某薪酬体系设计方案

方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《某薪酬体系设计方案》的相关内容，希望能给你带来帮助!

第一篇：某薪酬体系设计方案

某餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案

第一章 总则

第一条目的

为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。

第二条业绩合同适用范围

业绩合同签订对象(受约人)主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时(如自然灾害或外部环境的巨大改变)，经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。

第二章 业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

1.提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

2.将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

1.以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化;

2.以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

3.与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

4.公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

1.关键业绩指标类别

2.关键业绩指标

3.指标权重

4.指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

1.效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率

现金获利能力指标，如自由现金流

盈利水平指标，如净利润、息税前利润

2.营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：

收入管理指标，如销售额

成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

投资支出控制指标，如投资资本支出

营运资本管理指标，如营运资本周转期

安全管理指标，如特大事故次数

3.组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

员工士气指标，如员工满意度

人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

1.关键业绩指标的界定范围

关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正;

关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数;

关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

2.关键业绩指标的作用

使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;

使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动;

有力推动公司战略的执行;

为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础;

使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

3.关键业绩指标的选择原则

指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致;

指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析;

受约人应有能力影响指标，并改进业绩;

指标必须有明确的计算方法和数据来源;

尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

4.关键业绩指标的选择方法

效益类指标选择方法：

净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重;

净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润;

营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。

组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。

第十条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1.对公司战略重要性高的指标权重大;

2.受约人影响直接且显著的指标权重大;

3.综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大;

4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一;

5.每一项指标的权重一般不小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5%以上。

第十一条关键业绩指标的目标值

确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：

1.具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标;

2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测，同行业竞争对手的业绩等;

3.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权;

4.目标一经设定，原则上不再轻易改变。

第三章 业绩合同的签订

第十二条业绩合同的签订流程：

1.每年十二月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案;

2.每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈;

3.每年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿(详见附件);

4.每年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施;

5.每年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理(发约人)与公司其他高管人员(受约人)分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同;

6.综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。

第四章 业绩合同过程控制

第十三条季度跟踪业绩合同完成情况

1.综合办每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较;

2.综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。

第十四条阶段业绩汇报

阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。

每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。

第十五条业绩指标目标值的调整

1.当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总经理。

2.总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。

第十六条业绩改进计划

1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

2.总经理听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

3.发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第五章 业绩评定办法

第十七条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十八条业绩合同数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据(投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等)，报综合办;经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据(品牌知名度、公司经营状况分析等)报综合办;综合办负责收集、核实其它数据(特大事故等)。

第十九条业绩合同分值计算及考核等级的确定

综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。

第二十条业绩考核

每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。

第二十一条当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第二十二条当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。

第六章 业绩考核后续管理工作

第二十三条业绩考核结果的反馈

发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

第二十四条业绩考核结果的应用

1.公司薪酬考核委员会、综合办根据《薪酬实施细则》中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。

2.总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。

第二十五条业绩考核结果的保管

业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核对比、以及其他人力资源管理的依据。

第七章 附则

第二十六条本办法由公司薪酬与考核管理委员会提出制订、修改建议，董事会审批。

第二十七条本办法中业绩合同关键考核指标、指标权重、指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责解释。

第二十八条本办法自颁布之日起实施。

第二篇：薪酬体系设计方案

一、薪酬设计的目的

公司角度：

降低员工流动率，特别是关键人才流动;

(1) 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才(优秀的职业经理人队伍、关键专业市

场人才)

(2) 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。

(3) 储备发展战略所需要的人才。

(4) 激励优秀员工

员工角度：

(1) 短期激励：满足自身的生存需要;

(2) 长期激励：满足自身的发展需要。

二、薪酬设计依据的原则：

宏观角度：

1、 公平性

(1) 外部公平性：薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性;

(2) 内部公平性：通过职位评价确定各职位相对薪酬水平;

(3) 个体公平性：考虑个体年资等因素

2、 竞争性

在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。

3、 激励性

要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开距离，真正体现按贡献分配的原则

4、 经济性考虑公司薪酬战略

企业不同时间的价值取向

成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高

企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。

微观角度：

1、 薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需

具备的条件、在工作中所表现出来的能力，努力在统一的架构下，依靠科学的价值

评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回

报。

2、 薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行

薪酬调整。

3、 薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励

机制。

4、 薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍。薪酬要向

关键职位、核心人才倾斜。

三、适用范围

本企业所有员工。

四、薪酬构成

企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。

工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资

1、企业正式员工薪酬构成

(1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利

(2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金

2、试用期员工薪酬构成

企业一般员工试用期为3个月，员工试用期工资为转正后工资的70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。

高层管理人员薪酬标准的确定

1、基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%～40%。

2、高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

3、年终效益奖

年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%～25%。

4、股权激励

这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制

企业正式员工薪酬标准的确定

1、 基本工资(基本生活费)：是为保障员工最低生活需要而支付的工资，数值上接

近公司所在地区最低工资标准。

2、 岗位工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难

度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工资。

3、 奖金：是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效益情况而支付的工资，用

于鼓励员工提高工作质量和效率，既与企业效益有关，又与个人绩效有关。

4、 工龄工资：员工在公司工作每满1年增加工龄公司10元，最多不超过100元。

五、薪酬设计依据的指标体系

指标体系主要有四种：

1、360度考评法

五、员工福利

福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。

六、社会保险

社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

七、条法定节假日

企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共11天，具体如下。

元旦(1月1日)1天

春节(正月初一)3天

劳动节(5月1日)1天

清明节(4月5日)1天

端午节(五月初五)1天

中秋节(八月十五)1天

国庆节(10月1日～10月3日) 3天

八、带薪年假

员工在企业工作满一年可享受5个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加5个工作日的带薪休假，但最多不超过30个工作日。

九、其他带薪休假

企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。

十、津贴或补贴

(1)住房补贴

企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月×××元的住房补贴。

(2)加班津贴

凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。

加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。

加班津贴支付标准

加班时间 加班津贴

工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付

休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付

法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付

(3)学历津贴与职务津贴

为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。

学历津贴、职务津贴支付标准

津贴类型 支付标准

学历津贴

大专×××元

本科 ×××元

硕士 ×××元

博士及以上 ×××元

职务津贴 初级 ×××元

中级 ×××元

高级 ×××元

(3)午餐补助

公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。

十、薪酬保密

人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。

非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透露给任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的传递必须通过正式的渠道。有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

十一、薪酬的支付

1、薪酬支付时间计算

(1) 执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

(2) 薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到单休日及假期，提前至休息日的前

一个工作日发放。

第三篇：中小企业薪酬体系设计方案

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，为企业提供持续、优质的人才供应是人力资源工作的重要目标。以往，企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应对关键岗位的人员流动，或者将眼光抛向外部人才市场。但是随着互联网时代和VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才储备已经无法满足企业的需求。

绩效考核平台解决方案:诺姆四达绩效管理系统依托人才管理平台，基于其十多年的理论、实践上的探索，运用前沿信息技术，为客户提供真实、公道、引导、可比的多维度绩效管理服务，解决企业绩效考核难题，并将考核结果与薪酬、晋升体系有效衔接，激发员工高绩效行为。

解决方案

1、多种评价方法效果最优:提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。

2、多种管理权限自由灵活:根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。

3、科学的评价指标设置:对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。

4、人才库无缝对接发挥考核价值:考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。

梳理诊断绩效管理现状管控模式设计; 绩效考核指标的设计; 绩效评价关系、方法、权重设计; 绩效评价结果的标准化处理;提供绩效考核结果反馈报告;提供绩效管理制度 ;提供绩效管理IT操作系统 ;将绩效管理体系与薪酬、职业发展等体系有机融合。

第四篇：公司薪酬体系设计方案-主推![1]1

河南长领食品有限公司

薪酬体系设计方案(草案)

一、薪酬设计的目的

公司角度：

降低员工流动率，特别是关键人才流动;

(1) 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才(优秀的职业经理人队伍、

关键专业市场人才)

(2) 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。

(3) 储备发展战略所需要的人才。

(4) 激励优秀员工

员工角度：

(1) 短期激励：满足自身的生存需要;

(2) 长期激励：满足自身的发展需要。

二、薪酬设计依据的原则：

宏观角度：

1、 公平性

(1) 外部公平性：薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性;

(2) 内部公平性：通过职位评价确定各职位相对薪酬水平;

(3) 个体公平性：考虑个体年资等因素

2、 竞争性

在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企

业，招到所需人才。

13、 激励性

要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开距离，真正体现按贡献分配的原则

4、 经济性考虑公司薪酬战略

(1) 企业不同时间的价值取向

成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高

(2) 企业不同发展阶段的薪酬策略

5、 合法性

企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。

微观角度：

1、 薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力，努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

2、 薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

3、 薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活

性，强化薪酬的激励机制。

4、 薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

三、适用范围

本企业所有员工。

四、薪酬构成

企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。

工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资

1、企业正式员工薪酬构成

(1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖

(2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资

2、试用期员工薪酬构成

企业一般员工试用期为3个月，员工试用期工资为转正后工资的70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴和奖金。

1、 高层管理人员薪酬标准的确定

1、基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个

人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬

的30%～40%。

2、高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是

上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的

分析。

3、年终效益奖

年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般

以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬

的15%～25%。

五、薪酬设计依据的指标体系

指标体系主要有四种：

1、360度考评法

2、kpi

六、员工福利

福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。

七、社会保险

社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

八、条节假日

企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。具体如下。春节(正月初一)6天

九、津贴或补贴

(2)加班津贴

凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及十小时工作日的延长作业时间。

加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。

加班津贴支付标准

加班时间 加班津贴

十、薪酬保密

人力资源部、公司财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透露给任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的传递必须通过正式的渠道。有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

十一、薪酬的支付

1、薪酬支付时间计算

(1) 执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均

上班天数计算。

(2) 薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到单休日及假期，提

前至休息日的前一个工作日发放。

第五篇：【薪酬体系】航空公司设计薪酬体系案例及分析

引言：

在01年中国加入世贸组织之后，中国企业对外迅猛发展的同时，国外资本迅速进入中国市场，给中国市场特别是航空业带来了巨大的冲击。航空公司的国企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失，员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。那么基于这种情况下，不少航空公司决定从薪酬体系下手，改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。人力资源专家——华恒智信在薪酬体系方面有着多年的关注和研究，下文是华恒智信为某航空公司进行的薪酬体系的设计项目纪实。

【客户评价】

华恒智信的老师很专业，帮我们设计的薪酬体系非常专业，并且能够落地，在尽量节约人工成本的前提下起到了较好的激励效果。

——某大型航空公司人力资源经理

【客户行业】航空行业

【问题类型】薪酬体系设计

【客户背景】

某大型航空公司成立于1998年，总部位于北京市，自公司成立以来，该航空公司总体发展趋势良好，至2005年，已拥有大型飞机200多架，开设国内、国际航线400余条。目前，该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标，以保证飞行安全，提高服务质量为企业发展的核心要求。为实现航空公司的战略战略发展目标，公司不断强化企业管理、提高组织

绩效。

中国入世之后，原来受到管制的民航业逐步向国外放开，国外航空机构迅速进入国内航空业。在此过程中，本土化的要求使机务人才的需求大大增加，但是该航空公司的机务人员工作积极性较低，且流失率一直较高。基于这样的背景，该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。通过对多家咨询公司的对比和深入沟通，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量，帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进，以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。

【现状问题及分析】

机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量，而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力，可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失，也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。访谈中，华恒智信顾问专家了解到，大多机务人员离职的原因集中在：外部待遇更好或发展机会更好的单位吸引、本单位收入不公平。

经过对D航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为D航空公司的人力资源管理存在以下问题：

1. 薪酬结构模型不够合理。

该航空公司现行的薪酬结构要素不健全，忽略了与绩效直接挂钩的浮动工资、加班工资、奖金等要素，而通常情况下，这些要素对机务人员能有较强的激励作用。另外，各要素比率不够合理，现有的薪酬结构要素比率是以岗位工资为主导来分配的，直接或间接与岗位相关的工资比率占去了整个薪酬的一大半，这种以岗位为导向的分配方式，脱离了机务人员要求以绩效论薪酬，以工作价值论薪酬，多

劳多得、少劳少得的客观需求。

2. 绩效工资与岗位工资剥离

绩效工资是对员工业绩表现的一种肯定，而岗位工资是对员工所从事的工作岗位的一种量化描述。将绩效工资从岗位工资分离出来的好处包括：一是绩效工资由员工业绩决定，岗位工资由员工岗位决定，避免职位和业绩混为一谈;二是层级关系中的岗位工资和层级系数的相对稳定周期较强，而绩效工资基本上经过绩效考核而定的，每月都有可能变动，两者的分开有助于保持两者的独立性并便于管理;三是有助于激励员工，处于低岗位层次的员工，只要工作卖力，绩效考核分值高，同样可以得到与高岗位层次一样甚至更高的绩效工资，从而达到激励不同岗位员工爱岗敬业之目的。

3. 机务人员报酬低，且不同层级之间的报酬差距小

从该航空公司整个薪酬体系看，机务人员报酬低。特别是技术人员的收入水平相对较低，而且发展空间较小，这样打击了技术人员的积极性，造成技术人员流失的现状。此外，由于不同技术人员之间的责任风险、技术含量差距是巨大的，因此每一岗级之间的报酬也必然存在差距。岗位等级越高差距应该越大，反之差距应该越小。然而，该航空公司机务人员每一级之间的差距是很小的，也就是说机务人员不同岗级之间的报酬差距很小，这样就挫伤了高级技术人员的积极性，造成了他们不愿意承担风险的状况。

【华恒智信解决方案】

针对该航空公司现有薪酬体系的突出问题，华恒智信专家顾问团队提出完善薪酬体系的几大原则：公平性、竞争性、激励性。基于以上原则，华恒智信提出“建立岗位工资等级制”的解决方案，以帮助该航空公司完善了薪酬福利制度，

建立竞争、激励、约束机制，激发企业活力，力求调动全员劳动积极性，降低人工成本。

1、薪酬总额测算。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估对人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力资源支出。鉴于该航空公司的总体薪酬水平偏低，该航空公司高层管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高总额”。基于深入的外部同行薪酬调研及大量的数据分析、测算工作的基础上，华恒智信顾问专家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围，帮助企业有效控制人工成本的同时，通过薪酬结构的设计最大限度的激励机务人员。

2、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。为实现薪酬体系的激励作用，在原有工资结构的基础上，引入了绩效工资、加班工资、奖金等必要要素。调整后，机务人员的薪酬结构为：工资总额=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资+奖金工资+工龄工资+福利津贴。其中，

(1)基本工资按照国家相关规定的序列要求进行确定;

(2)岗位工资是员工薪酬结构中最基本最重要的单元，是确定其他工资的基础。岗位工资是根据员工所在岗位或职务，综合考虑责任风险、技术含量、工作强度、管理职责、工作环境等因素进行确定的。项目开展过程中，华恒智信顾问专家团队基于大量的岗位分析工作，确定了不同类型、不同层级岗位的岗位系数，并根据薪酬测算的数据，最终确定各岗位的岗位工资。岗位工资的确定，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用。同时，岗位工作作为加班工资的核算依据。

(3)绩效工资根据公司整体业绩水平及员工绩效考核结果进行浮动，由于

企业经营业绩的好坏是决定员工绩效工资的变动及如何变动的主要依据，当经营业绩较好时，员工会加薪，而当企业经营业绩较差时，员工可能会减薪。以这种绩效工资的设计方式，将员工个人利益和组织利益进行捆绑，以促进组织效益的进一步提升。

(4)奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等、

(5)工龄工资是随着员工工作年限增长而变动的薪酬结构部分，是对长期工作员工的一种奖励形式。设计工龄工资的目的是承认员工以往劳动的积累，鼓励员工长期为企业工作。

(6)福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资，以及为保障员工生活或工作的福利等，体现航空公司以人为本的管理理念，以增强企业的凝聚力和员工的工作积极性。

3、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。

【华恒智信总结】

在当今世界经济发展的潮流中，人力资源的利用与开发正在被各界有识之士所重视，越来越多的人意识到当代新经济的核心竞争来自于高层次的知识型人力资源竞争。而一个合理的薪酬体系将薪酬分配与岗位技能、人才知识、业绩贡献、

竞争激励、企业效益等要素相结合，有效地激励了员工，有助于企业留住核心人才，保持自己在人才市场中的竞争力。此次薪酬设计咨询项目中，华恒智信顾问团队针对该航空公司机务人员薪酬体系中所存在的主要问题，在企业发展战略的指导下，建立了“岗位工资制”的薪酬体系，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用和对外部优秀人才的吸引作用，进一步促进企业的发展。