财务成本部目标

财务成本部目标（通用9篇）

篇1：财务成本部目标

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财务成本部目标：

1.落实项目领导班子决议和局、处上级对口部门工作安排

2.完善本部门工作，按照主管领导要求做好本部门各项工作的持续改进

3.努力将本部门建设成为项目成本控制平台

5.加强项目流动资金的调控、管理和各项资金的筹措

4.加强项目成本监控

6.加强与相关部门的协作

篇2：财务成本部目标

二〇一四成本部

经营目标责任书

为实现**公司（以下简称“公司”）2014经营目标，提高公司的核心竞争能力，经公司领导研究，现将成本部2014经营目标确定如下：

一、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善制度建设

二、加强成本控制

对各部门的管理成本科目进行分类，清晰识别成本控制点，建立成本管理标准，使各部门能更精细地控制成本费用。建立产品成本动态分析系统，完成分析的基础表格。

公司全年总成本率低于**%。

三、精益管理

对公司流程进行持续梳理，初步达到管理流程精益化的目标；推进合资公司的进程，探索总公司、子公司的经营模式。

四、VAVE工作

研究和推进VAVE工作，贡献不低于**万元。推动和完善成本激励工作，成本改善方案完成不少于**件。

五、体系管理工作

完成**体系认可审核，通过国家认可。完善体系质量手册和程序文件，梳理和完善体系三级文件，并对体系内的文件进行标准化管理。

六、配合公司其他部门做好相关工作

七、完成领导安排的各项临时工作

**公司成本部

总经理：部长：

篇3：财务成本部目标

据Scott先生介绍,从过去5年的业绩来看,Intersil的年均增长率达到7%,而模拟半导体公司的平均增长率为5%,Intersil的成长速度超出同类厂商,从而抢占了更多的市场份额。由于受到金融风暴的影响,Intersil在2009年的运营收入是6.11亿美元,比2008年的7亿美元略有减少。然而在全球经济复苏的背景下,以及过去两年间一系列的成功收购使得Intersil的产品线更加宽广,销售、工程和设计团队更加强大,因此对于2012年实现10亿美元的营业目标可谓自信满满。

战略收购

战略收购是Intersil实现业务增长的主要途径之一。Scott先生表示,在整个金融危机的经济环境下,很多待收购公司的价格比价值低很多,这对Intersil来说是一个非常好的机会。Intersil通过收购获得了新的产品和技术、新的市场和客户,以及富有才干的员工。通过一系列的战略收购,Intersil的增长基础变得更加坚实。但是如此频繁的收购行动是否给Intersil的运营带来了潜在的隐患呢?对于这一点,Scott解释:“我们能够很好地处理收购之后的融合工作,这要归功于我们成立了一个专门的团队负责该事务,并且建立了一套很符合实际的精细化流程。这些措施都确保了收购的成功完成。”

“对于收购之后的整合,我们会尽量保留被收购公司的核心技术和产品线,提供给他们需要的资源和技术,从而提高其核心技术竞争力。”陈宇先生补充道。对于Intersil继磐大微电子之后的中国地区收购工作,陈宇先生表示Intersil会继续寻找机会,加大在中国地区的投入。

轻资产

Intersil是轻资产(Asset-lite)战略的先行者,即一部分自己生产,一部分拿出去代工。Scott分析:“建设晶圆厂需要大量投资,而且当产品对工艺的需求变化时,还要面临工艺过时、缺乏竞争力的风险。轻资产战略不仅节约了大量固定资产投资成本,同时我们能根据应用要求选择合适的工艺,充分利用最好的晶圆厂和测试厂,从而获得最佳的性价比。所以,轻资产和制造外包已经成为半导体公司的潮流。对于一些出货量大的产品,Intersil还备有第二家代工厂,保证了足够的产能。当市场需求突然增加时,Intersil能够迅速增加产能,把握稍纵即逝的市场机会和订单。当然,对于一些高可靠性的产品(例如用于航天、军工的产品),我们选择利用自己的晶圆厂和工艺制造,这部分产品大概占20%～30%。”

业务均衡

为了在多元市场中保持竞争优势,Intersil秉行业务均衡策略。大体来讲,Intersil的客户主要分布在计算、工业、通信和消费四个领域。其中计算领域比重最大,同时也是Intersil的技术优势所在。为了避免某个业务领域因市场不景气导致收入下滑从而影响其他业务领域的情况,Intersil决意调整该四个业务领域的份额,即提高工业、通信领域的比例,降低计算和消费领域的比例。但这并不意味着计算和消费领域业务的降低,而是四个领域同时增长,区别仅在于增长速度上。Intersil预计的理想状况是至2011年底实现四个业务领域比例几乎相等的目标。

篇4：财务成本部目标

对于中国概念股“戏剧性”的表现，美国监管机构正在努力打破跨国监管的坚冰。

近日，美国公众公司会计监督委员会（PCAOB，以下简称“美国公监委”）新上任的主席詹姆斯·多蒂表示，正在与中国的金融证券监管部门讨论会计监管的问题。他希望未来几个月里，双方能就相关问题达成一定的共识。

詹姆斯·多蒂今年4月曾表示，中国反向并购上市（RTO）的股票问题频发，与美国公监委无法监管的中国会计事务所有关。数据显示，今年3月以来，美国股市刮起一阵中国概念股停牌风，中国高速频道、艾瑞泰克、盛大科技、盛世巨龙、纳伟仕和智能照明等中国概念股被停牌或退市。

“鉴于越来越多的中国公司在美国证券市场上融资，美国公监委与中国证监会达成共识就显得非常重要。”多蒂表示。目前，中国有40余家会计师事务所在美国公监委注册，但出于经济机密的考虑，中国法律不支持美方官员抵华检查这些事务所。

高密度的赴美融资浪潮，也让中国概念股面临的问题更显眼。业内认为，如果双方能够就跨国监管达成协议，这可以让作弊者无处遁形。

财务之患

到目前为止，在纳斯达克上市的中国公司已超过170家，在纽约证券交易所上市的公司逾77家，但在过去60个交易日中，在纳斯达克股市，46家公司跌幅超过30%，在纽交所上市的12家跌幅也超过30%。

其间，美国市场上16只被质疑财务造假的中国RTO股票，在被大幅做空后，被SEC勒令停牌。财务问题已如一根随时可能绷紧的“索命绳”悬在中国概念股们的头上，手握这根绳的是美国一些不知名的研究机构和律师事务所等。业界盛传，这些公司正欲“猎杀”曾一度受华尔街热捧的概念股。

今年2月 4日，一家名为“浑水”的美国研究机构发布了一份针对中国高速频道的研究报告，质疑该公司蓄意夸大盈利能力，并指出其向工商局提交的盈利数据与向美国证监会递交的财报数据严重不符。随后，“浑水”对中国高速频道给出目标价为5.28美元的“强力卖出”评级，同时声明将直接参与做空这只涉嫌财务造假的股票。

就在报告发布当天，中国高速频道暴跌33.23％，报收于11.09美元。在这一周前，这只中国概念股刚刚升至上市三年来的历史最高价23.97美元。“浑水”的创始人Carson Block毫不掩饰自己的意图，在研究这些公司之后，以曝光在美上市的中国小公司的虚假财报和欺诈行为为手段，买空，再卖空这些公司的股票。有知情人士表示，这种买空、卖空不难操作，并且往往能让操盘手一夜暴富。

事实上，中国概念股只是类似“浑水”这样的公司猎杀的一部分对象，而活跃在OTCBB（场外柜台交易系统）的中国公司，也难逃“浑水”们的捕猎。据悉，这里挂牌的门槛更低，而一些公司在被包装上市前，财务材料都是外包给中介去做，“很多企业在上市后，他们的高管甚至不知道财务数据是怎么来的”。

鞭长可及

美国公监委的新闻发言人科琳·布瑞南称，美国的执法和调查部门已经展开工作，针对大量承担中国在美上市公司业务的美国审计所进行调查。一些案子已交与美国证监会强制执行。

根据美国2002年制定的《萨班斯奥克斯利法案》的要求，承担在美上市公司审计业务的事务所，必须定期向美国公监委报送年审报告，接受日常检查和特别调查。4月，一家简称为CBNM的美国会计事务所，在其合伙人完全不懂中文的情况下，倚靠中方助手做出中国概念股审计报告的丑闻就曾被公之于众。全球知名的四大会计师事务所也被牵涉入中国概念股的财务问题中，其中德勤和宣称全球排名第五的德豪卷入多宗问题上市公司案中，而它们设在香港和大陆的合伙制分所都已在美国公监委注册。

詹姆斯·多蒂对此坦承，这些大会计事务所的当地合作伙伴，审核相关公司的财务报表时，有时并没有履行审核程序，一旦这些问题被曝光，母公司又会派人解决问题，这阻止了美国公监委发现当中的问题。他还表示，未来将加大对“四大”外国合伙人的检查力度。

同时，由于当地法律的约束，美国公监委并不能拿到被调查对象的数据。多蒂在美国国会透露，中国大陆有三家事务所逾期未接受检查，而对八家香港事务所的检查亦由于对方拒绝提供其大陆客户的资料而停滞，这些审计资料应是由其大陆机构做出。

业内观点认为，如果中美两国的监管部门达成合作协议，这或将意味着，被提及多年却迟迟未能实施的跨国监管终将来临。从长远来看，可以减少投资人的风险。

企业自救

对于活跃在美国资本市场中的中国企业来说，无论是受美国证监会、美国公监委的调查，还是遭受“浑水”这类公司的“猎杀”，代价都是惨重的。

一位业内人士向《IT时代周刊》指出，美国的资本市场是宽进严出，进入他们的“地盘”，就得遵守他们的“游戏规则”。一旦上市公司出事，所有机构都会按章办事。即便是遭遇人为做空，也会被美国资本市场默许。

做空机制在一定程度上弥补了美国证监会的监管空白。复旦大学的金融证券专家谢百三也认为，这（做空）是他们的权利，美国股市有做空机制，很多在美国上市的中国公司大大咧咧惯了，在财报的发布、公司信息披露、公司日常管理等很多方面，由于对美国资本市场的规则不够了解，自己制造了漏洞给别人可乘之机。

值得注意的是，中国在美国的上市公司大多采用借壳上市。如盛大科技、中国高速频道等都是借壳上市，以这种上市方式重新融资不需要发行新的股票，在一定程度上可以逃过美国证监会苛刻的监管。但从借壳到上市，其过程虽简但潜在风险大。

前述业内人士还告诉本刊记者，借壳上市与IPO有很多重要的区别，IPO的公司通常有VC、PE等机构的参与，他们考虑到自己的利益，会聘请大会计事务所审核财务报表，并注重信息公开；另外，IPO本身也是一个股票销售的过程，其中会有大投资银行的参与，如摩根士丹利、高盛等，他们为上市公司寻找投资者，并最终寻找到长期、策略性投资人，确立良好的投资者基础。而借壳上市的公司，投资人中很多都是投机者，这些人的投资是短线的，赚到钱就离开。因此，围绕着借壳上市形成了一条特殊的利益链，其中一端是急于上市融资的中国公司，另一端则是投机中国概念股的投资者，中间则聚集着不知名的证券研究所、小会计公司、律师事务所等。而这些中间机构又容易演变成为反过来“猎杀”中国概念股的猎手。

篇5：工作总结成本部

——成本部

从2016年5月17日加入勒泰大家庭以来，已时过半载。在公司领导的大力支持和各部门同事的帮助下，通过半年的努力工作和学习，以敬业、高效的工作标准严格要求自己，在部门同事的鼎力支持、共同努力下，按照公司各项指示，根据各阶段具体情况进行悉心计划、积极部署，圆满地完成了多项工作任务。为使来年的工作进一步提高，现将2016成本部工作做以下简要回顾：

一、项目预结算方面完成的工作：

（一）预结算的工作分三个阶段: 第一阶段：按业务部门所提需求进行预算，为公司提供准备该项目的资金数额，物料供应等的参考数据；

第二阶段：项目实施落地过程中对超出项目的部分及数量进行实地测算做好签证记录，同时力求做到能够因势利导找出节约或避免额外费用发生的方法，此外要按合同规定的付款节奏对各阶段已完成部分产值进行及时准确的复核，为公司的工程付款提供数据；

第三阶段：项目落地结束时对该项目进行全面的造价结算并进行成本分析，查找影响造价变化的主导因素，总结经验以备在后续工作中能更好的控制项目费用。此外要参与一些分项的合同的洽谈，合同签订项目开工后即对该项目进行全程跟踪，在各阶段为公司提供详实可靠的数据。

截止目前，已完成

1、项目预算：卡丁车场窗户制作、安装项目预算工作。

2、项目进度：本进行了开业美陈、智能导视系统、员工工装定制等进度款审核共计82.6万元；

3、项目结算：本完成了对消防及安防用品结算26.2万元；保洁用品结算18.9万元；工程用品结算14.4万元。

4、审计审核情况：楼顶大字制作安装工程进度审减金额合计4万元。

（二）招标工作

1、截止2016年12月31日，个人经办及配合各部门完成招标工作10项，其中公开招标3项，企业招投标7项（邀请招标、邀请比选）。

2、配合企划部宣传工作，参加新媒体广告服务议价34项，活动场地租赁和活动执行议价13项。

（三）合同管理工作

各施工项目、新媒体等签订合同，包括过程中合同编制、合同谈判、合同审批、合同签订以及合同归档等工作内容。

（四）成本管理工作

1、各项目成本控制，包括前期的工料分析、材料单价审核、材料数量审核、劳务单价与工程量审核等工作内容。

二、部门日常管理

1、配合需求部门招、投标工作，参与编制招标书。

2、根据项目需求单编制概、预算，施工主要机具、设备、材料数量等并提出指标计划。

3、配合各部门完成项目发包及增补类的合同。

4、对劳务、施工项目的结算审核工作。

5、竣工后，负责与施工单位、业务部门、检查部门结算审核工作。

6、按公司档案管理制度要求，建立并完善档案资料管理工作细则，做到规范、有序、可追溯性管理。

三、个人经验总结

1、加入勒泰大家庭半年的时间，本人学习了成本部管理制度、计划管理制度、档案管理办法并严格执行传、帮、代的工作机制，提高工作能力，提升业务素质，增强团队战斗力。在项目推进过程中，结合实际适时修正岗位职责，对工作流程有了进一步的理解和掌握，增强了工作的执行力。

2、加强部门间的协作配合

鉴于公司目前各部门均处于磨合、成长阶段，公司的事务繁多且涉及面广，尤其现合作方的管理规定及流程要求，严重影响了各部门的工作推进，成本部主动配合相关部门熟悉相工作流程，并编制合同等范本供参考，共同推进了公司的重要事务。以积极的、建设性的措施或方法，及时解决工作中的矛盾或分歧，增进员工之间或部门之间的协作。

二、存在的不足及改进措施

回想这半年，部门工作量大，但闪光点不多，觉得工作业绩平平如也。还有这样那样的不足之处让我难以释怀，现就2016年工作中的不足之处归结如下：

1、沟通不够

部门员工各司其职，忙碌中无形地把沟通置于墙角。缺乏沟通的情况下导致工作中常有做额外功的情况发生，严重降低了工作效率。2017年里将组织各部门相关负责人参加沟通交流会并主动地去了解各个项目进程，以及时发现问题解决问题。

部门间工作交叉较多，常常缺乏有效沟通，导致工作程序缺失、不符合质量要求等情况发生。在项目实施进程中，将主动加强与相关部门的沟通、协作，当然，也望相关部门鼎力相助，在分歧中找到最佳解决方案，在实践工作中找到最好的工作流程或作业体系。

与施工单位职能部门沟通交流是成本部的重要工作，涉及项目前期、中期及后期中的每一个环节，同公司相关部门一同做好公共关系的维护，了解合作方的程序要求，力争做到沟通畅顺。

2、工作计划性不够

工作任务频频降临，在处理工作事务中难免有漏项、遗忘的。在2017年里将全面做好计划管理，提高工作积极性，培养事务计划统筹能力，合理分配工作，培养自己积极成为公司中层管理者。

4、个人能力需提高

积极参加公司活动，加强沟通和学习，增强公司归属感和执行力，积极向该方面做得好的部门（如秩序部）学习和交流！

三、2017计划

为保证项目的顺利推进，着重加强以下方面工作：

1、结算工作: 结算工作是成本部的主要工作，也是公司的头等大事，2017年里，成本部将全力做好各单项结算工作。

2、合同管理：合同是项目管理的依据，其中存在的风险性也是不可忽视的。因此熟悉合同，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。

3、日常工作：日常工作事务是工作的前提保证，是一个部门工作秩序性的体现。在2017年里，将在2016年的基础上总结经验，把日常工作做得细处，做到有据可依，有据可查，力争做到精细化、规范化管理。

4、依据公司2017计划和部署，做好本部门各项工作计划和安排，按时、保质完成上级领导下达的各项任务。

篇6：成本部工作总结

经过一年的忙碌，有喜悦、有汗水、有艰辛，所有的微小的成功、工作不细致带来的过失，都随着岁月飞逝，来不及沉淀，来不及一切，过往已无力，未来抖擞精神，全力迎接2011的到来。

在公司领导的领导下，成本部在摸索中走过了2010，针对过往做以下总结：

一、投标部分：总计投标数量为43个，中标数量为16个，合同产值为

1、八个院线（万达、时代金典、左岸、龙吟、恒大、金逸、红日、耀莱小马奔腾，）万达投标数量居首12个标，红日2个，耀莱2个，时代金典2个，其余均为1个，且为议标；影城部分的标由于投标数量关系，相对能把握整体的成本，对投标的策略以及投标参与单位有一定的了解，后期的投标工作能相对准确的提供成本控制，2、万达商业街部分共计5个标，福州万达步行街、福州万达万千百货、福州甲级写字楼、厦门万达步行街2个标段、厦门万达百货；在大商业部分的投标过程中由于对图纸的熟悉程度不够，节点没有仔细分析，材料市场价不透彻，造成福州步行街低价中标，后期经过公司的多方运作，情况有所乐观，加强图纸的分析、材料市场价的采集。

3、火车站共计10个站房的，分为：余杭、曲阜、淮北、泗县、灵璧、黄州、成都东等等；站房工程特点为边深化设计，边施工，边商务报价，有重复报价的问题，范围不明确，后期需更加了解站房工程的范围，以及隐蔽部位的特点。

4、零星项目如株洲写字楼、山西平阳影城、南京绿城玫瑰园石材等项目；

二、结算部分：

1、北京耀莱国际影城、常州耀莱国际影城、上海左岸风影城、福州甲级写字楼、福州万达步行街、南昌西办公室装饰工程等项目已基本完成结算。北京耀莱国际影城、上海左岸风结算出现很多问题，漏报、错报、竣工图不详细，项目经理结算过程未参与，现场变更和签证情况不熟悉等等，前期的结算不理想，后经周总多方努力，基本达到公司要求。后期的结算需了解现场的情况，项目经理参与，搞清材料采购价，工程量计算准确，工程分项工程明确等等，努力达到公司的效益要求。

2、余杭火车站、天津左岸风影城、天津万达影城、黄州火车站等项目已申报结算书，待与甲方接洽。

三、与材料部的沟通，过去一年对于常规材料的价格，基本有材料部提供的及时的信息价格，对于异性、需要加工、定做的、特殊的材料价格信息采集不够及时，准确，在以后的工作中要加强与材料部的协作，制定相应的汇总数据，及时更新材料信息价格。已订阅南京造价信息期刊，加强材料价格的分析。

四、与项目部的沟通、及时了解项目的进展，项目的隐蔽工程、项目的变更洽商部分，对于项目上的签证、洽商等等给予配合、指导、核查，完善归类汇总

五、与设计部的沟通，火车站的图纸为设计部深化的，时代金典的设计业务是设计部设计，项目部施工，后期加强与设计部具体设计人员沟通，实行点对点的沟通，避免因沟通不畅带来的失误。

六、财务部的沟通：常州成龙影城的材料价格采集最为详细，提供了最真实和原始的材料价格，对后期的结算提供非常大的帮助，建立投标保证金使用台账，执行公司资金使用审批制度，及时跟踪、追回投标保证金。建立项目合同台账，记录合同产值、资金回笼情况，为结算提供详尽的数据。

针对过往的总结做2011年工作计划：

1、制定并完善一系列台账（投标台账、成本分析、投标经济指标分析表、投标报价确认表、中标项目台账、签订合同台账、投标文件移交表、材料价格信息表、材料采购价格信息表等等，）建立招投标专用邮箱，确定投标对外联系人，归口统一联系（甲方、挂靠公司）。

2、根据公司业务需要，增加1-2名预算人员（一名安装、一名装饰），投标、结算工作按专业分类，分工不分家，明确岗位责任，切实完成各项投标、结算工作。

3、结算的跟踪，争取每个项目投标人员去现场2-3次，采集施工过程中的隐蔽图片、洽商、变更的详细信息，材料的采购价，工队的人工费用等等。报价过程中失误，做的心中有数，及时采取补救措施。建立与项目经理部良好的沟通机制。完成结算的资料准备（施工图、详尽并完善的竣工图、完整的洽商资料包含声像和图片，以及项目经理部的备注解释），测算项目的原始成本，根据项目的特性明确结算目标，为之不懈努力，结算过程中遇到的问题及时请示、汇报，共同研究策略，应对出现的一切问题，并妥善解决。结算过程中邀请项目经理参与结算工作。

4、新开工项目进场前的交接，参加项目开工动员会议，与项目经理部交接投标过程中的书面材料（招标文件、质疑文件、清单、投标文件、材料表、图纸），报价思路，报价过程中対图纸的理解等等，为项目及公司争取更多的效益。

篇7：成本部2013工作计划

转眼之间即将进入新的一年2013年，新年新气象，在总结过去的同时要求对新的一年一个好的计划，我是一个从事多年建筑、装饰及机电安装预算人员，故在很多方面都要有一定的要求，严把成本，提高自身的素质，虚心向前辈和大家学习，这样才能在新的一年里取得更大的成绩和进步。

2013年是公司发展的重要的一年，亦是成本预算部成长的重要一年，做为公司成本预算部，定会以公司效益为前提，做好投标预算、工程结算、施工成本把控。

成本控制的直接对象是产品或服务的成本开支，实质上成本控制的主要对象是管理过程中的“人”及项目负责人管理制度。只有大家都自觉履行成本控制的职责，才能有效地控制成本。成本管理并不单单是我们成本部的事情，只有大家按流程办事，则成本意识便会提高，都能自觉负担起所谓成本管理的重任，才能把握好成本，为公司创造更高的利润。

施工过程阶段成本控制是最重要的一环。首先要优选施工队伍，签订安装合同，实行人工工资总承包包干制、施工合同严格按照建筑市场管理条例签订，凡涉及到外包施工队所使用的小型劳动工具及机具等（土建：推车以下一切施工用具都由施工承包人承担；装饰：公司负责总电源线配电箱，以下所有用具设备都由施工承包人承担；机电安装：承包人所用的一切用具及设备由承包人负责自理），公司成本部不予考虑，由各施工队自行解决。凡是施工过程中所发生的临时用工，各项目部必须及时准确提供所有临时计日工人员名单工作内容及工日单价报公司成本部，凡是隐瞒不报，完工后增补成本部不予签认，后果由各项目部自行承担。

为更好的控制成本，各项目的施工管理主要负责人一定要了解投标文件内容,要加强隐蔽工程的验收、变更通知单及签证单，一并交成本部审核，列入工程决算用，合理组织施工。项目施工过程中尽量合理安排材料及设备堆放，减少场地材料的二次搬运费用及材料的二次加工费用，在保证工程质量的同时力求把成本降到最低，如果确实需要返工的必须由甲方发出书面指令，从2013年开工项目开始所变更及其他增减部分，项目部必须由甲方项目部经理发出书面指令，成本部方予以核算成本，否则成本部不予核算，如果造成公司影响由项目部负责。各项目尽量压缩各项费用开支，降低成本，以便能提高市场竞争力。对施工队严格按规定和合同拨付施工队的进度款、严格按工程图纸施工，如承包人增加工资及费用时，（项目部签证必须先由成本部审核签字认可后，项目部才给予增加工资及费用）。所有签证尽量争取先签证后施工，防止先施工后签证以至于最后决算造成成本增加及扯皮现象，给公司造成不必要的损失。

其次：材料采购要选用合理的材料供应商，及时掌握材料市场价格，及时准确地核算成本并把成本控制到最低。2013年采购人员要按项目部确认采购明细表内容进行市场询价，一个产品必须有三家以上供应商报价，项目部按采购人员提供的供应商报价情况综合评定品牌及单价选用后，再报成本部审核。项目施工过程中的新工艺等，成本部会及时地了解市场价格，严把成本关。成本部会根据市场价格波动及时调节成本，以便对成本进行良好的把控。所有项目的成本运行仍按公司规定执行。

各项目部所发生的材料费用支出票据，必须于每周星期五之前报公司成本预算部按照审批采购明细单对照审核，确认后方可报账，否则逾期不报的费用由各项目的负责人各自承担。

各项目部所有承包施工合同内容必加条款：承包负责人施工前期自备小型用具费用、个人生活费及意外伤害险由承包方自行承担，按

照进度方式，施工进度人工工资费用按工程实际进度的60%预发放，第二次付款工程施工质量验收报告业主确认签字后，付款至90%，实用期半年一次性结清尾款。

所有的计划材料单必须由项目部确认签字后，由采购人员进行市场调查询价，询价完签字交成本部审核，如发现采购询价有差别，成本部有权重新对材料单价进行对比询价。

最后我个人建议：在今后投标过程中，请公司负责工程的领导及各部门参加投标的相关人员，认真阅读招标文件内容，组织研究讨论招标文件内容，对于招标文件存有疑问的地方，制定投标策略，这样可以起到共知共鸣的效果。今后项目投标报价，成本控制在70%（人工、材料、机械、措施费、管理费、税金等），毛利润控制30%。

以上是我对2013年的一些设想，有不到位的地方，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。2013年我们成本预算部将以崭新的精神状态投入到工作当中，努力学习，提高工作能力，积极配合公司发展进程。

成本部工作计划汇报人：魏明子

篇8：莫让“三维目标”成形式

听一位初中数学教师教学三角形的全等定理，课堂知识点的解说非常到位，学生的理解也非常准确，特别是学生解题能力以及由此表现出来的思维力十分优异。整节课讲练结合，活动充分，尤其是由于示例题的选择很有典型性，学生一通百通，习题的完成很是顺畅，似乎不做多少课外题就已解决了本课知识点的教学目标。当然这是一节很好的课。

但是，教研员和课改专家的评课不禁让我愕然。他们的一个共同的观点是，照传统的课堂教学标准和要求，重视知识、能力和方法，这节课诚然是一节好课，但是对照新课标提出的三维目标，尤其是第三维“情感态度与价值观”目标的要求，这节课的缺点又是十分显然的。他们说的“显然”，是指这节课没有设计表达思想情感、价值取向的教化环节。想想我此前在很多场合听到的各学科教科研人员和专家对于各学科课堂教学的评价，虽然不感到新鲜，但令人疑惑的是，三角形全等定理的证明这一知识点，又如何才能比较好地联系到人的情意、社会的思潮、国家的意志、政治的观点呢？

三维目标中的“情感态度与价值观”目标很难做量化的考查和准确的描述，从一节课的教学要看出学生这些方面的变化，是不现实也是违背常理常识的。首先，这样的改变我们能从什么地方考查到呢？神情举止动作，显然看不大出来；心理活动，显然也十分困难；语言表态，那也同样靠不住，如果过分地相信学生的表态，很可能会培养出一批批如《皇帝的新装》中的大臣和百姓一般的学生，而逐渐更少看到那一位敢于说出“皇帝没穿衣服”的“童言无忌”的少年。

实际上，很多评课仅仅是看教师在课堂中有没有对学生实施所谓的思想、品德和政治教育，而不是从学生在课堂中“情感态度与价值观”方面的真正改变的角度来分析和评价的。重视“有无”，而忽视“成否”，几乎是这类评价共同的价值取向，这显然是十分荒唐的，与求真为基本价值追求的真教育是完全背道而驰的。

实际上，即使是人文性体现得十分充分的语文学科，教师也是很难将所谓的三维目标分解细化到教学过程中去的，即使在所谓的教学设计方案中列出，并且在教学中真的落到实处，有时也不免机械和牵强。因此，所谓三维目标尤其是第三维“情感态度与价值观”目标，一线教师要么不当回事，写在纸上，应景点卯而已；要么冠冕堂皇，喊两句很意识形态的口号，算是实现了教育教化的要求和目标。

我常常喜欢从实践、经验和常识的角度来思索和考量一些问题，由此常常让我清醒和理性许多，也因而自信许多。我有一个非常质朴的认识，解决现实中国教育教学的问题，关键还是要靠真正从事教育教学的实践者的自觉、自信，在此基础上生成的经验、智慧，以及不断反思之后的探索和创新。语文教师，按照语文教学的规律教给孩子语文知识、培养孩子语文能力和语文素养，同时努力引领孩子通过文本的阅读让他们潜移默化地体会感受作品中内隐的人文情怀、道德理想、精神召唤，这才是“正招”；而不是声嘶力竭地宣讲、鼓动、传经布道，因为这应该主要是思想品德学科的事情，不是或者说主要不是语文学科的事情。

其他各学科的教师，依据本学科的知识体系及其特点，在十分重视知识、能力的学习、培养过程中，在感受到知识本身和运用知识过程中的形象和逻辑美感之后，并经历了教师的悉心指导和帮助以及人文情怀的渗透，这些过程中洋溢出来的东西是不是就已经包含了许多“情感态度与价值观”的因素了呢？而这样一种情意和美感的熏染，是一种客观的存在，但一定是潜移默化，难以量化考核。如果，为了追求即时的效益，硬性地拉郎配，不独不美，反而弄巧成拙，迫人造假，骗人骗己，最后贻害学生和教育。

有些教师在课堂上总是给学生不断地实施政治说教，长此以往，不仅要被自己的教育对象所抛弃，而且也会被自己小瞧。道理很简单，总有一天，教师必将沦入以假话“瞒”和“骗”的大泽而难以自拔。

我个人对讲真话的理解是，讲自己相信的话，讲自己能做到和已经做到的话。在目前的社会生态下，这应该是一件不大容易做到的事。

用三维目标来作为各学科课堂教学的目标而且是课堂教学的评价体系的核心，是不是造成当前课堂教学泛人文倾向的原因之一呢？是不是今天不少地区的课堂教学和教师越来越不受学生欢迎的原因之一呢？三维目标应该是任何一门课程的目标，学科整体的教学目标，也是学校教育的目标，不应该是某一节课的目标。以之评价某一节课，尤其是用第三维目标作为某一节课成败的主要标准，肯定是对课程改革和课程标准认识和理解的偏颇，也是犯了形式主义的错误。摒弃这样的形式主义的评价，是否更有利于各学科课程改革和课堂教学进步呢？

（作者单位：江苏省教师培训中心）

推荐理由

篇9：合同成本部管理办法

仁赤高速公路RCTJ－16合同段项目经理部

成本合同部

目 录

一、合同管理

1、对外合同管理

2、其他合同管理

二、验工计价(一)对外验工计价

1、验工计量时间

2、验工计量依据

3、工程验工计量原则

4、工程验工计量程序(二)内部验工计价

1、验工计量原则

2、验工计量依据

3、验工计量

三、成本管理

(一)成本管理机构及各部门职责(二)成本管理实施办法

1、项目增收

2、变更设计

3、成本节约(三)成本管理核算办法

1、各部门在成本核算中的分工与职责

2、核算内容、流程和核算期

3、责任成本核算方法(四)成本管理办法学习

1、项目责任成本

2、责任成本基本计算公式

3、责任成本管理遵循基本原则

4、各部门分工与职责

5、成本管理控制措施

合同成本部管理办法

根据公司有关规定、标准以及项目实际，制定本实施细则。

一、合同管理

（一）、对外合同管理

1、签订的相关合同，由合同成本部负责保存和管理。

2、根据招标文件和签定的合同协议，向本项目范围相关人员做好合同交底。

3、对工程施工中可能存在影响计量收入和成本支出的工程项目，以工作联系单的方式，进行合约提示，以规避项目合同风险。

（二）其他合同管理

项目所签订所有合同归口管理部门是合同成本部，原件优先归档顺序：财务部，合同成本部，经办部门，其余业务部门必要时可保存复印件。

二、验工计价

（一）对外验工计价

验工计价原则：先验工后计价；每月按规定时间上报计量资料。

1、验工计量时间

每月的17日前完成《已完工程数量表》的编制并办理完成监理的签认后报项目部。

2、验工计量依据： 1）合同文件、技术规范；

2）设计变更的工程数量，以批准的工程变更令，修订的工程量清单及设计变更图纸为准；

3）有关计量的补充协议； 4）有关索赔时间及其金额审批表；

5）工程计量按施工合同和技术规范的具体规定执行。6）建设单位工程变更管理办法中有关变更项目的计量规定。

3、工程验工计量原则

工程计量的对象符合合同条件、设计图纸、变更指令等已经监理工程师认可满足相应规范要求，具备相应证明资料的工程，因此计量必须坚持如下原则：

1)计量应符合交通运输部《公路工程质量评定标准》要求的质理标准

及合同文件中有关计量内容的规定，按合同文件规定的方法、范围、内容及单位进行计量，不符合合同文件要求的工程，不得计量；

2)各项目所有计量支付表格、装订款式等必须按建设单位规定的统一格式和要求填写上报。

4、工程验工计量程序

1)计量项目相应的质检资料及证明文件：《分项工程开工申请批复单》(或分项开工报告等)、质检资料、中间交工证书、各种检验报告、原始记录表格、出厂合格证明等(该部分资料的签认应在发生的过程中及时进行签认)、质量检验表(应有具体的评定意见)《工程变更令》

2)工程照片，照片要能清楚反映工程部位、桩号、名称及拍照日期。所有计量工程项目均需有相应的局部和总照片，以证实所完成的工程完成清况，隐蔽工程照片上应有能够表明工程结构尺寸的明显标志物(如塔尺、皮尺)。

3)合同部每月计量资料上报到驻地办的时间(经过网络传送时间)12日，上传到总监办的时间为17日，书面资料到达总监办的时间最迟为21日，上报《工程月报》到项目办的时间为每月的25日。

（二）内部验工计价

1、验工计量原则

1）凡需动态管理的合同，均需进行验工计价，其范围包括：班组施工合同，机械设备租赁合同。

2）凡在合同中已明确总价或较单一的合同，由财务一次或分期付款，不进行验工计价，其范围包括：工矿产品采购合同，材料合同，临时用地租赁合同，补偿协议，租房合同，生活用电、用水合同，其它合同。

3）班组和租赁机械的奖励、处罚统一以及其他的扣款和应付款由合同成本部在验工计价单中体现。

4）材料、水电扣款，费用统一由合同成本部在验工计价单中统一扣除。

2、验工计量依据

1）《工程数量现场收方确认单》； 2）《点工单》；

3）《机械设备租用时间签认单》和《机械设备使用情况登记表》； 4）《作业队伍（班组）应扣材料扣款清单》；

5）《作业队伍（班组）水、电扣款单》； 6）《安全、质量、环保处罚通知书》； 7）《奖励、处罚通知书》； 8）《会议纪要》；

3、验工计量

1）《工程数量现场确认单》填写要求：每月截止时间25日（年最末月截止12月31日），组织成本部、安质部、物设部、财会部及现场技术负责、领工员和班组负责人现场收方，总工程师审核后交合同成本部计价。

2）《点工单》填写要求：对于某些零星项目，不能细化到工程数量上的，由工点领工员按照实际情况着实逐日记录，于每月26日至28日交分管领导审批，交合同成本部进行验工计价。

3）《班组应扣款材料清单》、《班组水电扣款单》填写要求：物设部截止每月25日，根据班组劳务协作合同的约定，按施工班组分别列出应扣款清单，每月的扣款需体现本期、上期、开累扣款。

4）《机械设备租用时间签认单》和《机械设备情况使用表》填写要求：物设部截止每月25日，根据机械设备租赁合同，于每月26～ 28日经出租单位签订后交合同成本部进行验工计价，并附《机械设备情况使用表》。对于零星使用的机械台班，由现场技术干部或者领工员开具，于每月26～28日交主管副经理审批，交合同成本部进行验工计量。

5）《安全、质量、环保处罚通知书》填写要求：安质部截止每月25日前，根据项目相关管理制度，将当月的安全、质量、环保处罚通知书收集、整理交合同成本部进行统一扣款。

6）《奖励、处罚通知书》和《会议纪要》填写要求：由项目各职能部门于每月25日前，根据项目相关管理制度、经理办公会议纪要、安全生产调度交班会议纪要，将进度、质量、安全和制度奖励处罚单交合同成本部进行统一验工计价。

7）合同成本部根据上述对内验工计价依据，于次月5日前完成上月劳务协作、施工班组和机械设备租赁验工计价。

8）内部验工计量由合同成本部计量工程师(张彦)负责填写验工计价单，合同成本部长(杜朴)复核后，交各部门签字确认，项目经理审批后交财务列帐。与计量有关的资料由李红菊负责整理归档。

9）对内验工计价，合同成本部原则上于次月5日前办理完毕，过期办

理的验工计价，留作下月交财务列帐。

10）工程施工完毕，班组退场前必须就《班组退场清单》进行签认后，合同成本部才进行验工计价结算。

11）合同成本部结算完毕，班组必须签订《末次计价协议》，财务列帐后本合同终止。

三、成本管理

（一）、成本管理机构及各部门职责

1、成立项目成本管理领导小组。

本项目成本管理遵照公司和项目目标成本管理的相关规定执行。成本管理实施管理办法有《工程项目责任成本管理办法汇编》；《工程项目经理部薪酬分配管理办法》；《关于统一特殊工资项目和标准的通知》；《责任成本预算报告》。成立项目成本管理领导小组。

组长：项目经理：徐华 副组长：崔宇

成员：吴赤文、古小平、杜朴、张彦、伍应田、袁小刚、张洪民、蔡杰、田军、简后军

2、各部门在成本管理中的主要职责 1）成本部：

编制项目部首次责任成本预算及项目成本风险点预防控措施； 组织项目部各类合同谈判、评审、上报、签订，主持项目部合同交底； 负责编制项目部每月成本控制要点； 参与项目部收方、盘点； 负责编制变更设计的有关资料； 负责按期办理项目部内外部计量工作； 建立建全项目部责任成本管理台帐；

根据工程部提供的每月材料应耗量和物设部提供的材料实际消耗量进行材料费用节超核算；

负责编制项目每季度材料设备费用责任成本，及时完成项目部成本核算工作；

编制项目成本分析会提案，组织召开项目的成本分析会；按时上报项目成本核算报告。

2）工程部：

负责编制施工方案和实施性施组并报公司审批； 负责编制月度施工计划，分单位工程编制材料使用计划； 组织成本部、安质部、物设部、财会部参加收方和盘点； 根据收方量和设计图计算的工程材料应耗量提交物设部； 建立单位工程设计数量台帐(含变更)和收方台帐； 参与项目部成本核算和分析。3）物设部：

根据工程部提供的材料计划编制材料采购计划； 建立各单位工程材料限额供应台帐及周转材料台帐； 按月编制材料异动报表；

提供协作队及班组材料、设备和电费扣款单并建立台帐； 组织相关部门每月盘点； 编制收入、发出、库存台帐；

建立电力台帐及每月电费消耗台帐(分变压器建立)； 按月建立经租设备异动台帐；

按公司要求按月提供项目实际材料设备费用交成本部。4）财会部：

建立建全现场管理费和指挥车辆及工具车费用台帐； 参与收方、盘点；

向成本部提供项目部发生的其他费用； 负责现场管理费核算； 参加项目部成本分析会。5）办公室

建立办公用品及低值易耗品的釆购发放台帐；

建立征地费用台帐，按月向成本部提供项目部发生的征地租用费用； 参加项目部成本分析会。6）安质部： 建立安全费用台帐；

提供项目部安全质量事故费用，建立现场管理中对协作队安全质量管理台帐，向成本部和财会部提供扣款清单；

参加项目部成本分析会 7）试验室：

每月向工程部成本部提供当月实际配合比； 建立试验设备、仪器及各类备检验费用台帐； 参加项目部成本分析会。

（二）成本管理实施办法

1、项目增收 A.施工图清理

a.由工程部负责计算，合同成本部负责复核。

b.工程部和合同成本部分别建立工程数量台帐和工程量清单台帐作为对内对外验工的依据。

c.班组的收方必须根据实际完成的工程量收方（附计算公式和草图），严格以施工图设计数量作为收方数量的上限，对超出责任成本预算报告数量的，合同成本部原则上将退回不予验工计价，直至按项目部有关制度和规定处理后进行验工计价。

2、变更设计

A.遵照公司《工程项目责任成本管理办法汇编》中变更设计规定执行。B.变更设计由工程部负责牵头组织，项目各职能部门协同参与。具体为变更设计建议书，变更设计会议纪要，原设计与变更设计工程数量对比表，变更设计工程数量计算单由工程部负责；工程变更设计费用计算单由合同成本部负责计算。

3、成本节约（1）限额发料 A.原则

a.本项目实行工作任务单制度，对劳务协作队伍和班组实行限额发料，超耗按市场价扣款的方式进行材料成本控制。

b.主要材料、地材（砂、石）以及施工辅助材料实行限额发料。c.凡能进行二三项辅助材料限额考核的工序和施工部位，必须将施工辅助材料纳入工费单价，实行施工辅材料包干使用。

B.实施办法

a.《工作任务单》填写要求：工作任务单由各工点现场技术员和领工员开具，内容包括施工班组，施工部位，施工数量，需要材料的种类和数量；工作任务单一式三份，留底一份，物设部一份，本人一份。

b.材料限额消耗台帐：由工程部负责向物设部提供材料消耗预控台帐，并提交合同成本部备案，合同成本部根据工程数量复核和变更情况及时提交材料消耗控制补充台帐，作为限额发料的依据。

c.截止每月25日，由物设部根据工作任务单进行材料消耗摊销，分列《班组应扣款材料清单》提交合同成本部进行材料扣款。

（三）成本管理核算办法

1、各部门在成本核算中的分工与职责

项目责任成本管理领导小组组织实施项目责任成本核算。责任成本管理第一责任人主持责任成本核算工作和审批核算资料。责任成本核算由合同部牵头并与财会部共同负责，实行合同、财务会计、工程、物资设备等部门分工负责制。

1）合同部：牵头负责责任成本核算日常工作;负责班组的内部验工计价和项目向甲方的验工计价；建立验工计价台帐；协助物资部门编制主要材料消耗量限额表；编制项目已完未批复未验工索赔事项、已完已批复未验工项目、超验工项目等报表；建立责任成本核算台帐;负责责任成本及其直接费汇总核算；负责临时设施费和其它费用核算；按核算期编制责任成本报告。

2）财务会计部：协助合同部负责项目责任成本核算工作。负责人工费和税金的核算，牵头负责现场经费的核算。建立项目现场管理费使用台帐；按月编制班组人工费核算表，按季编制项目人工费和现场经费核算表。负责编制《工程项目财务终结报告》。

3）工程部：负责工程数量控制。建立工程数量台帐，按期对已完工程现场收方，按核算期核定并向合同部提交班组和项目本期及开累已完工程数量。

4）物资设备部：建立和填报各类物资设备管理台帐及报表；依据本期完成工程数量和实际发生额，按月编制班组的材料费、机械使用费和主要材料消耗量核算表，按季度编制项目的材料、机械使用费和主要材料消耗量核算表。

2、核算内容、流程和核算期

1）责任成本核算按班组和项目分别进行。班组责任成本核算与分析每月进行一次，项目每季进行一次。班组核算内容为直接费（人工费、材料费和机械使用费）和主要材料消耗量，项目核算内容为直接费、现场经费、税金和主要材料消耗量。

2）责任成本核算基本流程为： ① 确定核算期责任成本收入； ② 按核算对象和核算期归集实际成本；

③ 核算期实际成本与责任成本、主要材料实际消耗量与限额消耗量比较分析，核算节超情况；

3、责任成本核算方法

以公司成本部编制的责任成本预算为核算基准。1）直接费核算

① 责任成本收入：工程部负责现场收方，确定核算期实际完成的工程数量，合同部按照相应的单价编制项目和班组责任成本验工计价单。班组验工计价据实计算，不允许有已完未验和超验的情况发生。项目向甲方验工存在已完未验和超验情况时，合同部编制《项目已完未批复未验工索赔事项统计表》、《项目已完已批复未验工明细表》和《项目超验工明细表》。

② 人工费核算：由合同部依据工程部核定的实际完成数量编制工费计价表，财务会计部据此和实际放人工费金额以及《项目责任成本直接费表》，编制《班组人工费核算表》。

③ 材料费核算：物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期编制已完工程耗用的材料及其费用报表，据此和《项目责任成本直接费表》编制《班组材料费核算表》。班组的材料费实际发生额，根据财务会计部核定的结果或协作合同中的材料费确定。

④ 机械使用费核算：物资设备部按照公司机械设备管理规章，按核算期编制已完工程耗用的机械台班及其费用报表，根据《项目责任成本直接费表》编制《班组机械使用费核算表》。班组的机械使用费实际发生额，根据财务会计部核定的结果或协作合同中的机械使用费确定。

⑤ 班组直接费汇总核算：合同部根据《班组人工费核算表》、《班组材料费核算表》、《班组机械使用费核算表》，编制《班组直接费核算汇总表》。

⑥ 项目直接费核算：合同部根据各班组直接费核算的结果，汇总编制《项目人工费核算表》、《项目材料费核算表》、《项目机械使用费核算表》和《项目直接费核算汇总表》，形成项目的直接费核算。

2）主要材料消耗量核算

由物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期进行材料核销工作，依据《项目主要材料消耗限额表》编制《班组主要材料消耗量核算表》和

《项目主要材料消耗量核算表》，反映项目主要材料消耗整体控制状况。

3）现场经费核算

① 现场管理费。由财务会计部根据现场管理费实际使用情况进行归集。

② 临时设施费。工程部收方确定实际数量，合同部据实编制验工计价单并进行核算和归集。

③ 其他费用。按实际发生情况由相关部门进行归集，合同部进行核算。4）税金核算

由财务会计部根据当期完成工作量及计税规定进行计算。

（四）责任成本管理办法学习

1、项目责任成本的组成

根据项目实施过程中成本费用的可控程度，先由公司核定额度即责任成本（预算），项目负责控制、归集并承担责任的成本费用。责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。项目在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。

2、责任成本基本计算公式

责任成本（预算）＝直接费+现场经费+税金 上交收益＝项目总收入－责任成本 责任成本节余＝责任成本－实际成本

3、责任成本管理遵循基本原则 1）中心定位原则。2）市场导向原则。3）预控到位原则。4）过程控制原则。5）开源和节流并举原则。

4、各部门的分工与职责

1）本项目成立以项目经理：徐华为组长；党委书记：吴赤文，总工程师崔宇，副经理古小平为副组长；合同部长杜朴、张彦，工程部长田伟，安质部长袁小刚，物设部长伍应田，财务部部长张洪民，办公室主任蔡杰，试验室主任简后军为成员的责任成本领导小组。

2）各部门职责

① 合同成本部：主持制订责任成本管理制度，负责责任成本和合同日

常管理工作，参与编制项目责任成本预算，配合公司责任成本督察工作；根据公司下达的责任成本预算编制项目施工班组责任成本预算，确定责任成本节余目标；组织项目班组的选择及《班组承包合同》的谈判、评审；负责控制分包成本和内部责任成本；负责项目对内对外验工计价，协助物资部门编制主要材料消耗限额表；负责项目部合同索赔管理，编制变更索赔预算和办理项目变更索赔有关事项；参与项目物资设备招标，主持对施工班组的评价；建立健全相关帐表并负责按时报送，做好责任成本管理各项基础工作；组织实施责任成本核算和分析，按期编制《项目责任成本报告》。

② 工程部：参与制订项目责任成本管理制度，负责复核项目施工图数量；编制项目实施性施工组织设计，优化施工方案，推广应用降耗提效的“四新”技术；负责对施工班组进行施工技术交底，按期对施工班组已完工程进行现场收方，控制项目临时设施费和施工班组验工计价数量，对劳务分包队伍的施工组织和技术进行规范管理；负责编制项目施工进度计划，参与项目成本核算和分析，按期核定项目当期及开累已完工程数量并提交合同成本部、物设部；参与项目物资设备招标采购和施工班组评价。

③ 物资设备部：参与制订项目责任成本管理制度，组织实施以物资设备采购、限额发料、核销和费用核算为主要内容的项目物资设备管理制度；组织实施项目物资设备招标，依据项目工程进度计划和实际完成工程数量，主持编制主要材料和设备的使用计划和费用核算，并按月编制核算表，控制项目材料费和设备费；建立和填报各类物资设备管理台帐及报表，参与编制项目责任成本报告和施工班组评价。

④ 财务会计部：参与制订项目责任成本管理制度，负责项目会计成本核算；协助合同成本部进行项目责任成本核算和分析，编制项目现场管理费使用计划和资金使用计划，提高资金使用效率；负责按时上交收益和各类资金；负责按期核算项目人工费、现场管理费和税金并组织编制项目现场管理费核算表；收集项目成本基础资料，建立健全项目成本管理相关帐表；参与项目物资设备采购招标，参与班组评价。

⑤ 安全质量部：参与制订项目责任成本管理制度，负责安全质量工作，编制项目安全质量管理目标和保障措施；控制项目质量和质量成本，组织安全质量检查，杜绝安全质量事故成本发生或降低安全质量事故成本，制订纠正和预防措施；参与项目责任成本分析和班组评价。

⑥ 试验室：参与制订项目责任成本管理制度，负责施工过程中的工程试验、计量工作；负责工程物资的进货检验和试验并提出质量报告，负责施工过程中各种材料、设备、半成品及成品的检验和试验；负责提供项目各类砼和砂浆配合比等资料；参与项目责任成本分析班组评价。

⑦ 办公室：制订项目各项规章制度，参与制订责任成本管理制度，编制项目管理人员出勤时间统计表，控制办公费用和指挥车费用支出；控制项目的后勤费用；参与制订项目责任成本管理制度施工班组评价。

5、成本管理控制措施 1）项目管理策划

项目开工前，项目主要人员在公司策划小组的指导下进行项目的策划及筹备，通过深入细致的现场调查和系统科学的分析论证，制定项目管理策划书。项目策划书主要内容应包括：基本情况分析；风险认知；管理目标、制度和要求；施工组织；资源配臵；劳务分包控制单价；盈亏预测分析；主要对策和措施等。

2）施工方案逐级优化

施工方案应按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布臵和安全、质量、环境保护措施等重点内容，逐级进行优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。

项目编制好实施性施工组织设计并上报给公司工程部进行审批，未经审批的实施性施工组织设计，不能作为编制责任成本预算的依据。

由于图纸到位晚等情况致使不能及时编制整体实施性施工组织设计，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。

对于优化施工方案形成的节余作为项目的成本的节余。

实行方案优化奖励制度。项目组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的10％以内直接奖励有功人员。该项奖励在项目责任成本中列支。

3）工程数量逐级核定

逐级核定和审批。施工图纸到位后工程部清理数量，并报总工程师批准后，下发给合同部和物设部，作为施工班组工程数量控制的限额和向施工班组编制下达责任成本的依据。

对施工班组计价数量按施工班组完成的合格工程数量据实收方，由工

点技术负责人组织，会同领工员和班组负责人现场收方，由工点技术负责人于每月26日前开具，经工程部、安质部复核，总工程师审核后交合同成本部计价。

对于超出设计或者变更设计数量的须注明原因，以及相关人员的签认，并提交责任成本领导小组讨论后计价。

对于某些零星工程不能细化到量的工程，以点工形式进行收方，点工应据实填写。

4）资源价格控制

资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。项目开工前，公司组织调查并审核确定当地人工、材料、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目采购材料、租赁设备的最高限价。项目根据有关管理规定，采取竞标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格。

因资源价格因素引起的项目有效合同价与公司编制下达的责任成本预算的差额成为上交收益，公司责任成本预算与项目向班组下达的责任成本预算的差额成为责任成本节余。

劳务分包单价严禁突破责任成本预算单价和劳务分包控制单价。5）劳务分包管理

严格执行公司劳务分包管理各项制度。坚持在公司准入名录中择优选择劳务队伍；本项目结合甲方以及公司相关规定，采用班组管理模式；先签合同后开工；合同单价控制在公司批准的控制单价内；工程款按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。

项目合同成本部参与，在公司范围内建立劳务分包单价信息平台，并适时更新完善。公司和项目确定劳务分包价格应控制在信息价以内。

6）物资设备管理

严格执行业主和公司物资设备管理的各项制度，项目材料、机械使用费支出必须控制在合理和公司批准的范围内。

主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。

机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲臵，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。

物资设备部应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。

物资设备部参与在公司范围内建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。公司和项目确定物资设备相关价格应控制在信息价以内。

7）安全质量管理

严格执行业主和公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

8）索赔管理

索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径。项目要认真贯彻《工程项目索赔管理办法》，落实责任制，加大工作力度，重奖有功人员，努力实现项目创收增效。

索赔是责任成本管理最重要的日常工作之一，项目经理是索赔工作的第一责任人。在项目实施的过程中，第一责任人要采取加强与甲方建立良好的公共关系，做深做细索赔策划，完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司的合法权益。

索赔工作的重点和奖励按照《工程项目索赔管理实施办法》执行。9）台帐与报表管理