薪酬设计民营企业论文

【摘要】随着中国改革开放的深入，中小企业的发展进程迅速，其在国民经济发展中的作用日益增强。一个企业从创业、发展、直到成熟，每一步都需要有合适的人才作为支撑，人才是企业的第一资源，更是知识经济时代的第一资源。随着科学技术的迅猛发展，人力资源管理越来越被重视，日渐成为企业最重要的工作之一。下面小编整理了一些《薪酬设计民营企业论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

薪酬设计民营企业论文 篇1：

薪酬设计员从业现状研究

摘 要：薪酬设计员是一项新兴职业，了解这个职业的从业现状，对掌握我国目前社会整个人力资源管理水平十分有意义，本文在于研究我国目前薪酬设计员的从业状况，从而针对性的提出一些具有可行性的改善措施。

关键词：薪酬设计人力资源 从业现状

薪酬设计员是一个新兴职业，是指运用先进的人力资源管理知识，结合数理统计学相关知识和技能，综合考虑社会环境因素，专门从事企事业单位薪资福利调查，薪酬等级、结构、策略、制度的调整与设计，薪酬控制、沟通等工作并以此为职业，具有相应职业资格者。薪酬设计员的从业状况是目前我国人力资源方面研究的一个空白，弄清楚一线的薪酬设计员的从业状况，就能掌握我国人力资源管理目前发展的真实水平，改善薪酬设计员的从业状况，也能促进整个人力资源水平的推进。

一、薪酬设计员职业形成背景

面对日益激烈的市场竞争及快速变迁的经营环境，人力资源管理正逐渐成为决定企业成败的关键因素之一，而健全的薪酬制度正是吸引、激励与留住人才的最有力的工具。那么，怎样才能使“薪酬”充分发挥激励作用，使企业的薪酬管理与国际接轨，从而吸引并留住企业有用人才，关键在于如何设计一套切实可行且极具市场竞争力的薪酬方案。同时，初创企业由于受到企业的规模、企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身发展规律的要求。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的、足以使企业在竞争激烈的环境中生存下来的薪酬管理体系，已成为目前很多公司人事经理和总经理的当务之急，而薪酬设计员也因此应运而生。

薪酬设计员这一职业从2003年在我国出现，从2005年起，“高级薪酬经理”、“薪酬福利专员”、“薪酬设计师”等职位在人才市场频现。职责大同小异，都是收集整理外部薪酬信息，调查内部薪酬福利需求，在此基础上为企业设计、规划出健全的薪酬制度，以吸引、激励、发展与留住人才。随着企业对人才激励的日渐重视，再加上新企业数量不断增加，薪酬设计师的需求有进一步看涨之势。由于薪酬设计职业的特殊性，对设计员要求极高，其必须熟悉财经类专业知识，还要知晓国家的宏观经济政策、通货膨胀情况以及不同行业特点，掌握国际财经最新动态，了解国内外不同行业间的薪酬行情，对行业竞争程度、人才供应状况甚至外币汇率的变化都应了如指掌。薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”所以，在公司内部，他要对企业的盈利能力和支付能力、人员的素质要求做出判断，同时，企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是薪酬设计员经常考虑的问题。只要人力是种资源，只要资源的价值需要用货币来表示，企业及任何组织的薪酬制度的设计和完善，就注定是人力资源管理的一个重要方面。因此，一个恰当的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用。设计员制定合理的薪酬制度，可以确保和维持员工的基本生活水平，激发员工的工作积极性，维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境，圆满地处理人际关系，求得管理者和被管理者之间的相互信任。所有这些都决定了薪酬设计员这一职位的重要性。

二、薪酬设计员从业现状分析

（一）薪酬设计从业人员出现两极分化的现象。一方面是大企业各项制度都十分健全完善，其中都有一套适合自身企业的实际情况的薪酬制度，并且都有专门的薪资专员，全面负责企业员工的薪酬制度设计和福利制度设计，并且负责与薪酬有关的包括处理薪资矛盾等事务，是名副其实的薪酬设计专员，这一部分从业人员，自身水平比较高，综合素质强，有相当高的专业水准，都受过薪酬方面的专门培训，并且工作时间比较长，有比较辉煌的从业经历，并且他们自身的薪资也都比较高，个人工作成就感和满足感比较高，生活态度积极，而且都有提升和发展空间。另一方面中小型企业，尤其是初创企业，则是完全缺乏薪酬设计的理念，对人力资源这一块处于真空状态，急需这方面人才，但是却招聘不到，一是真正的薪酬设计员看不上这类中小型企业，同时中小型企业也不愿意花较高成本去聘请，出现需求断接的状况，这一类中小型企业往往是由企业主个人负责，或者是计件工资，或者是提成工资，由企业主随意参考外界行情自己制定一套规矩和员工结算，从侧面反应了中小企业在薪酬设计这方面存在着巨大的隐患，需要大幅度提升和改观。基于这种两极分化的现象，国家制定薪酬设计员行业资格认证标准是迫在眉睫。

（二）薪酬设计咨询人员数量较多，从业情况比较良好。前面我们提到薪酬设计员包括两类人员，一是在企业任职的专业薪酬专员，一是在咨询公司专门负责薪资咨询及培训的薪酬设计咨询专员。就这两类人员目前的从业状况，薪酬设计咨询培训专员普遍比在企业从事薪酬方面工作的薪资专员要好很多。我国国内的管理咨询公司非常之多，据2001年的数据显示，当年注册的管理咨询公司的数目是2万多个，如今这个数据保守估计是接近7位数，而一个注册的正规的管理咨询公司都有薪酬设计咨询培训方面的经营项目，专门为企业提供薪酬设计咨询，主要内容包括设计薪酬方案，福利方案，帮助进行薪酬调查，协助进行薪酬沟通。这些薪酬咨询专家大来源有这样几类，一是高校教师，一是以前在企业专门负责薪酬设计的实干家，一是接受过专业培训的薪酬设计咨询员。高校教师多是兼职，后两者多为专职。目前接受薪酬咨询的公司的数量显然比自己专门设置薪酬专员的企业数量要多很多，就据调查，接受过薪酬咨询的企业都集中在规模比较大的企业，企业自身没有能力进行薪酬设计，只好求助于咨询公司，这也就是目前所提倡的人力资源外包服务，并且越来越被大多数的企业所接受。薪酬设计咨询专家他们的收入、社会地位、及社会价值的体现都处于较高层次，有些知名的薪酬设计咨询专家年薪都可以高达百万，他们是人们眼中的精英人士，他们所接触的也都是知名企业，所为强强联合。

（三）薪酬设计员供需不足。从供求方面来看，目前我国高校暂时还没有高校开始专门的薪酬设计专业，开设人力资源管理系的学校也不是很普及，大多数的情况是开始设人力资源管理专业，每年毕业的人力资源管理专业人才相对于其他专业来讲并不是最多的，这些毕业生由于只是在课堂中学习了一下薪酬设计的理论知识，并无实际操作经验，无论从数量上还是质量上都是不足的。再者，从社会输送人才的渠道来看，也存在着同样的问题，大多数都是从事人事管理方面工作，专门从事薪酬设计的人员不太多，而且也都是基层工作人员，仅仅是做工资造表和发放工资这些事务性工作，并不参与薪酬设计，想要参与薪酬设计，但是社会专门培训机构费用非常高昂，成本太高，这些都造成专业人才的缺乏。

（四）薪酬设计员资质认证比较混乱。我国目前尚还没有国家批准的薪酬设计员资格认证机构，目前市场上存在都是一些培訓机构，只负责专业知识培训，并不具备职业资格认证的条件和权威，这也是一个空白地带，也是我们研究的最终目的，就是解决国家对这个职业的职业资格认证。

（五）薪酬设计员分布不平衡。从事薪酬设计的人员分布情况和我国经济发展情况是一致的，就全国范围而言东部沿海城市，北京都市圈，重庆成都都市圈，珠三角都市圈由于经济本身比较发达，企业发展比较成熟，现代企业制度落实贯穿比较彻底，因此在这些地区从事该职业的人员数量比较多，明显高于其他地区。

三、对薪酬设计员从业现状改善的建议

由于薪酬设计员是一个专业性非常强的职业，并且是一个新兴职业，整个从业状况凸显不平衡的情况，针对这种情况，有几点建议：最首要的是尽快落实薪酬设计员的职业考核和级别评定标准，规范上岗从业的人员的条件，参考会计上岗证的做法，进行考核上岗，这样才能真正走专业化的道路；其次是在有条件的高等学校开始薪酬设计专业，隶属人力资源管理专业，作为专门的研究方向，并且采用定向培养的模式，和企业挂钩，与企业合作办学，提高整个薪酬设计员的理论和实践水平。最后，可以开办专门的社会培训，组织专业的培训到厂的服务，组织一些薪酬设计方面的专家对民营企业分管人员进行突击式的培训，侧重一些技能方面的教学，让这些人员能够掌握必要的专业技能，解决很多民营企业的薪资矛盾。

四、薪酬设计员的发展前景

薪酬设计员是未来社会发展急需的职业，并且是可以不断挖掘潜力，具有很大提升空间的职业。我国的企业发展都在朝着制度健全完善，这就从根本上需要作为企业制度核心制度之一的薪酬管理制度需要得到科学合理的健全，薪酬设计员，薪酬设计总监，薪酬咨询师等等都是急需人才，发展前景为专家和社会人士看好。从这次的调查情况来看，企业家也对薪酬设计这一行业表示出极高的认可度，并且都认为自己企业需要专门从事薪酬设计方面工作的高端人才。

作者单位：江阴职业技术学院管理系

作者简介：周丹（1979— ），女，湖北宜都人，江阴职业技术学院管理系，讲师。

作者单位：

[1]加里·德斯勒,曾湘泉.人力资源管理[M].北京:中国人民出版社,2007.

[2]孙宗虎.人力资源管理职位工作手册[M].北京:人民邮电出版社,2009,1.

作者：周丹

薪酬设计民营企业论文 篇2：

中小企业薪酬设计中存在的问题及建议

【摘要】随着中国改革开放的深入，中小企业的发展进程迅速，其在国民经济发展中的作用日益增强。一个企业从创业、发展、直到成熟，每一步都需要有合适的人才作为支撑，人才是企业的第一资源，更是知识经济时代的第一资源。随着科学技术的迅猛发展，人力资源管理越来越被重视，日渐成为企业最重要的工作之一。中小企业的薪酬设计也越来越重要，本文通过分析目前中小企业薪酬设计中所存在的问题，针对的提出了建议，以期使企业在薪酬设计中体现内部竞争和外部公平性，从而更好的生存和发展下去。

【关键词】中小企业；薪酬设计；薪酬

在中国的人力资源管理中，薪酬无疑是企业激励人才，留住人才，提高企业员工满意度的重要手段。薪酬是人才激励的核心问题。这是由两方面的原因决定的。首先，薪酬本身具有的经济意义，它是员工生活的来源，也是工作的直接动力。其次，薪酬还有其象征意义，象征着个人的社会地位、成就与贡献、权利乃至尊严。这就可以说，薪酬是人力资源管理中的最困难，最敏感的人力资源管理工作，需要结合企业的实际情况、行业的平均薪酬状况、大环境等因素综合权衡考虑。

企业人力资源管理中薪酬本身的重要性决定了薪酬管理的重要性。薪酬管理的意义主要表现在三个方面：一是决定着人力资源的合理配置与使用。人力资源能否得到合理的配置与使用是非常关键的，不能让这一宝贵资源白白浪费而不去使用，应达到人力资源的合理配置，这样才有利于实现组织目标的最大化。二是劳动效率的直接决定因素。薪酬管理综合运用三种机制来确保劳动效率，首先是物质机制，即按劳付酬来激励劳动者提高劳动效率。其次是精神机制，通过让劳动者自我价值的实现来激励劳动者，从而提高劳动者效率。最后是团队机制，把劳动者的个人业绩与组织目标联系起来，使其感觉到自己的发展与企业息息相关，比如“海底捞”公司。三是直接影响产品成本。在实际运作当中，薪酬标准的确定将对劳动者的生活水平和企业成本产生直接的影响，如果薪酬标准低，劳动者的付出不能得到有效的回报，如果过高，企业将付出很大的成本。

一、中小企业薪酬体系设计主要存在的问题

1、薪酬设计与战略链接不紧密

战略是一种总体性和长远性的谋划和方略，是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的。因此，企业的薪酬管理必须从战略角度来来考察，注重未来，与企业的战略相连接。但企业的发展阶段不断在变化，从形成、震荡、稳定、最终解体。薪酬战略并不明晰，这就造成了薪酬管理人员的调整同时也会造成企业薪酬政策的调整，这就破坏薪酬战略的连续性。薪酬政策的不断调整，这就造成员工的不理解，可接受性差。如果没有企业薪酬策略如果企业的薪酬管理水平没有随着企业的战略发生变化，这就会阻碍企业的发展。如果单纯的只是就薪酬论薪酬，不与企业的总体战略相联系，这样不仅起不到薪酬对员工的激励作用，而且这只是薪酬成为了对员工付出劳动的补偿，仅有薪酬最低级的作用，忽视了薪酬的激励作用。

2、对薪酬设计的公平性关注不够

薪酬设计公平性中的公平是一种主观上的对比，当员工在工作中感到自己的付出所得比与别人的付出所得比相等时，就会感觉到公平，而不相等时，特别是少于别人的时候，就会感到不公平，这样无疑会影响积极性。这就要求企业在薪酬设计上要求以效率为主，同时兼顾公平。薪酬支付的不公平是薪酬设计激励性的缺乏最主要的原因。首先员工的薪酬方式只是由企业主根据当时的具体情况，最主要是凭借经验以及与应聘人员的交谈来决定，并没有建立在绩效考核体系基础上，也就很难保持前后一致性。这样就导致企业内部的薪酬水平比较混乱。在薪酬設计上的相差无几让员工无法体会到自己本身的价值所在，更不能全身心的投入到工作当中。另外，如果公司缺乏科学的工作分析和职位评价，也就失去了这一薪酬设计公平性的基础。岗位价值缺乏比较依据，这也就很难保证薪酬的公平性。职位评价是一项非常重要的工作，因为其结果会成为薪酬给付的依据。如果企业没有进行合理的、符合自身实际情况的工作分析，因此也就没有基础来进行职务评价和设计合理的薪酬体系。

3、忽视薪酬的沟通作用

我们知道，薪酬管理的一个重要原则就是“薪酬就是沟通”。为了使薪酬制度变的更加有效，企业的管理层应与员工进行相互交流，交换相关的薪资信息。而恰恰相反的是，现在大多数的企业对于薪酬都采取保密制度，谁都不清楚谁得到了多少。这样的话只会增加员工之间的猜疑，使员工之间产生不满和抱怨。员工能够知道的只是自己的所得，其在回报与付出之间是否存在联系这个问题上很难做出理性的判断。同时，也会产生信任的问题。不可否认的是，对薪酬保密的做法固然可以避免员工之间的互相攀比，消除某种不公平，但这也可能造成猜忌，使员工有身处局外的感觉。当人们的这种猜疑发展下去，产生不公平，根据亚当斯的公平理论，人们在这样的情况下就会产生诸如消极怠工、对工作渐渐失去热情甚至是放弃工作等对企业发展不利的行为来消除不公平，而且这种行为也会对其他有相同感觉的员工产生不利的影响。

4、员工薪酬发展渠道单一

企业的员工在薪酬确定后，在将来的薪酬薪酬发展上能否得到发展，通常只是凭管理层的意志，并没有完整的薪酬发展渠道机制。员工对自己的薪酬发展前景并不是很明确，这对员工的工作积极性会产生很大的影响。在对员工相对价值的定位上，企业一般以员工所在管理岗位的高低来判断其对企业贡献的多寡。这样的话，员工若想获得施展个人才华的机会，则必须爬到企业的高层岗位。因此，员工把自己的职业生涯目标都集中在企业的中、高层管理岗位上。在企业的高素质技术类员工的生存发展空间上来说，单一的管理岗位通道无疑会产生选择的单一性，带来约束。因为这样会致使企业具有发展潜力的员工精力不能集中在本职工作上，而想着怎么才能晋升职务不会安于本职工作，这对企业的发展是很不利的。中小企业数量在增加，并且在我们国家经济发展中扮演着越来越重要的角色，随着中国新一轮城镇化实施以及经济改革与转型的深入，其作用势必会增加。

二、对于企业薪酬设计的建议

1、树立正确的人力资源观念

思想是行动的先导，而人力资源管理以“人”为本，强调的是人是企业最宝贵的资源，通过合理的开发和管理，激发人的潜能，创造出意想不到的价值，达到企业和人才的双赢。时代在变化，人力资源部门的职责也在发生着变化。从以前的人事管理仅仅从事档案管理，员工聘用等事务性工作到如今的为企业提供服务和咨询，变的更加专业化。树立正确的人力资源管理理念，就应该以人为本，以员工为本。企业应非常重视企业内部的员工，因为他们是企业最宝贵的资源，他们了解企业、认同与企业的文化、忠诚于企业，充分调动他们的潜力与热情。企业应重视每一个员工，因为他们每个人都是企业宝贵的资源；普通员工也会意识到自己对于公司的重要性，并由此提高员工的工作热情，为企业奉献。

2、薪酬设计应充分考虑企业的战略

企业在薪酬设计时应充分考虑企业的战略，并且根据其发展阶段来制定不同的薪酬战略。根据战略来分析判断各种因素的重要性，根据一定的标准给这些因素一定的权重，从而判定他们的具体价值。同时，应以市场调查为主要环节，加大对战略薪酬体系的重视度。从整个市场的情况出发，通过搜集相关信息来分析和判断其他企业所支付的薪酬状况、人才的供给需求状况、企业所在市场的竞争程度等。根据相应的调查数据来确定自己的薪酬水平的实际情况，从而再根据自身的战略来改善和调整自己的薪酬水平状况。只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。薪酬机制的设计与企业战略相一致后，继而重要的就是执行。付薪不是靠说说而已，再完美的计划即使不落实也只是一纸空文，有具体的实施步骤与流程才能使员工行为朝着要求的方向去实践。在充分考虑权衡各种因素后的薪酬设计才能与市场相适应，与员工期望相一致，从而更好的吸引留住人才。

3、重视内在薪酬

员工的多样化必定需要有多样化的激励方式，一味的采取物质激励对于某些员工来说可能并不是很适合，重视情感激励，参与激励，会让员工心甘情愿，满怀信心的投入到工作中来，这对提高员工的劳动效率是非常有帮助的。物质激励并不能起到长时间的作用，只有精神激励也就是内在薪酬才能对员工起到长久的激励作用。因此要注重“内在薪酬”。所以企业在设计薪酬體系时，不仅要考虑外在薪酬，更要注重非经济性薪酬给予员工的“心理收入”。员工是企业最宝贵的资源，公司应当给予员工一定的关心，让员工知道公司对他们的在乎。在工作上帮助共同进步，在生活上关心是否有困难。在公司的某些决策上，企业应当让员工参与进来，听取他们的意见与建议，让员工真正的当家作主，满足员工的自我实现，激励他们更加努力的为企业，不断的付出，形成一个良好的循环。

4、重视薪酬沟通的作用

一个好的薪酬体系发挥其作用的基础是员工可以接受它。所以企业设计出来的薪酬体系是否可以达到预期的作用，不仅在于其设计的是否科学、合理，更在于其在设计过程中与员工是否进行了良好的沟通。薪酬体系不仅应要得到员工的理解，而且也应该成为企业在招聘时候宣传的一部分，从而达到既留住员工又吸引新员工的作用。薪酬沟通的开放性对员工的忠诚度具有很大影响，开放性越高，员工忠诚度就会比较高，自然员工流失就会很低。但薪酬沟通的开放性越低，就可能会产生猜疑与误会，造成矛盾冲突，甚至造成员工离职。有很多问题是由于沟通不畅导致的，而开放的沟通可以消除疑虑，使员工放心的工作。

三、结论

在市场经济条件下，企业薪酬体系设计的合理性将直接影响到企业的绩效状况。现今企业传统的薪酬设计理念已不能满足激烈的市场竞争要求和当代高素质员工对工作质量的要求，甚至薪酬体系成为制约企业发展的瓶颈，这对企业的发展是不利的。人才是企业最宝贵的资源，薪酬是企业发展的原动力。如何强化薪酬的激励功能，从而留住人才，并且处理好企业成本控制和吸引人才这对矛盾，已经成为现在很多企业薪酬管理的一大问题。本文深入分析中小企业在薪酬设计中产生不合理的原因，根据薪酬相关方面的知识，经过理论与实践的结合，对企业在薪酬方面提出了几点建议，以期在今后的薪酬设计中体现出内部公平性和外部竞争性。这对于企业在今后的发展中能够吸引、留住人才，提高企业的竞争力是有很大帮助的。

【参考文献】

[1] 曾湘泉. 薪酬管理（第二版）[M]. 北京： 中国人民大学出版社， 2010： 124-144.

[2] 刘 敏. 薪酬与激励[M]. 北京： 企业管理出版社， 2010： 58-60.

[3] 靳佳佳， 刘 辰. 我国中小型民营企业激励性薪酬体系设计[J]. 商品与质量， 2012，S7： 21-24.

[4] 赵彩菊. 企业激励性薪酬体系的设计与构建[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）， 2012，05： 5-7.

[5] 赵国军. 薪酬管理方案设计与实施[M]. 北京： 化学工业出版社， 2009：33-39.

【作者简介】

唐哲（1990—），男，蒙古族，现就读于陕西师范大学国际商学院2014级企业管理专业，主要研究方向：品牌管理。

作者：唐哲

薪酬设计民营企业论文 篇3：

微小型民营企业非销售人员薪酬制度设计思路

作者简介：唐敏（1985-），女，汉族，湖南衡阳人，工商管理在职研究生，中国人民大学商学院，研究方向：人力资源。

摘要：本文着手于微小型民营企业的薪酬现状，分析大多数非销售人员的薪酬设计可能引起的问题，在人力资源管理和薪酬管理理论指导下，结合目前中国大多数微小型民营企业的实际情况，提出了一套可供参考的非销售人员的薪酬设计方案。

关键词：微小型企业；薪酬设计；薪酬决定

一、引言

人力资源管理进入中国已经有20余年的时间了，然而中国很多企业，尤其是微小型民营企业，由于知识体系、人力资源等方面的欠缺，这一类企业一般还没有能力建立一套科学系统的薪酬体系，因此大部分企业内部几乎还完全没有引进薪酬体系的概念。同时，我们可以从另一组数据了解，截至到2013年年底，中国的微小型企业数量一共达到1169.47万户，占中国企业总数的94.15%，共吸纳就业人口1.5亿人。由此可以看出，这么多的企业的员工薪资决定并不是通过一个完整的薪酬体系来实现。因此，对微小型企业的薪酬设计讨论和研究有着非常重要的现实意义。

二、微小型企业非销售人员的薪酬设计现状

由于微小型企业本身的营业额和聘用人员的数量限制，企业通常不会考虑在人力资源上花费很多的财力和精力，企业的重心就是进行业务的推广。在微小型企业的薪酬制定过程中，往往业务人员的体系相对比较简单，基本上都是底薪+提成+福利的薪酬模式，虽然底薪数量不同，提成方式不同，福利范围不同，但是基本上都是这种模式。微小型企业在考虑薪酬决定时，非销售人员和销售人员的薪酬决定相比较而言，企业还是更愿意花多些精力放在销售人员的薪酬决定上。因此非销售人员的薪资决定就会出现一些问题，主观而随意。

（1）薪资高低与员工“亲疏”相关。在民营企业，尤其是微小型企业，似乎只要跟老板关系好，老板喜欢，薪资自然就比疏远的要高，与工作业绩相关联似乎不大。这样就容易滋生官僚和拍马的风气。这样的环境会将踏实工作，不善于拍马的员工有排外，同时对领导长期发展不利。

（2）新老员工的薪资差别小，无法体现老员工的优势。由于薪资决定是领导年底时随意决定的，就不会经过综合的考虑与核算，同时大部分微小型企业的薪酬水平增长还赶不上或者略微持平社会平均工资增长的幅度。而新员工入职时，大多会参照当时的行业平均工资来要求，因此新老员工最终无法在薪酬上形成差距，也就无法留出老员工。

（3）无晋升空间。其实，微小型企业对人才的吸引力低的最大原因还不是薪酬，而是基本上没有晋升空间。根据中国人做企业的心理，尤其是微小型私营企业，要害岗位或者说管理岗位，基本上不是亲戚就是熟人朋友，下属员工几乎无任何晋升空间。

三、微小型企业非销售人员薪酬设计的步骤

微小型企业的员工流动率大，人员的不稳定必然会对企业的整体发展带来不利的影响。因此，作为微小型企业应当尽可能的排除这些引起不稳定的因素，就需要重视整个人力资源以及薪酬体系和薪酬设计，并且了解薪酬设计的方法和步骤。

（1）确定工资结构的数量。一般情况，公司通常会建立不止一种工资结构，这主要取决于公司的职位结构，比如管理人员、技术人员、文员等，这些不同的职位种类，工资结构也可以根据这些职位种类来进行不同的设计和确定。

（2）确定市场工资水平。薪酬设计根据企业的发展战略以及核心竞争力来确定适合企业发展又具有竞争力的工资水平。

（3）确定工资等级。工资等级划分，也可以理解为将不同的岗位根据职位种类划分为不同的职系，之后将同一职系进行等级划分。比如，市场助理、市场专员、资深市场专员等等，这是以某一个岗位划分出不同的等级，与工资等级并行。

（4）计算每个工资等级的工资幅度。工资幅度代表的是工资结构的垂直维度，就是工资金额的范围，即由中间值、最低值和最高值。通常提到的宽度工资，就是指相邻的两个职系或者工资等级在工资幅度上通常存在重叠的现象。

（5）评估结果。建立工资结构体系之后，对其结果进行评估是非常重要的，尤其是分析内在价值与相同工作的市场价值之间的差异。

四、提出一种薪酬方案设置的思路

微小型企业由于本身的营业额和聘用人员的数量限制以及一切以业务为导向的经营特点，让他们花费财力和精力投入薪酬体系建设似乎也不太现实。然而由于行业的差距，岗位工种的差别，也没有一套完美的，通用的，可用于非销售人员的薪酬体系供大家借用。在此介绍一种薪酬方案设置的思路，企业可以在此基础上根据自身的情况进行修订。

大体上非销售人员的薪酬是由这几部分合计构成，基本工资、工龄工资、岗位工资和福利，月工资=基本工资+工龄工资+岗位工资。下面就从几个方面来介绍这几个构成部分的意义。

（1）基本工资。这一部分应当与员工办公所在城市的CPI消费指标相关，在该城市工作的所有的员工都一样。通常采用的是参考当地政府发布的最低工资标准，比如2014年北京的月最低工资标准是1560，而杭州2014年是1650，企业可以根据自己的经营情况在这个数字前乘以一个系数，比如0.8、1.0或者1.2等等，通常建议企业这部分的系数最好在1.0或者以上，因为一方面这部分的金额不高，另一方面如果这部分的系数低于1.0员工会有种明显的感觉，那就是公司薪酬水平低于平均水平。这部分工资的调整跟随政府公布的数据调整而调整，一来充分考虑了CPI的起伏对于员工生活的影响，体现公司的关怀。二来，所有的员工都是一样的，这部分薪资构成与岗位工种无关，与职位高低无关，只与员工工作所在城市相关，体现了公平性的原则。

（2）工龄工资。这一部分体现了新老员工的差别，在大多数的国家企事业单位里面也有这么一项，但是对应的金额很少。有时候我们会发现企业里面，老员工可能更多的墨守成规，缺少新的活力和相应的素质能力，但是如果新员工比老员工的薪资高，肯定会招致老员工的不满。同时，老员工对于公司的忠诚度比较高，也不能因此冷落了老员工的心。因此，把这一项单独提出来让大家对自己的工资更清楚，也能过降低人才流动率。这这里，工龄工资与国有企事业单位的工龄工资不同，这里主要是指员工在本企业工作的年限。在人才流动的年代，员工在一家公司工作超过10年，甚至20年的员工并不是很多，尤其是微小型民营企业。因此企业在设置这一块时一方面考虑公司的整体效益综合情况，另一方面考虑企业对于长工龄老员工的需求程度而设置。通常，为了便于计算，建议可以100元/年工龄来计算，比如员工甲为企业服务5年，那么在第六年时，他的工资构成里面，工龄工资就占500元。如果效益好，而且希望员工更稳定的单位可以稍微调高一些。稍差一些的，可以调低，根据具体情况而定。工龄工资对于所有的员工都是一致的核算方式。这部分工资的调整随着年度的增加而递增。

（3）岗位工资。为了体现公司对于人才的重视，以及对于高能力的鼓励，同时确保内外公平，岗位工资应当是工资构成中占有比例最大的部分，在前面两项工资构成中，考虑的是作为公司员工就应该享有的平等，而岗位工资才真的是体现能力差距的一部分，也是拉开工资差距的一部分，同时也是最难设置的一部分。为了鼓励员工岗位成才，一般用宽带工资的方法进行设置。通常的做法分成三步：

①职系划分。也就是将公司内的工作岗位进行综合了解，对岗位职责和任职资格进行充分的分析，如果岗位的不可替代性高，要求的技术含量大，或者人才市场比较难招到合适的人选，这类岗位可以放到较高的职系。相反，如果岗位技术要求低，对在岗人员的能力素质要求不高，可以将此岗位设置为较低的职系。一般微小型民营企业分生产型和商业型，大部分企业都归属这两类，其中商业型更多一些。因此，我们能够想到的一些非销售性岗位可能会涉及到市场、生产、客服、财务、人事行政、物流仓储等，部分企业可能会涉及到研发。在进行职系划分时请不要以部门为单位而是以岗位为单位，比如生产部门里的工人为一个职系，而生产部门里面的技术指导则不能和工人同为一个职系，这也是为什么要进行岗位分析的原因。将相似的难度系数的岗位划分在一个职系里，将不同的职系命名，比如A、B、C或者Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ等，职系数量也可根据公司的特点和需要进行。划分好的职系大致可以显示如下表所示：

职系类别岗位名称

A职系工人岗、库管岗……

B职系行政岗、客服岗……

C职系……

…………

②级别划分。同一个岗位的工作员工会出现熟练程度不同，能力大小不同，责任心不同等等，因此需要在职系的基础上进行级别划分。即根据能力大小在同一职系内划分出1、2、3级出来，级别数量可以根据公司的具体情况要求，不一定每个职系都要求同样多的级别。有时候，公司可以把这1、2、3用职位名称来进行区分，比如初级、中级、资深等等。此外还需要有一个对1、2、3级的能力要求说明，这个说明坦白来说没有办法很具体，因为非销售岗位的业绩很难用直观的数字一眼判定，因此在薪资体系调整初期管理层在制定好之后就需要提前告知员工，获得其理解。更重要是，要对现有员工根据其能力和表现进行级别划分。

③岗位工资设定。对职系中的不同级别的岗位工资进行设定，基本上就能够大致了解每个员工的岗位工资金额。一般来说，并不建议在一个职系同一级别里用一个固定统一的金额，最适当的办法还是要有一个浮动范围。岗位工资的高低设置可以根据企业的战略进行，如果想以高工资吸引员工，岗位工资可以设置的较高，同样任职要求也高，反之则可以考虑稍低一点的工资。设定之后岗位工资大致可以参考以下的图表，左侧的数字则是代表岗位工资的金额，在这里，将每一个级别的工资分成了两部分，同时带有一定的浮动范围，能够相对灵活的处理一些情况。这部分工资的调整需要等到员工的能力达到下一级别的要求，经过审核认定之后调整级别即调整岗位工资。

通过上面三个部分的工资构成可以基本上算出每个员工的工资金额，这种方式有几个优点。1、员工清楚自己的工资构成，因而能够有公平的感觉。2、制定工资有依据，并不会因为亲疏远近而出现待遇不公的情况，员工能够专心做事，而不是人浮于事。3、给予员工岗位发展的空间，为员工指明职业发展和晋升通道。4、能够激发员工的自身积极性，让大家明白即使岗位的难度低，但是也能通过自身的努力，拿到高工资，鼓励员工岗位成才。5、方法比较简单，却能够缓解物价、新老员工和能力大小的各种因素带来的问题。

值得注意的是，采用这个方法后，员工几乎每年都会有工资调整的情况出现，因为工龄在增加，而且大部分城市的最低工资标准也是每年都在调整。因此，即使岗位工资不调整也可能因为其他两项的增长而增加劳动成本。因此针对部分企业发展还不平稳的微小型企业，可以建议在调整工资之后，将工资拆分成二八比例或者一九比例，大额每月以工资形式固定发放，小额每月以奖金形式发放，一来能够缓解经营压力造成的人力成本压力，二来对一些犯有重大过错的员工也能够有个惩罚的措施。

五、总结

微小型企业都是希望能够逐步扩大规模，这种规模扩大并不一定是简单指人员数量的提高，或者办公生产规模的扩大，经营效益和效率的提高。鉴于此，企业应该逐步建立并不断完善企业自身的人力资源的管理体系，这是企业提高效率、长久经营的必经之路。但是这是一个需要时间长期经历的过程，因此建议在前期可以尝试一些简单实用的方法，结合企业当前的情况设计一套企业的方案。然后通过企业在实施过程中出现的问题和企业自身的特点不断的进行调整和修订，以最大的符合自己企业的经营方向和特点。在这个修订和完善的过程中，也是逐步摸索建立企业自身人力资源体系的过程。（作者单位：中国人民大学商学院）

参考文献：

[1]约瑟夫·马尔托奇奥：战略薪酬管理.中国人民大学出版社，2010年，P194～P201

作者：唐敏