某公司薪酬设计方案

某公司薪酬设计方案（共6篇）

篇1：某公司薪酬设计方案

某公司薪酬设计方案

一、薪酬设计方案

（一）薪酬设计原则

1、薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

2、薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

3、薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

4、薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

（二）薪酬决定要素

1、工资

知识

技能

能力

职责

企业短期绩效

个人短期绩效

2、奖金

员工对企业的价值

企业中期绩效

对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）

3、福利

年龄

工龄

对企业价值（薪点）

4、股票期权

核心人才战略性能力

个人长期绩效

企业长期绩效

二、工资总额

薪酬总额=工资总额+奖金总额+福利总额+股票期权总额

工资总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）

奖金总额年终奖额度与企业利润挂钩和特殊奖励额度由企业根据情况确定

福利总额由员工薪点数和固定薪点值决定

股票期权总额与企业整体经营状况挂钩

（一）总额确定原则

*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。

*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。

标准工资总额的确定

标准工资总额 = 销售收入计划 * 工资计提比例

月度标准工资总额 = 标准工资总额 / 12

月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例

（二）固定工资总额

每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。

（三）浮动工资总额

其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。

（四）固定和浮动薪点数

员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例

浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例

固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%

比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例

固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。

通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。

（五）固定工资

1、固定工资

指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。

2、固定工资计算

某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数

正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。

固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一公司经营状况以及下一公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。

（六）浮动工资

1、浮动工资

指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。

2、公司月度浮动工资总额

公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额

3、员工浮动工资计算

员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分

浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）

*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。

*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。

（七）员工薪点数调整

1、考核调整

任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。

2、考核调整示例：

薪级调整与人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心）：

3、任职资格考试晋升

考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。

4、任职资格破格晋升

破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：

*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。

*其他由集团总裁提名的人选。

（八）年终奖发放原则

1、利润原则

企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。

2、分享原则

企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。

3、公平原则

所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。

（九）年终奖发放方法

1、年终奖总额的计算

年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例

年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。

2、员工年终奖的确定

员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门考核分*个人考核分*计奖月数 单位年终奖值=年终奖总额/∑（员工薪点数*部门考核分*个人考核分*计奖月数）

*计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数

（十）总结

薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。

为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。

职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。

篇2：某公司薪酬设计方案

第一条目的为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。

第二条业绩合同适用范围

业绩合同签订对象（受约人）主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。

第二章 业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

1.提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

2.将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

1.以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；

2.以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

3.与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

4.公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

1.关键业绩指标类别

2.关键业绩指标

3.指标权重

4.指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

1.效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率

现金获利能力指标，如自由现金流

盈利水平指标，如净利润、息税前利润

2.营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：

收入管理指标，如销售额

成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

投资支出控制指标，如投资资本支出

营运资本管理指标，如营运资本周转期

安全管理指标，如特大事故次数

3.组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

员工士气指标，如员工满意度

人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

1.关键业绩指标的界定范围

关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

2.关键业绩指标的作用

使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

有力推动公司战略的执行；

为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

3.关键业绩指标的选择原则

指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

指标必须有明确的计算方法和数据来源；

尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

4.关键业绩指标的选择方法

效益类指标选择方法：

净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；

净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；

营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。

组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。

第十条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1.对公司战略重要性高的指标权重大；

2.受约人影响直接且显著的指标权重大；

3.综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；

4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；

5.每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。

第十一条关键业绩指标的目标值

确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：

1.具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标；

2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测，同行业竞争对手的业绩等；

3.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；

4.目标一经设定，原则上不再轻易改变。

第三章 业绩合同的签订

第十二条业绩合同的签订流程：

1.每年十二月上旬，总经理根据公司下经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案；

2.每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈；

3.每年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿（详见附件）；

4.每年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施；

5.每年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理(发约人)与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；

6.综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。

第四章 业绩合同过程控制

第十三条季度跟踪业绩合同完成情况

1.综合办每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

2.综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。

第十四条阶段业绩汇报

阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。

每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。

第十五条业绩指标目标值的调整

1.当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总经理。

2.总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。

第十六条业绩改进计划

1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

2.总经理听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

3.发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第五章 业绩评定办法

第十七条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十八条业绩合同数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报综合办；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（品牌知名度、公司经营状况分析等）报综合办；综合办负责收集、核实其它数据（特大事故等）。

第十九条业绩合同分值计算及考核等级的确定

综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。

第二十条业绩考核

每年元月份进行业绩考核会，确认考核成绩。

第二十一条当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第二十二条当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。

第六章 业绩考核后续管理工作

第二十三条业绩考核结果的反馈

发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

第二十四条业绩考核结果的应用

1.公司薪酬考核委员会、综合办根据《薪酬实施细则》中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人奖励年薪。

2.总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。

第二十五条业绩考核结果的保管

业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核对比、以及其他人力资源管理的依据。

第七章 附则

第二十六条本办法由公司薪酬与考核管理委员会提出制订、修改建议，董事会审批。

第二十七条本办法中业绩合同关键考核指标、指标权重、指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责解释。

篇3：某公司薪酬设计方案

关键词：高科技,初创期,薪酬方案,研发人才

技术创新和经济结构、产业结构的快速转变为高科技企业市场的形成和发展提供了巨大的发展空间。而经济危机的蔓延和持续又迫使企业从依靠廉价的劳动力转而寻求新的突破和增长点。高科技企业拥有着大量掌握着高技术的高级专业人才, 但是缺乏懂管理会激励的人才。高科技企业的人力资源管理, 尤其是如何用薪酬去激励和留住这些高技术人才成为高科技企业的一大难题。本文从高科技企业的特点出发, 结合本人主要负责的咨询项目——为某汽研院设计的薪酬方案, 引出了对高科技企业薪酬体系设计的思考。

一、高科技企业初创期的特征分析

(一) 企业不稳定, 面临较大风险

初创期的高科技企业, 虽然已开发出了新产品, 但还未获得市场认可, 在产品、技术更迭频繁的背景下, 企业前期的大量资金和智力资产的投入, 往往由于技术发展或创新上的时滞而功败垂成。企业将面临很大的未知风险, 企业的主要任务是进行外部整合, 即努力推销产品、减少库存、努力让产品获得市场的认同。

(二) 核心人力资源是高新技术企业的重要资本组成部分。

人力资源是初创期高技术企业资产功能发挥的重要载体。大多数高技术企业都是由几个具备高级专业技术的专门人才组建形成的, 核心技术人员成为初创期高新技术企业能否成功的关键因素, 因此如何激励研发技术人员, 进而留住人才是薪酬方案设计的重点。

(三) 资金需求量大, 融资难度大

初创期的高科技企业由于处于探索和可行性研究阶段, 吸引外来投资的能力相对较差, 这一阶段企业资金供给主体主要有创业者自己的资金、政府财政资金资助或企业的无偿捐助。但这些融资方式的融资效果较差, 难以筹集到足够企业发展所需要的全部资金。因此, 在薪酬方案设计时要特别注意薪酬总成本的控制。

(四) 缺乏理想的可用于对比的参照企业信息。

初创期基本上没有营运可言, 也没有经营历史, 同时由于各高科技企业在技术掌握、产品研发、产品特性以及地域等各个方面存在差别, 缺乏理想的可用于对比的参照企业信息。

二、高科技企业初创期薪酬设计的主要原则

针对高科技企业初创期企业的特点及高科技企业员工的特点, 在薪酬方案设计时除了考虑一般薪酬方案设计时必须考虑的公平性原则、竞争性原则、成本控制原则, 还突出了以下几方面的考虑:

(一) 充分激励的原则

激励是薪酬方案设计的主要功能。研究结果表明, 在高科技企业, 对员工的合理激励, 不仅影响到员工的革新能力和灵活应变能力, 而且对于企业核心能力的形成具有一种直接的贡献。在设计高科技企业的薪酬方案时, 将绩效考核和薪酬制度刚性挂钩, 研发成果和薪酬水平挂钩, 具有更强的激励性。

(二) 差异化设计的原则

高科技企业的核心科研人员和应用研发人员是其关键的核心人才, 在设计薪酬方案时, 不论是薪酬结构设计还是水平设计都跟一般员工进行差异化设计。在保证薪酬方案系统化的基础上, 薪酬分配的主要资源向关键人才倾斜。关注研发人员的薪酬方案设计, 不等于多给钱, 高薪不一定能留住研发人才, 但不合理的薪酬一定不可能留住人才。研发人员作为高科技企业创新的主体, 其薪酬不仅对外应具有市场竞争性, 而且对内也应处于领先地位。应注意将员工的薪酬分配依据个人的贡献、能力、态度、责任和科研项目的完成绩效, 把员工的短期、中期和长期利益有效结合起来。

(三) 清晰可行的原则

高科技企业的创业者、管理者和相关的研究人员往往来自于各高等院校和研究所的科研机构, 他们精通于各自的科研专业领域, 但是缺乏对现代企业管理知识的了解。复杂的薪酬方案只能是花瓶式的摆设, 很难理想地付诸实施。因此, 在设计方案时应充分考虑对薪酬方案的理解和实施问题, 设计出让管理者能充分接受的简便易行的薪酬方案。清晰明了的薪酬方案也为员工指明了他们的表现与激励目标之间的关系, 从而保证通过薪酬体系的设计来实现企业的战略目标。

三、薪酬方案设计背景

(一) 汽车研究院简介

清华大学苏州汽车研究院是清华大学设立的第一个面向特定行业的独立事业法人派出机构, 主要从事汽车及关键零部件核心技术研发、科技成果转化、综合技术服务以及高科技企业孵化等。研究院的宗旨是, 促进科技成果产业化、服务区域科技创新和经济发展, 发挥清华大学汽车工程及相关学科优势, 推动学校与地方政府、企业的紧密合作, 促进行业科技进步和苏州区域经济发展。该研究院是典型的高科技企业, 没有经营历史, 也没有可直接参考的薪酬设计方案。因此, 设计薪酬方案前需要大量的调研和访谈工作。

(二) 汽车研究院的组织结构图

经过与高层领导的多次沟通, 确立研究院的组织结构如图1所示:

如图1所示, 该研究院既有普通公司的职能部门, 如人事、财务、采购等, 又区别于一般公司, 最重要的资源在研发、试制、检测和产业应用中心。在薪酬方案设计时既要全局考虑, 又要突出重点的科研人才的激励。

四、汽研院薪酬方案设计

(一) 薪酬方案设计策略

汽研院的薪酬方案设计在设计原则的指导下制定薪酬策略, 主要包括薪酬水平策略和结构策略。

1、薪酬水平策略。

该汽研院处于刚刚起步成立阶段, 各项技术研究处于探索和可行性研究阶段, 吸引外来投资的能力相对较差。汽研院资金供给主体主要是有某知名大学的赞助、吴江当地政府的财政资金资助, 所筹集到资金仅仅能维持企业的生存, 而企业未来发展还需要大笔资金投入。因此, 我们决定采取“总体偏低, 关键岗位领先”的薪酬水平策略。汽研院根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬分配水平, 即薪酬总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度, 职工平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度。薪酬预算控制在合理的范围内。充分调查吴江和苏州地区市场薪酬水平的基础上, 制定总体略低于市场水平的薪酬策略。

2、薪酬结构策略。

研究结果表明, 在高科技企业, 对员工的合理激励, 不仅影响到员工的革新能力和灵活应变能力, 而且对于企业核心能力的形成具有一种直接的贡献。因此, 我们在设计方案时不仅考虑到薪酬结构的系统性、稳定性, 还重点考虑了薪酬方案的激励性, 充分考虑知识型员工和非知识型员工对各项激励的不同反应。根据不同岗位分类, 基本薪酬和绩效薪酬各占不同的比例。

(二) 薪酬方案设计内容

1、薪酬构成。

根据某汽研所的发展战略、业务特点及所处的发展阶段, 我们确立了以基本工资和附加工资为基础, 以绩效工资和奖金为主体, 以多种福利为保障的薪酬方案设计体系。为了保证薪酬方案的有效性和动态性, 我们按照薪酬战略定位、工作分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬水平定位、评价修正、辅助导入的薪酬体系构建流程, 设计了汽研院的薪酬方案。员工的总薪酬=工资+奖金+福利如下图2所示:

2、固定工资。

首先, 汽研院根据不同职务性质及不同岗位的工作特点, 划分为行政、技术、技工、营销四个职系, 分类设计薪酬模式, 以增加薪酬激励的针对性和有效性。每一系列对应的相关部门和职员详见表1:

然后, 根据各岗位所需能力及承担责任等综合因素将不同系列的所有岗位都纳入职类及薪等对照表, 摘录部分表格如下表2。我们为科研人员设计了纵向职业发展规划, 分别设立了工程师系列和研究院系列, 并跟公司的中高层管理人员相关等级对应, 实现最大限度的对科研人员的激励。然后, 根据职类与薪等对照表确定薪级, 由薪级决定其固定工资。由于研发人员和技术人员作为核心技术人才的重要性, 根据市场调查的结果分别设定了四个系列的工资标准表。 (表2)

3、浮动工资设计。

针对不同的工资系列, 一共有三类浮动工资:绩效工资、效益工资、项目工资。浮动工资的计算方法:浮动工资=绩效工资+效益工资+项目津贴=工资标准* (B1*C1+B2*C2+B3*C3)

(B1 B2 B3是指系数, 见表3, C1C2C3的确定见表4、5、6)

绩效工资根据员工的绩效考核结果制定, 重在约束, 主要针对行政系列。效益工资主要针对技术研发人员, 重在激励。对技术系列的研发人员不进行绩效考核, 因为知识型的研发人员会主动追求事业的成就感, 追求社会的尊重和自我实现, 专门为其设立的项目工资也是为了进一步鼓励取得和完成项目而设立。 (见表3)

其中C1为绩效考核系数, C2为效益考核系数, C3为项目考核系数。 (表4、表5、表6)

4、附加工资设计。

附加工资在现阶段主要指工龄工资。工龄工资虽然既不反映员工的绩效, 又不反映员工的能力, 但是研究结论表明, 员工的离职率与工作年限明显相关, 工作1-3年内离职率最高。设计工龄工资, 主要为了降低离职率, 对初创的企业有着提高员工队伍稳定性的作用。工龄工资的计算办法如下:工作满一年的员工, 工龄工资为50元/月, 前三年每年增加50元/月。从第四年起, 每增加一年工龄, 工资增加30元/月, 即满三年的员工, 工龄工资为180元/月, 以此类推, 300元封顶。

5、奖金的设计。

汽研院为奖励和调整员工在完整工作年度的工作业绩和收入情况, 设立年度奖。

员工的年度奖= (岗位年度奖固定比例部分+年度奖增加部分) ×个人年度考核系数

其中, 岗位年度奖固定比例部分为员工全年工资总额的5% (可调整) ;年度奖增加部分由汽研院根据年度经营目标和经济效益完成情况来确定 (建议一般定在汽研院当年净利润的5%) 。个人年度考核系数跟年度考核结果挂钩, 详见表7。奖金的设计灵活可调, 可根据经济效益的好坏灵活调整, 对控制薪酬成本起到了较好的作用。 (表7)

6、福利的设计。

汽研院的员工福利分为法定福利和企业福利两大部分。

法定福利即根据国家或地方的政策、法律和法规规定, 必须为员工提供的各项福利。

企业福利的设计除了公平性考虑的, 即周边企业共有的福利项目, 包括房补、餐补、通讯补贴等, 还设立了终生健康险和国内外进修等专门针对关键人才的特殊福利项目。不仅关注关键人才的健康需求, 而且满足知识型员工不断追求自我成长的需求。

(三) 薪酬方案导入实施的效果、讨论及问题

薪酬方案设计完成后, 导入实施运行顺利, 效果良好。从薪酬设计过程来看, 流程规范。薪酬设计团队在初期就确立了薪酬设计的思路和原则, 着重实现薪酬的公平性, 发挥薪酬的激励作用, 并在整个薪酬设计过程中贯彻执行, 基本实现预期效果。差异化的薪酬模式设计适用于不同岗位, 满足不同类别的人群需求, 比较适合初创期高技术企业的特点。薪酬与绩效挂钩较好地实现了激励员工的目的, 将员工的薪酬与个人业绩和公司经济效益挂钩, 激励员工不断提高自身工作能力, 提高工作绩效。

绝对科学的薪酬体系是不存在的。对薪酬方案局限性的分析有助于未来不断修正薪酬方案以符合公司需要。薪酬体系的局限性主要体现在以下方面:

绩效考核的结果会影响薪酬体系实施的效果。薪酬方案中设计了绩效工资与效益工资, 但是由于没有配套设计绩效考核制度, 并且由于人员的不到位, 使得考核的客观性、信度、效度都面临困境。建议解决办法是完善考核制度, 并加强对考核人员的相关培训。

研究院自身发展阶段造成的困扰。研究院处于刚起步阶段, 咨询项目开始时, 人员都没有到位, 所以薪酬设计时考虑职位多于考虑个人能力的差别。随着公司的不断发展和人员的配置齐全, 需要在今后的薪酬调整和薪酬方案完善中更多考虑个人贡献的问题。

薪酬体系的设计是一项复杂的工作, 岗位价值评价和员工能力评价的指标需要进一步完善和改进。薪酬水平也要随着市场的变化适时作出相应的调整, 使之更加科学, 更加合理, 更具有激励性。

五、总结与展望

本案例采用工作分析问卷调查和结构化访谈等研究方法, 基于区域性的薪酬调查数据, 设计了符合初创期高科技企业特点的薪酬方案。该汽研院是一家典型的处于初创期的高科技企业, 其薪酬方案设计过程中所面临的问题是大部分高科技企业所面临的问题, 因此对于大部分的高科技尤其是初创期的高科技企业都有一定的借鉴意义。当然, 本研究所设计的薪酬方案是针对该汽研院在特定的发展阶段所面临的具体问题而设计, 推广到其他企业时, 需考虑其特殊性, 这也是未来薪酬设计研究需要进一步探讨的问题。

参考文献

[1]米尔科维奇·纽曼著《薪酬管理》中国人民大学出版社2008.8

[2]姚岳军《高科技企业研发人才流失的动机与激励机制》科技管理研究2007.10

[3]张术霞, 范琳洁, 王冰.《我国企业知识型员工激励因素的实证研究》科学学与科学技术管理2011.5

[4]曹兴, 李佳.《高科技企业发展特征、影响因素及其环境分析》中国软科学2003.7

篇4：创业公司薪酬设计“三字经”

不过，没有合适的薪酬也同样不能吸引优秀人才。小型初创公司的薪酬设计需要念好“稳基薪、高奖金、长激励”的三字经，才能以低成本投入换来优秀人才。

先谈“稳基薪”

基薪对于员工而言是基本的生活保障，同时也体现了公司的价值观，基薪较低的，代表了个人绩效理念，公司希望员工的收入主要与个人绩效关联；基薪较高的，往往代表团队绩效理念，公司绩效更多地依赖团队而不是个人。

小型初创公司需要团队精神，同时更需要英雄，某一两个英雄人物对公司的成长起到至关重要的作用。可以这样说，缺乏英雄的小型初创公司发展前景不会很乐观。因此，小型初创公司要倡导个人绩效主义，以个人绩效成败论英雄，要设置稍低于市场水平的基本薪酬，告诉员工，高收入与高风险相伴随，鼓励员工多创造绩效。

小型初创公司的基本薪酬等级不宜过多，一般按职位高低设置3～5个等级以体现职位差异。同一等级，销售类、技术类、行政类人员的基本薪酬不必体现岗位差异，要在公司内维护公平与团结的文化氛围。必须从一开始就要打造一个充满正能量的、团结互助的、积极向上的企业文化，要做到这点，不要让薪酬成为员工们互相抱怨的借口。

每个薪酬等级还需要设置7～11个薪档，目的是为了适应不同人才的需要，并让现有员工有可视的、可期待的薪酬晋升空间。需要在符合绩效目标的情况下晋升，才能使晋升公平公正，才能倡导绩效文化。

员工入职定薪后，除了政策规定的调薪日期以外，一般不单独为某个人临时加薪。这很重要，否则老板将会总是听见“薪水太低”的啼哭声。这并不违反小公司灵活运作的原则，因为员工如果认为薪酬太低，可以通过提高绩效获得更高的奖金。小型初创公司，只有绩效才是真正的筹码，通过个人绩效发放的高奖金和基薪晋升，也是看得见的公平。若公司整体绩效表现较好，可以为全体员工增加基本薪酬，皆大欢喜，激发士气。

小型初创公司需要设置学历工资、工龄工资或职称津贴吗？没有必要，一则数额不大起不到激励作用，二则在唯绩效论英雄的情况下，其他条件都是“浮云”。

所以，基本薪酬的要点在于，以低成本保证基本生活，少点等级观念，多点发展空间，凭绩效晋升，不开小灶。

再谈“高奖金”

奖金必然是小型初创公司的卖点，在中国未普遍实行股权激励的情况下尤其如此。会谈薪酬的人一般不会问你能给我多少年薪，因为得不到肯定的承诺，而应该问你给我多少基薪，你的奖金政策是什么，在做到哪种业绩的情况下能获得多少年薪。此时，应聘者需要掂量的是自己能不能达到这个业绩水平，而不是公司能不能给我这个年薪水平。当然，公司的奖金政策如果让多数人都觉得过于苛刻无法实现时，那就真的是抠门老板了。

奖金可以分为规则内的奖金和额外的奖金，前者是完全依据计算公式计算出来的，员工一般会视为自己年薪的一部分，后者则是公司额外给予的鼓励，可以让员工获得意外惊喜，让感动把忠诚度提高。

规则内奖金最好能用计算公式表示，让员工很容易计算自己的收入。在完成绩效目标时，员工的基薪加上奖金与市场中等薪酬水平持平。获得市场较高薪酬水平的办法是，超额完成绩效目标与额外的奖金。设定的绩效目标最好是员工能够完成的，并且你的绝大多数员工能够完成。即便你不为员工设置绩效目标，但至少你自己在设计奖金规则时也应该以多数员工能够获得市场中等薪酬水平时的绩效任务为目标，这样设计的奖金系数才具有足够的公平性。但我通常鼓励企业为员工设置目标，因为这是团队共同努力的方向，也更容易衡量员工的绩效。设置精准的绩效目标的确有点难度，尤其是小型初创公司面临很多的变数。但实际上不需要追求精准，一步步前进，并且总能完成就好。建议此类公司设置目标时保守一点，多了解和观察市场，对市场多点试探，多与公司内懂市场的员工商量。

销售类员工奖金可以直接与销售额或销售量关联，技术类、行政类员工除了与公司整体销售额或销售量关联以外，重要的是设定他们自己的工作目标，比如开发项目、搭建体系、提高产品质量等。倘若嫌麻烦，事务性工作人员可以不设定具体的绩效目标，只需要履行自己的职责就可以。

对于不同人员的奖金系数，重要的是他们各自的市场价值和对公司业绩提升的重要性。可以参考的有两点：一是他们各自的基本薪酬，二是销售、研发、工程、生产、行政等人员类别。更高等级的基本薪酬，说明岗位的内部价值越高，销售类和研发类通常在小型初创公司的内部价值更高。结合市场薪酬水平，可以为不同人员类别设置不同的奖金系数。注意不要划分太细，有5～6种就足够了。最重要的是让每位员工通过规则内奖金能够获得他们各自所在人才市场的中等薪酬水平。

超额奖金是获得更高收入的好办法。为了稳妥起见，超额奖金系数最好给一定的范围，而不是某一个固定数字，因为谁也不知道销售绩效会超额多少。倘若本来销售目标就定得很保守，那么对超额奖金最好规定一个上限，这个上限恰可以使员工获得市场中等偏上收入水平。除了对销售人员有超额奖金，对于全体员工也可以与公司整体销售目标关联设定超额奖金，对于重要的研发项目、生产项目等，也可以单独设定超额奖金。

额外奖金通常被老板用来收买人心，可以对以下两类人使用：做出突出贡献的员工；业绩表现优秀而且其年薪与市场水平相比明显偏低。在公布额外奖金时，这两类人都应该以优秀的业绩表现为名发放奖金，可以区分不同业绩，给予不同数量的奖金。注意不要为只对老板忠诚但业绩表现平平的人发放额外奖金，这会在其他员工心里留下阴影。

第三就是“长激励”了

虽然中国企业给予股权激励的并不多，但我还是希望能够越来越多。在美国的创业公司，股权激励已经成为薪酬的必然部分，是理所当然的事情。在中国，想必大家都知道，中国最成功企业之一的华为公司在创业之初最伟大的创举就是实行全员持股，在20世纪90年代初的中国，这相当于第一个吃螃蟹的举动，但是这个螃蟹确实物有所值，全员持股帮助华为短短20多年就坐上了世界最大通信商的宝座。然而遗憾的是，至今，中国企业羡慕着华为的成就，学习着华为的管理，却始终不肯学习任正非的胸怀：对事业的追求远远大于对自身财富的追求，切实地与广大员工共同分享成果的胸怀。

小型初创公司一般是民营企业，受到的政策限制较少，股权激励主要是与投资人协商预留股份额度，从一开始的20%，增长到50%甚至更多，这取决于出资人。华为公司任正非说他的股份只有1%左右，绝大部分股权是由全体员工持有，这取决于他的胸怀，当然也与华为公司最初的股权结构有关。从一开始的原始出资人占有大部分股权，到最后原始出资人占有少部分股权，小型初创公司由私人所有变为公众公司，事业也就做大了。

股权分配主要从两个维度设置，一是员工的管理层级，二是员工岗位的内部价值，但是最终由绩效来决定能否获得相应股权。对于同样层级和同样价值岗位的员工，一般按进入公司的时间长短分配股权，早进入公司的股权比例高，晚进入的比例更低。西方绝大多数创业公司都是按照这样的思路分配股权。为什么那么多国家要争取成为亚投行的创始成员国，因为其身份、地位和待遇不一样。一个组织的公平，绝不是平均分配，而是依据一种价值观进行分配。

很多文章论述了股权激励的形式，例如期权、虚拟股权、股票增值权等，我认为小型初创公司更应该采取实股激励的办法，即同时拥有分红权、表决权和所有权的股票分配，当然，可以设置分配及回购条件。空头承诺、望梅止渴的办法一则难以招揽精明的优秀人才，二则难以体现老板的真心实意，终究是小伎俩，打造不出仁义之师。

最后，做个小总结

总之，小型初创公司的薪酬设计倘若能按照这个薪酬三字经切实执行，大体能满足吸引人才、留住人才、激励人才的目的了：

稳基薪，低一点，少成本，看发展；

岗位差，不明显，讲公平，心相连；

有晋升，凭才干，论绩效，大空间；

开小灶，使不得，规则中，全一般。

高奖金，来精英，靠绩效，得高薪；

设目标，定简政，心里明，齐用心；

按类别，有区分，重团队，重个人；

超额奖，说得清，额外奖，拢人心；

长激励，是股权，不务虚，要实干；

少分股，无人愿，多分股，往大变；

高者先，低者晚，凭绩效，得股权；

篇5：某公司员工薪酬调整方案

**公司员工的薪酬调整采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、能力调薪、岗位异动调薪）相结合的原则予以实施。

薪酬调整时，员工所在部门提供需调整薪酬人员的工作业绩报告、调整依据说明及调整建议，交人文中心核实，由人文中心根据制度规定审核调整幅度，报人文中心副总裁审核，并报**公司人力资源委员会批准，批准后人文中心将结果反馈给相关部门及人员。

1.整体调整

为了体现员工与**公司共同成长的发展思路，保证企业发展的成果惠及所有员工，公司根据国家政策、行业的薪酬变化水平、消费物价指数变化，结合公司发展战略、公司整体人工成本及公司经济效益，由人文中心核算出薪酬增长幅度，报**公司人力资源决策委员会审批。整体调薪主要是在保持薪级不变的情况下，调整员工薪酬在带宽中的位置，以对员工进行激励。也可根据公司需要对福利或者津贴进行调整。

公司制定战略规划，明确回款、净利润等完成目标，根据目标的完成情况进行岗位薪酬整体调整，原则上调整周期应在一年以上。

具体可参照如下公式予以调整：

调整幅度=CPI *80%+回款增长率*10%+净利润增长率*10%

薪酬调整比例上限为10%，下限为-5%。

2.业绩调薪

公司在每年3月份左右根据上业绩评价结果对员工岗位薪酬进行调整，具体规则如下：

 综合业绩评价等级为“优秀”的员工，在本人所在薪级中上调20%；  综合业绩评价等级为“良好”的员工，在本人所在薪级中上调10%；  综合业绩评价等级为“合格”的员工，其薪酬保持不变；

 综合业绩评价等级为“不合格”的员工，在本人所在薪级中下调10%；

 员工业绩调薪，不能超出其所在薪级的最大值；员工因业绩不佳而

导致降薪，可以低于所在薪级的最小值。

3.能力调薪

每年能力等级评定结束后，公司根据员工能力等级评定结果，对员工的薪酬进行调整。原则上可以根据员工的能力高低进行员工薪级调整，每次调整幅度为20%至50%，一年内能力调薪次数不超过一次。

4.岗位异动调薪

岗位异动调薪属于个别岗位的薪酬调整工作，岗位异动调薪本身体现了“换岗换薪”的基本工作原则，根据新岗位的等级确定薪酬。

 新设立岗位调薪。如果新调入的岗位是新设立的岗位，则根据新设岗位的岗

位职责和任职资格要求同其他岗位进行比较，以最接近的岗位的薪酬级别作为该岗位的薪酬级别。

 岗位晋升调薪。员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束后，如果综

合评价为“合格”且顺利转正，原则上纳入新岗位所在薪级。原则上，员工岗位晋升的薪酬调整幅度建议为30%，调整后的员工薪酬不能低于新岗位所在薪级的最低值，但员工单次薪酬调整幅度不应超过50%。如果单次调整还没有达到所在薪级的最低值，6个月后可进行2次调整，以此类推。

 岗位降级调薪。员工因个人绩效表现不佳而降职（不适合公司发展需要），则薪酬降到新岗位所在薪级后，其薪酬不能超过所在薪级的50分位；员工平时表现良好，但因工作上出现重大失误而导致降职，则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位；公司因业务需要，必要时将优秀员工转调至薪级较低的岗位，该员工将保持原薪级，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。因竞聘落选而导致离职原岗位的员工，在等待重新安排岗位期间，其薪酬维持不变，调整岗位后，如果新岗位的薪级降低，则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位。

 岗位轮换调薪。优秀员工因公司业务需要，调至同薪级岗位时，该员工将维

持原薪酬水平。

 职责变化调薪。如果岗位职责发生较大变化，则由人文中心和用人部门共同

对岗位进行重新评价，根据职责变化重新对其薪酬进行调整，调整幅度不超过30%。

 临时调岗调薪。因工作需要调岗的员工如果在6个月内（含）恢复原岗位，则该员工维持原薪酬水平，调岗超过6个月时需按照上述规定执行。

5.调整注意事项

以上薪酬变化由人文中心会同相关部门商讨后提出建议，经人文中心副总裁审核，总裁批准后次月1日起执行。

整体调薪、业绩调薪、能力调薪于下年初统一实施，岗位异动调薪根据实际情况随时执行，但员工不得在6个月内连续调薪，如遇到该情况，则第二次调薪时间顺延。

如果员工工资已经处于薪级最高值，且业绩评价为“优秀”或者“良好”的，若岗位具有升级通道且也满足任职条件，可晋升薪级并调薪；岗位无通道或本人不具备通道岗位升级条件的一律不晋升，且薪酬维持不变。

如果员工工资已经处于薪级最低值的，且业绩评价被确定为“不合格”的，应作试岗处理。一般试岗期为三个月，期满业绩评价合格的，定原薪级初档；不合格的，按经培训仍不合格的处理办法解除劳动合同。

人文中心可对公司有突出贡献的员工和有重大违纪行为的员工提出薪酬特别调整建议，经**公司人力资源决策委员会审议批准后执行。

篇6：某公司薪酬设计方案

（示例十）

第一条为完善公司“激励”机制，确保薪资政策具有内部公平性和外部竞争力，合理回报分公司主要负责人的知识、技术、能力、经验、业绩和奉献，建立分公司主要负责人的目标激励机制与自我约束机制，推进业务发展，特制定本方案。本方案所指年薪由基薪和风险收入构成，不含股票分红。

第二条薪酬结构

将年收入划分为基准薪资和风险收入、长期激励三部分

第三条职务工资

职务工资的核定依据是前一地期完成的岗位测评结果，为不同分公司的总经理岗设定了相应的职级。

总体来讲，分公司总经理岗的职级在57到64级之间。我们根据各地社会平均工资与消费指数基准薪资水平。该“收入指数”幅度为0.5-1.5，与相应职级的基准资相承做各地职级薪资标准。

在为总经理设定所在级别的职务工资时，原则为新入职人员从该级别低档开始设定，主要考虑要素学历状况、社会工龄、能力资格、人事考评成绩。

1.学历折分

学历分值=第一学历对应分值+最高学历对应分值 ●一学历对应分值标准：

基准内

基准薪资

基准外

职务工资 津贴 交通津贴

调驻津贴

节日津贴

薪资

-风险收入 基准薪资

即年终奖金 如股票期权等

●高学历对应分值标准：

2.职称折分

3.工龄折分

4.司龄折分

5.能力资格

6.人事考评

上述得分总数，对应下表，为在职总经理设定所处级别的薪资档次。我们将每级薪资分为四档。

兼任岗位者按就高原则执行。基薪按月度发放。

对于现有薪资水平已经超出对应级别最大值的个人，采取职务工资冻结政策，为期一年。其间不降低也不提升。奖金的发放依据，以现在实际的月度职务工资为基数，计算方法参见第四条奖金管理办法的公式不变。

对于现有薪资水平低于对应级别最大值的个人，采取分段分期提升原则，在三年内提到该级别最低一档。每次提升幅度不能超过20%，每次提升必须是同期绩效考核成绩为B级以上。奖金的发放依据，以现在实际的月度职务工资为基数，计算方法参见第四条奖

金管理办法的公式不变。

附加津贴：是根据公司特殊需要，对总经理收入水平予以临时性调整，保留时限一般在一年以内，核定权限同薪资定级核准权限。

调驻津贴：用以支持外派调驻人员日常生活和临时居住方面的津贴，由总公司另行统一制定发放，计入总公司或当地费用。

节日津贴：国家法定节假日、公司成立周年庆典日，各分公司可自奖金总量中拨出适当额度作为节日津贴发放，不同级别比例不得超过三倍。

第四条年终奖金

标准月薪：标准年奖=55%:45%57-59级 标准月薪：标准年奖=45%:55%60-64级

年终奖金的设置目的是加强分公司总经理的提升业绩意识，权利、义务趋于一致。公司总经理年终奖金总量不得超过分公司工资总额的2.5%，或不超过分公司人均年终奖金的6倍，二者取小的数字作为封顶。

奖金的一半为固定收入，另一半为风险收入，这样在保障收入水平的同时，兼具激励意义。

57-59级的总经理岗位：

奖金=∑（本岗位月职务工资*45）/55*(1/2+绩效考评系数/2)绩效考评系数执行标准：

第五条薪资调整 1.薪资增幅

公司根据自然变化幅度、年终考核成绩、人员编制等综合因素确定下一总经理岗位薪资增幅。公司于每年年初（一般为3月31日）根据公司总经理的司龄、学历、能力资格及人事考评等积分变动情况进行基本工资调整。

发生职务变动时，根据员工职业发展等级变动情况调整职务工资，如原任职务免除，则职务工工资至少降至一等工资标准，不得保留其原待遇或只在等内降级。

对有过失行为的总经理，公司依据人事考评及奖励惩处管理制度实行罚款、减薪。第六条分公司工资总量调控

1.公司于年初下达目标固定工资总量，计算公式为：

目标固定工资总量=上核定固定工资总量*新业务计划增长率*调整系数 其中：高速系数主要考虑人员岗位的增减以及新技术资金的投入变化等综合因素，最高不超过100%，原则上各单位一致，具体由财务部、人力资源部根据实际情况核定。

2.年末根据分公司业务指标完成情况重新计算核定固定工资总量、计算公式为： 核定固定工资总量=本核定固定工资总量x（本业务指标超出目标增长百分比x调整系数）

其中：调整系数主要考虑导致业务指标超出的具体因素，其中有包括市场政策因素与分公司经营能力提升因素，对后一因素所占的比重进行判定，具体由财务部、人力资源部根据实际情况核定。

3.因公司薪资水平政策性普调可适当提高薪资总量增长率，但原则上不超过2%；分公司因三级机构扩张快速可适当提高薪资总量增长率，但原则上不超出5%。

4.公司对新设一至两年的分公司实行保护期政策，即期内奖金总量实行保底政策，方式如下：

这一作法的目的在于，即使未能完成当年业务指标，仍可以保障部分奖金的发放。第七条管理权限

1.分公司总经理的薪酬政策由总公司人力资源部统一制定，分公司必须严格遵守执行。2.分公司班子成员与部门经理的薪酬标准由分公司统一核定，总公司人力资源部审批。3.薪酬发放由总公司或分公司人力资源部门制表，各级单位主要负责人核准，财务部门打卡发放。

第八条协议工资

分公司总经理可以根据实际情况采用协议定薪的方式，即以市场价格确定年薪水平，并以适当方式并入现工资薪级。协议定薪的同时要明确任期内工作目标和评估标准，薪资给付要依据考核结果进行。协议工资突破现有工资政策者，必须经由总公司人力资源部批准。

分公司核心职位包括：

营销业务部门：经理、企划室主任、人员管理室主任、组训专员； 营销培训部门：经理、资深讲师；

团体业务部门：经理； 电脑部门：经理；

业管部门：主任核保人、主任核赔人。第九条薪酬发放

1.薪酬的支付时间为每月 日，奖金的支付时间为每年月 日。若遇支薪日为休息日时，向后顺延；支薪日为法定节假日时，提前一天支付：

2.中途任用、离职或退职时的薪酬，按当月实际出勤天数计算，或以离职、退职前的出勤日数为计算基准；

3.对于系统内调动人员，其年终奖金分段计发，调入、调出单位分别依据本身年终奖金政策及其工作期限核发，成本分别由各自单位列支；

4.薪酬计算时，若有未达元以下尾数产生，一律计算到元为单位； 5.因误算而超付的薪资，公司可在三个月内行使追索权；

6.领取工资须按照薪资计发部门之规定由本人亲自签章领取，不得由他人代领。确有必要时，应由部门负责人代领；

第十条薪酬扣除项目

1.法定保险、住房公积金等法定项目个人缴费部分； 2.补充保险个人缴费、住房袋款、房租及水电费等； 3.应返还的借款； 4.个人所得税；

5.公司规定的其它代扣项目。第十一条薪酬保密原则

分公司总经理薪酬为公司的机密，公司所有员工都有义务保守薪酬秘密。对薪酬的质疑只能向人力资源部提出，不得与其他员工议论薪酬。如发现探听、传播、议论工资者，公司将给予警告甚至记过处分。

第十二条薪酬检查

任何单位和个人不得以任何理由、借口擅自提高薪酬标准，突破总额，乱发补贴、津贴等。总公司将不定期以各分公司的薪酬管理及总量控制情况进行检查，发现违反公司规定的将视情节轻重对单位或个人进行经济处罚。情节严惩者，追究主要负责人的责任。