正略钧策薪酬设计（精选5篇）
篇1：正略钧策薪酬设计
正略钧策薪酬报告
正略钧策行业报告，正略钧策咨询报告
正略钧策细分行业薪酬福利调研报告（包括不限于）
高科技
•《IT行业薪酬福利调研报告》
•《IT互联网行业薪酬福利调研报告》•《IT硬件制造行业薪酬福利调研报告》•《IT咨询与服务行业薪酬福利调研报告》•《IT软件/系统集成行业薪酬福利调研报告》
房地产
•《房地产开发行业薪酬福利调研报告》•《商业地产行业薪酬福利调研报告》•《物业管理行业薪酬福利调研报告》•《房地产经纪/顾问行业薪酬福利调研报告》•《工程设计行业薪酬福利调研报告》
汽车
•《汽车整车制造行业薪酬福利调研报告》•《汽车零部件行业薪酬福利调研报告》•《汽车4S行业薪酬福利调研报告》•《汽车金融行业薪酬福利调研报告》•《汽车租赁行业薪酬福利调研报告》•《汽车贸易行业薪酬福利调研报告》
机械
•《机械制造行业薪酬福利调研报告》•《工程机械行业薪酬福利调研报告》•《变压器行业薪酬福利调研报告》
消费品
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医药/医疗
•《医药行业薪酬福利调研报告》•《医药销售行业薪酬福利调研报告》•《医药制造行业薪酬福利调研报告》•《医药研发行业薪酬福利调研报告》
•《生物制药行业薪酬福利调研报告》
•《医疗器械行业薪酬福利调研报告》
传媒
•《公关行业薪酬福利调研报告》
•《4A广告行业薪酬福利调研报告》
•《广告代理行业薪酬福利调研报告》
•《户外传媒行业薪酬福利调研报告》
•《平面媒体行业薪酬福利调研报告》
能源化工
•《化工行业薪酬福利调研报告》
•《能源行业薪酬福利调研报告》
•《精细化工行业薪酬福利调研报告》
•《涂料行业薪酬福利调研报告》
•《电力行业薪酬福利调研报告》
•《燃气行业薪酬福利调研报告》
•《矿业行业薪酬福利调研报告》
•《新能源行业薪酬福利调研报告》
综合服务
•《酒店行业薪酬福利调研报告》
•《教育培训行业薪酬福利调研报告》
•《高端餐饮行业薪酬福利调研报告》
•《环保水务行业薪酬福利调研报告》
•《轨道交通行/港口业薪酬福利调研报告》
其他
•《商业银行行业薪酬福利调研报告》
•《钢铁行业薪酬福利调研报告》
•《团购行业薪酬福利调研报告》
•《融资租赁行业薪酬福利调研报告》
•《第三方支付行业薪酬福利调研报告》
•《大宗商品贸易行业薪酬福利调研报告》
•……
2．定制报告
•根据客户关注内容（如毕业生起薪点）定制报告
•根据指定参考职能序列或岗位定制报告
•根据客户指定名录定制报告
•根据指定参考地区定制报告
•根据客户指定参考细分行业定制报告
•……
3．区域/城市报告：
区域
•长江三角洲区域报告
•珠江三角洲区域报告
•京津唐地区区域报告
•华东地区报告
•华北地区报告
•华南地区报告
一类城市
•北京城市报告
•上海城市报告
•广州城市报告
•深圳城市报告
二类城市
天津、杭州、苏州、无锡、南京、长春、沈阳、大连、青岛、重
庆、成都、西安等省会城市以及沿海发达城市报告
4．全行业分职位序列薪酬调研报告
•全行业高管人员报告•全行业管理序列报告 •全行业销售序列报告•全行业生产序列报告 •全行业研发序列报告•全行业采购序列报告 •……
5．热点分析报告
•各行业分职位薪酬数据报告
•毕业生起薪点调研报告
•员工流动率调研报告
•全行业福利政策调研报告
•全行业薪酬调研报告
•人力资本调研报告
•……
（如需要报告完整版，请致电北京：010-59082731、上海：021-23130886、广州：020-28855528)
篇2：正略钧策薪酬设计
央企背景PE如何建立薪酬体系-正略咨询
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为了有力支撑央企“十二五”战略的实施，很多央企在下属公司成立了投资管理有限公司，这些PE公司依托产业背景，发挥资本优势，成为国内PE中坚力量，未来这些PE公司将逐步发展壮大做行业领军者，打造具有国际竞争力的企业，充分利用市场助推央企集团的发展战略。
在公司发展战略指引下，结合PE行业特点，需要建立一套能够有效“引得进，用得好，留得住”高层次和具有国际背景投资人才为重点的人力资源管理体系。并在优秀的企业文化理念引导下，打造积极快乐的投资管理团队氛围，聚集国际投资人才，打造一流投资管理团队。
而从国内PE行业人才市场来看，由于行业起步较晚，同时整个行业高速发展，造成PE行业具有国际竞争力的高端人才供需严重失衡。
在此背景下，央企背景PE将建立规范有效的薪酬福利体系作为人力资源管理的重点，力求做到“外部结合市场、内部公平有序、体现岗位差异、制度公开透明、约束监督并重、做到有效激励”，最终对达成公司战略目标形成有力支撑。为此，央企背景PE公司借助正略钧策咨询公司专业的外部行业薪酬调研数据库，参照业界先进的薪酬激励管理方式，对公司薪酬激励体系进行审计梳理并进行了整体方案的设计，以期有效吸引和保留公司所需核心人才，提高员工工作效率，实现公平性、有效性和合法性的有机统一。
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第一章 央企背景PE薪酬福利体系背景
一 央企背景PE公司承担未来央企战略转型重任
央企背景PE是央企产业基金的运营管理平台。自这种模式建立以来，这些公司依托央企雄厚的实力背景和丰富的产业与金融资源,发展迅速。目前，已有多家央企设立了相应的PE公司，这种模式也得到了国资委的鼓励。
央企“十二五”期间战略的制定，对集团未来的发展提出了更高的要求。央企背景PE作为集团产融结合的前哨站，承担着未来央企战略转型的重任。特别是在产业结构重组、企业并购、募资、投融资等相关领域将发挥重要作用。
一方面，央企未来要成为具有国际竞争力的央企，央企背景PE担当着央企海外发展的先锋角色，不但要立足本土，还要用国际化视角，积极拓展海外业务，走国际化道路。另一方面，央企战略目标的实现，还需要引入优良的外部资源，央企背景PE通过市场手段把外部的优良资源拿进来，围绕央企主业寻找优质标的，推动提升集团产业链发展。
无论是引入外部资源，还是进入海外市场，央企背景PE未来都需要聚集一批经验丰富、有海外背景的高端人才。再者，央企背景PE率先引入市场化人力资源管理体系，为集团未来引入市场化的人力资源管理体系铺平道路。
二 PE公司未来发展关键是人才
有别于其他行业，PE产业是巨额资金资本和精英人力资本聚合的产业，w
PE公司最核心的资源是人才。
PE是典型的“轻资产”行业——其核心竞争力，不是钱也不是产品，而是那些满世界飞的“空客”（空中投资客）们。一个流行的比喻是：一个核心“空客”，能拉起一个“波音777”(比喻快速获得回报的基金)。知名“空客”的动向和变动，牵动着PE界的主神经。
PE公司通过对行业和企业的筛选重组，促进了社会资源的优化配置和产业的转型，给社会带来了巨大的正面效益。PE打通了优势资源向有发展潜力企业输送的途径，而这一切都是通过基金投资经理对产业、对人的判断、对项目的推动、对资源的整合。央企背景PE从无到有，从起步到现在，大量项目都是靠经理人的智慧，从思想、设想开始，一步步分析落实，最终完成项目，这需要基金投资经理具有很强的创造力和执行力。
随着PE行业的发展，今后拥有什么样的人才队伍将决定一个公司的命运。
三 基金投资经理要求较强综合能力
PE基金投资经理与巨额资金打交道，需要具备很强的综合能力，即有宏观又能微观，既有创造力也有执行力，同时还要有高EQ、高IQ。
基金投资经理不但是业务专家，还要熟悉金融财务和法律等诸多方面。从投前来说，需要对国际国内政治经济政策很有研究，要对产业有预见力、对企业和企业经理人有洞察力；从投中来说要处理好政府关系，与企业老总们沟通谈判的能力，有专业投资方案设计能力；投后要有资源整合能力和投资企业管理提升能力。
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而这只是冰山显现出来的一角，是基金投资经理内在价值观、自我形象、个性、社会动机上外表行为体现。从内在修炼上来说基金投资经理要积极进取、不断学习、富有信誉、坚忍不拔，要富于团队精神，要求自我驱动。基金投资经理往往会经过很多项目失败，但一旦成功就会给公司带来巨大的价值，要不断进行内心的修炼，要耐得住寂寞。
优秀基金投资经理的产生是大浪淘沙的过程，没有优秀的业绩，没有能够证明自己是德才兼备，没有高超投资能力，没有建立信誉的人是很难在行业内生存，很难融资。高能力要求和过程的痛苦，决定了成为优秀基金投资经理的艰巨性和困难性。四 PE行业高速发展，高端人才供给稀缺
从外部市场来看，由于国内PE行业起步较晚，同时整个行业高速发展，造成具备这种国际竞争力的高端人才供需严重失衡。美国虽然PE公司数量众多，但是70%的融资额集中在前10名PE里面，优秀基金投资是很稀缺的资源，而充裕的社会资金永远追逐着他们。
有行业经验的高端人才严重短缺。ANTAL国际金融组资深顾问鲁冠昀表示“2011年与去年相比，人员需求量增长率达到30%-40%，处于供不应求的状态。”
目前，PE行业从业人员中，从事PE行业两年及以下的占比约为40.0%，从事该行业两年以上但在五年以下的，占比为35.0%，在该行业工作经验介于5至10年间的，占比为20.0%，另外仅有5.0%的受访者从业年限超过10年，高端有经验的基金投资经理供给极其稀缺。（附图1）
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图1 在国内，伴随着更多PE基金的成功募集，中国PE人才市场开始呈现明显的短缺状态，而PE从投行、咨询公司、企业界、券商界吸纳精英的力度也远超从前。随着保险公司、券商、以及一些国有企业等纷纷加入PE大军，PE行业的发展速度远远超过人才的培养速度，更加剧了行业高端人员的匮乏。PE公司之间除了项目的竞争，人才竞争——互相挖角成为常态。五 吸引、激励人才最关键是建立薪酬激励机制
PE公司人才的流动会带来更大的问题，募资、投资都会受到影响，造成公司形象受损、投资者利益受损等。如何留住人才成为各PE公司急需解决的问题，而薪酬激励机制是吸引、激励人才最关键的方面。目前，各个PE公司薪酬激励的差别主要是在薪酬政策上面，包括考核机制、奖励机制、约束机制、退出收益提成跟短期、中期、长期是怎么挂钩的等。
从另一方面来说，央企也对人力资源管理体系提出了要求：以战略为
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牵引，以“引得进，用得好，留得住”为原则，以海外高层次人才为重点，以大幅度提升自主创新能力为目标引才与引智，领军人才队伍建设取得突破性进展。
央企背景PE为了贯彻执行这一要求，除了拓宽引才渠道外，最关键的就是建立行之有效的薪酬激励制度，“引人、留人”要从激励制度开始，培育留才文化，营造“尊重个性、鼓励创新、宽容失败”的软环境，构建全方位、个性化“保姆式”服务保障体系，是保障人才队伍建设的基础。
第二章 央企背景PE薪酬体系探索
央企背景PE的薪酬福利方案的设计将遵循战略导向、公平公正公开、团队导向、多样激励、风险共担等五项原则。一 战略导向原则
以公司未来发展平台、事业理念为主要引才、留才和激励的手段，构建基于战略导向的薪酬福利体系。
央企背景PE未来目标是成为国际一流的PE公司，必须要聚集一批有共同理念、共同价值观的行业精英，要以理念引人、以事业留人。同时，在公司顺利完成目标，能为集团发展提供有力支持前提下，实现个人发展和公司发展的有机结合，实现个人价值。
要寻找、培养适合公司文化和理念的人才，就要把平台建设作为首要的吸引人才激励手段。为员工提供广阔的发展空间，锻炼机会。在推动集
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团发展的同时，公司用产业平台助推员工个人发展，用事业用理想用追求留人，同时也防范过度追求个人利益的思想腐蚀专业队伍，带来从业风险。
另一方面，公司所采取的薪酬福利策略要符合央企背景PE未来发展战略：
1.差异化薪酬策略，向核心层级倾斜 2.薪酬福利向投资序列倾斜
3.薪酬福利向符合国际化发展战略人才倾斜
同时，战略导向要求对央企背景PE薪酬福利体系进行设计必须要符合 公平公正公开、团队导向、多样激励、风险共担等原则。二 公平公正公开原则
央企背景PE公司薪酬福利体系必须符合公平公正公开原则。坚持用三个公平（外部公平、内部公平、自我公平）来衡量制度体系的科学性、实效性，保证公司与员工共同发展。
(一)内部公平。通过岗位价值评估（从职位要求、工作过程及职位贡献方面）反映出不同岗位对公司的相对价值差异，体现内部公平。(二)外部公平。采集外部薪酬数据，对标外部人才市场环境，以保证公司所提供待遇在行业中的竞争力，能吸引来公司发展所需要的人才。
(三)自我公平。通过绩效考核、能力态度评价等方式，对员工在岗位上的付出和努力进行评估，并相应和薪酬挂钩，让员工感受所付出的努力与收益之间的公平。
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从政策制定和执行上保证公正性。激励政策制定以人为本，充分考虑到岗位性质和员工素质要求，公正开展考核评价，以业绩为主导，杜绝任人唯亲、拉帮结派、走上层路线。
公司制度、薪酬公开化，保证开放透明。使员工在透明的环境中多从自身找差距、弥补不足，进而得到提升。既是一种自我监督和约束机制，也是一种激励机制，督促员工不断提高自己。三 团队导向原则
优秀的企业文化会使员工的有很强的凝聚力。央企背景PE需要坚持团队导向，提升员工归属感，体现团队协作精神，使央企背景PE能够聚合一班志同道合、有共同理念的精英，共同发展。
高绩效团队是凝聚力、向心力、执行力的综合，用大家庭的理念经营业务团队，也是感情留人的重要途径。在团队中鼓励分享互助，每个人都能独立处理问题，不依赖不推脱，信息不隔绝，有效的促进合作意识，增加团队成员的彼此信任，分担压力共享成果。
在对薪酬福利方案时设计上也要体现团队导向原则，以基金管理团队为分配单元，根据各个岗位在团队中的贡献价值来进行分配，但同时在团队内部尽量体现价值分享，促进互帮互助。四 多样激励原则
薪酬福利体系的构建从多方位多角度考虑员工的需求。
广义薪酬福利概念，包括经济性薪酬与非经济性薪酬；经济性薪酬是
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可以用物质形式体现的报酬。根据马斯洛需求理论，设计薪酬福利方案以基本工资、绩效工资、年终奖、特别贡献奖等满足不同层次需求。
采用固定、浮动、补贴、福利、长期激励多种薪酬福利政策，保证体系的完整性与全面性，满足个性化定制需求。固定薪酬体现员工所承担岗位的使用价值；浮动薪酬是对员工实际产出的业绩价值的回报，体现能力价值；补贴显示企业对员工各个方面的关怀；福利针对的是员工的共性化的需求，也可根据需要按贡献制定个性化补充福利；长期激励则针对核心人才，提高对未来回报的预期，从正面提高离职成本，从而更长时间地留住员工。
短期、中期、长期多期激励满足不同时期的需求，心理因素影响行为，在不同时间节点上都有心理期盼。同时形成倒金字塔的激励模式，底层基础低，但随着在公司服务年限增长，激励加速度高，实现长期的跨越增长
同级多档保证薪酬便于调整，体现能上能下的制度理念，激励员工积极上进，对当期努力程度进行认可。
PE公司不仅需要具有市场竞争力的经济性薪酬水平，更为重要的是提升非经济性薪酬的满足能力，而非经济性薪酬的满足成本更低，边际效用却很高。五 风险共担原则
薪酬激励方案在发挥激励作用的同时也要兼顾约束监督与风险控制功能，达到激励、监督与约束的动态统一。
由于对基金投资经理能力要求较高，而对业绩的评价是相对长期的过
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程，为了规避公司选人用人的风险，所以需要建立健全绩效考核机制，同时建立关键人才能力素质模型，用于人力资源管理的各个过程。
(一)为招聘引入人才建立标准(二)为现有基金投资经理行为设定标杆(三)为有针对性的培训提供依据
篇3：正略钧策薪酬设计
刘女士:我觉得好坏很难绝对来说, 大家既然想读MBA, 大家都有学习的热情, 这非常好。大家的这种做法无所谓好坏, 我觉得这件事情的关键是我们国家, 比如说MBA管理委员会, 认为在中国这样一个特定环境下, 到底什么样的人适合读MBA。在国外, 通常对MBA的工作经验要求是比较高的。国外的教育体系对M B A的培养目标有一个清晰的界定, 他认为一个人只有工作六七年, 或者是五年以上, 才会对自己的职业目标有一个清晰的定位, 并对自身的条件有一个客观的评价, 个人也具备了读MBA应该具备的一些基本知识, 或者对商界的了解等等。这些条件都决定了这样的人读了MBA之后, 在各个方面能有所提升。
我个人理解, 我们国家是希望通过MBA教育来普及企业管理知识, 所以缩短就读M B A的工作年限要求。M B A同学就读的动机主要有两种, 大多数人希望通过MBA教育, 不管是职位上还是在职场上, 能有非常明显的提升, 也有人希望通过这种方式去转行。看你就读MBA的目标是什么, 目标不一样, 我觉得最后的结果也会不一样, 你自己的满意度也会不一样。
记者:如果工作经验特别少的话, 接受大量的管理知识, 可能领会的不会那么深刻。
刘女士:工作经验相对不是那么长的同学, 考MBA的优势, 就是考试成绩特别好, 另外, 学习能力也比较强。他们毕竟年轻, 没有家庭的压力, 离开校园的时间也不长, 学习能力很好, 这是他们的优势。另外, 由于他们在社会上的时间并不长, 工作经验的积累并不是很多, 对职业目标的定位, 并不那么绝对。有的时候觉得这个东西该学, 但是学了以后, 将来会对自己发生什么样的影响, 其实并不是很清楚。我自己有一个很深的感受, 那些已经在职场上工作很多年的人, 他学每门课的时候, 都会有非常明确的目标, 学习的针对性非常强。然后在学习的过程中, 他也可以提出非常多的问题, 那是他在工作中经历过的。在课堂上学到某个知识之后, 回到公司就能运用去解决实际遇到的问题, 而且他用完之后, 有一些什么样的反馈, 他会和老师同学交流。
记者:您做M B A复试官的时候, MBA的哪些特质是最吸引您的?
刘女士:我作为企业的代表到各个高校去做MBA的面试官, 我发现, 其实各个学校面试标准是有差别的。从我个人的角度来说, 我觉得有一点是MBA同学必须具备的, 就是你的沟通能力必须要达到一定的水平。因为作为一个管理者, 管人理事, 意味着你要跟人打交道。跟人打交道的时候, 你的沟通能力是非常重要的。我还很看重分析问题和解决问题的能力。你在回答我问题的时候, 你是如何看待这个问题的, 你思考的思路是什么样的, 所以逻辑思维能力也是我非常看重的一个标准。此外, 我觉得作为MBA, 一些商业的感觉, 是必须有的。我曾经面试过一个同学, 他是中学的一个老师, 我问他, 你读M B A之后去做什么?他说想读MBA之后继续回到那个学校当老师, 但是他希望能够从事学校的管理。客观上来说, 我觉得他这样一个职业目标, 不符合MBA的培养目标, 他应该选择别的研究生课程来学习, 比如公共事业, 而不应该选择MBA。因为MBA有一点是大家认同的, 就是说你肯定从事跟商业相关的工作。所以你的职业目标, 应该是做跟商业相关的事情。那么, 你对商业上的一些事情, 要有一些常识。其他的东西, 有机会在MBA的学习过程中来提高。还有一条, 很多学校会看这个学生的品德, 当然这个比较难考察。但是有一点, 我们在面试过程中, 如果发现你提供的资料有出入的话, 我们发现你的诚信有问题, 你是绝对不能读M B A的。MBA要成为一个职业经理人, 要遵守职业道德、职业规则, 包括首先自己要是一个诚信的人。我们都认为做人是最起码的, 包括从事商业做人是一个最起码的标准。MBA当然更要具备。金融危机之后, 我觉得社会上对MBA的要求会提的更多。比如在危机降临时, 除企业有自身的应急机制之外, 从个人的角度上来说, 第一应变能力要好, 第二, 要有大局观, 预见性要好。
记者:咨询行业和MBA是一个息息相关的行业。很多MBA就业首选目标是咨询金融行业。刘总能否为大家讲讲, 比如咨询行业在选择MBA人才上面有哪些特点?
刘女士:好的。咨询行业特别欢迎我们M B A同学来加盟我们这样一个行业。但是我们在招MBA的时候, 要求刚才提到的一定的沟通能力。一个方案, 如果客户不接受, 它就不是一个好方案。怎么能够让客户接受呢?除了我们本身具备很好的专业能力, 把这个方案做的非常适合客户的情况之外, 你要解释给他听, 说服他接受。所以这是非常重要的一个能力。然后我觉得咨询顾问还有一个能力是什么呢?也是MBA同学需要具备的, 就是要求非常高的分析问题和解决问题的能力, 因为做咨询, 就是别人有问题, 你要帮助解决问题, 知道问题到底在哪里, 你的解决方案是什么。所以在逻辑思维水平的要求上, 也要比MBA入学的时候, 考察的水平更高一些。再有, 我们任何一个项目, 都是由一些成员合作组成的。所以, 即使是一个非常聪明的人, 他如果在团队合作方面有问题, 那么通常我们企业是不会接收的。
其实MBA适合的行业非常多, 适合的岗位也非常多, 我觉得咨询是其中一部分, 我觉得还有很多同学比较适合去各行各业做实业, 就是你真正到企业里头去做一个中层的管理者, 你真正的去管管人。我们这边比较多的是偏设计方案, 包括帮别人制定战略等等。你到企业中去, 如何把这个工作方案落地, 怎么把这个战略实施, 怎么把这个方案执行到日常工作当中去, 把战略落实到日常工作中去, 这个能力的要求是不太一样的。
其实M B A适合的行业非常多, 适合的岗位也非常多, 我觉得咨询是其中一部分, 我觉得还有很多同学比较适合去各行各业做实业, 就是你真正到企业里去做一个中层管理者。
篇4：正略钧策薪酬设计
与当前住宅不断受政策打压不同，商业地产在2010年上半年受到利好政策持续鼓励，包括保险资金可直接投资商业地产，REITs发行进入实质性试点阶段。实际上，在金融危机的影响下，2009年开发商就逐步意识到商业地产对企业平衡市场风险的影响，新进入商业地产开发领域的房地产企业在项目运作的过程中最常遇到的问题包括：开发资金问题、商业伙伴资源、销售退出困难、运营管理能力等。对于意欲转型商业地产开发的房地产商，我们有以下几点建议：
1商业项目可供选择的地块范围小于住宅项目，伴随着一线城市的日趋激烈的竞争和土地价格的攀高，更多商业地产开发商将目光投向了更具有潜力的二三线城市。在抢占新的价值洼地和利润增长点的同时，商圈氛围和目标客户的消费承载力也是选址时必须考虑的重要因素。
2选择清晰有针对性的定位、拥有良好的品牌、形成有效的运营管理体系、具有较强的商业淡判能力和融资能力是商业项目实现规模化复制的关键。
3鉴于商业地产开发的风险性和复杂性，项目应与区域产业发展相结合，合企规划业态组合和市场定位，采用先进的运作思路缩短养商期，通过战略合作是降低开发风险的有效途径。
4根据自身资金实力合理规划租售比例，把握好开发和持有的平衡。
5商业地产只有和资本对接才能放火未来长期资金收益，实现利润最大化。因此上市融资是商业地产公司必然选择，
1万科集团
2009年，商业地产业务重新进入了万科的视野。万科宣称其未来业务组合中，商业地产将占据20％比例。但由于长期以来万科在商业地产方面的经验仅限于社区配套商业物业，且主要通过业务外包运作，目前万科的商业地产开发经验和运营经验都处在积累阶段。特别是在商业综合体领域，万科在开发经验、运营管理经验和合作伙伴积累方面都是从零开始，这将是万科的商业地产发展过程中面临的最大挑战。
建议：充分运用自身多年来在住宅领域积累的客户资源、品牌资源和政府关系资源在未来商业地产开发中所产生的协同效应。通过引进人才、合作开发、与专业机构合作等形式尽快建立起自身在房地产开发环节的核心能力。利用自身强大的融资能力，逐步向商业地产行业上游发展，成为商业地产投资商。
2合生创展
合生创展2007年开始商业地产开发，2009年以来其在北京、上海、广州等地的11个商业地产项目已陆续启动开发，并将从2010年开始陆续进入招商运营阶段。2009年合生创展明确了“高端物业+高档住宅+高级商业”三大业务主线，带动高端业务板块全面发展。在商业地产业务长期发展方面，合生创展制定了与万科类似的目标，宣称未来商业地产在其业务结构中将占到20份额。
建议：合生创展在商业地产业务板块的定位仍然过于概念化。未来合生创展将在哪些城市开发商业物业?主力店自营还是招商?如何解决商业项目的现金流问题?如何迅速建立起高质量的合作伙伴体系?这些问题都需要合生创展在未来的发展中整体思考，逐步解决。
3远洋地产
远洋地产已把商业地产作为公司未来发展的重要方向，并正在开发北京“将台商务中心”等商业地产项目。
建议：远洋地产新引入的大股东中国人寿，可能使远洋地产未来在保险资金运用方面拥有先发优势，从而在商业地产开发资金和项目退出渠道方面拥有更多优势。但仅有资金优势还不足以支撑业务产生战略性突破，远洋地产应尽快制定自身在商业地产业务方面的战略目标和战略步骤，以期在未来取得突破性发展。
4首创置业
首创置业将商业地产列为未来重要的业务发展方向，计划未来3年内投资300亿元在全国5个主要区域建设5家奥特莱斯旗舰中心，并在未来5～10年将全国奥特莱斯旗舰中心数量增加至30家左右。
建议：以“奥特莱斯旗舰中心”的形式进行商业地产标准化复制，可以降低开发成本和开发难度，这是首创置业在商业地产业务方面的主要特色。但另一方面，过于单一的产品不利于业务持续发展，首创置业应在未来适当延长产品线，实现商业地产产品多元化。
5龙湖集团
坚持“多业态、区域化聚焦”策略，龙湖集团在其所进入的每个城市同时开发住宅、商业、商务等多类型产品，因此在商业地产方面已经积累了较丰富的经验。龙湖集团采取销售与持有相结合的方式，未来5年预计将增持200万平方米以上的商业物业。
建议：由于龙湖的优势仍在住宅产品打造上，所以龙湖更擅长开发以住宅为核心，辅以商铺、SOHO、社区购物中心等综合体项目，并选择性地保留持有租金价值高或租金增长快的商业物业。经历了2009年上市洗礼的龙湖拥有了更强大的资金实力。一直稳健扩张的龙湖或将能在商业地产领域有更大的战略布局动作，而其关键在于确定一种成熟的规模化复制模式。
值得注意的是，龙湖在综合体项目主力店招商方面具有明显的特色。与万达、宝龙等企业引进知名主力店不同，龙湖自主招商并运营主力店。这种方式规避了主力店低租金对于利润的侵蚀，但同时也可能造成自有品牌效应不足导致对整个商业物业价值拉动作用减弱。2010年，成都龙湖的三千城商业裙楼中，龙湖自有百货品牌“三千集”首次运营，其未来实际效果仍有待观察。
6保利地产
保利地产在产品战略中，明确以中高端精品住宅为主，以城市地标性商用物业为辅的产品开发战略，通过商业办公、购物中心、会展、酒店等多种物业形态的开发，走综合型地产的发展方向。截至2009年年底，保利地产持有商业地产面积超过100万平方米。且在自营和出租两方面均取得不错的业绩，年度实现收入近6亿元。
建议：对于酒店物业，保利地产委托国际知名酒店管理集团管理并收取利润分成；商场物业由保利地产成立商业管理公司进行经营管理并收取经营提成；写字楼物业采取销售与持有结合的方式；会展物业则由保利地产长期持有并收取租金。这种多元化的物业形态，丰富的赢利结构，比较有效地分散了业务风险。
目前保利地产在建、拟建项目中包含商业开发的综合开发项目多达19个，主要分布在广东地区，商业综合体有可能成为保利未来商业物业的发展方向。近年来依靠高负债率实现经营规模迅速膨胀的保利地产，在当前的市场调整期，更需要调整好自己的战略步伐，而均衡的区域布局和稳健的财务则是进一步降低商业业务风险的关键。
7绿城集团
绿城集团以房地产开发为导向，已经形成了房地产投资、酒店会所、物业管理、建筑设计、医疗健康、教育、文化传媒等多产业的发展格局。从其产品定位来看是以中高档住宅为主，多业态发展，目前大约拥有100万平方米社区商业，120万平方米的持有商业，虽然商业开发和持有的比重正在不断加大，但高品质住宅仍是其发展重心，而投资包括五星级酒店、商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业，主要考虑能对现金流形成有益补充。
篇5：正略钧策薪酬设计
正略钧策：浅析光伏行业企业内部控制的现状、问题及对策
1.LJ内控建设的背景
正略钧策：光伏行业这个曾经被冠以新能源，各地政府趋之若鹜，竞相引进的行业，各地纷纷建立光伏产业园，万众瞩目，被期寄扛起可再生清洁能源的大旗,如今随着欧盟各国补贴取消，双反调查，以及各地政府的推波助澜，行业产能快速膨胀，严重过剩，随之而来的是尚德，赛维等光伏行业巨头，资金链断裂、债主逼上门、倒闭等传闻不绝入耳，各主要厂商的日子也好不到哪里，销售积压，应收账款高企，产能闲置，裁员减薪。短短数年，光伏行业仿佛从炎炎夏日，跌入数九寒天，光伏的冬天很漫长，行业大部分企业将要死去观点的无人质疑。
当前，在国内产能膨胀和国外双反制约的双重压力下，行业也从投资过热开始理性回归。在这风云突变的大环境下，LJ也未能幸免，库存积压，应收账款迅猛增长，营销模式也面临从卖方市场向买方市场转型的压力。LJ需要冷静地思考过去飞速发展中所掩盖的管理不足。尤其是2012年上半年LJ登录上交所，对外需要满足监管机构对公司内控体系合规性的要求，对内需要弥补过去高速发展遗留的管理漏洞。建立符合企业长远发展内控体系刻不容缓。
2.内控体系的建立的思路
前期正略咨询内控项目组在充分研读LJ发展战略、组织架构、流程与制度等相关资料以及与LJ相关人员多次的沟通和交流的基础上，对企业业务流程进行了梳理，对每个业务流程编写流程定义文件以及流程图，对重要流程编写风险控制文档。从以下三个层面以及内控规范十八个指引对LJ公司级及业务流程级、IT内控存在的风险进行评估：
○1根据证监会等六部委发布的内部控制应用指引中相应的风险比照LJ制度与流程有没有相应的覆盖；
○2仔细核对企业业务流程是否符合采取了内部控制活动对风险进行控制：a.不相容职位相分离；b.授权审批；c.会计系统控制d.财产保全控制e.预算控制f.经营分析控制g.业绩考核控制。
○3.通过风险控制文档评估流程环节的各个风险是否得到充分控制、控制活动是否满足控制目标、控制是否能够及时预防和发现风险、控制是否存在实施证据、控制活动是否存在相应的制度规范。
3.LJ内控体系的现状及对策
通过以上评估发现LJ企业内部控制的如下现状以及制定相应对策：
3.1内部环境存在的问题：
3.1.1.组织架构评估问题：治理结构不完善，专业委员会未充分发挥作用；部门职能存在模糊、交叉、缺失等现象。
组织架构整改方向：完善治理结构；合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限及各岗位的权限和相互关系，并着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。
3.1.2发展战略评估问题：战略委员会职责发挥不充分；职能战略分解流于形式；战略-计划-预算体系不成系统。
发展战略整改方向：强化职能战略的落地，着力保障战略有效实施，着力将战略分解落实到经营计划和全面预算中，着力做好发展战略宣传培训工作。
3.1.3.人力资源评估问题：薪酬水平未能充分体现岗位价值差异；绩效培训体系不完善。
人力资源整改方向：依岗位价值定薪；设计科学的业绩考核指标体系，绩效考核要与薪酬相挂钩，做到薪酬安排与员工贡献相协调；完善培训体系，提高针对性和有效性。
3.1.4.社会责任检查问题：主要集中在安全生产、劳动合同及设备管理等方面制度的缺失。
社会责任整改方向：依据内控指引要求，完善相关制度。
3.1.5.企业文化评估问题：企业文化规范不成系统，没有开展文化评估工作。企业文化整改方案：建立基于价值链的理念体系，完成企业文化理念体系的提炼，在核心理念提炼的基础上，形成《LJ企业文化手册》。
3.2．流程级内控体系存在问题。
3.2.1.资金活动评估问题：筹资及对外投资相关制度缺失，全面预算体系尚未搭建。
资金活动整改方向：完善资金活动相关制度，逐步搭建全面预算体系。
3.2.2 采购业务评估问题：采购职能分散，对采购过程的把控及供应商管理较弱。
采购业务整改方向：明确各部门采购职能，根据指引要求完善相关制度。
3.2.3资产管理评估问题：未有效关注存货减值及关联交易；无形资产制度缺失。
资产管理整改方向：按照指引要求，补充无形资产制度，完善存货等相关流程。
3.2.4.销售业务评估问题：客户信用管理及应收账款管理制度缺失。
销售业务整改方向：建立客户信用管理制度，建立和不断更新维护客户信用动态档案；完善应收款项管理制度，落实责任、严格考核、实行奖惩。
3.2.5.研究开发评估问题：合作研发、核心研发人员管理制度缺失；项目评
审机制不健全。
研究开发整改方向：建立严格的核心研究人员管理制度，完善项目评估及合作开发管理相关制度。
3.2.6.工程项目评估问题：集体决策效用未充分发挥，竣工结算及项目后评估制度缺失。
工程项目整改方向：组建工程项目评审组进行评审，并健全竣工验收各项管理制度。
3.2.7.财务报告评估问题：报告编制及分析制度缺失，报告编制披露审核环节未形成有效记录。
财务报告整改方向：完善财务报告及分析等相关制度，完善报告对外提供流程。
3.2.8.全面预算评估问题：现阶段聚焦在资金预算，其他预算尚未开展。全面预算整改方向：从全面预算组织、全面预算管理流程和全面预算管理制度三个方面进行完善。
3.2.9.合同管理评估问题：合同审批与招议标衔接不紧密；合同统计、分类和归档制度缺失；未进行合同履行的评估。
合同管理整改方向：进一步完善合同审批流程，明确职责，完善合同管理制度。
3.2．10.内部信息评估问题：内部报告指标体系设计未与全面预算管理相结合；尚未建立经营分析会议召开、月度工作计划管理制度和反舞弊管理制度。
内部信息整改方向：建立集团及各子公司经营分析会议召开管理制度；建立公司经营计划编制、调整管理制度；建立反舞弊管理制度。
3.3．IT级内控体系存在的问题
3.3.1．信息系统开发评估问题：客户化设计文档不明确；报表和技术开发文档未经有效审核发布。
信息系统开发整改方向：加强对系统变更需求的论证；客户化设计文档不明确；报表和技术开发文档经有效审核验收后发布。
3.3.2.安全管理评估问题：ERP只有在线备份，没有进行离线备份和异地备份，数据安全没有保障；未建立数据保密和责任追究机制。
安全管理整改方向： ERP严格进行在线备份、离线备份和异地备份管理； 建立数据保密和责任追究机制。
3.2.3.权限与变更管理评估问题：系统权限分配未按内控要求设计，无法判断权限分配的合理性；信息系统变更需求不明确，导致设计不合理；系统账户变更管理目前没有使用申请表，且离职人员信息没有及时传递至信息技术处，导致
账户变更滞后。
权限与变更管理整改方向：严格按照不相容职务分离和授权审批原则分配系统权限；加强对系统变更需求的论证；使用系统账户变更申请单并及时提交申请。
3.2.4.运行维护评估问题：ERP运行维护管理职责分工不明确；非工作日内，针对核心设备或突发事件影响无法正常工作的，没有明确的预防措施。
运行维护整改方向：明确ERP运行维护管理职责分工；制定非工作日系统突发故障预防措施。
4.LJ内控体系的初步建立
根据以上的风险评估和对策制定制度和流程整改清单，正略钧策内控项目组与LJ相应的部门按照整改清单对发现的风险进行整改。整改完毕，对跨部门协助的相关制度和流程进行联合评审。整改成果包括：流程定义文件、风险控制文档、风险数据库、制度文件、表单文件、权限指引表、内控测试底稿。然后把这些整改成果进行整合统一的内控管理手册。至此内控体系算是初步建立。
5.LJ内控体系的自我评价。
内控体系建立之后需要运行一段时间，根据运行的证据按照内控测试底稿对内控体系进行测试，测试的发现的内控缺陷进行再次的整改。并依据内控测试结果编制内控自我评价报告以及接受外部审计机构的的内控审计，最后为满足外部监管机构的信息披露要求对内控自我评价报告和审计机构内控审计结果对外披露。
6.LJ内控体系运行和维护