工厂薪酬体系设计方案

在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《工厂薪酬体系设计方案》，希望对大家有所帮助。

第一篇：工厂薪酬体系设计方案

中小企业薪酬体系设计方案

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，为企业提供持续、优质的人才供应是人力资源工作的重要目标。以往，企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应对关键岗位的人员流动，或者将眼光抛向外部人才市场。但是随着互联网时代和VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才储备已经无法满足企业的需求。

绩效考核平台解决方案:诺姆四达绩效管理系统依托人才管理平台，基于其十多年的理论、实践上的探索，运用前沿信息技术，为客户提供真实、公道、引导、可比的多维度绩效管理服务，解决企业绩效考核难题，并将考核结果与薪酬、晋升体系有效衔接，激发员工高绩效行为。

解决方案

1、多种评价方法效果最优:提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。

2、多种管理权限自由灵活:根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。

3、科学的评价指标设置:对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。

4、人才库无缝对接发挥考核价值:考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。

梳理诊断绩效管理现状管控模式设计; 绩效考核指标的设计; 绩效评价关系、方法、权重设计; 绩效评价结果的标准化处理;提供绩效考核结果反馈报告;提供绩效管理制度 ;提供绩效管理IT操作系统 ;将绩效管理体系与薪酬、职业发展等体系有机融合。

第二篇：公司薪酬体系设计方案-主推![1]1

河南长领食品有限公司

薪酬体系设计方案(草案)

一、薪酬设计的目的

公司角度：

降低员工流动率，特别是关键人才流动;

(1) 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才(优秀的职业经理人队伍、

关键专业市场人才)

(2) 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。

(3) 储备发展战略所需要的人才。

(4) 激励优秀员工

员工角度：

(1) 短期激励：满足自身的生存需要;

(2) 长期激励：满足自身的发展需要。

二、薪酬设计依据的原则：

宏观角度：

1、 公平性

(1) 外部公平性：薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性;

(2) 内部公平性：通过职位评价确定各职位相对薪酬水平;

(3) 个体公平性：考虑个体年资等因素

2、 竞争性

在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企

业，招到所需人才。

13、 激励性

要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开距离，真正体现按贡献分配的原则

4、 经济性考虑公司薪酬战略

(1) 企业不同时间的价值取向

成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高

(2) 企业不同发展阶段的薪酬策略

5、 合法性

企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。

微观角度：

1、 薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力，努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

2、 薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

3、 薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活

性，强化薪酬的激励机制。

4、 薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

三、适用范围

本企业所有员工。

四、薪酬构成

企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。

工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资

1、企业正式员工薪酬构成

(1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖

(2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资

2、试用期员工薪酬构成

企业一般员工试用期为3个月，员工试用期工资为转正后工资的70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴和奖金。

1、 高层管理人员薪酬标准的确定

1、基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个

人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬

的30%～40%。

2、高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是

上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的

分析。

3、年终效益奖

年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般

以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬

的15%～25%。

五、薪酬设计依据的指标体系

指标体系主要有四种：

1、360度考评法

2、kpi

六、员工福利

福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。

七、社会保险

社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

八、条节假日

企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。具体如下。春节(正月初一)6天

九、津贴或补贴

(2)加班津贴

凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及十小时工作日的延长作业时间。

加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。

加班津贴支付标准

加班时间 加班津贴

十、薪酬保密

人力资源部、公司财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透露给任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的传递必须通过正式的渠道。有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

十一、薪酬的支付

1、薪酬支付时间计算

(1) 执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均

上班天数计算。

(2) 薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到单休日及假期，提

前至休息日的前一个工作日发放。

第三篇：【薪酬体系】航空公司设计薪酬体系案例及分析

引言：

在01年中国加入世贸组织之后，中国企业对外迅猛发展的同时，国外资本迅速进入中国市场，给中国市场特别是航空业带来了巨大的冲击。航空公司的国企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失，员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。那么基于这种情况下，不少航空公司决定从薪酬体系下手，改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。人力资源专家——华恒智信在薪酬体系方面有着多年的关注和研究，下文是华恒智信为某航空公司进行的薪酬体系的设计项目纪实。

【客户评价】

华恒智信的老师很专业，帮我们设计的薪酬体系非常专业，并且能够落地，在尽量节约人工成本的前提下起到了较好的激励效果。

——某大型航空公司人力资源经理

【客户行业】航空行业

【问题类型】薪酬体系设计

【客户背景】

某大型航空公司成立于1998年，总部位于北京市，自公司成立以来，该航空公司总体发展趋势良好，至2005年，已拥有大型飞机200多架，开设国内、国际航线400余条。目前，该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标，以保证飞行安全，提高服务质量为企业发展的核心要求。为实现航空公司的战略战略发展目标，公司不断强化企业管理、提高组织

绩效。

中国入世之后，原来受到管制的民航业逐步向国外放开，国外航空机构迅速进入国内航空业。在此过程中，本土化的要求使机务人才的需求大大增加，但是该航空公司的机务人员工作积极性较低，且流失率一直较高。基于这样的背景，该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。通过对多家咨询公司的对比和深入沟通，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量，帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进，以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。

【现状问题及分析】

机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量，而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力，可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失，也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。访谈中，华恒智信顾问专家了解到，大多机务人员离职的原因集中在：外部待遇更好或发展机会更好的单位吸引、本单位收入不公平。

经过对D航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为D航空公司的人力资源管理存在以下问题：

1. 薪酬结构模型不够合理。

该航空公司现行的薪酬结构要素不健全，忽略了与绩效直接挂钩的浮动工资、加班工资、奖金等要素，而通常情况下，这些要素对机务人员能有较强的激励作用。另外，各要素比率不够合理，现有的薪酬结构要素比率是以岗位工资为主导来分配的，直接或间接与岗位相关的工资比率占去了整个薪酬的一大半，这种以岗位为导向的分配方式，脱离了机务人员要求以绩效论薪酬，以工作价值论薪酬，多

劳多得、少劳少得的客观需求。

2. 绩效工资与岗位工资剥离

绩效工资是对员工业绩表现的一种肯定，而岗位工资是对员工所从事的工作岗位的一种量化描述。将绩效工资从岗位工资分离出来的好处包括：一是绩效工资由员工业绩决定，岗位工资由员工岗位决定，避免职位和业绩混为一谈;二是层级关系中的岗位工资和层级系数的相对稳定周期较强，而绩效工资基本上经过绩效考核而定的，每月都有可能变动，两者的分开有助于保持两者的独立性并便于管理;三是有助于激励员工，处于低岗位层次的员工，只要工作卖力，绩效考核分值高，同样可以得到与高岗位层次一样甚至更高的绩效工资，从而达到激励不同岗位员工爱岗敬业之目的。

3. 机务人员报酬低，且不同层级之间的报酬差距小

从该航空公司整个薪酬体系看，机务人员报酬低。特别是技术人员的收入水平相对较低，而且发展空间较小，这样打击了技术人员的积极性，造成技术人员流失的现状。此外，由于不同技术人员之间的责任风险、技术含量差距是巨大的，因此每一岗级之间的报酬也必然存在差距。岗位等级越高差距应该越大，反之差距应该越小。然而，该航空公司机务人员每一级之间的差距是很小的，也就是说机务人员不同岗级之间的报酬差距很小，这样就挫伤了高级技术人员的积极性，造成了他们不愿意承担风险的状况。

【华恒智信解决方案】

针对该航空公司现有薪酬体系的突出问题，华恒智信专家顾问团队提出完善薪酬体系的几大原则：公平性、竞争性、激励性。基于以上原则，华恒智信提出“建立岗位工资等级制”的解决方案，以帮助该航空公司完善了薪酬福利制度，

建立竞争、激励、约束机制，激发企业活力，力求调动全员劳动积极性，降低人工成本。

1、薪酬总额测算。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估对人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力资源支出。鉴于该航空公司的总体薪酬水平偏低，该航空公司高层管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高总额”。基于深入的外部同行薪酬调研及大量的数据分析、测算工作的基础上，华恒智信顾问专家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围，帮助企业有效控制人工成本的同时，通过薪酬结构的设计最大限度的激励机务人员。

2、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。为实现薪酬体系的激励作用，在原有工资结构的基础上，引入了绩效工资、加班工资、奖金等必要要素。调整后，机务人员的薪酬结构为：工资总额=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资+奖金工资+工龄工资+福利津贴。其中，

(1)基本工资按照国家相关规定的序列要求进行确定;

(2)岗位工资是员工薪酬结构中最基本最重要的单元，是确定其他工资的基础。岗位工资是根据员工所在岗位或职务，综合考虑责任风险、技术含量、工作强度、管理职责、工作环境等因素进行确定的。项目开展过程中，华恒智信顾问专家团队基于大量的岗位分析工作，确定了不同类型、不同层级岗位的岗位系数，并根据薪酬测算的数据，最终确定各岗位的岗位工资。岗位工资的确定，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用。同时，岗位工作作为加班工资的核算依据。

(3)绩效工资根据公司整体业绩水平及员工绩效考核结果进行浮动，由于

企业经营业绩的好坏是决定员工绩效工资的变动及如何变动的主要依据，当经营业绩较好时，员工会加薪，而当企业经营业绩较差时，员工可能会减薪。以这种绩效工资的设计方式，将员工个人利益和组织利益进行捆绑，以促进组织效益的进一步提升。

(4)奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等、

(5)工龄工资是随着员工工作年限增长而变动的薪酬结构部分，是对长期工作员工的一种奖励形式。设计工龄工资的目的是承认员工以往劳动的积累，鼓励员工长期为企业工作。

(6)福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资，以及为保障员工生活或工作的福利等，体现航空公司以人为本的管理理念，以增强企业的凝聚力和员工的工作积极性。

3、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。

【华恒智信总结】

在当今世界经济发展的潮流中，人力资源的利用与开发正在被各界有识之士所重视，越来越多的人意识到当代新经济的核心竞争来自于高层次的知识型人力资源竞争。而一个合理的薪酬体系将薪酬分配与岗位技能、人才知识、业绩贡献、

竞争激励、企业效益等要素相结合，有效地激励了员工，有助于企业留住核心人才，保持自己在人才市场中的竞争力。此次薪酬设计咨询项目中，华恒智信顾问团队针对该航空公司机务人员薪酬体系中所存在的主要问题，在企业发展战略的指导下，建立了“岗位工资制”的薪酬体系，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用和对外部优秀人才的吸引作用，进一步促进企业的发展。

第四篇：中小企业薪酬体系设计

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《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

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许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

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第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

三、提升员工薪酬满意度181

第五篇：如何设计合理的薪酬体系？

深圳茂业赵林燕：如何设计合理的薪酬体系?http://shop.soufun.com 房地产门户-搜房网 2007-07-17 10:52:00 联商网 我从97年到现在，有10年人力资源工作的经验，让我自己对人力资源的理论和实践有了一些自己的想法，有过个人的反思和回顾、总结。我想把我自己在人力资源的个人想法分享给大家，希望以后在工作当中各位在做薪酬的时候，能够想到我今天讲的某一句话或者一个启发，这就是我的目的。

首先我们来了解一下我们当前的行业环境

(一)政府行为与行业环境

行业连锁规模化发展态势正进一步加强，行业竞争成为行业规模化的竞争，整合资源成为大势所趋

外来竞争加剧

法律空隙越来越小，规范经营越来越强劲

社会保障系统运作对企业的要求正逐步法制化

薪酬竞争态势

薪酬的国际化发展将迅速取代现有薪酬模式(图表解析)

行业薪酬竞争态势

人才市场的无序竞争已经结束，零售企业进入对人才竞争的理性思考。

各企业的用人哲学各有千秋。

各企业的发展阶段不同，其发展战略不同，导致薪酬策略各不相同。

行业薪酬数据模糊，薪酬竞争的针对性不强。

案例分析：茂业百货人才招聘两个阶段观念转变

(二)薪酬的设计实践

1、薪酬策略：如何支付?

薪酬体系的组成(图表解析)

常见工资制度对比：工资类型分配原则特点适用对象优点缺点(表格略)

企业不同发展阶段的薪酬策略(图表解析)

不同薪酬策略的效果(图表解析)

2、薪酬战略的核心要素

企业的薪酬动因哲学

公司的发展战略：薪酬是激励员工创造更大价值的原动力

管理者关注要素：薪酬的内部公平性;员工的薪酬满意度;薪酬结构的合理性;薪酬方案的激励力度;

绩效奖励的有效程度

企业的薪酬成本哲学

超市业百货业劳动密集型工资成本高

3、制定薪酬的原则与战略

案例分析：某企业薪酬策略

本地竞争能力：提供比本地区相同或类似职位，平均薪酬稍高的水平

不是领先的薪酬水平

适用于绝大多数职位

能够吸引竞争对手甚至不同行业的各级人才

4、制定薪酬原则与战略

以特定的绩效目标为标准

对特定的个人和团队

有计划有选择的给付薪酬

企业的支付承受能力-吸引或留住员工所要支付的成本的-平衡

5、3P付薪原则

薪酬管理的3P模型(图表解析)

公司：薪酬总额控制

职位：职位管理系统

员工：能力管理系统

人才市场价值团队与个人绩效表现

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6、岗位评估

评估职位而非员工个人

评估的是当前的状况而非过去和未来

职位对企业的相对价值

岗位评估的技术流程(略)

7、薪酬等级和职级的关系

职位等级不等于薪酬等级

职位评估结果所对应的薪酬需要根据企业发展战略、HR战略、外部薪酬水平等因素评估。

8、市场薪酬的调查

信息来源：专业调查机构，政府相关单位、行业协会内部调查、应聘人员提供、离职人员提供意见、在职人员提供意见。

9、薪酬等级与职级匹配

以职位对企业的贡献价值分析作为重点(职位等级)

考察该职位在人才市场的供求情况(市场调查)

结合“职位价值”和“人才供求”曲线确定职位的参照薪酬

10、常见薪资结构比较(图表略)

传统结构

宽幅结构：零售企业最集中

宽带结构：不适合零售企业

事例：薪酬等级-划分级差步骤(图表分析)

“为岗位付薪-为能力付薪-为绩效付薪”

薪酬等级五年调整一次，与市场情况保持一致

(三)工资体系

1、国际工资体系的发展

(职位标准化矩阵图)

个人为基础随意定薪-职位为基础定性-职位为基础总控

2、全面薪酬体系

“没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。”

基础工资(固定薪酬)：

根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流

增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大

结论：每年做一次薪酬调查，更新薪酬数据库

对严重偏离市场的岗位薪级予以调整

短期激励(业绩奖金)：

根据事先确定的目标进行衡量

根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用

基于一段特定时期内(通常为12个月)的业绩状况而变动支付的薪酬

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需要重新赚取

将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来

短期激励常见方式：销售提成利润提成

案例分析：茂业百货主管级人员销售提成新制度

长期激励

包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段

长期激励是高层薪酬中最重要的一个组成部分

长期激励常见方式：股票期权基金池

福利菜单

员工有选择的权力和范围，企业提供一份福利项目菜单

企业根据员工的工资标准、服务年限、职务级别等向员工分配不等的福利限额

在限定的福利价值额度内，由员工自主选择福利项目

总结：激励项目的管理

建议：体系化管理

全面性：不同的激励项目覆盖不同的员工群体

数字化：所有的激励项目转化成数字

发展性：不同策划适合不同员工类别的激励项目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

总论步骤：薪酬策略-岗位分析-岗位评估-工资体系-薪酬支付政策---形成薪酬体系