某企业薪酬设计方案

某企业薪酬设计方案（精选6篇）

篇1：某企业薪酬设计方案

薪酬设计方案——以某科技企业为例

一、某科技原有薪酬模式简要分析：

某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下：

某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴

状态：固定+浮动+固定

比例：30%+55% + 15%

支付：月季月

从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点：

1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定；

2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承担的岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。

3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。

4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。

5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发），以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。

6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映不明显。

7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里主要从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述）。

8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。

9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。

通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。

二、薪酬设计

根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策：

薪酬设计方案

（一）——结构工资模式

1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）

比例： 20%+10%+60%+10%

状态：固定+ 固定+固定+变动+固定

支付：月+月+月+季+月

其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。

2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。

岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。

业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数

综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。

各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公

司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；

销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。

行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次

5、本薪酬组合的特点：

本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。

从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%——75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。

薪酬设计方案

（二）——绩效工资模式

1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）

比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表）

状态：固定+ 变动+变动+固定

支付：月+月+季或年+月

2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个

人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。

对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。

业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。

奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。

综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。

各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（根据情况决定）等，是对员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：

注：

①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。

②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。

技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。

销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。

行政事务类：略。

补充说明：

以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：

公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。

5、本薪酬组合的特点：

本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度的考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。

另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献的不同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强激励性。

从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右。总之，与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有利于前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。

6、津贴分配表（将根据薪酬组合模式确定以后进行）：

工龄津贴分配表(略)

职称津贴分配表(略)

学历津贴分配表(略)

篇2：某企业薪酬设计方案

一、薪酬设计方案

（一）薪酬设计原则

1、薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

2、薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

3、薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

4、薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

（二）薪酬决定要素

1、工资

知识

技能

能力

职责

企业短期绩效

个人短期绩效

2、奖金

员工对企业的价值

企业中期绩效

对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）

3、福利

年龄

工龄

对企业价值（薪点）

4、股票期权

核心人才战略性能力

个人长期绩效

企业长期绩效

二、工资总额

薪酬总额=工资总额+奖金总额+福利总额+股票期权总额

工资总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）

奖金总额年终奖额度与企业利润挂钩和特殊奖励额度由企业根据情况确定

福利总额由员工薪点数和固定薪点值决定

股票期权总额与企业整体经营状况挂钩

（一）总额确定原则

*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。

*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。

标准工资总额的确定

标准工资总额 = 销售收入计划 * 工资计提比例

月度标准工资总额 = 标准工资总额 / 12

月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例

（二）固定工资总额

每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。

（三）浮动工资总额

其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。

（四）固定和浮动薪点数

员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例

浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例

固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%

比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例

固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。

通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。

（五）固定工资

1、固定工资

指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。

2、固定工资计算

某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数

正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。

固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一公司经营状况以及下一公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。

（六）浮动工资

1、浮动工资

指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。

2、公司月度浮动工资总额

公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额

3、员工浮动工资计算

员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分

浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）

*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。

*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。

（七）员工薪点数调整

1、考核调整

任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。

2、考核调整示例：

薪级调整与人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心）：

3、任职资格考试晋升

考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。

4、任职资格破格晋升

破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：

*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。

*其他由集团总裁提名的人选。

（八）年终奖发放原则

1、利润原则

企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。

2、分享原则

企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。

3、公平原则

所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。

（九）年终奖发放方法

1、年终奖总额的计算

年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例

年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。

2、员工年终奖的确定

员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门考核分*个人考核分*计奖月数 单位年终奖值=年终奖总额/∑（员工薪点数*部门考核分*个人考核分*计奖月数）

*计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数

（十）总结

薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。

为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。

篇3：某企业薪酬设计方案

关键词：高科技,初创期,薪酬方案,研发人才

技术创新和经济结构、产业结构的快速转变为高科技企业市场的形成和发展提供了巨大的发展空间。而经济危机的蔓延和持续又迫使企业从依靠廉价的劳动力转而寻求新的突破和增长点。高科技企业拥有着大量掌握着高技术的高级专业人才, 但是缺乏懂管理会激励的人才。高科技企业的人力资源管理, 尤其是如何用薪酬去激励和留住这些高技术人才成为高科技企业的一大难题。本文从高科技企业的特点出发, 结合本人主要负责的咨询项目——为某汽研院设计的薪酬方案, 引出了对高科技企业薪酬体系设计的思考。

一、高科技企业初创期的特征分析

(一) 企业不稳定, 面临较大风险

初创期的高科技企业, 虽然已开发出了新产品, 但还未获得市场认可, 在产品、技术更迭频繁的背景下, 企业前期的大量资金和智力资产的投入, 往往由于技术发展或创新上的时滞而功败垂成。企业将面临很大的未知风险, 企业的主要任务是进行外部整合, 即努力推销产品、减少库存、努力让产品获得市场的认同。

(二) 核心人力资源是高新技术企业的重要资本组成部分。

人力资源是初创期高技术企业资产功能发挥的重要载体。大多数高技术企业都是由几个具备高级专业技术的专门人才组建形成的, 核心技术人员成为初创期高新技术企业能否成功的关键因素, 因此如何激励研发技术人员, 进而留住人才是薪酬方案设计的重点。

(三) 资金需求量大, 融资难度大

初创期的高科技企业由于处于探索和可行性研究阶段, 吸引外来投资的能力相对较差, 这一阶段企业资金供给主体主要有创业者自己的资金、政府财政资金资助或企业的无偿捐助。但这些融资方式的融资效果较差, 难以筹集到足够企业发展所需要的全部资金。因此, 在薪酬方案设计时要特别注意薪酬总成本的控制。

(四) 缺乏理想的可用于对比的参照企业信息。

初创期基本上没有营运可言, 也没有经营历史, 同时由于各高科技企业在技术掌握、产品研发、产品特性以及地域等各个方面存在差别, 缺乏理想的可用于对比的参照企业信息。

二、高科技企业初创期薪酬设计的主要原则

针对高科技企业初创期企业的特点及高科技企业员工的特点, 在薪酬方案设计时除了考虑一般薪酬方案设计时必须考虑的公平性原则、竞争性原则、成本控制原则, 还突出了以下几方面的考虑:

(一) 充分激励的原则

激励是薪酬方案设计的主要功能。研究结果表明, 在高科技企业, 对员工的合理激励, 不仅影响到员工的革新能力和灵活应变能力, 而且对于企业核心能力的形成具有一种直接的贡献。在设计高科技企业的薪酬方案时, 将绩效考核和薪酬制度刚性挂钩, 研发成果和薪酬水平挂钩, 具有更强的激励性。

(二) 差异化设计的原则

高科技企业的核心科研人员和应用研发人员是其关键的核心人才, 在设计薪酬方案时, 不论是薪酬结构设计还是水平设计都跟一般员工进行差异化设计。在保证薪酬方案系统化的基础上, 薪酬分配的主要资源向关键人才倾斜。关注研发人员的薪酬方案设计, 不等于多给钱, 高薪不一定能留住研发人才, 但不合理的薪酬一定不可能留住人才。研发人员作为高科技企业创新的主体, 其薪酬不仅对外应具有市场竞争性, 而且对内也应处于领先地位。应注意将员工的薪酬分配依据个人的贡献、能力、态度、责任和科研项目的完成绩效, 把员工的短期、中期和长期利益有效结合起来。

(三) 清晰可行的原则

高科技企业的创业者、管理者和相关的研究人员往往来自于各高等院校和研究所的科研机构, 他们精通于各自的科研专业领域, 但是缺乏对现代企业管理知识的了解。复杂的薪酬方案只能是花瓶式的摆设, 很难理想地付诸实施。因此, 在设计方案时应充分考虑对薪酬方案的理解和实施问题, 设计出让管理者能充分接受的简便易行的薪酬方案。清晰明了的薪酬方案也为员工指明了他们的表现与激励目标之间的关系, 从而保证通过薪酬体系的设计来实现企业的战略目标。

三、薪酬方案设计背景

(一) 汽车研究院简介

清华大学苏州汽车研究院是清华大学设立的第一个面向特定行业的独立事业法人派出机构, 主要从事汽车及关键零部件核心技术研发、科技成果转化、综合技术服务以及高科技企业孵化等。研究院的宗旨是, 促进科技成果产业化、服务区域科技创新和经济发展, 发挥清华大学汽车工程及相关学科优势, 推动学校与地方政府、企业的紧密合作, 促进行业科技进步和苏州区域经济发展。该研究院是典型的高科技企业, 没有经营历史, 也没有可直接参考的薪酬设计方案。因此, 设计薪酬方案前需要大量的调研和访谈工作。

(二) 汽车研究院的组织结构图

经过与高层领导的多次沟通, 确立研究院的组织结构如图1所示:

如图1所示, 该研究院既有普通公司的职能部门, 如人事、财务、采购等, 又区别于一般公司, 最重要的资源在研发、试制、检测和产业应用中心。在薪酬方案设计时既要全局考虑, 又要突出重点的科研人才的激励。

四、汽研院薪酬方案设计

(一) 薪酬方案设计策略

汽研院的薪酬方案设计在设计原则的指导下制定薪酬策略, 主要包括薪酬水平策略和结构策略。

1、薪酬水平策略。

该汽研院处于刚刚起步成立阶段, 各项技术研究处于探索和可行性研究阶段, 吸引外来投资的能力相对较差。汽研院资金供给主体主要是有某知名大学的赞助、吴江当地政府的财政资金资助, 所筹集到资金仅仅能维持企业的生存, 而企业未来发展还需要大笔资金投入。因此, 我们决定采取“总体偏低, 关键岗位领先”的薪酬水平策略。汽研院根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬分配水平, 即薪酬总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度, 职工平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度。薪酬预算控制在合理的范围内。充分调查吴江和苏州地区市场薪酬水平的基础上, 制定总体略低于市场水平的薪酬策略。

2、薪酬结构策略。

研究结果表明, 在高科技企业, 对员工的合理激励, 不仅影响到员工的革新能力和灵活应变能力, 而且对于企业核心能力的形成具有一种直接的贡献。因此, 我们在设计方案时不仅考虑到薪酬结构的系统性、稳定性, 还重点考虑了薪酬方案的激励性, 充分考虑知识型员工和非知识型员工对各项激励的不同反应。根据不同岗位分类, 基本薪酬和绩效薪酬各占不同的比例。

(二) 薪酬方案设计内容

1、薪酬构成。

根据某汽研所的发展战略、业务特点及所处的发展阶段, 我们确立了以基本工资和附加工资为基础, 以绩效工资和奖金为主体, 以多种福利为保障的薪酬方案设计体系。为了保证薪酬方案的有效性和动态性, 我们按照薪酬战略定位、工作分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬水平定位、评价修正、辅助导入的薪酬体系构建流程, 设计了汽研院的薪酬方案。员工的总薪酬=工资+奖金+福利如下图2所示:

2、固定工资。

首先, 汽研院根据不同职务性质及不同岗位的工作特点, 划分为行政、技术、技工、营销四个职系, 分类设计薪酬模式, 以增加薪酬激励的针对性和有效性。每一系列对应的相关部门和职员详见表1:

然后, 根据各岗位所需能力及承担责任等综合因素将不同系列的所有岗位都纳入职类及薪等对照表, 摘录部分表格如下表2。我们为科研人员设计了纵向职业发展规划, 分别设立了工程师系列和研究院系列, 并跟公司的中高层管理人员相关等级对应, 实现最大限度的对科研人员的激励。然后, 根据职类与薪等对照表确定薪级, 由薪级决定其固定工资。由于研发人员和技术人员作为核心技术人才的重要性, 根据市场调查的结果分别设定了四个系列的工资标准表。 (表2)

3、浮动工资设计。

针对不同的工资系列, 一共有三类浮动工资:绩效工资、效益工资、项目工资。浮动工资的计算方法:浮动工资=绩效工资+效益工资+项目津贴=工资标准* (B1*C1+B2*C2+B3*C3)

(B1 B2 B3是指系数, 见表3, C1C2C3的确定见表4、5、6)

绩效工资根据员工的绩效考核结果制定, 重在约束, 主要针对行政系列。效益工资主要针对技术研发人员, 重在激励。对技术系列的研发人员不进行绩效考核, 因为知识型的研发人员会主动追求事业的成就感, 追求社会的尊重和自我实现, 专门为其设立的项目工资也是为了进一步鼓励取得和完成项目而设立。 (见表3)

其中C1为绩效考核系数, C2为效益考核系数, C3为项目考核系数。 (表4、表5、表6)

4、附加工资设计。

附加工资在现阶段主要指工龄工资。工龄工资虽然既不反映员工的绩效, 又不反映员工的能力, 但是研究结论表明, 员工的离职率与工作年限明显相关, 工作1-3年内离职率最高。设计工龄工资, 主要为了降低离职率, 对初创的企业有着提高员工队伍稳定性的作用。工龄工资的计算办法如下:工作满一年的员工, 工龄工资为50元/月, 前三年每年增加50元/月。从第四年起, 每增加一年工龄, 工资增加30元/月, 即满三年的员工, 工龄工资为180元/月, 以此类推, 300元封顶。

5、奖金的设计。

汽研院为奖励和调整员工在完整工作年度的工作业绩和收入情况, 设立年度奖。

员工的年度奖= (岗位年度奖固定比例部分+年度奖增加部分) ×个人年度考核系数

其中, 岗位年度奖固定比例部分为员工全年工资总额的5% (可调整) ;年度奖增加部分由汽研院根据年度经营目标和经济效益完成情况来确定 (建议一般定在汽研院当年净利润的5%) 。个人年度考核系数跟年度考核结果挂钩, 详见表7。奖金的设计灵活可调, 可根据经济效益的好坏灵活调整, 对控制薪酬成本起到了较好的作用。 (表7)

6、福利的设计。

汽研院的员工福利分为法定福利和企业福利两大部分。

法定福利即根据国家或地方的政策、法律和法规规定, 必须为员工提供的各项福利。

企业福利的设计除了公平性考虑的, 即周边企业共有的福利项目, 包括房补、餐补、通讯补贴等, 还设立了终生健康险和国内外进修等专门针对关键人才的特殊福利项目。不仅关注关键人才的健康需求, 而且满足知识型员工不断追求自我成长的需求。

(三) 薪酬方案导入实施的效果、讨论及问题

薪酬方案设计完成后, 导入实施运行顺利, 效果良好。从薪酬设计过程来看, 流程规范。薪酬设计团队在初期就确立了薪酬设计的思路和原则, 着重实现薪酬的公平性, 发挥薪酬的激励作用, 并在整个薪酬设计过程中贯彻执行, 基本实现预期效果。差异化的薪酬模式设计适用于不同岗位, 满足不同类别的人群需求, 比较适合初创期高技术企业的特点。薪酬与绩效挂钩较好地实现了激励员工的目的, 将员工的薪酬与个人业绩和公司经济效益挂钩, 激励员工不断提高自身工作能力, 提高工作绩效。

绝对科学的薪酬体系是不存在的。对薪酬方案局限性的分析有助于未来不断修正薪酬方案以符合公司需要。薪酬体系的局限性主要体现在以下方面:

绩效考核的结果会影响薪酬体系实施的效果。薪酬方案中设计了绩效工资与效益工资, 但是由于没有配套设计绩效考核制度, 并且由于人员的不到位, 使得考核的客观性、信度、效度都面临困境。建议解决办法是完善考核制度, 并加强对考核人员的相关培训。

研究院自身发展阶段造成的困扰。研究院处于刚起步阶段, 咨询项目开始时, 人员都没有到位, 所以薪酬设计时考虑职位多于考虑个人能力的差别。随着公司的不断发展和人员的配置齐全, 需要在今后的薪酬调整和薪酬方案完善中更多考虑个人贡献的问题。

薪酬体系的设计是一项复杂的工作, 岗位价值评价和员工能力评价的指标需要进一步完善和改进。薪酬水平也要随着市场的变化适时作出相应的调整, 使之更加科学, 更加合理, 更具有激励性。

五、总结与展望

本案例采用工作分析问卷调查和结构化访谈等研究方法, 基于区域性的薪酬调查数据, 设计了符合初创期高科技企业特点的薪酬方案。该汽研院是一家典型的处于初创期的高科技企业, 其薪酬方案设计过程中所面临的问题是大部分高科技企业所面临的问题, 因此对于大部分的高科技尤其是初创期的高科技企业都有一定的借鉴意义。当然, 本研究所设计的薪酬方案是针对该汽研院在特定的发展阶段所面临的具体问题而设计, 推广到其他企业时, 需考虑其特殊性, 这也是未来薪酬设计研究需要进一步探讨的问题。

参考文献

[1]米尔科维奇·纽曼著《薪酬管理》中国人民大学出版社2008.8

[2]姚岳军《高科技企业研发人才流失的动机与激励机制》科技管理研究2007.10

[3]张术霞, 范琳洁, 王冰.《我国企业知识型员工激励因素的实证研究》科学学与科学技术管理2011.5

[4]曹兴, 李佳.《高科技企业发展特征、影响因素及其环境分析》中国软科学2003.7

篇4：企业薪酬支付方案的设计

一、员工的理解和支持。员工的理解和支持是企业薪酬支付方案顺利实施的关键,也是影响薪酬分配制度效果和薪酬管理的关键,企业薪酬支付方案在得到员工的理解和支持后,企业的经营管理活动将会顺利展开,工作效率将会大大提高。

怎样让员工理解和支持?首先在制定企业薪酬分配制度和薪酬支付方案时,要充分听取员工的意见和呼声,最好吸收几位员工代表参与制定企业薪酬分配制度和薪酬支付方案,积极采纳员工们提出的合理建议;其次企业初步制定的薪酬分配制度和薪酬支付方案要向全体员工公布,并向员工们清楚的解释薪酬分配制度和薪酬支付方案制定的原则、思路和具体细节,交由员工们讨论,对员工们讨论的意见进行收集、整理、分析,并尽可能的将其充实、完善到薪酬分配制度和薪酬支付方案中;第三在实施过程中要及时收集有关信息,注意出现的新情况、新动向,必要时进行适当的调整。如此之后,薪酬分配制度和薪酬支付方案将会得到绝大多数员工的理解和支持。

二、薪酬支付的透明度。从薪酬支付透明度的角度,目前企业采取的方式有三种:完全公开透明、完全隐秘和介于两者之间的半透明、半隐秘。

薪酬支付完全公开透明可以将正确的薪酬信息传递给员工,可以减少员工做出错误猜测,使员工对企业的薪酬分配制度有正确的认识,并且员工有机会、有意愿通过正确的途径向管理者提出申诉和建议,从而保证薪酬分配制度完善合理,减少对员工工作态度的消极影响,并能为企业建立良好而公平的信誉。

现实工作中,由于水平和能力的原因,使薪酬分配制度制定的不尽合理和完善,而员工对愿意接受的薪酬分配制度、激励体系和公平感也是非常主观的,制度和期望之间的冲突不可避免,因此有的企业为避免麻烦、避免员工产生不公平感,进而避免影响员工的工作态度,采取隐秘的薪酬支付方式。

隐秘的薪酬支付方式处理不好或其他方面缺乏应有的环境,极易产生相反的作用,人们往往有一种心理,越是保密的事情越是容易引起人们的猜测,而一般情况下,由于信息不对称,员工的猜测往往是不正确的,一些学者的研究表明在隐秘状态下员工有一种高估他人薪酬水平而低估自己薪酬水平的心理。这样势必会影响员工的工作态度和热情,而对优秀员工奖励薪酬的激励作用也将大打折扣。

一些企业为了解决上述两种方式的不足,而采取一种折中的方式,即半透明、半隐秘的方式,但公开、透明到什么程度,公开、透明那一部分,做法不一,应依据企业的内部环境和行业特点决定,多数企业的做法是将薪酬分配制度公开,而个别员工的薪酬水平和数目隐秘。

三、薪酬支付时机的选择。把握住薪酬支付的恰当时机是企业薪酬制度激励作用的发挥、员工对企业的心理感受及工作热情维持的关键。

奖金发放时机的选择,体现更为明显。奖金是企业对员工的一种物质奖励,一是对员工努力工作、成绩突出、为企业发展做出贡献的承认和鼓励,二是激励员工继续努力工作,实现更佳的工作表现。如果企业推迟发放奖金,员工会认为:企业盈利了,我个人没有得到好处我努力工作没有什么用。有了这种想法,员工会降低工作积极性,工作效率自然下滑。而当员工松懈下来时,再对其兑现前期奖金,激励效果将大打折扣。

薪酬中每月固定发放的部分,应按时发放。如果延迟发放,员工们会对企业经营、管理进行猜测。经常延迟发放,员工们将产生企业经营状况困难的看法,会对企业的发展失去信心,造成人心惶惶,不但影响工作,更为严重的是一些人才将会流失。

四、加薪与发奖金的选择。加薪与发奖金是企业对员工努力工作和业绩出色的两种奖励方式,这两种奖励方式的作用效果不同。

加薪的优势一是可使奖励费用按月分摊付之,对于奖励面较大的企业,可避免一次性支付大量费用而影响企业的正常经营活动;二是可防止员工在获得一大笔奖金后立即跳槽走人形成人财两空的现象;三是激励作用长效。

发奖金的优势一是短期激励作用巨大,可大大刺激奖金获得者的情绪,研究发现当一个人一次性获得5000元奖金时,远比其获得每月400元的加薪印象深刻;二是在薪酬管理上具有灵活性,可依企业的经营状态等情况,决定奖金数额的多少,有利于企业控制劳动力成本。

加薪与发奖金的选择没有好不好,只有合适不合适,企业要依据自己的情况和目标进行选择,特别要考虑企业的规模、盈利能力、奖励面的大小、奖励额度、员工的倾向性和薪酬分配制度激励作用的连续性。■

篇5：企业薪酬设计方案

薪酬设计重点是薪酬结构和水平的设计，即工资和福利的总额和比重该怎么定，工资中要不要分固定和浮动部分，固定的该定多少，浮动的又该定多少，固定和浮动工资又包含哪些具体的工资项，等等。对于中小企业来说，其薪酬设计可能不必很复杂，简单并符合企业需要的就行。

薪酬结构由：基本工资 + 绩效工资 + 岗位工资 + 全勤奖金 + 加班费 + 其他津贴 － 扣项 ＝ 月收入

薪酬设计原则，对外要有竞争性，对内要有公平性，还要有合法性．

在设计薪酬结构时，首先是考虑到合法性，所谓合法性，现在还有很多的企业每周仍然是六天工作制，但是入职时都是协商月薪工资，也就是周六不会再额外支付加班费．介于此情况，为了避免发生劳动争议，员工要求企业支付休息日加班费，所以只好将工资进行拆分．假设某助理月薪为3000元，每周工作六天，每天八小时，在没有平日加班情况下，那这位助理的工资拆分如：1310 + 900 + 208 + 100 + 482 + 其他津贴 － 代扣项目(社保，个人所得税，其他)＝ 当月收入．如果直接将该员工的基本工资按3000来计，一旦该员工申请劳动仲裁，要求公司支付所有周六加班费，企

业肯定是败诉的．公司需要以3000为基本工资标准支付所有周六之加班费，这会给企业带来用工风险。

１）基本工资为当地最低工资标准，以此为基本工资(合同工资)加班费相对较低，而且也不会违返劳动法．所以很多企业都以此数据为标准。如果基本工资定得超高，加班费就会随着基本工资的增长而增加．使企业的用工成本增加．

２）工资结构中的活动部分工资－－绩效工资，绩效工资占总工资数额不能太多，这样会严重影响员工收入，占月总工资的30％以下即可。此工资可以是活动的，也可以说是固定的，当企业没有推行绩效时，此数据是固定的，如果推行绩效那就是活动．这有助于内部员工的激励，也有助于内部员工管理．原则上此工资结构不应低于固定数据，当然如果员工不能胜任岗位工作，企业不能降其工资收入，但可以扣绩效奖金．有的ＨＲ就会反映，员工没有达到入职里约定的业绩，可否扣工资？但是扣工资是不能随便扣的，但你们可扣绩效。

３）没有最好的绩酬结构，只有最适合企业本身的薪酬结构．适合企业的东西才是好东西，不合适企业的，再好的制度都是废纸一堆．可以参考别人的做法，但是不能照搬别人的东西．

４）合法性，合理性，有效性；合法性就要做到员工投诉薪酬问题，而公司的薪酬结构与设计不违法，这点非常重要，否则就会不断解决劳动争议(具体可以查看本月第一天打卡内容)；这是在整个薪酬设计中最基本的要求，也是必须达到的要求与标准．合理性就是内部员工能接受，能理解，再好的薪酬结构，不被内部员工接纳也是废话，所以这点不能忽视。有效性就要做好前面两项，使公司薪酬结构能有效运作。

Toby鱼在今天的分享中提起：“曾记得公元2014年4月26日与三茅牛人洛乙丁、雪中等民间组织线下首聚聊天讨论分享中，非常赞同洛乙丁提出在薪酬制度中，注重福利，弱化固定薪资的观点。” 嗯，我的确是持“注重福利，弱化薪资”观点的。原因如下：

1、国学经典《菜根谭》有这么一句话：“恩宜自淡而浓，先浓后淡者，人忘其惠；威宜自严而宽，先宽后严者，人怨其酷。”大意就是：对人施恩惠要先淡而后逐渐变厚，假如先厚而后逐渐变淡，就容易使人忘怀这种恩惠；对人施威严要先从严而后逐渐变宽，假如先宽而后逐渐变严，那部属就会厌恨你冷酷无情。

2、马斯洛理论与一些现实经验告诉我们：人的“贪”欲，是无穷无尽的，满足了这个需要，新的需要又会产生，得陇望蜀，是人的“天性”。

3、俗话说：“斗米养恩、担米养仇”，指的就是对别人的帮助，让其形成了依赖，由感激变成了理所当然，以至于最后成仇。我们再来看看二个乞丐的故事：

故事一：乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。乞丐一巴掌打过去：你竟然拿我的钱去养你老婆？

故事二：有个乞丐，A每天路过都给乞丐10元钱，B每天路过都给乞丐一巴掌。某天A路过没有给钱，乞丐说A是个坏人，不给钱；某天B路过没有打他，乞丐说：B是个好人，不打他。

有鉴于以上三点，在现实薪酬福利管理时要切记：别给员工造成这是理所当然的错觉。如果福利体现在每个月固定的工资上面（如加薪），那么，员工就会认为这是理所当然的事情，就会忘掉你给他的好处，第二年（甚至更短时间）如果不加薪或少加薪就会“怨恨”公司。但如果以非必须的、不定期的福利形式，慢慢的、一点一点的、偶尔的增加，效果与结果就会完全不同。

4、《第一次亲密接触》中阿泰说过：“一年365天，你在其它360天对她很好，反而不及在这5天里（指女人的五大节庆...即中西方情人节、生日、妇女节、圣诞节）让她觉得浪漫，通常女孩们会因为你在这5天里表现良好，而忘了你在其它360天里对她并不够在乎的事实。相反地，她们会因为你在这5天里并无特殊表现而拒绝相信你在其它360天里细心呵护她的事实。”

我们可以学以致用：员工会因为平时不断的好福利而忘记了基本薪资低的事实。

5、我们来算一算：

福利支出如果是集体的支出，那么费用可以平摊，但加薪基本上都是人人有份；

福利可以是一次性支出，但是增加的薪水却必须每个月固定支出；

篇6：企业薪酬设计方案样本

根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策：

薪酬设计方案

（一）——结构工资模式

1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）比例： 20% + 10% + 60% + 10%

状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定

支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月

其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。

2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。

岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。

业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数 综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；

销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。

行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次

5、本薪酬组合的特点：

本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。

从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%——75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。

薪酬设计方案

（二）1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）

比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表）

状态：固定 + 变动 +变动+ 固定

支付： 月 + 月 +季或年+ 月

2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。

对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。

业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。

奖金——奖金可以是贡献奖金、奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。

综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。

各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（根据情况决定）等，是对

员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：

注：

①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。

②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：

µ 奖金池确定：

µ 分配方案：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以综合考核为准。

技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以综合考核为准。

销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以综合考核为准。

行政事务类：略。

补充说明：

以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：

公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。

5、本薪酬组合的特点：

本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度的考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。

另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献的不同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强激励性。