企业发展战略规划开头

企业发展战略规划开头（共8篇）

篇1：企业发展战略规划开头

企业战略规划--企业战略规划

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企业战略规划-企业战略规划

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在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； ?

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?

对市场和竞争环境的认识和分析

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盲目，缺乏严谨的科学分析； ?

各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?

企业战略规划的意义 ?

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：

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1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久

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竞争力。

基于核心竞争力的企业发展方向 ?

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

核心竞争力的内涵 ?

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能

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力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

基于核心竞争力进行取舍 ?

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外

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包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

篇2：企业发展战略规划开头

大学，是一个人从半成熟走向成熟的过程，是一个人人生观、价值观。世界观逐渐成熟的过程，是一个人人格形成和完善的过程。当然，在大学里你也可以选择漫无目的，整日无所事事，最终四年以后回首时发现自己一事无成，留下的是四年的苍白。而我，身为预科的我希望五年以后我 可以很满意的对自己说：这五年我没有白活，这五年我学会了很多，这五年将对我的未来产生积极而深远的影响，这五年是我人生中值得回忆的五年！所以我制定了这一份《大学学业生涯规划》。

这是我的预科一年来做一个整体规划。本规划分为自我认识、职业生涯条件分析（包括家庭条件、学校条件、社会环境、职业环境等）、学业目标定位和具体规划。这几个部分是紧密联系在一起的，学习、生活、娱乐和工作是相互联系密不可分的一个整体。这不仅是一个学业生涯的规划，也是我人生的一个规划。

篇3：现代企业发展战略规划研究

一、发展战略与发展计划

1、战略与计划的关系。

企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划, 企业发展计划落实企业发展战略。

2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。

仅重视计划, 尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划, 要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到:具体的措施、定量的目标和综合平衡。

3、计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标, 是战略达成的根本保证。

4、在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心。

1) 在企业发展战略的制订和实施过程中, 不管你是战略防御还是战略进攻, 其中都会存在重中之重, 这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾, 就抓住了问题的实质, 会使问题的解决事半功倍, 许多问题应刃而解。2) 企业发展战略的重点, 是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价, 它取决于行业结构和企业相对的市场地位。

核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。

二、战略—文化—结构

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划, 决定着企业的发展方向, 涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天, 面对经济全球化和知识经济的严峻挑战, 对于任何一个企业而言, 不管是否要做出书面的战略规划, 企业战略不再是可有可无的, 并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的:“对于没有战略的企业来说, 就尤如在险恶的气候中飞行的飞机, 始终在气流中颠簸, 在暴风雨中穿行, 最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落, 也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向, 对本企业的未来形式没有一个指导方针, 不管企业的规模有多大, 地位有多稳固, 都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。

企业文化反映一个企业的精神面貌, 决定着企业内在的凝聚力的大小。在现代企业管理中, 文化力的作用已越来越为人们所认识, 正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团CEO张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出, 一个企业要在国际上站住脚, 就必须做大。然而, 这种“大”是要建立在“强”的基础上的, 只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化, 这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂, 是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书, 其中有这样一段话:日本的经济发展有三个要素, 第一是精神, 第二是法规, 第三是资本。这三个要素的比重是, 精神占50%, 法规占40%, 资本占10%。这说明, 资本不是最关键的因素, 文化才是最重要的。

在有了正确的战略的前提下, 除了要有优秀的企业文化作保证外, 还必须有健康运行的企业结构。在这里, 企业结构是指企业作为一个系统的结构, 是企业内部所有关系的总和, 它决定着企业的运行效率。具体说来, 企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系, 这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平;企业组织结构是企业决策的执行载体, 这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性;企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程, 通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体, 使企业系统呈现出动态的特性, 其畅通性是企业结构关系合理性的综合体现。

我们可以把一个企业类比为一个人, 那么企业战略体现为企业的智商, 企业文化是企业的灵魂, 而企业结构就是企业的肌肤, 三者共同构成一个高级生命体。一个企业如果没有战略或者没有好的战略, 即智商不高, 纵然有美好的灵魂和强健的肌体, 也是不会有所作为的, 在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力;虽然企业的智商很高, 能制定好的战略, 也有强健的肌体, 但如果没有美好的灵魂, 那么企业将会由于人心涣散而得不到发展;同样地, 企业的智商很高, 也有美好的灵魂, 但如果没有强健的肌体, 也难达成自己的心愿。因此, 三者必须互相适应和互相促进, 缺一不可。一个企业不管存在什么问题和存在多少问题, 首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面, 这三个方面既相互区别又相互联系。在把问题分别归为这三个方面之后, 在把握三个方面的联系的基础上, 再分别去寻求各个方面问题之间的联系, 最终求得问题的根本解。

三、结语

企业战略管理应该是一种称之为“企业”的战略管理, 是针对整个企业所进行的战略管理, 从战略、文化及结构三者之间的内在联系出发, 以三者的互动关系来把握整个企业的战略管理, 对于管理实践有重要的意义。

摘要：现代企业发展战略规划是企业经营主题构思的基本表述。搞好企业发展战略规划对于明确企业行业、产品及服务定位, 优化内部资源配置, 实现企业快速、健康、持续发展有非常重要的作用。

关键词：企业发展,战略,文化,结构,规划

参考文献

[1]、中国企业管理研究会《企业管理》编写组.企业管理导论[M].经济科学出版社, 1998

[2]、芮明杰.中国企业发展的战略选择[M].复旦大学出版社, 2000

[3]、蒋运通.企业经营战略管理[M].企业管理出版社, 2001

篇4：企业投融资战略发展规划探析

【关键词】投融资战略；发展规划；策略分析

一、企业发展战略规划背景意义

当今社会的经济竞争异常激烈，全球经济的一体化更加剧了企业之间的竞争，企业竞争也从最简单的产品质量、价格的竞争，升级到企业的国际形象和企业品牌知名度的竞争，现在已经全面上升到企业全球战略规划的竞争。企业要想做强做大，就必须进行转型升级，在保持现有经营成果的基础上，审时度势，制定企业投融资战略，扩大企业规模，规避财务风险，最终取得竞争优势并获得成功。

二、企业财务和投融资战略现状

1.投融资战略类型

（1）快速扩张战略

企业的快速扩张融资战略是指企业的投资、融资都是以快速扩张资产规模为目的。它是企业多元化、一体化发展的战略手段，企业为了进行快速的扩张往往需要留存大量、甚至全部的利润，造成了企业的内部和外部的资金紧张，为了弥补资金缺口，企业就要进行大量的外部筹资。外部筹资来源大部分是债权融资，还有一小部分的股权融资。这种大规模的扩张是建立在高负债的基础上，为了寻求扩张后带来的高利润。快速扩张型融资战略容易导致企业的高负债率，引起资本结构的不稳定。

（2）稳健发展战略

稳健发展战略是企业把扩张建立在效益的稳步增长上，企业经营效益逐年稳步增长的同时，资产规模也在慢慢的扩大，这是一种稳健的发展战略手段，在考虑发展的同时又足够的重视风险。实行稳健发展型的企业都会尽可能的优化现有资源配置，做强核心业务，提高现有资金使用效率，扩大企业效益，将获得的利润累积后进行适当的扩张。稳健型投融资战略的特点是：适当负债、适当分配、重视收益。

（3）防御收缩战略

实施防御收缩型投融资战略是以一种防御型战略，一般是经济环境不好的情况下选择的一种战略方法。它是在预防企业出现财务危机的基础上，为了企业的生存和发展，适度地进行投融资的一种战略形式。企业把增加资金流入作为首要目标，尽可能的减少资金流出，通过精简机构，削减企业日常开支，减少库存，降低生产成本等手段，集中一切人力、物力，用于能为企业尽快带来效益的主导业务上，使主导业务更具有市场竞争力，以便企业资金加速回流。防御收缩战略有着低负债、低收益、高分配等特点。

2.投融资战略管理内容

（1）投资战略

投资战略作为企业战略规划和财务管理的重要内容，决定着企业是否能将有限的资金进行有效利用，实现企业资源合理配置，资本结构不断优化，提升竞争能力，参与社会利润的分配。投资战略需要企业规划投资方向和规模、资源优化目标、全面评估投资效益以及投资战略的实施途径。投资作为企业重要经济行为，必须要慎重行事、科学决策，既要合理地使用自有资金和资源，更要谨慎利用外来资金，保证企业资金流的顺畅运转。其主要包括各类资产的投资方向、自身资本规模比例的确定；产品升级改造或研发新产品的投资；内部或外部生产扩张投资；单独投资还是联合投资；设定风险和利润条件的投资决策等。

（2）融资战略

融资战略作为投资战略执行的前提，直接关系到企业全局战略的成败，同时，筹资活动的成本也直接影响企业经营成本和负担比例的高低，会进一步影响企业在市场上的竞争能力。大多数人会认为融资战略只是企业的资金筹措计划，并没有给予高度重视，遇到资金筹措受阻时，不能做到及时应对，导致企业一系列的战略计划无法实施。融资战略作为企业的战略规划，是企业为更好地适应未来多变的市场环境和发展规划，在资金筹措方面确定长期和系统的计划方案。其目的是降低企业资本成本，并保持资金来源的稳定和灵活，兼顾降低筹资风险。

3.发展战略和投融资战略关系

发展战略作为企业全方位、多层次、多维度的管理体系，需要各个部门及每名员工都肩负战略指标和实施使命。企业要实施战略管理，必须要求各项经营活动服从和支撑战略发展目标，财务战略作为总体战略的一部分，必须要服务于整体战略。而投融资战略隶属于财务战略，要与其它战略相协调、相对应，做好支持服务，它对企业战略的成功起到重要作用。如果企业投融资战略实施不利，会影响资金筹措和投放，企业资金流会出现运行不畅，直接导致其它战略计划无法实施和持续推进。总之，投融资战略既依附于发展战略，又会对企业发展战略起到制约和支持作用，两者相辅相成、辩证统一。

三、企业战略规划策略分析

1.战略综合规划

企业战略作为企业发展设立的长期愿景，是自上而下的全局规划，并对达成目标的实施过程进行全方位指导性的谋划，归属于企业宏观管理行为，并具有整体性、指导性、长期性、系统性、基本性等特性。企业战略作为各种战略的统称，各企业会结合自身特点和目标需求有针对性的制定规划，其中包括发展战略、投融资战略、品牌战略、产品战略等内容。企业综合战略规划的制定，要充分考虑外部环境和内部条件两个因素，对外要及时收集和掌握外部环境信息，对内要分析管理水平和人员素质，了解产供销现状以及清楚企业的行业地位，通过全面的分析对比做出合理的综合规划。

2.技术开发战略

技术开发是对企业现有产品的工艺进行升级改造或降低生产成本，从而利用高品质形成竞争优势，利用优惠的价格占领市场份额。目前，我国企业对于产品工艺的开发创造能力较弱，与发达国家相比具有较大的差距。企业的技术研发能力就是企业的核心竞争力和生命力，企业的发展战略也与企业的技术开发息息相关。对于一个有着明确战略规划的企业来说，制定技术开发方向是战略规划的重点。企业研发出来的新产品，从成熟到衰退，在激烈的市场环境下，如果没有持续地对产品工艺的再开发，就会被市场淘汰。所以，企业的战略规划里，如果没有技术开发，就无法形成竞争优势，无法保持企业在可持续发展。

3.区域战略规划

近几年，国家为了刺激经济发展，出台了“一路一带”、“东北老工业基地振兴战略”、“中部崛起战略”等一系列区域振兴计划，形成由点带面适应和引领经济新常态的重大战略举措。从而推进重点地区的一体化发展，保证国民经济稳定增长。企业的战略规划也要顺应国家战略，重点布局区域经济，统筹规划，实现新的驱动发展战略。

4.竞争战略规划

企业的竞争战略规划有很多种，不同的企业可以根据自身的特点和优势制定相应的竞争战略规划。不论哪一种竞争战略规划，最终的目的都是使企业产品在同类产品的竞争中脱颖而出，形成竞争优势，占领市场份额。竞争战略规划从范围和层次上可分为三类：（1）通用战略，既低成本战略。这种战略是大多数企业经常使用的一种战略方法，就是利用扩大规模或采用先进的科学技术降低生产成本，使产品成本远远低于其他同类产品，形成较强的价格优势，抵御竞争对手的价格战，占领市场份额。（2）综合战略。是指企业利用自身优势或者协同其他企业，采用跨国或多角度联合战略，结合企业之间的资源，利用产品优势互补的整体优势，常以集团形势共同抵御竞争压力。（3）专门战略。是指企业结合上述战略，利用自身的特点和优势，采取针对性的短期战略。例如一些先发制人、以小换大等独特战略。面对激烈的市场竞争，企业要依据行业和自身水平，制定出有针对性并适合企业发展的竞争战略。

参考文献：

[1] 韩东平主编. 财务管理. 机械工业出版社. 2004.

[2] 阎达伍， 陆正飞. 论财务战略的相对独立性—兼论财务战略和财务战略管理的基本特征.会计研究. 2000（5）.

[3] 高红岩编著. 战略管理学. 北京： 清华大学出版社. 北京交通人学出版社. 2007.

篇5：企业发展战略规划

中小民企业要想取得长足发展，摆脱“想当初，老子的队伍是三五个人，七八条枪”的原始粗放的经营管理状态，并且使企业的寿命尽量延伸，发展成为“百年老店”，必须从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立步步为营，逐步深入的延伸发展模式。，在这之前，制定一份有效的企业发展战略规划是极其重要的步骤。

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首先，要建立具有企业特色的企业文化，了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化，而民企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。

其次，不仅有战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策机制。在制定企业发展战略规划中，企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。

第三，摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小民企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。在制定企业发展战略规划中，对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。

第四，企业没有人，就没有一切，而中小民企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法。中小企业实施“送出去和请进来”的方式，即加强企业内部人员培训，有时要送出去培训，将对企业有利的人才请进来。但也不是一概而论，笔者就见到一位老板，花重金让手下的几个老总去各种培训班学习。结果，这几个人倒是知识见长，而且很像老板了，都喜欢“授权”，能够让部下做的就让部下做，自己就是随便问问或者做做监督。于是，我问这位老板：你一个不到2亿元的企业，要那么多像老板的人干什么用？谁都不愿意脏了自己的手，谁都不愿意到一线干粗活，那不成官僚机构了吗？

冀云襄（畅销书《思维致胜》作者，中国思维致胜课程创始人。）

他职业经历丰富，曾任两家上市公司的企划部总经理、集团副总裁。15年致力于思维方式、领导力、企业经营思想研究。曾参与和主持南方电网、HP、中国移动等大型企业及各类中小型企业的管理咨询和思维培训。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、思维学院院长。

篇6：企业发展战略规划（经典）

一、3年发展计划

（一）公司整体发展战略

公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守

“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。

公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。

在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。

公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。

（二）主营业务发展计划

过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。

1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性；

2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场；

3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；

4、在项目管理及客户维护上，公司将完善和优化项目管理信息化系统，形成项目管理完整的数据支撑及反馈系统，对公司的工程项目和产品销售实施精细化管理，使公司的产品和解决方案更加贴近客户需求，增加客户对公司的依存度。

（三）技术开发和创新计划

公司将继续加大技术研发、成果转化、科技人才培养的投入，进一步完善公司系统集成核心技术体系，做到提早规划、高效研究、迅速使用，确保公司技术始终走在行业前列。公司将在现有专利和非专利技术优势的基础上，通过与相关科研院校、研究单位、行业用户的技术合作，达到联合开发的战略实施，以实现创新成果的快速转化。在未来三年，公司计划将研发费用占营业收入的比重维持在同行业较高水平，改善研发人员工资薪酬待遇，提升研发设备条件，吸引高端研发人才为公司服务。

公司计划建设技术中心，加强对智能车牌分析技术、机电设备监测与控制技术、光传输平台技术等相关前沿性技术的研究。公司将不断提升自主创新能力，计划新建的有智能车牌分析技术实验室、光传输实验室等。这将更有利于开发出以行业发展和客户需求为导向的系统解决方案，形成新的业务增长点，实现公司未来的持续增长。

（四）人力资源发展计划

公司将坚持“信念汇聚力量、科技成就梦想”的核心价值理念，积极实施人力资源发展和人才管理战略。高素质的人才团队是高新技术企业高效运营和可持续发展的根本保障。未来，随着公司规模的不断扩大，尤其是募集资金投资项目的实施，需要更多高水平的专业人才。公司将根据战略发展的需要，继续加强人才引进、培养、储备和激励，不断吸纳优秀人才，建立一支专业化、高素质的人才团队。

对于员工，公司采取“专业知识培训+技能培训”相结合的培训方式，从公司文化到行业知识、专业知识、实操技能、开发规范等对员工进行多层次、全方位的详细培训。此外，公司结合企业发展和员工培训的需求，积极组织相关人员报考一级建造师、高级项目经理和注册会计师等，有效推动从业资格教育和培训工作，对公司申报相关国家级资质和提升项目设计、管理水平，将起到良好的支撑作用。

（五）深化改革和组织结构调整的规划

公司将依据《公司法》及国家关于公司的规定，进一步完善公司法人治理结构，建立健全公司组织管理职能，合理分工，明确责任，优化流程，提升效率。

加强内部管理，以绩效为导向，不断优化企业管理流程，建立现代企业管理模式，培育团结、进取、积极向上的企业文化，使公司的凝聚力、激励力、约束力、导向力、辐射力大大增强，有力地促进公司的进一步发展。

（六）对外扩充计划

与国际同行业公司相比，我国系统集成行业企业规模普遍偏小，行业集中度不高，在一些市场存在地区垄断、行业保护严重的现象。公司将积极寻求合适的时机，针对行业内重点区域的同类企业和延伸公司产业链的关联领域企业，采取项目合作和投资并购等方式，实现低成本快速扩张，提升规模效益和经营效率，巩固和提高本公司的竞争地位。

二、拟定计划依据的假设条件

1、本公司所在行业及拟投资领域的市场处于正常发展状态，没有出现重大市场变化；

2、公司所处的宏观经济、政治、法律和社会环境比较稳定，在计划期内没有对公司发展产生重大不利的事件出现。

3、无其他不可抗力或不可预见因素造成重大不利影响。

三、实施发展计划的主要困难

（一）人才储备有限

作为技术密集型的高科技企业，人才储备不足是制约公司发展的重要因素。

随着公司经营规模的迅速扩张，业务领域的稳步开拓，需要充足的人才保障。公司未来发展需要各种专业人才特别是营销人才、技术人才、管理人才。在人才储备方面，公司目前尚存在一定的差距。

（二）管理能力要求提高

公司业务规模的扩大，以及公司技术深化的需求，将在战略规划、营销策略、组织设计、资源配置、资金管理和内部控制等领域对公司的管理能力提出更高的要求。

（三）并购需求受限

随着系统集成行业的发展，并购浪潮的出现，行业并购成本逐渐提高，风险加大，与国际同行业公司相比，公司仅靠现有的资金实力，能力有限，实施难度较大。

四、确保实现上述发展计划的主要途径

（一）建设和谐的企业文化

企业文化是公司存在和发展的基础。公司将进一步加强企业文化建设，发挥团队合作，建立共同愿景，创造和谐环境，使公司成为客户信赖的合作伙伴、员工首选的理想公司，以及具有良好社会责任的高科技企业。

（二）依托技术创新为发展动力。

公司拥有深厚的行业背景和经验，在发展的同时形成了具有自己特色的研发与产业化创新流程。公司拥有一个由系统集成行业方面的专家和高级技术人员组成的团队，负责制定公司的技术创新路线、方针。未来几年，公司将坚持目前的研发定位和投资方向，营造重视研发的氛围，优化已有的研发队伍，使持续创新成为公司发展的源动力。

（三）继续推进以人为本的科学管理方式

公司将更加提倡“以人为本”的科学管理方式，利用具有竞争力的激励措施吸引、留住优秀人才；加大科技奖励力度，为技术人员提供一个良好的软环境；公司能够积极引进高素质人才，有效地提高员工的潜能和素质，增强员工的向心力。

（四）保持可持续发展的经营策略

公司以创新为源动力，开拓增长潜力更大的集成业务领域，并同时通过项目合作、投资收购、建立战略联盟等方式整合产业链、拓展经营范围，以保持公司的可持续发展并迅速增强公司的核心竞争力。

五、发展计划与现有业务的关系

公司现有业务是实现发展计划的基础，公司业务发展计划是在公司现有业务的基础上，按照产业化发展战略要求和公司具体的业务经营情况，经过审慎考虑和可行性研究后确定的，是公司现有业务的拓展和深化。上述计划的实现有助于加强公司的持续创新能力，优化公司业务结构，帮助公司构建完善的系统集成解决方案服务体系，扩大服务行业客户对象，开发并占领新的市场，提升公司的综合实力。

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END

篇7：企业发展战略规划范例

1、背景原则

1、1规则编制背景

1、2规则编制原则

1、3规划时限

2、公司现状

2、1 发展历程

２、２ 企业特色

3、行业发展机遇

3、1行业分析

3、2主要业务

3、3行业问题

3、4行业前景

4、企业发展目标

4、1企业发展阶段

4、２企业发展目标

４、3企业中长期经营目标

４、4企业中长期管理目标

４、5目标制定得基本思想

5、发展战略

5、1人力资源战略

5、2特色营销战略

5、3技术制胜战略

5、４品牌工程战略

5、5超常规发展战略

6、企业发展模式

6、1发展模式得选择

6、2中长期发展模式得说明

6、3中长期发展模式展望

6、4中长期发展模式模块组合

7、企业管理

7、1管理定位

7、2管理机构

7、3管理方法

7、4管理制度

7、5生产管理

7、6技术管理

7、7营销管理

７、8财务管理

7、9信息管理

８、职工队伍

8、1职工队伍管理目标

8、２职工远景规划

8、3职工管理制度得系统性

8、4精才集聚原则

9、企业文化

9、１意义

9、２企业家形象

9、３团队形象

9、4公共关系

1０、组织措施

10、1建立执行组织

10、２规划执行力

1０、3为核心目标工作

1０、4 建立学习组织

企业中长期发展规划怎么写？

面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化得形势,我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大得意义.对企业而言，发展战略就是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性得谋划.古曰“凡就是预则立，不预则废”,企业要求得自身得生存与发展,没有对未来一定时间得发展前景得预测、目标、措施等得谋划，就是不可能取得成功得。国内外凡就是成功得企业都把战略管理作为企业发展局策得主要内容，制定与实施发展战略就是企业领导者得首要任务与业绩考核依据。

择选略战ﻫ得特征

组织得领导者应该设置目标,进行使命陈述，说明愿景、梦想或就是意向;·组向将者导领ﻫ织中得所有员工宣传这种愿景,并使她们相信这个愿景必会实现;

·战略管理需要行动，这包括一个长期计划,组织沿着这个计划向着目标前进； ·管略战ﻫ理得目得就就是以一种比竞争对手更为有效得方式来实现公司得能力与顾客得需要之间得相互匹配。

· 成功来自于:

—-对组织在未来将处于何地、将成为什么，有一个清楚得描述； ——为与何如境环析分ﻫ什么变化,未来将如何变化等方面得信息;

不断使企业得竞争能力与变革相适应，保持一种动态得均衡,这样才能够保证企业沿着既定得道路走向未来；

—-鼓励与激发组织中得每一个人认同这个愿景，并形成一种强大得共同得文化模式，使员工为了实现这个愿景而组成一个亲密集体共同工作。

区误大九略战展发业企ﻫ１、模糊得经营领域

2、以目标代替战略 、3

盾矛盖掩度速以ﻫ4、以规模扩张代替能力扩张

5、自我迷信综合症

6、基本战略得错误

7、头重脚轻 、8

症合综长成ﻫ

9、计划经济综合症

与知认得己自对众大取争要需业企，中境环大会社得多增断不象对争竞在ﻫ 划策象形业企ﻫ信赖，由于社会得发展，大众每天面对大量得信息,信息负荷量越来越大,如何筛选有效信息、提高信息消费率至关重要,企业在竞争中要鲜明地表达自我,就需要对自己向外界所传播发散得各种信息加以同一化整合,全方位地应用企业内外各种媒介，建立自己有效形象化得传播系统，迅速产地企业内外得各种有效信息,塑造鲜明得企业形象,从而营造良好得经营环境。

企业形象战略得导入与贯彻,成为现代企业在人力、物力、财力之外得第四经营资源，就是现代企业经营得新动力资源。对于竞争时代而言，形象力在很大程度上就就是竞争力得体现，因而有计划地加以自我形象得设计策划，具有战术战略意义.形业企是就就划策象形业企ﻫ象得总体设计策略,即通过现代设计理论结合企业管理系统理论得整体运作，把企业经营管理与企业精神文化传达给社会公众，从而达到刻画企业得个性，先就是企业得精神,增效消费者得认同感,提高竞争力得目得。

风营经到记徽业企从，富丰分十容内得含包象形业企ﻫ格，从产品服务到企业实力,从企业精神风貌、价值观念到组织形式、管理方法、科学技术等等，使企业多层次多方面得立体反映.在强手如林、竞争激烈得现代社会里,如何树立一个独特得为大众所接受得企业形象,就是关系到企业生存与发展得战略性问题.类分得划策象形业企ﻫ1、按企业形象策划得层次分类

·企业形象战略得策划 ·

划策得划计造塑象形业企度年ﻫ·具体企业形象塑造项目得策划

2、按企业形象塑造创新程度分类

·全新企业形象开发策划 ·

划策新更象形业企有原ﻫ·企业形象危机策划、3

划策系关共公业企ﻫ· 类分化体一行运策决略战象形业企按ﻫ·CI 策划

4、按企业形象策划得形成过程分类 ·

划策程过造塑象形业企ﻫ·企业形象塑造操作策划

·企业形象操作随机策划

企业形象策划得特征

·计谋性特征 ·

征特性机时ﻫ· 征特性回迂ﻫ·情感性特征 · 征特性誉信ﻫ １。关注产品企括包,节细得关有务服或品产得业企与有所供提应，中书划计业创在ﻫﻫ业所实施得所有调查。这些问题包括：产品正处于什么样得发展阶段?它得独特性怎样?企业分销产品得方法就是什么?谁会使用企业得产品,为什么？产品得生产成本就是多少,售价就是多少？企业发展新得现代化产品得计划就是什么?把出资者拉到企业得产品或服务中来，这样出资者就会与创业者一样对产品有兴趣.在创业计划书中，企业家应尽量用简单得词语来描述每件事—-商品及其属性得定义对企业家来说就是非常明确得，但其她人却不一定清楚它们得含义。制订创业计划书得目得不仅就是要出资者相信企业得产品会在世界上产生革

命性得影响,同时也要使她们相信企业有证明它得论据。创业计划书对产品得阐述,要让出资者感到：“噢,这种产品就是多么美妙、多么令人鼓舞啊！“ ﻫ２。敢于竞争？谁是就都手对争竞。况情得手对争竞析分致细应者业创,中书划计业创在ﻫﻫ她们得产品就是如何工作得?竞争对手得产品与本企业得产品相比，有哪些相同点与不同点?竞争对手所采用得营销策略就是什么？要明确每个竞争者得销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有得竞争优势，要向投资者展示，顾客偏爱本企业得原因就是：本企业得产品质量好，送货迅速，定位适中，价格合适等等，创业计划书要使它得读者相信，本企业不仅就是行业中得有力竞争者,而且将来还会就是确定行业标准得领先者.在创业计划书中,企业家还应阐明竞争者给本企业带来得风险以及本企业所采取得对策。３ 场市解了ﻫﻫ职、理地、济经析分致细要.解理与析分入深得场市标目对业企供提者资投给要书划计业创ﻫ业以及心理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为得影响，以及各个因素所起得作用。创业计划书中还应包括一个主要得营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动得地区,明确每一项活动得预算与收益。创业计划书中还应简述一下企业得销售战略:企业就是使用外面得销售代表还就是使用内部职员？企业就是使用转卖商、分销商还就是特许商?企业将提供何种类型得销售培训?此外，创业计划书还应特别关注一下销售中得细节问题。

4.表明行动得方针 ﻫ企业得行动计划应该就是无解可击得。创业计划书中应该明确下列问题：企业如何把产品推向市场？如何设计生产线，如何组装产品？企业生产需要哪些原料？企业拥有那些生产资源,还需要什么生产资源?生产与设备得成本就是多少？企业就是买设备还就是租设备?解释与产品组装,储存以及发送有关得固定成本与变动成本得情况。

篇8：编制企业发展战略规划“五步法”

步骤一、战略分析

俗话说商场如战场,要想在激励的市场竞争中立于不败之地,必须要“天时、地利、人和”。“天时”就是企业所处的外部宏观环境,包括国内、国际的政治关系、经济环境、政策环境、科技发展环境等。“地利”是指企业所处的市场环境、市场规模、顾客特点、竞争程度等。“人和”是指企业自身的核心竞争力、可利用的资源等。所谓战略分析,就是对企业所处的内外部环境进行透彻剖析,以便对战略目标的制定提供翔实的数据支撑。战略分析又分为外部环境分析、内部环境分析、标杆企业研究、SWOT分析等。

1.宏观环境分析(PEST分析)

即外部环境分析,是从政治、经济、社会文化和技术等方面,分析对企业战略的全局性影响。

宏观环境分析应注意的几点:

(1)宏观环境对企业的影响是全局性的而非局部性的;

(2)宏观环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的;

(3)宏观环境是动态的而不是静止的;

(4)宏观环境是同一个国家的企业共同面对的环境,它是可能影响企业成败而又非企业自身所能控制的因素。

2.内部环境分析

内部环境主要从以下4个方面进行分析。

(1)企业现有业务组合分析。实际上就是分析企业现有的业务范围,即企业现有的或希望参与的竞争领域,以及各业务之间的关系。在分析过程中要考虑行业范围、产品与应用范围、企业能力范围、市场细分范围等方面的信息。

(2)核心能力分析。核心能力使企业拥有某种竞争能力,从而是一种真正的企业强势。一个企业拥有的核心能力可能不止一种,不同的企业拥有不同的能力。核心能力一般具有以下特征:核心能力不容易被复制;核心能力能持续长久;核心能力能真正在竞争中有出色表现;核心能力不易被替代。

(3)关键职能分析。战略管理是一个企业组织内各方面高度相互作用的过程,它要求对营销、财务、生产、研发、人力资源、品牌、文化等领域进行有效的协调。因此,企业内部分析还要对这些关键职能进行系统分析,从而了解它们对企业决策的影响。

(4)企业内部战略认知度的分析。企业内部各层对战略的深刻理解与否对于战略制定与实施都会产生重要的影响,因此企业内部战略认知度的分析也是内部环境分析的一个重要内容,该项工作可通过大面积的样本访谈或调查问卷进行基础信息的收集与分析。

3.SWOT分析

所谓SWOT分析,即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。

步骤二、战略定位

战略定位(Strategic Positioning)就是具有攻击性的市场准定位。在竞争对手如云的情况下,企业必须找到一种方式令自己与众不同,你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。战略定位可从区域定位、业务多元化定位、产品类型定位三个层面进行深入分析。

步骤三、愿景使命与战略目标

愿景是企业对未来明确、清晰、可行的展望,是企业的定位和理想,是企业发展的终极目标。使命是企业赖以生存的方式,是所经营之业务的描述也是未来想要经营的业务的描述。在确定企业的愿景使命时,一要针对企业自身的发展定位、企业文化等多方因素,二要参照标杆企业的愿景使命,通过头脑风暴、小组研讨、全员参与等多种形式集思广义最终确定。

战略目标分为总体目标和经济目标。总体目标是企业未来5年要达到的目标,是宏观描述,而经济目标是具体的财务指标,即未来5年要实现的各项财务经济指标,比如企业规模、营业收入、成本、利润、资产负债率等,及每年增长的比例。经济指标是战略目标的核心,需要预设各种条件进行测算,一般可通过建立数据模型进行测算。

步骤四、业务及职能战略规划

依据总体战略目标,要对业务及职能战略进行规划。业务战略规划,是将未来5年的总战略目标按不同的发展阶段分解到各业务层面。要详细制定各阶段业务的具体规划,第一阶段的目标及措施要细化到年到季到月,其他阶段滚动式制定。职能战略规划主要是指为保证业务板块目标的实现,相应的财务管理、资金管理、人力资源管理、组织体系、管控体系、制度流程体系等应如何规范管理才能保障企业运转高效,唯如此,业务目标方可实现,从而保证企业总体战略目标的完成。

步骤五、战略实施计划及保障措施

1.制定战略实施计划

在确定了战略目标、业务目标及职能目标方向后,应将其转化为具体的行动计划,同时要制定量化目标。要将所选择的业务战略、职能战略转化成统一的项目行动,明确要做的事情、要得到的结果,以及相关的责任和期限。

2.其他保障措施

比如风险防范措施、企业文化保障、监察审计、法律等方面的保障措施。

综上所述,要想编制好企业的发展战略规划,要按照以上5大步骤有条不紊地进行。战略规划的编制涉及面广、工作量大、专业性强,企业应成立编制领导组及专门的编制小组,抽调各部门业务骨干进行编制,同时注意沟通协调、集团智慧,群策群力,共同编制出一个高质量、高水准的发展规划。

参考文献

[1]樊松林.企业经营战略规划的编制与信息分析[J].冶金信息工作,1996,(1):13-16.