坚持各个店铺独立核算，清晰呈现每种产品的上货、销售和存活情况，及时作出策略调整，保证资金流通。其次，扎实布好可靠、畅通的营销网络，保证产品流通。最后，为客户提供一对一的帮助，保证客户服务。三者相辅相成，才能实现可持续性运作。

邓泽浩最近打算在京郊开设两家直营店，打造“京东一布”品牌形象、管理水平和经营运作方式的“模板”。当被问及“京东一布”的软实力的来源，邓泽浩强调他坚决秉承“独乐乐不如众乐乐”的原则，信任团队的力量和智慧，以宽松式管理、弹性薪资制度，拉动员工一起创业，一起收获，一起走向未来。 博图：“复制”是硬道理

与博图服饰集团有限公司经理吕学森的交流非常流畅，他思维清晰且十分健谈，旗下女装品牌热度的成功运作让接触品牌托管不久的他感慨良多。

交谈中，吕学森谈及一个非常关键的词——品牌复制。他认为，品牌托管机构整合手中的销售通路，帮助品牌商给产品做前期市场开发和后期维护，只要做成功一个店，因为管理模式相同，余其店面只需复制即可。在某种程度上，这与“国美”的连锁运营模式和“麦当劳”的模式化管理方式都有异曲同工之妙。

目前，博图服饰集团有限公司旗下的品牌不算太多，以女装品牌热度为主。该品牌诞生初期经营推广不见起色，博图服饰接手之后，率先引导厂家对热度的定位和风格进行了适度调整，与该厂家旗下的另一个女装品牌“华之旭”进行明确的区分和细化，避免了品牌的同质化，并由此获得了销量上的突破。

吕学森认为，品牌托管机构首先要有运作某种品牌的成功经验，在起步时集中所有精力做好一个品牌，这样一来除了可以积累丰富的经验，拥有稳定的客户资源外，还可以在行业内树立影响和地位，吸引更多上游厂家的注意，争取更多的优惠政策，增强对下游加盟商的吸引力。对热度的运作可谓是模板创立的阶段，对博图的成长非常有益，也为日后的品牌复制提供了最初的经验。

作为一个品牌孵化器，品牌托管机构应是代理加盟商的避风港，该如何打造一个优良的避风港呢?吕学森认为，一个团结有力、能各担其责的团队是最重要的因素。鉴于此，博图在过年的一年中，格外注重人才队伍的建设。但品牌托管机构的人才培养理念又与代理商有微妙的差别，吕学森说，品牌托管机构培养的不仅仅是一名尽职尽责的员工，还应是一名善于品牌运作的“操盘手”，对此，博图品牌托管机构十分强调权责平衡，员工承担了一定的职责，就要赋予其相应的权利，这样才能让员工快速成长起来。

说到新世纪服装商贸城，吕学森毫不讳言其对托管机构的成长所提供帮助和引导。新世纪不断向商户灌输品牌理念，组织各类培训提升商户经营理念，锤炼服务意识，商厦服务团队的服务精神本身就是一种难得的榜样。吕学森用了这样一句话形容新世纪给予企业的帮助：“离开新世纪，我们至少还需要3年的努力才能达到今天的发展水平。” 东方节奏：书写品牌配搭心经

过去的一年是苏丽慧女士非常忙碌且充实的一年，她所代理的男装品牌战狼世家正式向专卖店进发，同时品牌托管中心东方节奏的运作也蒸蒸日上。专卖和托管，代理商的两重理想境界，苏丽慧正走在路上。

苏丽慧来自中国男装之乡——福建晋江，为人爽朗而热情。从业十几年，她感到随着服装品牌的不断增多，消费者对单一品牌的忠诚度大大下降，代理商的风险大大增加。现在，不同品牌都要求不同的形象展示，不同的运营系统，这样一来，也增加管理难度，而品牌托管机构则能很好地解决了以上矛盾。

当然，一个品牌托管机构的建立是需要具备一定的资质。苏丽慧介绍，成立品牌托管机构首先要有良好的资金实力，要形成品牌托管这种类型的零售商品牌是一个长期努力的过程，从代理商到品牌托管还有很长一段路要走，所以不论是选择服装品牌还是对于品牌的市场开发，前期都比较困难，资金实力很重要。其次，终端营销网络建设是必要条件，要有广泛的客户网络，建立完善的服装品牌终端店铺运营系统。

东方节奏成立于两年前，现在旗下共有金丝赛马、佐丹纯等10个男装品牌。品牌搭配是托管机构的核心竞争力之一，东方节奏旗下几个主打品牌之所以能获得成长，就得益于此。说起东方节奏的品牌搭配心经，苏丽慧滔滔不绝。她认为，选择品牌不应贪多求全。首先，应充分了解当地市场的消费水平和消费趋势，选择最适销对路的品牌。其次，选品牌时不要光看名气，要善于将形象品牌和利润品牌有机结合。再次，尽量选择不同定位的品牌进行经营，最好不要经营风格雷同的品牌，根据每个服装品牌的特点进行有效组合，取长补短，协同发展。

以东方节奏为例，旗下毛衫、男裤、外套等品牌一应俱全。2004年代理男装外套品牌金丝赛马时，品牌才刚刚起步，产品款式少、结构单一，也没有强大的经济实力来支撑终端建设，东方节奏通过与其他品牌的组合销售，品牌成长非常迅速。刚刚转型走专卖路线的男装品牌战狼世家，依托于过去的销售网络，第1年就在北京开设了近90家专卖店，在全国开设了600余家。苏丽慧介绍，战狼世家与东方节奏在客户资源方面也存在共享，品牌托管机构的运作经验也可以用于专卖店的经营。

“没有什么模式是固定的，重在看你如何把握。”苏丽慧这样说。

第二篇：中国白酒渠道拦截品牌营销模式的终结

什么是白酒的“渠道拦截品牌”营销模式?简言之，就是地方性白酒名牌(又称“二名酒”)从2004年开始的以“餐饮终端买断(包场/包促销等)”形式取得区域市场销量主导权的一场“集团性”运动。 口子窖、洋河蓝色经典等成为这一 “皖系”营销风格的突出代表，与浏阳河、金六福为代表的广告拉动的“湘系”营销风格形成鲜明对比。 中国白酒从早年“标王”时代开始，盛行的就是“广告轰炸”，广告一响，每天开进央视一台桑塔纳，开出一量奥迪。乐于投放广告的，不仅是早年的山东白酒集群(秦池、扳倒井、孔府家、孔府宴等)、后来的湖北白酒集群(稻花香、枝江大曲等)，同样是传统老名酒(茅台、古井、西凤、川酒六朵金花)相对达到成本较低的高投入产出营销模式。 在这个背景下，1999年开始崛起的口子窖，成为另类白酒营销模式决胜区域市场的标本，这个模式的本质是“渠道拦截对抗品牌”，皖系营销人形象地取名“盘中盘”。 随着口子窖、高炉家的热销，伴随中国酒类渠道经销模式的巨大变迁(啤酒从2000年起也开始进入终端买断阶段)，到2004年，盘中盘白酒营销模式成为地方白酒企业的集团性争夺区域(局部)市场销量主动权的战略武器。 但是到2006年，由于地方白酒企业(地头蛇型)的全面觉醒，包括啤酒、葡萄酒、洋酒等酒类品牌与经销商对终端的疯狂“买断”，这种“以渠道对抗品牌”的营销模式逐渐褪去了“光环”，甚至所谓的模式已经在变成一个巨大的“渠道(费用)黑洞”，成为很多后进企业的陷阱乃至坟墓! 盘中盘破碎了。 作为一种本质上的渠道操作方法，一定要神秘化、延伸化(后盘中盘之类)，最后成为一个夸大的谎言，自然是要破碎的。 但破碎的不是盘中盘营销模式，而是背后“以渠道对抗品牌”的营销策略，因为在这一策略“失效”的背后反映的是中国白酒进入了另一个市场格局、市场环境，需要白酒营销人去思考新的市场制胜武器----这也才是我们反思盘中盘、客观认识盘中盘的理由。 中国营销界不要总是犯赶热潮、从一个极端到另一个极端的思维误区，客观认识白酒市场、认识阶段性营销模式，才是白酒营销人走向未来的起点。 另，小糊涂仙虽然是第一个在中高端白酒里打文化牌并进行终端买断的品牌，但并不是“渠道对抗品牌”营销模式的源头，小糊涂仙在白酒品牌文化与广告上的创意是其“另类”崛起关键因素，从口子窖的实践到总结为“盘中盘营销模式”确实是皖系营销人的创举。 (作于2009年6月) 附录：解构白酒盘中盘营销模式“盘中盘”的缘起 盘中盘白酒操

作手法随着安徽口子窖自2000年起在中高端白酒市场的强势崛起，成为二线白酒企业及品牌操作区域市场的榜样，这一模式被总结为“盘中盘”白酒营销模式倍受推崇。 实际上，在口子窖高歌猛进的背后，遇到了各地白酒地方新品牌的复制式狙击，盘中盘已经成为消耗企业资源黑洞的挡箭牌，再一次落入“将特殊方法包装为普遍规律”的中国营销理论怪圈之中。 让我们从口子窖的起源看所谓盘中盘的真相： 口子窖是安徽淮北口子酒厂于1999年开发的中高端白酒新品，当时的安徽白酒正是金种子衰弱、迎驾称雄40-50元中档主流市场、文王贡主导30-40元中低端主流市场的时代，而100元以上就是传统名酒天下。口子窖横空出市，价格定位在65--80元中高档价格空间，时势造英雄，口子窖在安徽白酒市场上演一出高端变主流的营销大戏。如何做的呢? 首先，产品进行了彻底的差异化，产品力突出。 从包装上，内瓶打破传统的透明式白玻璃瓶而采用古色古香的陶瓶，形状恰如峨冠袍带的风流雅士举杯邀月;外盒采用两截式铁皮六角形，底座可以当作烟灰缸使用，最大化了外包装的价值;酒体上，改变当时主流酒52°，将酒体变为46°并制造出“清香型”白酒的新概念，给饮用者带去别具一格的清香体验;重量上更打破传统一斤酒一瓶的思路，变为一瓶酒九两(450ML)，制造一个小噱头。 其次，是主攻战场的选择。 就口子窖推出时的安徽白酒市场环境而言，全面推广是没有可能的，无论是当时口子酒厂的资源还是产品高定位在市场上的鹤立鸡群，都决定了不可能采取全省普遍撒网的上市策略。更关键的是，口子窖在安徽啤酒营销的新尝试里看到了安徽市场推广的“按钮点”----省会合肥。客观地说，合肥在安徽确实具有强大的辐射带动作用，从1998年安徽啤酒界引领风潮的新产品都创造了中高端市场的营销奇迹：从1998年的圣泉黑啤、到1999年的喜宝啤酒、到2000年元旦上市的零点啤酒，无一不是从合肥市场的爆破开始在半年里红透安徽全省的。 第三，渠道的选择。 在上述啤酒品牌的背后是安徽圣泉啤酒公司及为其提供全程服务的金鹃国际广告公司，两家企业的主要领导人与口子酒厂领导人均具有良好的关系，因此，口子窖攻打合肥市场几乎自然地落在了合肥酒水经销商两大户之一的合肥百维食品饮料公司身上。合肥百维公司在98年前在合肥只能算是二线经销商，主要经营维维豆奶、百事可乐、金种子酒等，98年接手喜宝啤酒的新品推广，在经过圣泉与金鹃的反复推动后，树立了“直供酒店终端”的运作系统。更重要的是，在推广喜宝的过程里，培育锻炼

了一支在当时堪称一流的促销员队伍，圣泉在99年2-5月份甚至将省内唯一一家企业独资培养的花鼓灯艺术团的演员也送上了高档酒店促销的前台，引起较大的市场反响。这样，百维公司就具有了强大的终端推广能力，当时的百维其实在不觉之中建立了如同舒蕾的终端拦截体系(今天已经成为合肥酒水饮料行业的超级大鳄)。 第四，推广次序的选择。 产品的中高档定位+百维公司在中高档酒店的优势，口子窖在合肥的推广顺理成章地变成从高端渗透的推广次序，也就是盘中盘所总结的以小盘(A级高档酒店如合肥的金满楼、香格里拉)带动中盘(B级中档酒店)，最终影响大盘(C类酒店、超市、零售店)的“品牌扩散”路径。 其背后的消费动因“机理”是：首先吸引白酒的重度消费者：经常并且有经济能力(商务)或机会(政府官员)在即饮终端消费白酒的一群人。这群人虽然生活风格、职业背景并不相同，但都有一个共同的联接点----被称为TGMP(目标人群聚集地)的场所----高档酒楼。 于是这些被戏称为“高酒龄嗜酒者”的一群人成为中高档白酒的“意见领袖”，他们在带动、影响白酒新潮流的产生。上述推广次序及其背后对意见领袖级消费者的把握，综合而言就是所谓的“盘中盘”模式。 随后的事情是行业内大多数人都知道的：口子窖开始全国扩张，盘中盘操作手法被各地快速有效地复制，南京、苏南(苏、锡、常)、北京、西安几个大城市先后被攻破，口子窖在央视推出“国色天香”、“真藏实窖”等版本TVC广告，品牌广受关注，一个拳头产品救活一个企业的营销神话再次上演。 “盘中盘”不是普适的营销路径 口子窖的成功绝非偶然，它实际上是踩上了自2000年开始的中国城市消费升级的潮流。 今天在中国快消品领域排名前三甲的品牌多是从2000年开始发力：食品行业的福建军团如达利、雅客，休闲食品里的洽洽、真心，糖果行业的阿尔卑斯、金丝猴，乳品里的蒙牛，啤酒里的华润雪花等，白酒行业的新品牌更是层出不穷：水井坊、国窖157

3、金六福、小糊涂仙、百年皖酒、高炉家酒、茅台迎宾酒、王子酒、五粱春、金剑南等。 下一页 欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法，史贤龙，上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长、首席顾问。为嘉士伯(Carlsberg)啤酒(及旗下大理、拉萨、乌苏、黄河、西夏啤酒)、青岛啤酒、珠江啤酒、金星啤酒、贵州醇、今世缘、威龙葡萄酒、致中和酒业、金丝猴集团、喔喔食品、 伊利乳业、爱克林(Ecolean)环保包装、亨通药业(神州三号)、贝发文具、江西农信社百福卡、建设银

行白金卡、维珍移动(Virgin-Mobile)SIM卡、英联玛丽(AB-Maumi)食品、本香(生猪)集团等百余家企业提供营销管理咨询服务。基于中国企业营销管理实践总结出“快速增长引擎模型”，并创立“全价值链战略量化模型”，构建起博纳睿成咨询的完整商业思想与方法体系。公司网址：(与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入史贤龙专栏

口子窖成功的必然性并不意味着盘中盘手法具有“普遍适用”的规律性。 盘中盘在缘起上是一种符合产品价格与渠道定位、借助了优质经销商核心渠道资源的低成本启动市场的方法(所谓的低成本是指与传统白酒依靠大媒体轰炸启动市场的手法比较而言)。 口子窖的成功是两个关键因素：

一、紫牛式产品赢得“喷嚏性消费者”(高汀《紫牛》一书中对喜欢追逐时尚潮流消费群的称呼)，形成重度意见领袖消费群影响轻度、尝试消费群的品牌扩散路径;

二、先渠道后传播的品牌建立路径，口子窖将企业的有限资源率先投入渠道建设(买店进场、买断促销、常年促销人员)，在积累到新品的收益时投入大媒体传播，扩大品牌影响。 因此，口子窖的关键成功因素()不是“盘中盘”模式，是优秀的产品(包括价盘的设计)符合当时市场环境的渠道方法。 那么盘中盘思想究竟有什么意义? 盘中盘究其根本是一种“渠道方法”，这种渠道方法洞察到中国白酒即饮终端的变化趋势，即“三化趋势”： 第

一、渠道的狭窄化。各地文化型白酒的开发，使这类白酒的销售终端缩小到中高档酒店及大型KA超市，这就加剧了这个渠道终端里的竞争，加上白酒新贵们无所不其极的灵活营销手法与拼力一搏的资源轰炸，白酒“小盘”成为掌握新品生死的关键因素; 第

二、渠道的资本化。过去的白酒销售，知名品牌加上客情良好的经销商、再加上给点小礼品就可以轻松进店，现在是进店费一分不能少，上促销小姐不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等等，销量不好即使不被酒店清场也是放在柜台底下。上述情形我们称之为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。 第

三、渠道的封闭化。尤其在酒店这个虽已大型化但运作管理的透明度却远不如现代KA商超的环节，各类地方白酒企业及经销商都在用各种手法封闭终端。如买断促销权、专销等，而白酒品牌目前仍采取代理商渠道模式，大型白酒经销商通过综合供应及灵活的人际技巧，可以与核心酒店建立起利益共同体关系，

树立起强固的“渠道门槛”。 盘中盘是中国白酒营销里采用“先渠道后传播建立品牌”的样板，口子窖打破了传统白酒的“标王式”营销手法，树立了新市场环境下“在渠道上建立品牌”的新路径----从这个角度看，盘中盘无疑是一种具有时代意义的营销创新。 但盘中盘模式本身并非普遍适用的营销规律或方法。今天白酒企业的新品上市已经形成了“千军万马过独木桥”的尴尬境地，简单模仿“盘中盘”的渠道路径变成消耗资源的无底洞----这种将特殊手法变成普遍规律、以单点因素代替体系作用的“简单归因”思维模式，是中国营销思想界对企业造成最大损伤的风气，不亚于在当年“整合营销传播”风潮下鼓噪企业虚掷的几百亿电视广告费。 盘中盘不是中高档白酒的必由之路 行业内还有一个普遍性的观点：认为盘中盘是中高档白酒的必由之路。是耶?非耶?让我们对中高档白酒的营销再做一个分析。 按照现在的行情，所谓中高档白酒是指酒店终端零售价在100元以上、商超零售价在80元左右的白酒品牌，传统高价(200元以上)超高价(500元以上)名酒(茅五剑等)成为中国白酒品类价值的捍卫者。 当前各地区风起云涌的“白酒品牌化”风潮，真正能够实现“量与利平衡”的主流白酒产品是在中高档价格区间里实现的，很多大做广告、大做展示的二线超高价白酒其实都在“赔本赚吆喝”，能对中高档主流产品起到带动作用就“阿弥陀佛”了! 小盘是中高档白酒“高酒龄嗜酒者”的TGMP(目标消费者聚集场所)，如果能夺下小盘确实能形成对中盘、大盘的拉动，现在的问题是：小盘究竟能承载多少品牌的轰炸?或者说小盘究竟能在多大程度上“决定”白酒品牌的生死?当小盘已经变成“兵家必争之地”的时候，是否存在第二种、第三种品牌成长路径? 小盘是如何运作来推动白酒的销售呢?首先是渠道费用：进场费、包场促销费或买断促销费、上架展示费、特殊展示费、开瓶费、年节赞助费、促销管理费、质量保证押金等，通常一个单点小盘(A级酒店)的渠道门槛费少则5-8万，多则20-30万甚至更多;其次是消费者促销费用：展示物料费用、促销员工资及奖金、礼品费、免费品尝费、抽奖费等。其他的传播费用暂不予计。 如此可以看到，所谓小盘里的运作其实不过是三招：买场(进店包场开瓶费)、物料展示、导购员拦截。买场费用确实成为新品牌的进入门槛，但即使能够交得起、交得出这笔费用，小盘就可以将新品卖起来吗?显然是不够的，至少还需要做以下的事情：媒体(电视、平面、户外)告知与拉动、见市率(即饮与非即引终端

铺市)的提高、分销直供体系、制造事件的促销炒作。 但这些都是企业一相情愿的市场推动方法，目标消费者究竟如何被打动的呢?中高档白酒的目标消费者除了小盘这个TGMP以外，还有什么选择消费的场合与机会呢?目标消费者的选择“按钮”又在哪里呢? 对于中高档白酒来说，还有以下几个消费机会：

1、目标消费群的家庭宴客或自饮;

2、送礼;

3、高档婚宴用酒;

4、年节期间的消费与礼品;

5、集团(单位)消费。 实现上述销售都不是小盘运作能够解决的渠道课题。这些我们称之为“外盘”的消费，能否成为销量贡献的主要来源呢? 从中高档白酒消费的特性看，一个成功的白酒品牌其“外盘”的销售至少要占到40%以上，实际上如果算上自带酒水进店消费(如婚宴、集团消费等)，那么外盘的影响与内盘(所有的即饮终端)应该是等量齐观的。 外盘的渠道：非即饮终端如商超、批发、专卖店、单位直供等也可以成为打造中高档白酒的路径。 于是，存在着白酒营销的新路径如“反盘中盘”操作手法：先从外盘入手，建立新品的分销商网络及其直控非即饮终端，此阶段可以利用如中秋、国庆、重阳、元旦、春节、入学等由头进行针对性的非即饮终端的拦截促销;其次对内盘采取步步为营、各个击破的策略瓦解小盘与中盘，扩大进店率;第三，对单位消费进行重点人物(Key People)的公关，直接将产品打入目标消费群的日常接待的消费场合(单位小食堂)。 上述简单描述的是与传统盘中盘手法完全逆向的反盘中盘手法，意在解决当今白酒区域推广的四大难题：门槛高进不得(渠道费用)、找着门等着进(买断合同未到期)、硬啃骨头吃不到肉(投入与产出长期倒挂)、拿着钱找罪受(企业资源被内外勾结截留)。盘中盘曾经是低成本、快速启动市场的关键按钮，当小盘被白酒企业的竞争拉入扭曲状态时，必然走向损害消费者利益的路子上，那么，盘中盘手法就不再是机会，而是陷阱! 反盘中盘操作手法的意义在于，在盘中盘走向偏至的时候回归消费者价值，使用精准制导的手法对目标消费群进行外盘的全方位包围，实际上是改变营销资源的使用形式。 白酒企业尤其是二线品牌实际上在“盘中盘”中找到了一种对抗传统名酒(茅五剑等)的“武器”：区域市场核心终端垄断策略。这才是盘中盘被神化的真实原因。 (作于2005年10月)上一页欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法，史贤龙，上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长、首席顾问。为嘉士伯(Carlsberg)啤酒(及旗下大理、拉萨、乌苏、黄河、西夏啤酒)、

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第三篇：大力实施品牌战略 构建全产业链模式

——古陵山的品牌兴企之路 近年来，古陵山公司深入实施品牌战略，坚持走品牌兴企、产业链之路，向品牌要效益，以“古陵山”品牌为发力点，朝着品牌化、规模化、产业化目标全面推进，产品结构不断优化升级、产业化优势进一步显现、农业产业化发展得到了新的发展，实现了企业经济效益与社会效益的双丰收。

争创名牌、大力实施品牌战略

晋城市古陵山食品有限公司成立于2004年，是一家集种薯培育、淀粉及淀粉深加工饼干系列产销一条龙的高科技农产品企业。近年来，公司大力实施品牌发展战略，经过对品牌资源的整合，形成了以“古陵山”为龙头，以“六泉坊”、“十二属相”、“千字文”、“薯乡农场”、“大薯块先生”等为羽翼的“一主多翼”强势品牌集群，市场竞争力不断增强。

在发展过程中，古陵山公司特别注意商标的注册、保护及运用工作。公司累计向国家商标局申请近50件商标注册及防御性商标注册，在确保商标得到保护的同时，公司对内建立完善了商标管理制度，对外与火太阳等多家知名广告策划公司进行合作，高规格、高起点的规划公司及品牌发展之路，重点培育消费者认可、市场信誉好、市场竞争力强的“古陵山”、“六泉坊”品牌，积极培育和申报“山西省著名商标”，将商标运用与产品开发、市场扩展、品牌宣传有机的结合在一起。为了提高产品在市场上的竞争力，公司严把原料质量关、工序监督关和质量检验关。为保证原料质量和原料供应，该公司通过和农户签订种植收购合同，使产品从原料到成品可以进行跟踪追溯，很好地控制了产品的源头和中间环节，确保了原料和产品的优质和安全性，提高了古陵山、六泉坊的知名度和美誉度。随着工作的不断深入，“古陵山”被评为山西省著名商标、山西省十佳农产品品牌、山西省消费指导品牌，并顺利通过国家“无公害马铃薯”认定，“六泉坊”荣获第十届中国农博会畅销产品奖。

目前，古陵山公司旗下五大品牌系列产品已在全国多个省市拥有了稳固的市场，企业规模和综合实力位居全国同行业前列，被列为山西省两区建设重点项目、山西省食品工业重点项目、晋城市重点技改项目，是“山西省农业产业化重点龙头企业、晋城市农业产业化龙头企业、山西省民营科技企业。

品牌战略使古陵山公司在行业乃至全国的地位发生了根本性变化，一个强势产业在晋城这块风水宝地上茁壮成长并积极向周边辐射。

依托品牌，打造全产业链模式

随着市场对产品质量、服务质量以及公司形象的要求不断提高，古陵山公司进一步加大对产业结构调整的力度，通过“扩展——整合——再扩张”的运作方式，凭借品牌的驱动作用，提升产业积聚度，形成了“优质马铃薯培育——精制淀粉加工——优质薯粉——非油炸饼干”的链条模式，全面覆盖“从种植基地到百姓餐桌”的所有环节，实现原料端、生产端、物流端、零售端等环节无缝衔接，实现了“产品质量可追溯，百姓消费更安心”的经营目标，使产品品质有了更好的保证，提高了市场竞争力，激活了现代农业的一池“春水”。

第一步是实施品牌战略，以一个打得出、叫得响的品牌做大做强、统领市场，做到龙头带动、品牌推动、市场牵动，促进农业产业发展上台阶;第二步是实施科技兴企、科技兴农战略，引进先进设备和技术以及优良的品种，以发展的眼光寻求市场切入点，调整产业结构，进一步研究开发农产品深加工项目，以科技为支撑，以创新为手段，提高农产品利用率和产品附加值，形成市场差异化;第三步是实施政策扶持，从资金、技术、人才上有重点、有目的地扶持农户，以农户的发展促进公司综合实力更大的提升，从而带动和引导广大群众走上富裕的道路，推动农业产业化不断向前发展。

公司充分发挥资源优势、地域优势，以食品产业为龙头，做大做强相关配套产业，积极培育种薯培育、原料种植、饲料加工等多元化循环经济产业，全面提升农业产业化经营水平，基本形成了区域化布局、龙头带基地、基地联农户的发展之路。

以品牌为依托，打造全产业链生产模式，使古陵山公司在良性发展的快车道上阔步前进，食品航母已初具雏形。

互利互惠，努力构建社会和谐

古陵山公司作为农业产业化省级重点龙头企业，从发展原料种植基地着手，通过“公司基地农户”的合作模式，依据企业发展需要，一方面为满足生产原材料供应，促进企业的持续发展;另一方面也为农村产业结构调整、农业增效农民增收，实现农企双赢，采取互利、互补的发展策略，积极扶持农户种植马铃薯。出台相关政策对农户进行引导，由公司统一提供种子和技术支持，要求农户按照公司统一标准进行种植管理，按合同规定将所收获的农产品全部按照高于市场的平均价格进行收购，行情不好时古陵山公司按保护价进行收购，切实保护了农民利益，形成了农业产业链上利益与风险共担机制，体现了企业反哺农业回馈社会的良好愿望。

如此“农户种植、企业包销、农工贸一体化”的农业产业化经营方式，使农业产业化链条向农户有效延伸，加速了农副产品由初加工向深精细加工的转化进程，农民收入也因此稳步上升。 坚持实施商标战略，重视品牌在企业核心竞争力中的牵引作用，使古陵山公司取得了经济效益和社会效益的双丰收：依托“古陵山”庞大的羽翼，陵川县农民都得到了实实在在的好处。

在积极带领农民发家致富的同时，古陵山公司用强烈的社会责任感和使命感投入当地公益事业建设。8年来古陵山公司累计投资500余万元用于公益事业的发展：平城镇水质不好，古陵山公司就投资250万元，建设供水工程，将用来生产的磨河泉水，直接通到平城镇几千家农户家中;乡镇道路泥泞，基础设施差，古陵山公司修建水泥路，并在路边做绿化，架路灯，让平城镇“骨架”更加舒展;资助山区学校教学，帮助白血病儿童和贫困学生重返学校，实现上学梦。

规模化运作与强势品牌塑造互为依托、联动发展是古陵山发展的鲜明特点;扎根于新农村建设，依托于农业产业化的区域经济整体行为更是其发展的根本动力。社会主义新农村建设是一项长期的战略任务，为企业的发展开辟了新的领域。古陵山公司作为我省大型的工业企业，以工促农，推进社会主义新农村建设是古陵山的神圣责任。古陵山将坚持“创造优质健康美味的食品”的使命，发挥市场优势、品牌优势、资源优势及地域优势，与时俱进，开拓创新，力争三年内把古陵山公司打造成亿元龙头企业，让古陵山公司为社会主义新农村建设作出更大的贡献。

从三个方面入手，不断加大科技投入，积极引导广大农民实施科技兴农战略，努力提高单产，增加收益。一是利用自身科技优势，大力发展种薯基地建设，为广大种植户提供优质原种保障;二是与中国农科院和山西神宇科技示范基地公司联系，采集、化验陵川土壤，订做了马铃薯专用有机肥料，并在全县积极推广使用;三是邀请省内农业专家给广大种植户传授马铃薯种植技术，免费为种植户提供书籍和光盘。通过一系列有效措施，带动了平城、六泉及周边地区群众种植马铃薯的积极性，为实现企业和农户双赢奠定了基础。

第四篇：连锁品牌加盟推广渠道

官方网站

1. 百度关键字竞价排名 (点击百度搜索结果进入官方网站)

2. 百度联盟推广 (点击百度联盟网站网页内的广告图片或文字进入官方网站)

百度知道

提问回答方式，以第三方的回答以达到宣传品牌价值的效果

百度百科

建立百科词条，介绍品牌及公司，引导用户进入网站或来电咨询

新浪微博

1. 官方微博： 传播品牌动态，粉丝福利，提高品牌爆光度，将潜在客户引导至网站或微信及拔打400电话

2. 新浪粉丝通：付费让营销微博精准推送至潜在客户

微信公众号

1. 积累粉丝，主动推送加盟信息

2. 腾讯广点通付费广告 (微信图文消息底部一行标题广告，按照点击付费，须微信公众号认证)

加盟招商平台

28.com , 3158.com, 78.cn, jiameng.com

分类信息平台

赶集网 58同城 百姓网

软文

1.

2.

3.

4.

付费上门户网站新闻频道 写成行业网站案例 微信订阅大号付费推送 报纸、杂志

创始人个人宣传

电视节目嘉宾

行业论坛嘉宾

创业选秀节目

新闻事件营销、炒作

展会

加盟手册(电子、纸质)

第五篇：案例：苏宁双渠道双品牌

案例1：苏宁2012双渠道双品牌领跑中国零售市场

一年之计在于春，新年刚过，苏宁电器即着手部署新一年的发展攻略。近日，苏宁电器召开2012年春季工作规划与部署会议，明确了连锁发展，电子商务，采购、运营变革，服务创新等体系全年工作方向、目标、实施计划等，标志着“科技转型 智慧苏宁”新十年发展战略的全面落实。

苏宁电器董事长张近东表示，苏宁将进一步融合线上线下、共享整合资源，借助采购、运营、服务等体系的职能调整、业务创新，实现双线领跑。根据部署，2012年苏宁全年开店数量不少于2011年，仍将超过400家;提升苏宁易购组织定位、大规模充实团队，增强苏宁易购经营能力，全年销售规模冲刺5倍增长;采购管理中心扩展至19个，全面向百货、日用品、图书、金融等品类发展;交付使用8大物流基地，到年底建设近2000家快递点，凸显物流后台领先能力;六大城市新开30家乐购仕门店，大力推进店面商品组合升级，店面客户体验优化。

连锁发展：开店总数超过400家

近几年，苏宁连锁发展持续高速增长，2011年新开门店超过400家，并通过超级旗舰店、乐购仕生活广场、精品店等多类型门店的开设，满足消费者差异化需求的同时也增强了自身竞争力。2012年，苏宁整体连锁发展将继续“高效增长”：在店面经营质量、模式创新、客户体验、开店数量等方面继续提升，全年新开门店数量仍将超过400家，其中香港地区新开8家，日本地区新开3家;开店策略方面，强化旗舰店、自建店建设，以降低经营风险，保障长期经营效益。 2012年苏宁将采取委托、定制开发等多种形式，加快自建店项目开发，重点布局

一、二级市场新兴商圈、轨道交通商圈、区域商圈等;自建店选址范围将从江苏等华东地区向华中、华南等区域拓展，从一二线城市向三线城市拓展。旗舰店是苏宁布局核心商圈、抢占市场的利器，单店经营效益高，战略意义重要。2012年，苏宁将优先运用自建、定制开发，同步采取购置、租赁等开发方式，加强

一、二级市场的Expo超级旗舰店、旗舰店建设，提高此类型门店在苏宁整体门店中的占比，尤其在一大批二级城市的经营能力得到进一步提升，并以此为依托发展三四级市场。

采购变革：采购品类“大扩军”

采购职能对于零售企业的重要性不言而喻，面对高速成长的新品类业务，苏宁决定加快采购体系变革，以商品研究为核心、以供应链协同为导向，建设专业、高效的大采购平台，以服务企业的高速发展。2012年苏宁采购总部下属的采销管理中心将扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品拓展等多个采购管理部门，一方面加强对苏宁易购、Laox新品类采购的指导与管理，另一方面实现公司整体采购职能的整合与优化。同时，苏宁将在行业发展和产品制造集中的地区加强商品规划人员的配置，加强对产品的研究，把握产品和市场发展趋势。

2012年，苏宁将着重提升服务供应商的能力，以线上线下全面布局为供应商提供覆盖全客户群的销售渠道;以开放无缝式IT信息系统为供应商提供消费信息、市场信息，并进一步推广CPFR模式，提升供应链效率;以整合的基础服务资源为供应商提供供应链融资、仓储配送服务;以丰富的市场推广资源为供应商提供品牌推广服务等。随着苏宁B2B系统的进一步完善，零供双方的经营流程将更加规范、合作规则将更加透明。

运营创新：购物体验NO.1计划

2011年苏宁新成立运营总部，围绕消费者需求，整合了市场推广、门店销售、客户服务等职能，经过半年多的运营，对消费者研究和需求挖掘有进一步了解。2012年苏宁运营体系将从店面环境、购物流程、服务质量等方面进行创新与提升，以增强苏宁终端门店的竞争能力。苏宁将对门店的商品空间、店员空间、销售空间、顾客空间及视觉识别空间等进行整体的规划和设计，增强店面舒适度;对商品的出样、商品的组合进行分析，对不同SKU的上架位置实行动态调整。进一步简化顾客购物流程，克服目前流程长、地点散、岗位多等弊端，如将现场客服、退换货专员、3C受理员等整合为综合处理岗;门店刷卡消费的收银工作可由营业员使用移动POS完成，无需至门店收银台，通过更多的售前、售中、售后的体验细节改进，创造NO.1的购物体验。

根据部署，2012年，苏宁还将在全国试点设置1—2家未来店，将苏宁总部基地商业模式创新的成果进行落地推广，从前端店面的展示、购物流程优化和后端的智能家居体验两个方面向消费者传递科技转型的良好体验。

服务提升：物流网支持双线发展

服务是苏宁的唯一产品，服务能力关系到消费者满意度。2012年，苏宁将继续加大物流基地的建设，全年将完成全国60个城市的物流基地的选址工作，新开工7个物流基地的建设，预计2012年完成8个物流基地的交付使用，将大大提升苏宁在华东、华北、西南等地区的仓储配送响应效率。同时针对高速发展的电子商务业务，苏宁将加快建设10个B2C小件自动拣选中心，并在年底前完成近2000个快递点建设，针对新增的百货、图书等产品进行仓储改造、流程梳理，形成立体式的物流配送网络，实现行业绝对领先。通过仓储、配送能力的提升有效支撑苏宁线上线下销售规模的增长。

售后服务方面，苏宁将开发客户资源，整合社会服务商资源，实施专业化、区域制的管理，实现售后服务体系从作业管理者向家电服务管理平台的转型。在“阳光包”、“IT帮客”等延保产品基础上，进一步加强服务类产品的开发、市场宣传及推广。同时针对售后服务开发“家电管家”，将售后服务进一步产品化，并利用传统店面、苏宁易购、乐购仕等多个渠道进行推广、普及。

苏宁易购：全面冲刺5倍增长 作为苏宁线上线下协同发展的重要部分，苏宁对电子商务的发展高度重视，从苏宁实体连锁采销团队中抽调部分负责人，如原空调采销管理中心总经理程飞、生活电器采销管理中心总经理王冬等，赴苏宁易购担任家电、3C、百货等品类采销中心负责人，为苏宁易购发展提供运营团队支持。苏宁易购运营团队人数将扩大至3000人，为此，苏宁易购独立的总部基地也将于年内动工建设，以适应不断壮大的苏宁易购运营团队。

2012年，苏宁易购整体销售规模将增长4—5倍，加快成为中国B2C领域家电、3C网购第一。为此，苏宁易购将大力拓展产品品类，除增加传统家电、3C产品出样外，百货产品方面，将建立运动休闲馆、服装馆、家居生活馆、母婴用品馆;图书方面，增加音像制品、报刊杂志、数字出版，增加在线阅读和新书导读等;虚拟产品方面，提供酒店预定、机票预定、彩票、话费、水电煤、游戏、门票、投资理财等产品。针对不同品类设置六大采销中心，每个采销中心都集合了商品规划、采购、供应、页面维护、销售、策划等一体化管理职能，实现对满足消费者需求和商品流通的全流程管理。

同时，苏宁易购将在北京、上海、广州、成都等全国12大城市率先成立地区管理公司，参照总部各体系架构与职能，设立相应岗位与人员，制定相应市场营销攻略，加强属地化运营和对全国主要网购市场的精细化运作。同时，苏宁易购还将大力整合供应商资源，发展B2B2C业务，提升对供应商的网上推广能力，共同摸索建立满足消费者体验的涵盖售前、售中、售后的协同流程，同时利用苏宁强大的会员体验、数据分析体系，提供供应商更多的增值服务，加快其了解市场、响应市场。

Laox中国：30家门店完成“复制”

2011年乐购仕生活广场中国首店在南京开设成功，开业前三天，销售规模即突破3500万元，显示了

乐购仕生活广场其独特经营模式的巨大魅。Laox门店人性化、科学化的店面设计，丰富的功能专区设置，差异化的产品经营，自营模式带来的无差别推荐和顾问式服务，信息化大面积应用带来的全新体验等，成为乐购仕生活广场的独特标签。

2012年，苏宁实体零售将坚持双品牌运营战略，加快Laox模式在全国区域中心城市的布局，并根据经营规模和产品结构将Laox门店划分为乐购仕生活广场、乐购仕旗舰店两大类型门店。2012年全年，苏宁将在在北京、上海、天津、重庆、成都、南京等六大城市开设30家乐购仕生活广场和乐购仕旗舰店，并在其他中心城市酌情进入。通过门店规模的增长，增强供应链的整合和优化，与苏宁Expo超级旗舰店相辅相成，增强在核心市场的差异化经营能力。