【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析

【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析（精选14篇）

篇1：【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析

【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析 文章描述：创新是高新

科技企业生存和发展的灵魂，但是不合理的薪酬设计造成企业项目人员的工作积极性不高，对企业牢骚满腹。如何制定一个针对项目人员的合理的薪酬设计就成为了企业管理者的烦心事。针对项目人员所制定的薪酬设计的方案，可以有效提高项目人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为企业创造更多的价值，企业也得到了更好的发展，实现了员工与企业的双赢。由此可见，为项目人员制定一个合理的薪酬设计的方案对于企业的长远飞速发展是至关重要的。引言： 对于高新科技企业，创新是企业生存和发展的灵魂。但是创新项目研发周期过长或项目半途夭折等原因所造成的项目人员无法及时拿到薪金的问题，严重影响了项目人员的工作积极性。为项目人员制定一个合理的薪酬设计的方案，是高新科技企业的当务之急。如何制定一个针对项目人员的合理的薪酬设计的方案就成为了企业管理者的烦心事。针对项目人员所制定的薪酬设计的方案，可以有效提高项目人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为企业创造更多的价值，企业也得到了更好的发展，实现了员工与企业的双赢。由此可见，为项目人员制定一个合理的薪酬设计的方案对于企业的长远飞速发展是至关重要的。【客户行业】生产制造业 【客户背景】

贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上市公司，是省级高新技术企业，具有近40年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验；是一家从事军用高压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业，现有员工1500余人，经过四十余年的创业发展，已经成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干企业，是国务院批准的全国基础件特定振兴企业之一。该公司是目前中国实力最强、规模最大的高压柱塞液压泵/马达科研、制造基地。公司拥有一支几百名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍；产品研制生产实现了CAD/CAM辅

助设计和辅助加工。在军品的研发上，该液压公司致力于科技的不断创新，密切跟踪主机型号开发配套新品，在航空、航天领域的配套率达到90%以上，成为不可缺少，难以替代的专业化企业。在民品的研发上，该液压公司的民品在国内市场占有率高、配套面广、出口量大。自行研制开发的40个系列600多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套；公司拥有自营进出口经营权，随着外贸出口不断增长，产品已远销国内外诸多地区，赢得了国内外用户的好评。【现状问题】 该公司的主要产品是液压配件，所生产的产品不是产业链上的最终产品，需要根据主机

型号来开发配套产品，一旦主机型号改变，液压配件就需要进行重新的设计研制，这种现象，导致设计部门的设计研发项目往往是在外界客观影响的情况下半截夭折，项目没有成果实现，但是研发费用已投入很多，同时，由于项目没有按计划完成，研发设计人员的项目研发奖自然也就泡汤，使得研发设计人员的研发积极性大大受挫。同时，由于产品的特性，研发项目往往周期都比较的长，而对研发设计人员的激励措施是现在每月发放一定的工资，待项目研发成功后一次性地给予高额奖励，但是很多人员不看长远收益，非常关注目前的实际收入，鉴于目前现状收益与市场水平相比不具有竞争性，研发设计人员出现“孔雀东南飞”的状况，或者是得过且过，不能有效地激励项目人员投入到项目研发之中。另外，在新品研发过程中，往往是涉及到设计、工艺、加工等各个环节，而作为项目的负责人员，由于仅是精通某一个环节的技术，所以在推动整个项目的过程中就会出现比较吃力费劲的现象。如何有效地调动每一个环节的研发技术人员的积极性，实现整个项目的高效运作，是该公司项目人员关注的关键之处。

【华恒智信分析解读及解决方案】 针对该液压公司所呈现的各种问题，综合而言，就是关于如何对研发技术人员进行有效激励的问题。其激励难点主要体现在如下几个方面：

1、由于产品不是最终产品，会受到主机型号的变化牵制，而且在对研发产品的市场认可应用性上也不能很好地加以明确鉴定。如果研发项目中途停止，那对项目人员是应该按照原先的约定进行相关奖金的发放呢，还是不予发放呢？

2、项目周期长的特性与某些项目人员注重眼前利益的状况无形中形成了一定的矛盾。公司是该先预先发给项目人员一定的奖励，还是在项目结束后一次性奖励，往往成为企业权衡风险与收益的关键。

3、涉及不同环节的项目人员在同一个项目中的合作，孰重孰轻，在项目负责人管理上存在一定的难度，同时，传统的以项目进行奖励的模式无法顾及到每一位人员的价值体现，对于项目人员的激励也就大打折扣。对于这些难点，华恒智信顾问团队提出了其对项目管理的一些见解，指明了对研发技术人员如何进行有效激励的新思路。对于该液压公司而言，主要的项目多数是新产品开发、产品设计改进、工艺改进等为提高公司效益的技术性项目，项目成员主要包括设计人员、工艺人员、工装设计人员、质量技术人员及其他技术人员。在对这些技术人员进行激励方面，华恒智信顾问团队建立了有效的

薪酬体系——采取项目津贴的模式进行激励。

对技术人员进行项目津贴激励时，其项目津贴的总收入，主要是从项目津贴、新增新产品收益、老产品的优化完善奖励和风险保障金四个方面来体现。★ 项目津贴，主要是体现技术人员参与产品开发、产品设计改进、工艺改进、质量攻关等环节的工作业绩，根据项目的不同难易程度确定不同的项目津贴金额，通过项目过程中的履职情况、所承担角色责任予以发放。对于项目津贴，其设定、发放与分配的方式主要是： ①根据项目的难易程度进行等级分类，不同难度的项目对应于不同数额的项目津贴，如表一所示：

②项目津贴的发放核算到项目小组，项目小组成员根据个人能力的不同，即在项目过程中所承担的角色责任的不同划分为不同的等级，对应不同的项目奖金系数（如表二所示）；根据参与项目的难易程度、项目成员人数及在项目中所承担的角色责任，计算出每个人所获得的项目津贴。这样，每个成员在项目中的作用就体现于其自身的努力与否，不需要别人的催促与强制管理，自觉性地去完成工作，使得项目负责人在项目管理中更为轻松自如。

③项目津贴采取预发制，以按月核算金额的方式进行发放，将项目周期按照月度分段计

算金额。以避免项目周期太长而导致研发技术人员留不住的现象发生。④按照自愿选择和组织分配的方式，鼓励技术人员多劳多得，进行多项目参与。⑤对于项目任务无法履行或者胜任考核不足的技术人才，将采用降低安排项目等级的方式进行考核核定，以体现能力与责任挂钩、业绩与收入挂钩、鼓励多劳多得的绩效工资发放原则。★ 新增新产品收益，指的是设计出新产品时所获得的收益；其目的是旨在提高技术人员的设计研发速度，增加新产品收益，从而增加个人收益。★ 老产品的优化完善奖励 老产品的优化完善，主要体现在两个方面：①产品可靠性提高；②成本降低。当技术人员对老产品进行了一定的优化完善后，如果产品的可靠性更高了，并且在成本上有了一定的降低，则要对技术人员给予一定的奖励，以鼓励技术人员在开发新品的同时也要不断地完善优化老产品，打造产品优质品牌。★ 风险保障金，来源于设计员项目津贴、新增新产品收益和老产品优化完善奖励的留存收益。公司可以为每一名研发技术人员设置一个奖金库，当项目收益过高时，可以有效地进行内部平衡；当项目较少没有额外项目奖励时，可以作为一种补偿形式进行发放，从而达到激励项目技术人员为了不断地充实自身奖金库而努力进行项目研发的目的。项目津贴模式的运用，研发技术人员可以充分根据自身能力的高低参与项目，实现能力高者多得，参与多者多得，贡献大者多得，真正实现付出与回报的对等。让研发技术人员明白，其收入的高低完全是与其自身的能力、责任、贡献而息息相关的。通过华恒智信顾问团队与该公司的共同努力，华恒智信顾问团队针对项目人员制定的薪酬设计的方案——项目津贴模式实现了顺利落地。该薪酬设计的方案成功解决了该企业所存在的如何激励项目人员的问题，项目人员的积极性得到了很大的提高，对企业也不再牢骚满腹，从而能够为企业创造更多的价值，企业也得到了更长远快速的发展，实现了员工和企业的双赢。由此可见，为项目人员制定一个合理的薪酬设计的方案对于企业的长远飞速发展是至关重要的。

篇2：【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析

另一方面，企业中层管理人员的薪酬的制定要和其经济利益和绩效相互联系才能提高每个部门的绩效，乃至扩大到整个企业的绩效，通过相关的奖金设定的激励可以增强企业中层管理人员管理的部门的协作。此外，除了高薪之外他们还对于企业环境和个人发展等方面有着特殊的要求，同时他们还要求着多种的培训和提高，所以企业要为他们设计多种培训方案以实现他们的要求。

那么真正设计好中层管理人员的薪酬内容要从以下几方面入手。首先，对岗位相关职责进行确定。对于行政序列、技术序列和生产序列等的岗位确定要建立在明确的职务等级序列之上，同时还要规范各个岗位的相关设置，把岗位设置和规范的职务序列相互结合，在岗位上体现职务等级，这样就可以对每个中层管理人员的相关岗位进行全面的工作分析，以明确其职责和资格。

其次，在岗位分析明确的基础之上，我们企业要对每个中层管理岗位进行工作分析，以组织内特点的中层管理岗位为研究对象，进行工作的职责、任务、要求、环境等信息的收集和整理，确定工作的任务和资格。

HR要进行薪酬市场的调查和确定。对于企业中层管理人员我们要对于相关类型企业和相关岗位进行研究和分析，确定他们的流向，这样的调查和研究不仅包括薪酬增长情况的分析和薪酬结构对比等因素，同时还要对于薪酬数据、奖金和福利等情况进行掌握，这样才能保证企业中层管理人员不会跳槽。

第三，企业中层管理人员的区别薪酬体系指的是要在同一职级之上对于薪酬进行确定。我们既要满足工资起伏不大的要求，同时还要进行同级同酬结构的确保工作。区别薪酬体系的建立的基本是绩效工资，绩效工资的发放可以按照岗位工资的相关比例情况进行发放，有奖有罚，实现长效的考核与激励体系。

篇3：【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析

当代社会中,我国经济飞速发展,形成了一个大好局面,同样的,高速公路的建设上也是不断地突飞猛进,相关的项目规模不断地增加,因此不断地提高企业的综合实力,才能使高速公路项目在诸多工程项目中脱颖而出、处于领先地位,而合理而又高效的利用人力资源的优势,便成为了相当重要的一方面。高速公路工程项目薪酬体系优化是人力资源优化管理的重要方面,通过薪酬体系的优化,使得项目人员权责对等,能力高、风险高、绩效高的人员能获得相应的报酬,可形成工程项目人力资源管理的激励机制,充分调动项目人员的工作积极性,促进人力资源管理的优化。

二、高速公路项目人员薪酬体系优化的基本流程

高速公路工程项目薪酬体系优化的基本流程如图1所示。高速公路工程项目的组织结构是矩阵式结构,薪酬体系的优化是为了调动各项目人员的工作积极性,提升员工的忠诚度,薪酬体系的优化在于激励性。工程项目的薪酬水平体现项目的经济效益,薪酬体系的优化遵循效率优先、兼顾公平的原则,以岗位为基础,按照岗位进行定薪,并与绩效想结合,突出激励和约束机制,并且使薪酬制度公平、公开、公正,促进项目有序开展。同时要适当拉开差距,对于管理层、技术骨干、项目人员,要适当倾斜,应根据岗位的责任情况、工作压力情况等确定酬薪,并且要以绩效考核为基本,按照工作量以及对高速公路工程项目的贡献情况确定薪酬。

高速公路工程项目薪酬优化前期工作十分重要,人力资源管理人员要对工作、职位进行详细的分析评价,开展整个行业的薪酬调查,确定绩效考核体系,并且加入成本控制的因素。薪酬要区别不同的岗位,对岗位进行价值评价,由职位区别对项目的贡献程度,以实现公平的薪酬体系。此外,薪酬调查要对行业市场薪酬水平开展深入的调查,对比不同公司不同项目的薪酬情况,确定薪酬体系,增强项目的竞争力。而绩效管理则重视项目人员对项目的贡献程度,形成激励机制。

三、高速公路项目人员薪酬体系的实施与修正

在高速公路工程项目中,由于项目的组织结构采用矩阵式,而矩阵式的特点在于项目的团队是临时性质的,因此在这样的组织结构下,岗位职能存在于某个特定时间内,项目人员也仅仅是在这个特定的时间内工作,当项目完成,岗位就会消失,项目人员也将下岗,然后进入新的项目岗位。这种变化特性使不同的项目带来的价值也就不同,因此包含的薪酬体系也就不同。因此工程项目人员的薪酬体系优化应该是动态的薪酬体系,对于这种矩阵式组织结构的工程项目薪酬体系来说,通常采用岗位价值调节系数法来实现薪酬体系动态管理方案。

岗位价值调节系数法是指先在工作基础上提炼出不同项目的共性,从而进行岗位评价等分析,称为标准岗位。通过标准岗位的薪酬评估,确定基于该等级下的薪酬水平,然后对整个工程项目进行评价,获得项目的调节系数,基于该系统对所有岗位进行调节以体现不同的工程项目。

对于薪酬体系来说,主要包括项目基本工资、岗位工资、福利津贴和绩效工资等。各类薪酬的内容如表1所示。

其中绩效考核的结果部长分为A、B、C、D共四等,部长以下员工分为A、B、C三等,其中A为最高等。绩效考核等级与绩效工资的关系如下具体见表2,其中,N=标准工资×55%。

对于不同项目的同一类别的岗位,由于项目的实际情况,岗位的重要性也不同,为了简便的体现这一特点,可由管理层确定调节系数,对不同项目的特定岗位薪酬进行调节。

工程项目薪酬体系优化是人力资源管理和优化的核心工作,薪酬体系在工程项目运作中十分重要,薪酬体系的实施与修正是保证薪酬体系正常运作的根本,对合理拉开内部差距、在薪酬总额一定的前提下发挥更好的激励作用具有积极的意义。

摘要：本文通过对某高速公路项目薪酬体系优化的设计和研究,介绍了高速公路项目人员薪酬体系优化的意义、基本流程、具体实施及修正的方法。

篇4：怎样设计业务人员薪酬

（1）低底薪+高提成

“低”是指在本行业、本地区最低标准。“高”是指本地区、本行业最高。底薪很高，提成很低，他的焦点就在底薪部分。底薪很低，而提成很高，他焦点就是提成，他每天想的是：完成业绩就有提成，完不成就没有提成；完成得多，提成就高，完成得少，提成就少。“优秀的人才最优惠，平庸之人最昂贵。”总之，要让业务人员的焦点集中在提成上。

（2）阶梯式升降

一成不变的工资提成制度不可能刺激业务人员拼命销售。而要升降有序。“升”就要“越多越高”，“降”就要“越少越降”。如果当月业绩为0，给他三个月时间，不能突破，就开除。此外，要制订基本任务值。如以10万元为准，往上的开始高，往下的开始降。很多业务人员缺少目标，甚至根本没有想过这个月要创造多少成果，结果一遇到点困难就放弃。所以，有了基本任务值，等于就是帮这些人制定了一个目标。我曾给很多公司做过阶梯式的提成制度的设计，使其薪酬体系具有灵活性，从而调动同仁工作的积极性，使业绩迅速提升。

（3）季度奖金

无论普通业务人员，还是部门领导，都需要经常给他们刺激，才能激励他们更好的创造价值。季度奖金就是一个很好刺激方法，每过三个月就让他们冲刺一下。怎样设置季度奖金呢？一个季度是三个月，每个月都有固定的基本任务值，我们可以在三个月之后再设立一个基本任务值的超额部分。这个超额部分有两种方案：

A方案：假设每个月的基本任务值是1万元，那三个月的基本任务值就是3万元，超过3万元以上的部分再奖一次。比如某个业务人员季度末完成了9万元，除了给他9万元应得的提成外，超额的6万元拿出4‰作为奖励，也就是多给他240元。

B方案：在每个月的固定任务值基础上再定一个任务值，这里要特别提醒是，这个任务之一定要比每个月的基本值高，不能低，低的话就是连任务都没有完成！比如说每个月的基本值是1万元，你可以跟他们说，如果这个月你的业绩达到3万元，除了给他3万元的提成外，再拿出5‰作为奖励，也就是多给他150元。

如果你没有这样的季度奖金，同仁也就没有这样的概念；有了这样的制度，假设基本任务值是5万元，超过10万元另有奖励的话，当业务人员做到6万元的时候，他会不会想办法努力在剩余的时间完成另外的4万元？肯定会，要不然他会觉得这6万元亏掉了。当然，这个超额部分还是由你自己根据实际情况来定。

（4）领导级差奖金

什么是领导级差奖金？假设业务经理领导20个业务人员，这个月做了50万元的业绩，给他500元的奖金；如果做了100万元，给他1500元的奖金；超过100万元以上的部分，每增加20万元再奖励他500元。通过这样的奖金模式，业务经理才会拼命帮助业务人员做业绩，协助他成交，而且跟着业务人员一起跑，签大单。

如果没有领导级差奖金，会有什么结果呢？我们可以看到很多公司有这样的业务人员：自己做得很好，但让他当业务主管甚至业务经理都不干，宁愿自己当业务人员。为什么会这样？因为这些人觉得自己当业务人员提成拿得多，还自由，也不用管别人，也不用去帮别人。

篇5：销售人员薪酬设计

一、适用范围：

公司签订正式劳动合同的销售人员

二、薪酬设计：

1、月薪=基本薪酬（基本工资+绩效工资）+津贴+各项补助或福利+销售提成2、年薪=月薪总和+绩效奖金（按年发放）

三、具体分析：

公司销售人员按职位等级可分为：初级销售人员、中级销售人员、高级销售人员和总监。假定个人任务额（年）分别为： 50万元、200万元、300万元和500万元。按以上薪酬计算方法可得：

初级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1100元）+绩效工资（800元*绩效考核系数））+津贴（0元）+各项补助或福利(400元)+销售提成（超额部分*1%）中级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1500元）+绩效工资（1000元*绩效考核系数））+津贴（300元）+各项补助或福利(500元)+销售提成（超额部分*1.5%）高级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（2000元）+绩效工资（1300元*绩效考核系数））+津贴（700元）+各项补助或福利(800元)+销售提成（超额部分*2%）总监：月总薪酬=基本薪酬（基本工资（3000元）+绩效工资（1700元*绩效考核系数））+津贴（1200元）+各项补助或福利(1000元)+销售提成（超额部分*3%）注：

1、上述薪酬为税前收入

2、绩效奖金和销售提成是在完成销售额度的前提下才有的，且绩效奖金在年底一次性发放发放

3、绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数

篇6：销售人员薪酬激励的设计

培养好一支优秀的销售团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节入手，这样既保证销售团队的流动性，又避免给销售人员过多的负担，影响队伍士气。

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供货商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

经过调查，我们发现，这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其它部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

透过对以上问题的分析，我们为这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其它部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指针设计合理，确保指针可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

篇7：建材门店销售人员薪酬体系设计

通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过对照吗门店销售人员的薪资体系的梳理，最终总结出一套薪资体系设计的模版，各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪资体系，具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情况如下：

建材门店的薪资体系结构组成：

工资架构：底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资

单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖

其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等

一、工资架构：

底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+绩效工资+工龄工资

底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可结合提成结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。

职务 A：1000～1500 A：1500～ A：2000～3000

店长 A + 200～300 A + 300～500 A + 400～750

导购 A A A

底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资

底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的2-4成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。

例：如员工底薪定为2000元每月，可拿出400-800元作为绩效工资，具体视自身情况拟定。

绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容，并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为100分。

表格如下(各门店可视自身情况选取适合自己的项目，无需全部选择)：

项目 考核内容 权重 得分

销售指标 最低销售完成率(不低于80%) 30-50%(建议)

月度销售单量 可根据自身情况选择适合项目并拟定权重

月度销售毛利率

月度销售客单价

接待顾客数量

成交率

重点工作 小区推广场次

入户拜访数量

清洁卫生状况

产品陈列状况

出勤状况

仪容仪表

服务状况

总 分

底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为85分以上有资格加薪，85-95分可加一档工资，95以上可加两档工资，每档工资为底薪的10%-20%，

底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资

销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。

1、固定销售奖

门店销售任务对应的完成情况(个人与整店)奖金表：

销售任务及完成率对应的奖金额度

完成率 销售任务(单位：万)

3以下 3-6 6-9 9-12 12-15 15-20 20-25 25以上

80%以下 0 0 0 0 0 0 0 0

80%-100% 100 250 400 550 700 850 1000 1200

101%-120% 200 350 500 650 800 950 1100 1400

121%-150% 300 450 600 750 900 1050 1200 1600

150%以上 400 550 700 850 1000 1150 1300 1800

导购奖金：按照上述表格内的额度，给予相应的奖金即可

例：小王8月销售任务是10万，最终完成销售9万，完成率为90%，对应的奖金为550

店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整

店长有销售任务：

店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20%

店长没有销售任务：

店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20%

篇8：销售人员薪酬体系设计

一、销售人员基本薪酬设计

基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬为销售人员提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

1. 基本薪酬的确定依据

销售人员的基本薪酬的确定除了需要考虑市场、企业和生活成本等这些一般因素以外, 还需要与销售人员自身的能力和经验相结合。如果考虑到留住核心员工这一点, 还应该对销售人员的工龄作为一个重要的因素加以考虑。

除此之外, 鉴于销售人员的销售业绩几乎涵盖了其绩效的大部分, 为了维持销售人员持续的绩效提升, 同时也是对销售人员业绩的长期认可, 不妨采用绩效加薪的方式来决定基本薪酬变动, 进一步强化绩效理念。

2. 基本薪酬水平和支付方式

销售人员的工作业绩的可衡量性决定了基本薪酬不是其薪酬的核心组成部分, 而且一般情况下, 同一地区同一行业销售人员的基本薪酬水平差异不是很大, 所以在基本薪酬上只需采取追随或滞后政策。

基本薪酬是销售人员生活的基本保证, 企业应该以现金方式支付, 只有这样才能保证其生活所需, 这也是目前很多企业所采取的支付方式。

二、销售人员可变薪酬设计

可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 是销售人员薪酬的最重要的组成部分。销售人员的可变薪酬主要有佣金和奖金两种形式。

1. 可变薪酬的确定依据

企业往往选择销售额作为可变薪酬的确定依据, 但是销售额指标并不能客观地反映销售人员的业绩:首先销售额不仅会受地域、消费水平、文化背景等销售人员无法控制的因素的影响, 而且会受总体市场水平的限制;其次同样的利润率情况下, 销售额高也并不意味着利润水平高, 这还涉及到销售款的回收、售后服务等指标;第三销售额也无法反映决定企业长期发展的顾客满意度情况的差异。因此销售人员可变薪酬的确定必须综合考虑多个指标: (1) 市场份额。与销售额相比, 市场份额不会受地域、消费水平、文化背景等销售人员无法控制的因素的影响, 更能客观公平地反映出销售人员的业绩。 (2) 销售货款收款进度。如果疏于管理导致销售货款回收不及时, 就可能导致坏账损失, 影响企业的经济效益。 (3) 顾客满意度。顾客的满意是企业可持续发展的源泉, 因此成为所有员工共同追求的目标。除此之外, 还要考虑销售费用率、新客户开发、呆账发生率等指标。

2. 可变薪酬的市场竞争水平

销售人员的可变薪酬设计的目的更多是为了提升和激励销售人员, 与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。一般情况下只有企业对可变薪酬采取领先政策, 才能吸引、留住优秀的销售人才, 因此, 销售人员的可变薪酬应采取领先政策。

3. 可变薪酬支付方式设计

要想使销售人员的可变薪酬形成长期的激励力度, 同时约束销售人员可能出现的短期化业绩倾向, 恰当的延期支付方式的设计是一种较好的选择, 如通过“用未来业绩的变动比例决定延期支付部分的浮动比例”就可以实现。下面以示例说明具体的操作方法:

例如, 可变薪酬的50%当期现金支付, 30%延期一年支付, 20%延期两年支付, 延期部分的实际支付水平则由当年的实际业绩决定。设A为“业绩变动比例”, 即A=第二年业绩/第一年业绩, 或者A=第三年业绩/第一年业绩, b为延期支付部分的浮动比例系数。假如某企业规定销售人员的延期支付浮动系数的决定依据如下:

当A≥2, 则b=1.8;

当2>A≥1.5, 则b=1.5;

当1.5>A≥1, 则b=1.2;

当1>A≥0.8, 则b=0.8;

当0.8>A, 则b=0.5。

如果销售人员当年其可变薪酬为20万;第二年业绩是第一年的1.5倍, 第三年的业绩是第一年的2倍, 那么这个销售人员第一年的可变薪酬分三年得到:第一年可得到20万×50%=10万;第二年可得到20万×30%×1.5=9万;第三年可得到20万×20%×2=8万。其可变薪酬总额为10万+9万+8万=27万, 大于20万。

假如销售人员的可变薪酬仍是20万;但其第二年业绩只有第一年的80%, 第三年业绩只有第一年业绩的90%, 那么这个销售人员第一年的可变薪酬分三年得到:第一年可得到20万×50%=10万;第二年可得到20万×30%×0.8=4.8万;第三年可得到20万×20%×0.8=3.2万。其可变薪酬总额为10万+4.8万+3.2万=18万, 小于20万。

因此, 这种延期支付的方式不仅会对销售人员产生激励作用, 同时还会约束他们的行为, 防止其业绩下降或短期行为。

要注意的是, 必须还要把回款时间考虑进去, 现款和压款的提成比例必须有差别, 这样公司利益才能保障, 也会更有效地激发销售人员挑战自我, 提升总体销售业绩。同时在可变薪酬设计上不仅要强调个人业绩, 还要考虑到整个销售团队的业绩。企业应该把个人的可变薪酬与销售团队总体业绩相挂钩起来, 由此实现个人绩效与团队绩效的兼顾。

三、销售人员间接薪酬设计

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬, 良好的间接薪酬一方面可以吸引外部的优秀销售人才, 另一方面还可以增加销售人员的凝聚力, 提高他们的士气。销售人员间接薪酬的设计必须以销售人员及其工作特点出发, 以销售人员的需要为基础, 主要包括以下内容:

1. 法定保险, 包括养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

法定保险给予了销售人员一定的安全保障作用, 因此法定保险对于他们来说是比较重要的。

2. 销售费用补贴。

销售费用应结合产品销量、销售货款收款进度等指标的变动, 以及不同产品的销售与回款情况, 调节不同品种产品的销售费用金额, 对畅销及回款好的产品, 应适当增加其变动销售费用的支出比例。

3. 旅游。

旅游奖励已经成为比较受销售人员欢迎的激励项目, 组织销售人员旅游或露营, 一方面能够缓解销售人员的工作压力, 使其身心得到放松, 另一方面也能加强销售人员之间的沟通。

4. 培训。

销售是一种综合性极强的工作, 专业技术知识、多学科的理论基础、丰富的社会经验、公关技能, 它要求学识、技能与经验能够融会贯通, 而这些仅靠自己摸索是远远不能如愿以偿的。企业要建立起有相互交流学习的培训机制, 在对营销人员的培养上, 应强化理论与实践相结合, 多开展一些营销人员的互帮互学活动, 搞好传帮带, 并逐渐积累、总结出一套营销理论与实践的行之有效的完整资料。

销售人员的薪酬体系通过上述设计, 在保障销售人员基本生活需要的基础上, 通过可变薪酬和间接薪酬的强化以及短期绩效和长期绩效的平衡机制, 使得销售人员注重企业长期的销售目标, 防止销售人员的短期行为, 提升企业的凝聚力。希望通过这样的设计, 在一定的成本约束下实现激励效应的最大化。

摘要：针对销售人员的工作特征, 从基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三个方面对销售人员的薪酬体系进行分析。重点设计了销售人员的可变薪酬体系, 对可变薪酬的确定依据、支付水平和支付方式进行详细设计, 通过短期绩效和长期绩效的平衡机制, 来实现销售人员薪酬激励效应的最大化。

关键词：销售人员,薪酬体系,激励

参考文献

[1]田静娴.适合于产品制造企业销售人员的薪酬方案[J].中国科技信息, 2006, (20) :176-178.

[2]刘树奎.中国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报, 2005, (4) :71-74.

[3]崔霞.企业营销人员薪酬管理体系研究[J].中国流通经济, 2004, (12) :30-33.

篇9：企业销售人员的薪酬设计

关键词：企业 销售人员 薪酬设计

0 引言

作为木材销售企业，我们主要承担着林业局的木材销售工作。目前受国际金融危机的影响，市场低迷，销售难度加大，企业拥有优秀销售人才对企业的生存、发展更为重要，如何建立一个行之有效的薪酬制度，充分调动销售人员的积极性，使企业的销售业绩不断发展，成为一个急需研究解决的课题。

1 销售人员薪酬的概念

公司支付给销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。本文所要研究的是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬等。实践证明，薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

2 当前销售人员薪酬设计存在的缺陷

2.1 销售人员的基本工资等级基于学历、职称 以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识，提高素养。随着知识社会的发展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。所以说学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作，论资排辈、墨守成规都是无益的。以职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种做法会产生热衷晋升职称，忽视销售工作的现象发生，并不能真正提高销售业绩。

2.2 绩效考核存在误区 基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过程中，也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪？制定的绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多数销售人员所认可有难度；忽略了激励销售人员的策略，如木材销售提成是5%，不管是比较大的业务还是小额的业务。比如，做十万元的业务和做一百万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，应根据业务量的大小来设定提成比例，绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。因此，在根据绩效确定薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。

2.3 新、老销售人员薪酬设计相同 销售是一项极具挑战性的工作，合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，勇创佳绩的动力。老的销售人员，有丰富的销售经验，有着自己的固定的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能相比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知了，失去了公平性。较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。不同类型人员，不同的薪酬模式。

3 企业销售人员薪酬制度的选择

3.1 制定科学的销售人员薪酬制度 销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的薪酬最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。对于销售人员的薪酬水平设计应该遵循的总体原则就是，随着级别的提升，固定收入的水平加速提升，浮动收入部分的比例则应逐步降低。考虑到销售人员总体销售额度随着级别的提升而持续扩大，浮动部分的实际规模是有可能逐步扩大的。而进入销售管理层级后，其引资结构可以类似与后台岗位，只是浮动比例适当增加而已。

3.2 以嘉奖代替部分薪酬 由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，一些年纪小，学历偏低的销售人员，他们对技能提高和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争的，公司不妨给他们机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

3.3 销售人员的80/20分配法则 在销售界有一个著名的法则，即销售部门的80的销售任务是由20的销售主力完成的。可以考虑在薪酬分配上也贯彻这一法则。这样更有利于销售主力对公司的忠实，增加经济收入。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。发挥正确的引导激励任用。

3.4 因地制宜选取销售人员报酬制度 企业可以根据在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如当企业在开拓市场时，一般多聘用“开拓型”销售人员，报酬制度多会选择“佣金制”；当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用“管理型”销售人员，此时的报酬制度多会采用“薪水加奖金制度”。企业可以根据所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多为“推”为主，销售人员大多直接与最终使用者见面，可考虑采用“薪水加佣金制度”或“薪水加佣金加奖金制度”；当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，销售人员所采用的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择“纯佣金制度”或“薪水加佣金制度”。

篇10：如何设计销售人员的薪酬制度

如何设计销售人员的薪酬制度

根据笔者调查，大多数发品商在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。

要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。

员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。第二、员工要有盼头。也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。

第三、要给员工以压力。压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。

第四、要体现努力的价值。其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。

第五、考核指标尽量量化。杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了？把什么干好了？干到什么程度算是干好了？员工会感觉到忽悠，有些经销商老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。

第六、要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。在实际的薪酬制定时，重要考虑如下几个因素：

第一、我需要聘请几个人？在笔者之前的文章中有详细论述。见《你需要多大的团队》。第二、我希望他们创造多大的业绩？事先要规划好销售目标。

第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。

第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少？期望最低完成的任务量多少？如果完成目标任务额，计划奖励多少？

第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少？完成考核目标薪酬多少？完成冲刺目标，薪酬多少？将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励，完成考核目标按照4%奖励，完成冲刺目标按照5%奖励。下面推荐一种薪酬设计方法，供大家参考：

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第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。

第二、保底工资，也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。

第三、提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成；超额40万以上，按照10%提成；超额40万以上的，按照12%提成。

第四、季度奖、年终奖：如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分；年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。

第五、工作表现奖：每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。

第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。

第七、不定时红包。对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。

第八、产品特别奖励。在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例，下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。

第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。

第十、成就奖励。对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。

总之，激励员工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根据自身特点，制定出真正适合自己的薪酬激励体系。

篇11：【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析

摘 要：工商银行自成立以来，在薪酬体系建设方面做了很大努力，通过对工商银行薪酬管理的历史沿革介绍和现状分析，发现其存在很多问题，尤其是针对中层管理人员，如内部公平性问题突出、绩效考核体系不完善、薪酬体制构成单一、薪酬过分依赖晋升、薪酬分配与岗位脱节、薪酬水平缺乏外部竞争等等。

针对这些突出问题的分析，本文对工行阿勒泰分行中层管理人员的薪酬体系进行了设计。

篇12：【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

——森王食品研发中心（整理）

第一章 总则

第一条 目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的绩效给予合理补偿和激励。即：

（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；

（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；

使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来

第二条 原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。

竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

第三条 依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考秦皇岛市社会平均工资 水平和行业平均水平。

第四条 发展奖励基金的设立

为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。

公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基 金。

第二章

薪酬结构

第五条 娃哈哈员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作 娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和 素质确定的个性化工资单元。包括秦皇岛最低基本生活费、学历职称工资、年功 工资、福利性补贴。

岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按 技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括 奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是娃哈哈正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

第六条 基本工资

基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 基本生活费：参照秦皇岛市最低生活费，并随秦皇岛市最低生活费的调整而 调整，2010 年基本生活费 = 800 元。

学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的 原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

附表一：学历职称工资标准

学历

职称 学历职称工资（元）

博士及以上

高级职称 1500 硕士

中级职称 1200

本科 正规院校或同等学历 助理职称 1000 专科 正规院校或同等学历 初级（员）800 中专及以下 正规院校或同等学历

600

（一）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员 娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2011 年 6 月 31 日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

附表二：年功工资津贴一览表

年功工资项

公司龄 工龄

津贴标准 30 元/年 30 元/年

（二）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下：

附表三：福利性补贴一览表

福利性补 贴项

交通补贴 补贴 独生子

女补助

通讯费 异地补贴 公积金补 贴

医疗

补贴

补贴金额

（元/月）

待定 300 10 100 20（每人 每 工 作 日）

参见

附表四

参见

附表五

注：异地补贴覆盖的外派员工是指：

1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工 除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。

附表四：医疗补贴一览表

年龄（岁）

20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 上

医疗补贴（元/月）40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公积金补贴一览表

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

岗位

一般专责 中层干部 公司领导

补贴金额（元/月）100 150 200 第七条 附加工资

附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和娃哈哈相关政策。

第八条 工资结构

收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 奖金 + 附加工资 ＋ 项 目奖

实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数

第九条 奖金

奖金 =（基准任务奖金 + 超额奖金）× 部门考核系×

个人考核系数

（一）基准任务奖金

基准任务奖金 = 个人岗贴总额 × a × 经营指标系数 b

a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2010 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1）

经营指标系数 b：依据公司完成各项经营指标（年初制定）的实际情况 进行核定，b ≦ 1。

（二）超额奖金

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的超 额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。第十条 季度预提奖金

季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数

第十一条 确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

第十二条 考核对于薪酬的影响

考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度

预提奖金的实发额度；考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者 降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下：

个人考核系数：

附表六：个人考核系数一览表

考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 部门考核系数：

附表七：部门考核系数一览表

考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3

第三章

绩效考评

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

第十三条绩效等级工资

第十四条

销售人员绩效考核表

考核项目 考核指标

权重（%）

评价标准 评分

工作业绩

销售目标完成率 35

实际完成销售额/计划完成销售额*100% 考核标准为 100%每低于 5%，扣除该项一分

销售回款率 20

超过规定标准以上，以 5%为一档，每超一档加一分，低于规定标准的为 0 分

销售增长率 10 与上月销售业绩相比每增加 1%加一分

订单平均规模 10

订单规模达到要求为 2 分，每增加 5%，加一分

新客户开发数 10 每增加一个新客户加 1 分

提交报告 5

在规定时间内提交相关报告，且达到标准，为 2 分，否则为一分

市场信息收集 5 在规定时间内完成信息收集，否则为 0 分

销售费用比率 5

费用比例在规定范围内为 0 分，每超过 2%扣一分

第十五条综合管理 ：

1、死呆帐控制：（3 分）a：出现一次取消该项得分并倒扣 3 分，而且遵循《集团不良资产管理办法》 执行

b：未出现

得 3 分

2、市场管理：（3 分）

a：价格稳定、客户积极性高

得 3 分

b：价格混乱（价格稳定：等于或高于公司规定的价格体系；价格混乱：低 于公司规定的价格体系），取消该项得分，并扣罚 3 分

3、行政事务管理：（9 分）

a：各类报表报送及时

分

各类报表报送缺一个扣 1 分

-1×个数

b：公司制度执行无偏差，管理制度健全，突发事件处理有力

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

违反公司规定一项扣 1 分

-1×项数

c：队伍团结、关系和睦分

出现业务人员或客户一次举报或投诉经查实扣 1 分

-1×项数注：凡本项不够扣分，从总分中扣除。

第十六条 销售服务 ：

1、供货及时不间断（界定：货柜出现断货）（5 分）

出现一次取消该项得分并倒扣 5 分

（公司断货和第一次物流运输延误不列入考核范围）

月度未出现

分

2、信息反馈及时准确：（5 分）

各类报表、信息报送的及时

分

各类报表、信息报送缺一个扣 1 分

-1×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

3、工作态度：（10 分）

无不良反馈分

出现一次投诉意见

-1×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

4、产品货架及货架外陈列的生动化：（15 分）

完全符合公司标准

分

出现一条严重不符合公司标准

-5×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

等级 月度绩效考核得分 绩效工资（元）

A 140 以上 1600 以上

篇13：浅议销售人员的薪酬设计

一套行之有效的销售人员薪酬制度, 由很多因素构成。总的来说, 销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建, 首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。

一、销售人员基本薪酬模式

在现代的市场中, 企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种:

(一) “纯工资制”

“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资, 不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。

“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性, 在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系, 不能够有效调动销售人员主观能动性, 且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为, 不利于企业销售目标的顺利达成。

(二) “底薪+奖金”

“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的, 奖金是指在销售人员完成初期制定的销售目标之后给予的激励奖赏。

这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上, 通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标, 引导其合理的销售行为, 促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联, 会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。

(三) “底薪+业务提成”

“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下, 销售越是困难, 销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大, 则相应的销售业务提成比例就会越高。

该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时, 对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性, 是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是, 该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益, 而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。

“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性, 用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系;后者则以销售人员的工作业绩为导向, 以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。

(四) “底薪+业务提成+奖金”

“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。

该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势, 能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中, 业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩, 而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本, 增加了薪酬制度操作的专业性, 并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。

(五) “纯业务提成制”

“纯业务提成制”也叫佣金制, 指的是销售人员的工资收入没有固定的部分, 全部由浮动工资部分组成, 即由销售人员一定比例的业务提成构成。

该薪酬模式的优点显著, 激励性很强、操作简便, 维护成本低。但是在该薪酬模式下, 销售人员面临着全部的销售风险, 一旦受经济和市场因素影响, 其收入会非常不稳定, 并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使, 热衷于进行有利可图的交易, 为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时, 该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争, 削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。

以上五种薪酬模式都各有其优劣势, 在什么情况下采用何种薪酬模式, 一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下, 稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式, 比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员;稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够, 但有销售潜力的销售人员, 并且对销售队伍的建设比较有利。

二、销售人员薪酬设计中存在的问题

要设计好薪酬制度, 除确定薪酬模式外, 还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断, 避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看, 目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题:

第一, 薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查, 不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平, 其设计的薪酬方案缺乏实践依据;同时, 企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订, 脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况, 不能适应快速变化的市场环境。

第二, 薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式, 没有结合本企业的营销目标及策略, 也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来, 虽然其薪酬水平支付可能较高, 但依然不能实现销售目标。

第三, 薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量, 对销售支出、货款回收等销售指标关注不够, 导致销售人员的费用支出过大, 企业欠款又难以回收, 侵蚀着企业的销售资本;也有一些企业, 照搬行业标杆企业的薪酬方案, 未考虑薪酬方案的维护运行成本, 直接影响企业的销售利润。

三、如何设计销售人员的薪酬

在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题, 企业在设计科学合理的薪酬制度时, 还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素:

(一) 销售人员薪酬设计的原则

1. 目标一致原则。

在销售人员的薪酬设计中, 必须统筹考虑企业的整体销售目标, 通过合理的薪酬导向, 引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行, 在促进销售人员的健康成长同时, 有效实现企业的整体销售目标。

2. 有效激励原则。

企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励, 同时, 销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平, 薪酬水平的高低选择, 以有效激励销售人员的主观能动性, 并不侵蚀企业利润为基本要征。

3. 成本与费用控制原则。

企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内, 要在企业年度的成本与费用预算之内。

(二) 销售人员薪酬设计考虑的因素

1. 企业或产品的生命周期阶段。

一个企业和它的产品都有其生命周期, 从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期, 企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标, 并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时, 因为存在产品销售的不可预期性, 销售人员面临的销售风险会很大, 在这种情况下, 宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式;当产品获得市场的认可后, 销售人员面临的销售风险降低了, 而企业更关注提高产品的市场份额, 此时宜采用“底薪+业务提成”;在产品获得足够的市场份额后, 品牌将会发挥巨大的销售效应, 此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。

2. 企业或产品的目标市场。

针对产品不同的目标市场, 应根据目标市场的特点, 对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下, 如企业将目标市场锁定在高端客户群, 那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员, 而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式;如企业将目标市场锁定在一般大众, 这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧, 因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

3. 销售人员的现实需求。

针对不同类型的销售人员的现实需求, 采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员, 不熟悉市场业务, 为提高其安全感和归属感, 可采用“纯工资制”;当销售人员逐步熟悉销售工作后, 为提高其工作主观能动性, 可采用“底薪+业务提成”;对销售业绩优秀, 开发和维护市场能力较强的销售人员, 给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性, 可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式;而对保障性要求较低, 对激励性需求很高的销售人员, 拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

此外, 进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素, 在综合考虑各方面因素后, 选择适合的薪酬模式。

(三) 销售人员薪酬设计与绩效考核的结合

在销售人员的薪酬方案设计中, 绩效考核与薪酬的关系是重点, 绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标, 而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标, 将会导致销售人员的短期化行为, 给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面, 则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标, 但也会导致销售人员仅重视现有客户, 忽视对潜在客户群的培养。为了避免上述情况的发生, 企业应采用较为全面的考核指标, 如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等, 并采用科学有效的方法确定指标相应权重。

同时, 企业进行绩效考核制度设计时, 应从企业的实际出发, 协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中, 做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。

在市场经济中, 不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的, 只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度, 并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展, 这种薪酬制度就是好制度, 就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理, 销售人员认可并接受该种薪酬制度, 则表明此制度就是可行的, 适宜采用。

参考文献

[1].钱华锋.销售人员激励性薪酬的设计[J].消费导刊, 2009 (2) .

[2].王伟琴.中小企业销售人员薪酬设计[J].中国人力资源开发, 2004 (5) .

[3].杨睿娟.销售人员的薪酬设计方案探讨[J].商场现代化, 2006 (17) .

[4].刘树奎.我国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报, 2005 (4) .

篇14：【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析

【关键词】：企业战略薪酬生命周期阶段

我们常说“创业难，守业更难”，“福不过三代”等话，而这些话中正隐含了这样一个管理学名词——企业生命周期。企业的生命周期一般包括创业期，成长发展期，成熟稳定期，衰退期等四个阶段。这也是企业所要经历的阶段，只是各自经历阶段的时间长短不一。企业家处于获利的考虑，当然希望能长期处于成熟期，但这却却不是件易事，正所谓。守业者难”。

“产品”和“利润”的关系是判定企业生命周期的标准，也是本文分析的立足点。薪酬管理作为企业管理的一部分，恰恰紧密地联系着两者。它能正确引导着销售人员的工作表现，合理控制企业的人力成本，又能有效地激励销售人员，满足他们的需求，最终实现企业各生命周期阶段的战略目标。本文对销售人员的薪酬设计研究的正是立足于企业生命周期，并结合波士顿矩阵模型来进行。

波士顿矩阵之所以被提及，是因为企业各生命周期阶段必然存在各种产品组合，可能是明星业务(高发展、高份额)，可能是金牛业务(低发展，高份额)，或是问号业务(高发展、低份额)，或是瘦狗业务(低发展，低份额)。波士顿矩阵有助于企业甄别其所拥有的各产品类型，使管理人员能有效地引导销售人员根据公司战略需求，合理投入人工成本，使企业获得最大投资回报。而这也正是薪酬战略所要达到的目标。

接下来就从企业生命周期不同阶段，分析销售人员的薪酬设计。薪酬设计主要是围绕基本工资(或称底薪)、奖金(或称业务提成)、福利三者来进行的，同时结合业绩考核指标，最终实现企业生命周期各阶段的战略目标。

(1)创业期

处于创业期的企业，打响品牌、快速获取市场份额是其主要的任务，简单来说就是要打好—场闪电战。所以对于销售人员采取“低基本工资、有竞争力的奖金、低福利和以效率为导向的考核”的薪酬模式。

优秀的销售人员是公司拓荒的先驱，也是公司的发展动力，所以销售人员的目标总现金报酬设在市场薪酬水平的75分位，激励销售人员发挥最大功效，迅速为公司获得市场份额。

对于薪酬结构(即基本工资与奖金的比例)可设在30／70比较合理，因为对于处于创业期的企业来说，资金并不丰厚，所以奖励销售人员的资金主要源于其为公司创造的利润，并激励销售人员通过实现超额的销售额，来获得更多的报酬。

此时，有效并有竞争力的奖励机制很重要。一来，由于公司刚起步，整个公司的销售目标不会定的很高，对于行业中的有经验的销售人员来说，有竞争力的奖励机制，能使他们获得更高的收入，再者，所谓“重金之下必有勇夫”，企业需要所有的销售人员能为公司在有限的时间，有限的资源，有限的市场上创造出最高的效益。一般来说，对于完成业绩目标100％至超额奖励起点之间的奖励，属于正常的奖金范畴t对于超额完成销售额的(150％以上)，给予超额奖励，但奖励的力度要大干正常奖金的力度。合理地设置超额奖励的起点，给予县有吸引力的奖励金额，能刺激员工的主观能动性和创造性，使其创造出更好的业绩。

同时，考核指标主要集中在销售额、过期应收帐款率。前者占80％，后者占20％。一般来说，出于激励员工更快的完成指标，追求更高的超额奖励，销售目标可参照整个团队75％的人能够完成的额度来设定，同时采取按季度考核、发放奖金的方式，激励销售人员效率化销售，从而保证能快速获取市场份额。

(2)成长发展期

当销售额和市场占有率到达一定程度的时候，企业进入了成长发展阶段。此时，战略定位也由“业务量增加促进规模做大” 转变向“优化产品结构促成品牌建立”。简单说，就是场阵地战，在某些产品领域获得公司的竞争优势，形成在市场上的核心竞争力。

而此时的公司需要认真分析已有的多种产品，寻找利润点，波士顿矩阵分析就不失为一个很好的分析工具。分析现有和潜在的产品，确定哪些是明星业务，哪些是金牛业务，哪些是问号业务，哪些是瘦狗业务。而这些也正是企业制定新的薪酬模式的依据所在。

因此，此阶段的薪酬模式可定为“有竞争力的基本工资、有竞争力的奖金、低福利和以技能为导向的考核”。销售人员的总目标现金报酬可根据企业效益确定，有原来75分位逐步趋向于市场的50分位，慢慢靠近成熟阶段的薪酬定位。

而薪酬结构可定为40／60。由于调整产品组合，寻找利润点，存在着一定风险，所以适当提高基本工资水平，有利于留住现有人才。同时，企业的发展机会，加上不低的基本工资也能吸引有拼劲，有潜力的人才。

奖励模式可采用分享企业利润的方式，以使销售人员顺应企业的业务调整，并在变革中分享到成功的果实。这适用于完成目标销售额以上的奖励模式，鼓励员工从相应的销售产品的获利中分享相应的奖励。因为：一来，公司主推的产品肯定是高回报的，原来的产品逐渐被其他产品所替代，成为瘦狗业务，所以这样的奖励模式能引导并确保企业战略目标的实现。再者，奖励的力度按企业发展做不断的调整，针对产品的收益情况，进行盈亏分析，最终确定销售人员的奖励幅度，这样也能保证公司的收益能处于正增长区间。

此时，考核指标中需要加上“销售产品组合比例”，即是否配合公司销售新型产品。新型产品是公司战略调整下，长期发展所依赖的强势产品，也是打造公司品牌，树立竞争优势的基础，这个指标有利于产品转型的实现。而对于目标销售额可在整个团队90％的人能够完成的基础之上设定。三个考核指标建议按如下权重设定：销售额占50％，销售产品组合占30％，过期应收帐款率占20％。

(3)成熟稳定期

在企业成熟稳定期，维护现有的客户，发掘新的客户和现有客户的新需求，就变得更为重要。通过开拓新的产品市场，稳定现有的金牛业务，放弃瘦狗业务，保持持续的现金流，控制成本，提高管理效率。该阶段就是由“产品创品牌”向“服务创品牌”转变。这可说是—场持久战。

该阶段的薪酬模式可调整为。高基本工资，低奖金，高福利和以技能为导向的考核倾向”。销售人员目标薪酬定在市场水平的50分位，采取市场跟随策略，薪酬结构可定为50／50。并提升销售人员的福利，以高基本工资和高福利来维持和培养销售人员的忠诚度。

对于奖励体系，鉴于产品已比较成熟，同时公司在市场上也具知名度，客户群比较稳定，销售人员在完善的体系下，也能较容易完成设定目标。所以可以提高目标销售额，同时调低奖励和超额奖励的力度。目标销售额可在整个团队95％的人能够完成的基础上设定，以保证公司持续的现金流，维持公司的运转，同时也能保证产品研发的资金来源，在新的市场上占得先机。

该阶段的考核指标可分为：销售额，过期应收账款率及外部客户满意度。其中，“外部客户满意度”是因为销售人员肩负着维护客户，留住客户，吸引新客户的重任，所以在竞争激烈的市场上，服务意识是公司的又一块金子招牌。三个考核指标建议按如下权重设定：销售额占60％，外部客户满意度占15％，过期应收帐款率占25％。

(4)衰退期

企业进入衰退期时，发展就会面临巨大的困难，资金回报率降低了，人心动摇了，不仅财务和业务管理上出现了问题，销售队伍管理方面还面临着严峻的挑战。这可以说是—种攻坚战，企业要做的就是整合产品链，调整销售策略，优化管理，节俭成本，精兵简政。

此时适用的薪酬模式是“高基本工资，低奖金，高福利和以效率为导向的考核机制”。薪酬结构可为70／30。

在重塑企业品牌，重获市场份额过程中，企业现有的销售人员无疑是中流砥柱，缺少他们的支持，无疑是雪上加霜。如果现有销售人员，尤其是骨干力量流失了，就会额外增加招聘成本，培训成本，时间成本，同时管理成本得上升，更会伴随着公司营业额急剧下降的可能。所以高基本工资和高福利，无疑留住人才的良方。

而此时的奖励机制需要趋于缓和，利润导向型。因为首先公司需要有效控制现金流，高奖金会增加人工成本，其次，为维持公司正常的业务发展，企业的销售目标肯定按盈亏平衡点设定，而此时销售目标也不是那么容易就能实现的。对于那些优秀的销售人员，可以通过有吸引力长期激励机制，来挽留住这些有优秀的人才。当然在这过程中，与员工良好的沟通很重要，一定要让员工了解公司的处境，与公司共进退。