系统设计薪酬管理论文

摘要薪酬管理是人力资源管理的核心职能之一。公司只有在合理的薪酬体系下，才能吸收和留住人才。本文首先介绍了战略性薪酬管理的基本知识，然后探寻了战略性薪酬管理体系在企业管理中的具体设计和效用。以下是小编精心整理的《系统设计薪酬管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

系统设计薪酬管理论文 篇1：

集团式公司财务共享中心构建问题浅析

【摘要】建立财务共享中心对于规范前端业务、强化财务监控职能、创新人才培养路径有着重要作用。财务共享中心构建成功与否取决于顶层方案设计、领导层支持、理念培训宣贯、良好沟通机制、信息化建设等关键因素，本文对这些关键因素进行分析，并从职责界面设计、机构及岗位设计、业务流程设计、信息系统设计、运营管理设计等方面对做好财务共享中心构建工作提出建议。

【关键词】集团式 财务共享中心

财务共享中心是指将大量重复、易于标准化、流程化的会计核算业务、资金结算业务集中到一个新的独立运行业务单元进行流程再造、标准化、集中处理，以达到提升业务处理效率，进而降低成本最终提升整体财务管理水平的一种作业模式。财务共享中心的建设过程，实际就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。

一、财务共享中心建设的重要作用

（一）统一财务核算模式，规范前端业务

财务共享中心建立前，会计核算按单位分工，同行业各单位之间交流相对闭塞，存在核算模式、核算口径不一致等问题。财务共享后，可以按照业务流程节点分工，一人负责多家单位的同类业务，统一了各单位会计核算模式和计量口径，有效提升了会计信息质量。

（二）重新划分职责界面，强化了财务监督职能

实现财务共享后，财务管理与核算职能进行有效分离，财务工作职责界面更加清晰，一些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在共享中心进行统一处理，而更多的财务岗位职能向广阔和纵深发展——以提供分析、管控、决策支持等管理职能为主，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。

（三）优化人力资源配置，创新人才培养路径

从人员储备看，财务共享中心为集团公司管理的发展奠定了人力资源基础。一方面，财务共享成为财务人员快速成长的途径。在共享模式下，核算、费控、资金管理等大量重复的工作被标准化、规范化、流程化，即便是新晋会计人员也能很快上手。另一方面，财务共享将会计核算从企业财务部门相对剥离，使财务人员有更多精力投入到企业的管理领域。

二、成功实施财务共享的关键因素

（一）方案顶层设计是建好财务共享中心的强大动力

集团公司统一部署、整体规划、顶层设计和强力推进是实施集团公司财务集中管控工作的强大动力。在集团公司集团公司财务共享中心建设方案下发后，下属单位对此项工作有了更加准确的方向和更加明确的目标，加快了财务共享中心建设的推进步伐，细化了实施方案，制定了保障措施。

（二）领导支持是建好财务共享中心的坚强保障

财务共享中心建设不仅是一个项目建设，也是财务集中管理模式的重新塑造，涉及到人员调配、岗位划分、办公场所等多个方面，牵扯到部门间、上下级等协同配合，集团公司领导应亲自指导筹备工作，促使下属单位高效完成职责定位、人员配备、场地选取、设备到位等一系列重大决策和部署，以为快速筹建提供坚强保障。

（三）理念培训宣贯是建好财务共享中心的重要基础

财务共享中心在建设中会遇到一些认识方面的问题，尤其是业务部门、业务财务对业务模式的变化和操作流程的变化不理解，认为审批流程不仅需要业务、财务部门批准，还需要财务共享中心批准，流程过长、效率不高；财务集中核算后给业务部门增加了工作量等。这些疑问主要是由于对财务集中管控工作的重要意义认识还不够。因此，应加深全体员工对财务共享变革为公司带来的安全方面的了解，在共享理念上进行宣贯、在业务操作上进行全面系统的培训。

（四）良好沟通机制是建好财务共享中心的有效手段

高质量、高标准的项目建设，需要多方面、多层次界面交互完成，建立良好的沟通机制尤为必要。可尝试建立公用网络沟通平台，或每周召开对接工作组协调会。在项目建设中，应安排专人搜集每个单位在建设过程中遇到的问题和想法，实时答疑解惑。

（五）信息化建设是建好财务共享中心的重要支撑

财务管理模式的重大革新，将财务活动重新整合为战略财务、共享财务和业务财务三大职能，在物理操作上分割为线上和线下两种方式，其中线上操作需要强大完善的信息化平台做支撑，需要各种硬件配套来完成。为实现财务信息化持续优化，基于服务器存储空间有限、数据库与应用服务交互速度极慢以及信息安全级别较低，并考虑未来共享中心建设，应及时对服务器进行部分硬件的修复和扩充，在财务信息系统中加入了影像系统，高质量采购扫描仪、高拍仪等设备，以保证线上操作的顺利运行。

三、财务共享中心的具体构建途径

财务共享中心建设，可以以资金集中收付为重点，以会计集中核算为基础，以信息系统为手段，实施财务集中管控。通过嵌入标准和流程、固化于信息系统，厘清权责边界，建立权责对等、运转协调、有效制衡的集中管控机制，能实现预算管控落地、风险管理落地和辅助决策支持，更加突出和强化资金的安全性、合规性和防范风险能力。

（一）职责界面设计

集团公司财务体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度，厘清战略财务、共享财务、业务财务职责。战略财务职能，在业务上指导和监管财务共享中心和基层单位财务管理工作，协调本部、共享中心和业务财务的财务管理事项；共享财务主要履行共享业务、运营管理两类职能，负责所属各单位资金计划的执行和控制，资金集中结算和监控，票据集中管理，账户集中管理和监控，会计集中核算，电子会计档案管理，部分纸质档案的审核、装订和移交，共享中心信息系统的建设、优化和运维，共享中心运营管理等；业务财务是财務管理主体和责任会计主体，是成本控制和预算执行中心，负责本单位各项经营业务的合法性、合规性、合理性和真实性。

（二）机构及岗位设计

集团公司层面应设财务部、财务共享中心两个部门，平行管理。财务部设立预算管理、资金管理、风险管理、资本与资产管理、基建财务管理、成本管理、报告管理、纳税和保险管理、档案管理、培训管理等岗位。财务共享中心设立会计核算管理、资金结算管理、综合管理等岗位。

财务共享中心全部按照专业化分工进行岗位设置，会计核算分为报销薪酬组、采购资产组和成本总账组。各核算主体凭证制证、审核上移，实现多重隔离审核。业务流程按照标准流程在共享库中重新设置。共享中心人员可以在待办事项中看到各核算主体的待处理业务申请。资金结算设置资金审核岗，执行资金计划、付款决策、信息和账户使用为主的审核，网银付款环节设置出纳、资金一核、资金二核和资金三核，执行付款信息、票据信息和异常支付监控为主的审核。各岗位均设置AB角。

（三）业务流程设计

坚持把统一标准作为财务共享工作的重要基础，同步开展流程标准、控制标准、会计科目、核算规则、稽核规则等标准建设，开展会计政策和数据标准的制定。通过统一的财务组织、会计科目管理、统一的财务核算规则、统一的财务数据存储与共享，实现覆盖全集团的会计集中核算，保障财务共享工作的效率和效果，不断推动管理提升。

线上流程方面，统一标准业务流程。并同时对各核算单位的前端业务作出统一设定，统一了各核算单位费用审批标准和流程，各核算单位的业务流程根据具体业务性质的不同，将分别执行不同层级的、标准化审批流程。在会计处理中制证、稽核两个环节实行“任务池”管理，随机分配任务到人，共享中心财务人员根据原始单据的影像进行制证、稽核。资金支付人员根据制证、稽核后的会计凭证完成付款。

线下流程方面，基层财务人员负责接收纸质原始单据，负责系统上传影像内容的校验比对，确保原始单据齐全并保管纸质原始单据，并打印记账凭证。

（四）财务共享信息系统设计

抓好财务集中管控基础平台的落实，运用企业架构设计方法，从业务构架、应用构架、数据构架和技术架构四个方面入手，制定系统总体设计方案，注重系统的稳定性、前瞻性和可扩展性。开展软硬件产品采购，全面加强系统实施的质量控制，以灵活的工作流管理、高效的影像扫描、便捷的档案存储调拨搭建起一个系统数据集中、业务涵盖全面、多级同步应用的数据处理平台。在信息化运维上，制定运维流程，收集线上、线下运行过程中发现的问题并不断修改、完善，排查系统隐患。

（五）财务共享中心运营管理设计

加强制度建设，做好顶层设计。从运营管理、标准体系、资金管控等多维度搭建集团层面的财务共享中心制度基础平台，完成制度体系的确定，制度的制订及印发，促进财务共享中心业务及运营管理的流程化、规范化、制度化，如：对外针对财务共享带来的新变化，编写内、外部用户操作手册，规范前端业务，有效提高会计信息质量；对内编写财务共享模式下的岗位职责、稽核标准、运营制度、岗位轮换、考评管理等制度，有效防控共享运营风险。完善运营体系，支持财务共享中心建设与运营，保证共享业务的可靠、高效，不断提高服务水平。

参考文献

[1]龚静.集团公司財务共享中心构建有关问题浅析[J].财务与会计，2017（14）：64.

[2]吕洪伟，肖俊科，黎明.四川石油财务共享体系建设思路与成效[J].财务与会计，2017（11）：24-25.

作者：王宝丽

系统设计薪酬管理论文 篇2：

关于战略性薪酬管理在企业管理中的作用探析

摘 要 薪酬管理是人力资源管理的核心职能之一。公司只有在合理的薪酬体系下，才能吸收和留住人才。本文首先介绍了战略性薪酬管理的基本知识，然后探寻了战略性薪酬管理体系在企业管理中的具体设计和效用。

关键词 人力资源 战略性薪酬 薪酬体系 绩效管理

一、企业战略薪酬管理的基础知识

1．传统薪酬管理

传统薪酬管理主要是总结过去业绩并促使员工不断提高业绩而做的，只是基于一定的科学考核指标，利用科学的考核方法来制定，其中也包括一些有效的奖惩措施。其构成相对集中在三点：基本工资、绩效工资以及年终奖。主要按照岗位级别、工作强度、工作年限以及个人能力等指标来制定。

2．战略性薪酬管理

所谓战略性薪酬管理是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（Milkovich）提出的，指将薪酬上升到企业的战略层面时，其决策就要对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘、长期的发展目标和方向，是当今企业人力资源开发管理体系的重要组成部分，而且对企业的战略发展作用也越来越明显。战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和管理机制。其内容核心就是薪酬战略，而薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,其对组织绩效和人力资源有效使用产生了很大的影响,具体包括:薪酬决定标准;薪酬支付结构;薪酬制度管理。

二、战略性薪酬管理的设计体系和效用

1．战略性薪酬管理的设计体系

战略性薪酬管理体系是应时代要求和企业可持续发展的基础上提出的，无论在激励员工积极性，提高任务满意度获取企业所需的人力资本，还是节约企业的经营成本，提高竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。其设计体系，主要涉及包括对薪酬目的和意义作出初步评估，并进行合理预测；设计出的体系要同企业经营管理战略和市场实际环境相匹配；将所建体系付诸实践；与市场实际运营比较，进行再检验和调整等四方面内容。

体系能为企业战略发展提供前瞻性的战略支撑。既以薪酬激励全体员工，又设计出既有区别，又有重点的薪酬策略，解决了企业战略瓶颈部门和核心人力资源部门的管理难题，使其成为企业全面发展的战略支撑。

2．战略薪酬管理体系的设计模型

目前，综合考虑企业内、外部环境因素，比较科学和具有实践意义的设计模型为MSCMSD（The Model of Stragetic Compensation Management Systerm Design），即企业计谋性薪酬打点系统设计模型。它是先综合薪酬管理战略的优势和劣势，再根据企业具体的战略目标和所处生命周期及员工构成等实际情况，辅之以基础工作而做出的具有公平性、激励性、竞争性和更强更长适应性的薪酬管理体系。

因为模型既能通过对员工流动情况、工作动机和人力成本的把握了解其影响因素，为改善企业的财务指标和提高企业战略管理的核心业务构建、自身成长和提升客户满意度等多方面提供核心动力，最终实现企业的战略目标。

3．战略性薪酬体系的效用

（1）战略性薪酬管理的意义

面对市场客户的需求变化、竞争企业变化、资源供给变化和相关政策调整，企业经营管理也在不断革新，必须及时改善和调整薪酬措施以增强核心竞争力。战略性薪酬体系即满足了新时代市场经济的需要，又适应了企业深层次、根本性改革的需要，还加强了企业科学管理需要，成为企业管理制度的支撑体系。

（2）战略性薪酬管理的作用

实施企业战略性薪酬管理最核心的作用就是推动企业战略目标实施，适应市场变化和目标规划的战略才是符合企业发展的。

除此之外，企业的核心价值观是其战略抉择的核心和支撑点，既是企业存在和发展的内涵，又为按劳按贡献分配资源提供了指导。成为向企业文化一样被全体员工接受和认可，并严格贯彻执行的最佳策略。

最后，企业的核心是人才，企业战略性薪酬管理体系在培育和增强企业核心竞争优势的前提下，吸引、激励并能很好的留住人才。明确和找准核心竞争力是市场定位的前提，而人才战略则是新市场经济环境下的首要战略。

三、关于战略性薪酬管理的思考

在实践中，战略性薪酬管理需要注意保持设计的动态性，以适应不断变化的市场，成为企业战略管理长期的支撑点。在此基础上，处理好因为战略性薪酬体系而产生薪酬差距过大问题。最后，因为其本身的前瞻性特质，使其必须要选择合理的时机调整战略性薪酬体系，达到动态平衡的状态。

综上，战略性薪酬管理是企业人力资源战略管理当中最值得研究的领域，也是最有意义的研究领域，因此企业战略性管理对企业的发展有着不可替代的战略地位。

参考文献：

[1]万玲.人力资源开发中的薪酬战略设计.企业活力.2002(3).

[2]方振邦,陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略.中国人力资源开发.2004(1).

[3]陈松林,王重鸣.薪酬战略:获取竞争优势的工具.2005(4).

作者：周建明

系统设计薪酬管理论文 篇3：

破解国企薪酬制度改革的八大难题

新一轮国资国企改革处于正在进行时。本轮改革的重点任务之一，是要加快国有企业薪酬制度改革，完善薪酬确定机制，合理确定薪酬水平，规范福利性待遇，健全薪酬监督管理机制。国企薪酬制度改革究竟何去何从，如何通过薪酬制度改革，促动企业长期持续发展，充分发挥国民经济的支柱作用，是当前亟待破解的难题。

国企薪酬管理的八大难题

定薪基础有失科学——确定企业薪酬水平的基本依据应当以“价值”为导向，以价值贡献作为基本的定薪依据。当前国企定薪基础中，典型现象表现为以下几种：

现象之一：企业价值分配水平与价值贡献水平不匹配。现象之二：以“职务”定薪的思维仍然普遍存在。现象之三：“以岗定薪”和“以人定薪”的冲突和矛盾。

收入结构乱象丛生——当前国企负责人、职工收入结构问题突出表现为两个极端：一是收入结构极其复杂，实际收入远大于名义收入。二是收入结构极其简单，保障性和激励性导向不清。在收入结构不规范的情况下，无论从保障性还是激励性角度，都无法起到应有的导向作用。

激励手段严重匮乏——在国企薪酬管理体制中，各类激励手段的实施均面临不同程度的困难。一是绩效评价困难。二是国有企业采取中长期激励手段的难度较大。三是缺乏激励调整空间。正如前所述，既要考虑到效益问题，又要考虑到稳定问题，还需要兼顾内部公平问题，诸多因素掺杂在一起，造成很多国企激励来源的想象空间比较小。

薪酬水平有失公平——近年来，关于国企员工收入过高、收入结构不合理等声音越来越多。事实上，如何做到国企薪酬收入水平客观公平，是对国企薪酬改革的最大挑战。从内部公平性上来讲，合理确定不同层级员工收入水平差距是关键。但是实际在分配过程中，又不得不考虑各种因素，最终的结果仍然是以级别论高低。从自我公平性上来讲，关键要建立与员工价值创造能力与价值贡献水平之间的关联。然而在很多国企中，这种关联性并没有完全建立，即使没有显著贡献，收入水平也不会降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，长久下去，形成“干多干少一个样，无过即是功”的氛围实属正常。

绩效评价基本失效——国企近年来一直在强化绩效管理，例如，引入EVA考核，加大市场化效益考核力度，推行全员绩效管理等。但是从实施效果上来讲总是不尽如人意，造成企业薪酬总额预算与核定、内部薪酬二次分配等缺乏评判依据。在我接触过的国有企业中，几乎所有的绩效问题都集中在“考核指标”设计上——无法量化、无法考核、无法评价。事实上，国企面临的评价难题并非在于考核指标，首先在于绩效文化。曾经有一家国企的管理人员问道：“我们被要求实行绩效考核，可是我们就是不愿意推行，怎么办？”最后不了了之，考核变成了名义，对企业的牵引、改进、提升、激励效用的发挥成了空谈。

动态运行缺乏规则——薪酬体系好与不好，很大程度上依赖于系统的动态运行，即依靠分配与调整机制。国企薪酬分配中面临的突出问题主要集中在浮动规则分配。一是由于缺乏相应的评价机制，即使浮动部分有明确的分配标准和分配规则，最终也造成浮动变成固定，缺乏激励性。二是由于薪酬结构不合理，造成即使浮动也不能太多。三是“平均主义”思想在很多国企中仍根深蒂固，员工收入水平之间不能差距过大，这种差距的控制往往通过浮动部分的分配“找平”。

薪酬管控左右为难——国资委对国企薪酬管控主要包括薪酬总额管控和国企负责人薪酬管控两个方面。从国有企业自身来讲，内部薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式与企业业务开展方式和组织形式有关。基于传统的管控理论，薪酬管控主要有两种基本模式：总额管控模式和职能管控模式。前者的基本运行方式是通过制定总额核算规则和二次分配规则，通过核定薪酬总额，并监督二次分配执行过程的方式，即采取“管而不控”的思路进行薪酬管控。后者的基本运行方式是直接核定到个人并进行薪酬分配。国企内部面临的薪酬管控问题突出表现如何在固化与弹性之间取得有效平衡。“一管就死，一放就乱”是很多国企管控机制的真实写照，久而久之，“固化”变成了“僵化”，“弹性”变成了“失控”。

企业观念亟待转变——薪酬体系好与不好，在很大程度上依赖于执行过程。经常有企业负责人问我“薪酬管理体系能管几年”之类的问题。客观来讲，薪酬管理体系的实施，取决于企业价值管理理念，如何做到“向价值创造大的单位和个人倾斜”、如何做到“能上能下、能增能减”的动态运行，是保证体系有效性的关键。然而，国企薪酬改革中，由于企业固有的管理惯性思维等原因，导致薪酬管理变革推进举步维艰。

国企薪酬制度改革的基本思路

国企薪酬制度改革的基本思路，应当坚持如下五个导向：

规范化导向。完善现代企业管理制度，遵循现代人力资源管理理念，建立规范化薪酬管理体系，结合有关薪酬制度改革要求，明确企业负责人和中基层员工的薪酬策略，严格规范薪酬体制与薪酬结构，建立与行业特性、经营效益和市场特点相匹配的薪酬水平，构成规范化薪酬分配与调整机制。

价值化导向。以价值创造能力和价值贡献水平为基本评判标准，形成企业薪酬水平与效益水平挂钩、企业负责人收入水平与业绩贡献挂钩、员工收入水平与任职能力和绩效水平挂钩的“三挂钩”机制，建立岗位、能力、业绩三要素薪酬决定机制。通过完善薪酬管理体系，强化企业价值创造意识，提升经营效益。

差异化导向。围绕薪酬管理规范化结构，结合各类业务特点，构建企业分层分类体系，针对不同类型、等级员工，建立与之相适应的差异化薪酬管理策略和分配办法。充分考虑市场化因素，同时兼顾企业内部公平性。

系统化导向。规范企业薪酬管理基础，以业绩最优化为目标，建立健全激励约束机制，通过薪酬制度改革，实现人才成长牵引、人才吸引与保留，促动企业人力资源队伍结构与质量不断优化，带动各项管理机制持续改进，推动国企改革有序进行，促进企业持续健康发展。

合规性导向。国企薪酬制度改革，旨在规范收入分配秩序，实现“水平适当、结构合理、管理规范、监督有效”，在体系变革过程中，必须要遵从相关政策、规定要求，消除薪酬分配“盲点”。

国企薪酬制度改革的系统化方案

任何一家企业，薪酬变革都不能按照“头疼医头，脚疼医脚”的单一思路。薪酬体系的运行，也从来不是靠一套薪酬管理制度自身能够完成的，而是要从系统性角度，综合考虑与薪酬管理相配套的各项管理职能。国企薪酬制度改革也是如此。

分层分类的薪酬基础体系

以组织管理和员工管理为基础，以“价值创造能力”为依据，按照企业运营方式，构建分层分类体系，去除“行政化”，强化“市场特性”，夯实薪酬管理基础。

一是岗位价值系统。岗位价值反映从企业角度出发对价值创造能力的评判。虽然岗位作为价值创造能力评判基本单元的理念已为绝大多数企业认同，但是在国企薪酬制度改革中，仍是亟待修正的一个基本前提。岗位价值系统的构建主要包括岗位设置与分析、岗位定编设计、岗位等级设置等三项内容。

二是员工能力系统。员工能力系统是指以企业业务需求为基本出发点，通过界定不同类型、不同等级从业者所必须具备的能力资格条件，由此为员工发展、能力培养等提供依据，同时为企业打造结构合理、梯次配备的人力资源队伍奠定基础。员工能力系统建设，需要重点回答如下问题：（1）“需要什么样的能力”。（2）“能力标准的开发对象是谁”。

三是分层分类系统。岗位价值系统和员工能力系统，最终落实到与薪酬管理体系的接口上，表现为企业的分层分类系统，即针对不同类别、不同层级员工，根据其岗位重要程度或能力等级差异性要求，确定薪酬管理职能体系。分层分类的主要意义，是科学界定定薪基础，解决定薪依据不明确、定薪标准与价值定位不匹配等问题。

动态运行的薪酬职能体系

薪酬管理体系设计既要遵循结构化框架，同时必须要建立动态运行机制。从国企目前薪酬管理体系的运行状况上来看，既面临着规范化问题，同时面临动态性问题。因此，国企薪酬制度改革，必须要综合考虑六项关键要素：

一是薪酬策略。国企薪酬制度改革中的一项重要内容，是规范企业负责人收入结构和薪酬水平。而当前普遍存在的问题是企业员工的薪酬水平在很大程度上受企业负责人收入水平的影响。从对政策要求的解读上来讲，“降薪”似乎成为主题。事实上，国企薪酬制度改革，应当以规范薪酬结构、明确付薪标准、规范分配过程为核心主线。在实际经营过程中，国企必须对企业业绩来源进行客观分析。国企薪酬总额策略应当以企业经营业绩目标为制定依据，并参考外部市场水平和社会经济水平。

二是薪酬体制。常见的薪酬体制主要包括年薪制、岗位绩效工资制、计量（计时或计件）工资制、提成工资制、项目工资制、能力工资制、协议工资制、中长期激励等多种形式。以企业负责人为例，《意见》中明确指出，央企负责人薪酬采取年薪制，由基本年薪、绩效年薪、任期激励等三部分构成。企业负责人收入来源于整个企业经营状况，其价值评价方式源于企业业绩目标的完成情况。具体到企业薪酬体制设计过程，薪酬体制的设计必须与员工特点相结合，即以分层分类为基础，根据业务性质和价值创造方式来制定差异化薪酬体制。

三是薪酬结构。国企薪酬制度改革的重点之一，是要明晰薪酬结构，消除“隐性、模糊的收入项目”，规范分配结构。薪酬结构设计的重点，首先是要基于薪酬体制，规范各类薪酬体制下的薪酬结构项目，以及各部分薪酬结构项目的设立依据。其次，薪酬结构设计必须充分考虑各类项目之间的比例关系，要在保障性和激励性、短期性和长期性之间取得平衡。最后，在薪酬结构设计中要建立起各部分薪酬结构项目的分配依据，做到各类结构项目含义明确，界面清晰。

四是薪酬标准。薪酬体系设计中，绝大部分员工关心的就是“能拿多少钱”，也即薪酬标准问题。前述分析国企薪酬管理问题时提到，薪酬标准设计过程中必须满足公平性要求。因此，也就意味着要从市场情况、企业内部分配情况，以及个人价值评判三个基本维度进行系统设计，形成科学合理的收入水平层次。

五是薪酬分配。薪酬分配如果是简单地“发工资”，就会直接影响薪酬体系运行效果。薪酬分配的基本前提是要明确各类薪酬项目的分配标准或者分配规则。在大多数国企薪酬分配中都包含两种方式：总额分配和员工个体分配。总额分配模式多数情况下针对集团型企业比较适用。员工个体薪酬分配模式，多种情况下比较适用于职能管控模式的企业，此种分配模式设计的核心，是要落实各级管理者对下属员工的考核评价机制，为员工薪酬分配提供客观依据。

六是薪酬调整。事实上，很多国企每年都会对员工薪酬水平进行一定的上浮。然而很多情况下，员工“感觉不到工资调整”，这就是所谓的“心理契约无效”。企业明明给员工涨了薪水，但是员工却没有感同身受，其中的关键问题在于，企业并没有把工资涨到“该涨的地方”，好钢用错了地方，刀刃再怎么磨也不会锋利。薪酬调整是驱使薪酬体系动态运行的重要举措，要以保持薪酬体系整体运行规则为基本前提。因此，薪酬调整应该兼顾到两类情况：其一，针对企业的薪酬总体调整。其二，针对员工的薪酬个体调整，调整的基本依据是员工价值创造能力改变和价值创造水平变化。

系统联动的薪酬协同体系

薪酬管理系统的有效运行，必须依赖于与其他管理职能的联动。其中，主要的关联系统包括绩效评价系统、员工发展系统、企业文化系统。

绩效评价系统。绩效评价系统构建的核心是建立以企业业绩目标为导向的全过程绩效闭环管理。国企绩效评价系统构建应当围绕三个重点展开：

一是绩效管理过程。过程管理是实现绩效管理由“事务性”向“管理性”转变的关键手段。基本思想在于，将绩效管理层层落实，避免将企业绩效管理责任集中于单一的组织或个人，打破传统的“点对点”“点对面”考核，实现“面对面”考核。在绩效考核周期结束之后，公司考核各部门的绩效指标完成情况，由各部门根据目标责任书进行追责，由此形成“网状”绩效考核模式。

二是考核指标落实与评价。一般来讲，国企绩效考核指标涉及的内容比较庞杂，有企业自身经营管理需求，也有上级单位要求，还要受到相关政策、规定的约束。很多国企考核指标的维度、数量非常多，相应的也很难区分出孰重孰轻，并且多数采取的是“自上而下”的分解与落实。在考核指标落实过程中，首先必须对企业级指标进行类别分析和逻辑分解。其次要坚持双向沟通的基本原则，指标确定过程本身即是达成一致的过程，一般的国企相对来讲更加强调等级思维，现代人力资源管理理念更加强调横向、纵向的协同性。再次是老生常谈的量化考核问题，“无量化不客观”。过分强调量化是不现实的，但是可以转化为“可衡量”性的思维，就可以将定性指标转化为可衡量指标。

三是绩效管理的应用。在与薪酬管理体系结合过程中，绩效管理主要应用于：第一，在薪酬分配环节，以绩效结果作为企业薪酬总额核定、组织单元薪酬额核定、员工薪酬分配的依据。主要解决方案在于建立各类薪酬结构项目的分配规则，尤其是“浮动部分”的分配规则。第二，在薪酬调整环节，应当建立绩效结果的短中期应用机制。着力点在于将中长期绩效结果作为反映员工持续价值创造能力的评判依据，与员工薪酬调整挂钩，打造“能升能降”的动态运行机制。

员工发展系统。员工发展系统是解决国企“能上不能下”问题的重要机制和手段，既要建立员工发展与薪酬激励之间的对接关系，又要适时适度控制各级各类员工的队伍结构，二者相辅相成。员工发展系统与薪酬制度改革的结合点在于企业如何确定价值分配导向和价值评判依据。在确定员工薪酬标准时，基本理念是以岗位和能力要素作为价值创造能力评判依据，根据员工岗位确定薪酬区间，以员工个体能力水平确定在薪酬区间中的定位，既反映了企业对于员工的价值定位要求，同时反映员工个体差异，由此形成促动员工取得岗位晋升、或者通过自身努力提升能力水平的牵引。

企业文化系统。影响国企变革的重要因素在于企业管理惯性思维，即企业文化问题。之前谈到，观念的转变是影响国企薪酬制度改革成败的关键。无论企业倡导或者反对何种文化，必须要围绕“六能”——“能上能下，能进能出，能升能降”构建企业良好的薪酬管理氛围。一是树立正确的价值分配理念，优先提拔能力强、业绩优的员工，优先满足此类员工的激励需求。二是以组织管理、绩效评价和员工发展系统为基础，建立内部员工淘汰机制。三是以价值创造水平为评判依据，驱动薪酬分配与调整动态机制运行。

（责任编辑：李万全）

作者：全怀周