6D计件型薪酬设计——基层员工薪酬福利设计特训营

6D计件型薪酬设计——基层员工薪酬福利设计特训营（精选2篇）

篇1：6D计件型薪酬设计——基层员工薪酬福利设计特训营

6D计件型薪酬设计

——基层员工薪酬福利设计特训营

2012年4月20--21日（深-圳）

2012年4月27--28日（上 海）

2012年6月9--10日（深-圳）

2012年6月16--17日（上-海）

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

【主-办-单-位】

【学-员-对-象】企业董事长、总经理、人力资源总监、经理、主管、专员；薪资福利经理、专员；厂长、生产管理部门经理、生产管理人员及负责计件型薪酬设计相关人士等。

【费-------用】2800元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

【课--程--背--景】

---基层员工薪酬与福利设计，企业基业长青的保障！

当下人力资源已是稀缺资源，如何满足企业的人力需求成为人力资源管理者迫在眉睫的难题。然而薪酬设计问题没有解决，必然导致在招聘上的盲目和低效或人力成本偏高。

在众多的实证案例中，我们了解到占据员工多数的工人，其薪酬体系，并没有得到应有的重视，科学性合理性不强。通过薪酬设计来提升员工的工作效率方面往往非常缺乏，更多的企业采取的是简单的计时发放，所以磨洋工现象非常严重。

◆这些情况，大多数企业都曾出现：

---工人薪酬在计时与计件中徘徊；

---一个工价，不知人力成本几何；

---工人工资如坐山车，旺季时老板心跳，淡季时工人造反；

---干活的挑三拣四，分工的顾虑重重；

---一张单价调整申请单，难倒多少英雄汉；

---企业总感觉给得太多，工人总感觉不满足......◆工人工资没有得到科学的设计，必然是员工与企业的矛盾重重：

---工序、岗位之间薪酬分配没有体现公平原则；

---工作量没有得到清晰的测算，工资或产品单价不合理；

---单价与工人薪酬水平之间的联系没有经过评估，工人薪酬波动过大；

---品类与单价的关系错乱,产品销售一波动,则薪酬水平失控；

---薪酬没有测算，以至于薪酬总额失控......工人的薪酬体系得不到科学的设计，企业的运营效率将会受到比较大的制约。薪酬激励模式的选择从很大层面上决定了工人积极性的发挥。如何真正意义上做到富有激励性的按劳分配成为每个企业经常性思考的问题。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

【 课--程--目--标 】

◆全面破解基层员工计件型薪酬设计难题；

◆让老板清晰：利润、工人工资、员工积极性应如何才能做到最好的兼顾；

◆让人力资源从业者系统的掌握基层员工薪酬福利设计的相关技术；

◆让生产管理者掌握如何通过对单价的掌握，从而提高工人的积极性......━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

【课--程--大--纲】

第一讲：计件型薪酬设计的基础理论1、6D薪酬设计理论的内涵与外延

□什么是6D薪酬设计理论

□6D薪酬设计模型分析

□6D薪酬设计技术在计件型薪酬设计的应用

□如何确定薪酬设计的方向

□基于战略导向的薪酬设计

□基于激励导向的薪酬设计

□基于效率导向的薪酬设计

□基于公平导向的薪酬设计

□基于成本导向的薪酬设计

□基于环境导向的薪酬设计

□基于综合型导向的薪酬设计

2、标准工时的测定

2.1时间研究与薪酬管理

□时间研究与标准工时

□标准工时的三大内涵

□标准工时的用途

2.2标准工时研究的方法与步骤

□秒表法与抽样技术

□标准工时研究的工具及应用

□测时方法

2.3标准工时研究的步骤

□如何划分作业单元

□评比尺度

□款放时间

2.3时间研究应用实例

3、标准工时在工人薪酬设计中的应用

3.1标准工时与单价的关系

3.2标准工时与薪酬总额的关系

3.3标准工时与工人薪等薪级的关系

4、某制造业标准工时应用案例分析

5、各类定岗定员方法介绍

6、如何确定标准定额

7、标准定额与单价的关系

8、计件型薪酬适应的范围及实施的前提条件

第二讲：操作类岗位评估

1、如何选择工人岗位的评估系统；

2、操作类标杆岗位的选择技术；

□基于岗位梯度的先择

□基于通用岗位的选择

□基于特殊岗位的选择

3、岗位评价数据分析与处理技术

□回归分析技术

□标准差分析技术

□中位值分析技术

□常规分析技术

4、基于岗位评价的薪等薪级设计技术

□如何划定分数期间

□分数期间与企业特性的关系

□分数期间与薪等薪级的关系

5、工人岗位评价要素

□劳动技能、劳动责任

□劳动强度、劳动环境

6、操作类岗位评价的程序及方法

7、某五金加工业计件类岗位评估案例分析

第三讲：基层员工计时型薪酬设计

1、基层员工计时型薪酬设计的基本工具与方法

2、如何将基层员工计时型薪酬设计得多元化

3、基层员工计时型薪酬如何兼顾效率与公平

4、基员工计时型薪酬的利弊分析

5、基层员工计时型薪酬如何与计件型薪酬结合6、基层员工复合型薪酬的提出与应用领域

第四讲：计件型薪酬设计相关环节

1、工人薪酬的结构设计

1.1 什么样的结构才更具有激励性

1.2 工人薪酬的结构都有哪些内容

1.3如何设定保底工资

1.4劳动法当中明确规定的薪酬部分

2、工人薪酬等级设计

2.1如何划分薪等薪级

2.2薪等薪级与单价应如何对接

2.3某制造业工人薪等薪级表实例分析

3、计件方式的设计

3.1集体计件

3.2个人计件

3.3综合计件

4、如何设定工人的计件单价

4.1总额测算法

4.2标准工时劳动定额法

4.3成本测算法

4.4品类分析法

4.4计件工资系数分配法

4.5劳动法对计件单价的设定要求

5、计件单价的调整

5.1计件单价调整的前提条件

5.2计件单价调整的程序

5.3人力资源部门在单价调整中所扮演的角色

6、如何测算工人薪酬总额

第五讲：计件型薪酬的实施

1、新旧单价如何调整与对套

2、单价调整中如何与工人协商

3、当计件型薪酬丧失激励性时的对策

4、如何平衡淡旺季给工人薪酬水平带来的波动

5、计件型薪酬实施过程中的劳动法律风险规避

6、如何规避计件薪酬所带来的其它负面影响

7、如何定期对工人计件单价开展评估

8、劳动生产效率变化后劳动定额该如何调整

第六讲：计件型薪酬关联性问题的处理

1、工人薪酬设计风险的规避

2、劳动法如何影响单价测算

3、符合劳动法下的单价利弊分析

4、推式生产下计件型薪酬设计的注意要点

5、拉式生产下计件型薪酬设计的注意要点

6、品质系统如何与计件型薪酬对接

7、实行薪点制的企业如何明确单价

8、如何通过单价设定工人薪酬的上下限

9、敏捷制造下的工人薪酬设计

10、均衡生产与计件型薪酬的关系

11、由工人流动率过大对劳动效率及单价的影响分析

12、品类过多下的单价处理

13、薪酬解决不了的企业三大问题

第七讲：经典案例分析与答疑

1、计时与计件复合型薪酬设计案例

2、某日化企业计件型薪酬案例分析

3、某印刷企业计件型薪酬案例分析

4、某制衣企业计件型薪酬案例分析

5、某食品业企业计件型薪酬案例分析

6、现场就企业某部分关注的热点问题进行答疑

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

导师介绍:陈啸语

陈啸语---原上汽某事业部管理部经理、尚德机构副总裁兼首席顾问，工商管理硕士，经济师，英国剑桥CIE人力资源中国区培训导师，中国商业企业管理协会天津考试中心主任，广东中小企业管理局培训示范基地客座教授，注册人力资源管理师认证讲师，清华大学研究院企业成长研究中心特聘专家，北京科技大学等多家知名院校总裁班特邀培训导师，多家知名管理咨询公司技术指导顾问。陈老师具有丰富的企业实战工作经验，其在组织运营及人力资源管理方面颇有造诣，深受企业及学员的好评。代表性著作：《高效组织运营》、《职场薪酬战略规划》等。

授课特色:

◆特有的5+1培训模式：前沿理论知识讲授，互动式经典案例分析，辅导式方案设计，现场问题诊断、精辟点评，加上NLP教练技术，独特的“5+1”授课模式可彻底杜绝空头理论，全面提升管理者的实战能力。◆课堂学习与企业体验相结合学员将课堂所学知识，结合所在企业实际情况，进行体验式消化，边学习边研讨，不断提升和完善自身的知识结构与管理能力。◆理论与行动相结合老师讲解，结合行动学习法，学员现场开展设计，老师点评，在讲解中掌握，在动手中深化与巩固。

受其指导及培训过部分企业：中国电信、福建福马食品集团、中山欧普照明、正大集团、天诚电缆集团、浙江天瑞、江苏乾兴钢结构、浙江海德曼、广东云浮硫铁矿企业集团、傲宇实业、浙江梦天木业、浙江华悦木业、天津市房地产总公司、三也生物科技、深圳崇德电子、深圳市创宏电子、大雁技实业、广州本田、浙江永强集团、深圳海龙模具、联城五金制品、金动科力、福立鑫贸易、天津三电汽车空调等

篇2：6D计件型薪酬设计——基层员工薪酬福利设计特训营

随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

这样的企业在初刨期间同样具有难以克服的弱点，薪酬体系上的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司(股权公司)保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司(股权公司)的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司(股权公司)人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

案例

A公司是国内上市企业B与日本C集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。A公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

A的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

1．企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为A管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点。

2．中船三井的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点。

3．薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，A员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程。

4．A处于诞生之初，但中船三井的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量A的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司B作为重要参考。

薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

外部公平

核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证A薪酬水平的竞争力，通过比较分析与A特性相似的企业拟订了A的薪酬水平。目前拟订的A薪酬水平，处于市场75分位(假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位)与50分位之间，比其母公司B相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合A近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原B员工在中船三井安心工作。

内部公平

被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高。

为了取得第一个方面的内部公平，应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过A高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强的公平性和说服力。

为了体现“效率优先、兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网2005年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性。

自我公平

自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了A的薪等薪级体系，和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平。

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平，只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻。为了解决这个问题，在A的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工Human Resources人力资源作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。A薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

1．在薪等薪级的设计中，根据A员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间。

2．根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级。

3．年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用。

4．设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡。

5．将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应。

6．设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见、将来可得”，更有利于保留员工。