企业流程管理论文

评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《企业流程管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：物资管理是煤矿企业经营管理中不可缺少的重要组成部分，结合企业实际，在物资流程管理方面纳入精细化管理，转变观念，严格管控，在具体操作中明确各环节的责任和义务，达到降低物资损耗和浪费，提升企业物质管理水平的目的。关键词：煤矿企业精细化物资流程物资管理是煤矿企业经营管理中不可缺少的重要组成部分。

第一篇：企业流程管理论文

企业招标采购如何优化管理流程

【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。

【关键词】企业招标采购; 管理流程; 优化措施

一、前言

从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。

二、企业招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分

1.根据招标采购需要，建立招标职能部门

由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。

2.对职能部门的管理职责进行明确

基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。

3.加强职能部门与其他部门的配合

由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。

三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理

1.加强招标信息的发布管理

从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。

2.加强招标投标单位的供方资格审查

在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。

3.提高招标过程中信息的准确性

基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。

四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性

1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链

从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。

2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性

基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。

3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性

按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分;其次，应规范招标过程中的信息管理;再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。

参考文献：

[1] 崔莹.项目招标流程规范化分析[J];上海电力;2011年05期.

[2] 王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J];现代经济信息;2011年08期.

[3] 江莎.提高企业经济效益的关键在于管理创新[J];中国商界(下半月);2010年05期.

[4] 严响.高校政府采购制度存在的问题及其对策研究[J];产业与科技论坛;2011年02期.

[5] 武淑光.基于Agent的电子化政府采购流程的形式化表示[D];东北财经大学;2011年.

[6] 李春.我国商业银行集中采购管理优化研究[D];西南财经大学;2011年.

作者：葛胜仓 计韬

第二篇：浅谈煤矿企业物资流程管理

摘要：物资管理是煤矿企业经营管理中不可缺少的重要组成部分，结合企业实际，在物资流程管理方面纳入精细化管理，转变观念，严格管控，在具体操作中明确各环节的责任和义务，达到降低物资损耗和浪费，提升企业物质管理水平的目的。

关键词：煤矿企业 精细化 物资流程

物资管理是煤矿企业经营管理中不可缺少的重要组成部分。对物资的管控是降低支出，也是加强市场竞争力的有效手段。企业的物资管理，包括物资计划制定、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。由于矿用物资品种多，要求专业质量较高，虽然近些年计算机管理的投入使用，降低了物资管理人员的劳动强度，增强了物资管理中数据统计的准确性。但是物资管理流程还是延续原有的物资审批模式，特别是生产急需物资的管理上，没有进行严格的程序化管理。物资的管理没有形成“闭环式”管理，以至有些物资在数量和型号上和实际需求差别较大，形成一些物资滞留仓库的现象。不仅不利于资金的循环利用，而且也会造成物资的损毁性浪费，同时也和我们追求的零库存管理理念相违背。

1 日常工作中物资管理流程

首先规范物资管理的流程，明确物资申请到物资领用到财务监督各个环节的职责和义务。

①生产单位向物管科申请当月物质需求计划。计划申报时要求各申报单位必须规范统一物资名称、规格型号、计量单位、数量准确、注明使用地点和用途。②物管科落实库存，平衡利库。所有申报计划报仓库汇总后，由仓库集中核库，包括现库存数量和计划要求数量缺口。③物管科计划员编制矿当月物资计划。计划员根据物质的库存数量，再平衡生产单位需求数量，编制当月物质计划。④报相关业务部门和矿领导审批。以计划预审会的方式，由供应科、各申报单位负责人、分管领导，以库存作为参考对物资申报计划进行商议。⑤向上级供应公司上报。⑥组织货源。上级供应公司应根据物资申请计划在价格、质量及货源稳定性等方面进行调研并组织货源。⑦物管科验收小组和上级供应公司联合验收。为保证验收工作及时、准确地进行，提高验收工作效率，必须做好验收的准备工作;核实供货单位提供的质量证明书、材质证明书、产品合格证、装箱单、过磅单、发货明细表等手续是否齐全;保管员对实物的质量和数量进行验收工作。⑧管理员对照需求计划填写到货登记。物资经验收合格后办理入库手续，及时通知使用单位并作好记录。及时建立健全物资台账，做到账、卡、物三相符，提高管理质量。⑨物资入库后必须实行“四号定位”、“五五摆放”，标识清楚，合理堆放，做好“五防”等工作，从根本上采取“预防为主，防治结合”的方针，做到早防早治，最大限度地避免和减少货物损失。⑩区队材料员网上申请，包括物资编号准确、名称规范、规格型号准确标准详细、注明品牌、计量单位统一、数量准确、注明使用地点和用途。{11}物管科网上审批。{12}交旧领新，物资出库。物资及时准确地发放是物资仓库管理的最终任务，也是物资部门监督用料部门按定额用料、节约用料的第一道关口，此项工作的好坏将直接影响企业生产和经济效益。在物资发放时，保管员根据微机出库单据，如实发放，必须坚持按质按量迅速及时，严格执行限额发料制度。{13}保管员网上确认。{14}保管员登记发料建账。{15}月度盘存。应有一套完善的盘点程序和盘点制度，分定期盘点和永续盘点，依据盘点程序和盘点制度对仓库的物资进行数量和质量的检查，做到账、物、卡三方面的数字相符，将盘点结果逐级上报领导，以便快速准确处理。{16}财务签收。账务管理不容忽视，我们应将传统的档案管理办法和信息化手段有机整合，发挥档案管理的综合优势。建立档案室，把各库每年的计划、帐薄、入库单、出库单、过磅单、采购批复计划、申报计划存根、盘点表、交接记录等分别存档，有存档记录和查阅记录;电子版本也应该有专机相应备份留存。

通过以上各环节职责分工，可以明确各环节及相关工作人员的工作内容和具体责任，同时对各环节人员如何工作做了明显界定，使各环节人员严格按照物资流程完成相应工作，同时结合计算机应用数据的统计，为决策和管理提供准确的数据支撑。

2 物资流程精细化分工的效果

我们规范物资管理流程，就是杜绝任何形式的无计划领取行为，做到所有领取物资有据可查。管理员对库存物资定期逐条进行整理，全面掌握常用材料、配件的消耗规律。

物资管理流程避免了人为的疏忽和责任模糊造成的物资浪费和损失现象，更加明确各岗位职责分工，界定各岗位的职责和义务，使各岗位人员在工作中更便于把握和操作，利用各岗位把本岗位的工作做实做细。

通过物资管理流程的使用，对物资储备量实施实时监控，及时将储备情况向管理层上报，预防超储现象的发生，切实执行“零库存”概念，通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化，降低物资损耗和浪费，大大提升了我单位物资管理水平。

参考文献：

[1]王丹，刘培国.煤矿企业内部物流管理的问题与对策[J].华北科技学院学报，2006(01).

[2]荆树栋，巩昭芬.谈煤炭企业内部物流管理[J].中国煤炭工业， 2008(11).

[3]刘抗.深化煤炭企业供应物流管理的实践与探讨[J].煤炭经济研究，2008(01).

作者简介：

王勇芳(1983-)，女，河南滑县人，助理经济师，2008年毕业于郑州轻工业学院，现从事煤矿企业管理工作。

作者：王勇芳等

第三篇：浅析企业流程管理理论演进过程

摘 要：自20世纪90年代流程管理理论开创时起，流程管理理论经历了从方兴未艾到现如今被主流理论领域所认可。尽管流程管理理论和实践在飞速发展，但关于流程管理理论是如何演进的过程却很少有人研究。因此，在梳理相关文献的基础上，将流程理论的发展演进过程定义为从生产——任务导向、市场——顾客导向发展至价值——结果导向的过程。这种界定清楚地交代了流程理论发展的脉络，为后续的研究提供了理论支撑。

关键词：企业流程管理;发展导向;演进

20世纪90年，美国麻省理工大学的管理学家Michael Hammer教授开创性地提出了流程再造的构想。该构想的提出源于Hammer教授在《哈佛商业评论》上发表一篇论文，论文题目是《再造：不是自动化，而是重新开始》(1990)，流程管理研究自此拉开了大幕。作为一种新兴的管理手段，流程管理迅速风靡全球，甚至被有些国家誉为摆脱管理困境的唯一途径。作为一种渐进式管理手段，流程管理理论正经历着悄然的变化，流程管理理论的发展脉络经历了以下几个阶段。

一、生产——任务导向

由于生产和交通技术的局限，在斯密的劳动分工原理和泰勒的科学管理原理出现之前，世界市场一直处于需求大于供给的情况，消费者的购买过程通常都是直线型的，供应方在这一过程中拥有较强的控制力。消费者对商品的渴望极大刺激了企业管理者提高生产率的欲望。

1911年泰勒的《科学管理原理》诞生，其中最早出现“方法”和“过程”等词汇被认为是业务流程的发端。Drucker(1991)认为，泰勒的科学管理理论将知识运用于工作，没过几年生产力就开始以每年3.5%—4%的速度激增，这意味着每18年左右生产力就能翻一番，基于生产力的空前发展，各国的生活质量都得到了显著提升。亨利·福特率先将斯密和泰勒的理论运用于汽车生产中，他的流水线生产使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10秒钟，生产效率提高了4 488倍。效率的提升使汽车的价格在8年内降低了58%，同时，5美元的工人日工资也达到了行业标准的两倍。可以看到，在卖方市场的环境下，工人劳动的生产流程的设计开发以提高生产率为出发点，工作在执行生产流程时主要考虑的是如何完成上级指派的工作任务。

二、市场——顾客导向

进入20世纪30年代以后，第二次工业革命极大地促进了科学进步和生产力的发展，商品供给大于需求的形式愈加明显，消费者运动形势逼人，随着企业之间竞争的加剧，企业若想盈利不得不考虑以消费者为中心来生产和销售商品。

从企业生存竞争整体环境的角度出发，Hammer(1990)提出了以3C(Customer，competition，change)为特征企业生存环境变革力量。Hammer认为，随着买方市场的形成，顾客对产品的个性化需求变得如此明显，以至于很多企业开始意识到仅仅通过价格和质量来满足顾客变化的需求是不够的。Hammer(1993)认为，类似的商品在不同的市场上进行销售，要在完全不同的基础上进行竞争，而其中一个市场可能就要以售前、售时和售后服务取胜。通过对企业生存环境的研究，他认为企业如果想彻底解决所面临的问题必须要通过改革—流程再造来实现，为此Hammer将业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。

以顾客为中心创造对顾客有价值的产品有多重要?从众多学者的观点中可见一斑。Hammer(2001)指出，在客户眼里，企业存在的目的就是给客户创造价值，为他们提供效用。Chrislopher(1982)认为，价值是一种顾客为了得到一个商品愿意付出的价格，这种支付的意愿受到顾客感知和商品收益的影响。Woodruff(1997)同样认为顾客价值是竞争优势的来源，他认为企业只有提供比其他竞争者更多的价值给顾客，才能保留和造就忠诚度顾客，从而在竞争中立于不败之地。Druker(1954)也说道“顾客购买和消费的不是产品而是价值”。

基于对提升顾客价值的重要性，Hammer认为企业的业务流程应向“以客户为中心”进行转变。他指出，这种转变需要从客户的角度出发，对公司的一切进行重新思考。并且应该用客户的眼光看待自己的经营行为，按照客户的心理去体会自己提供的产品或服务留给他人的印象。

随着Hammer对基于以顾客导向为指导思想的业务流程再造理论的研究，越来越多的学者加入到这一研究领域中来。Spadaford(1992)将顾客满意、产品和服务的质量、快速交付产品和服务、快速响应顾客需求定义为评价流程的四个维度。Archie Lockamy&Wilbur I.Smith(1997)在考察了企业的战略与业务流程和客户需求的一致性后，提出一种有效的业务流程再造的概念框架和关键原则。他的研究旨在增強顾客满意的能力、提高竞争力和提高流程再造成功概率。Davenport(1998)以顾客满意度为出发点来评价流程创新的绩效。Hee-Woong Kim& Young-Gul Kim(2001)的研究从顾客的期望出发，重新设计了客户服务的合理化方法，这个方法包括服务流程模型、性能仿真和指导方针。Wenhong Luo等人(2003)对客户实际等待时间和感知等待时间进行了测量和比较，发现流程变化显著影响客户感知和等待的时间。J.J Elliott(2000)研究总结了顾客导向的概念和要求，介绍了一些流程评价结果并且设计了以客户为导向的产品设计流程。Ian Alam&Chad Perry(2002)研究面对新服务开发流程，经理人如何发现和取得各阶段客户输入。Gerald Reiner(2004)解释了为什么顾客导向是重要评价和改进供应链流程，基于此，他设计了一套供应链流程模型。Uusitalo&K&Hakala&Kautonen，T(2008)将客户投诉信息作为“以客户为中心”流程优化的基础，设计一个客户投诉改进流程。

然而，市场——顾客导向的流程思想也存在着明显不足。该流程思想以顾客利益至上，流程中每个部门或岗位在进行流程活动时主要考虑的就是自己的内在利益，考虑这个利益就是能否最大限度满足顾客需求以达成目标，而极少考虑下一层活动的负责者能否完成上层活动的任务，这就使得每个流程活动都以自身利益最大为目标，活动与活动、岗位与岗位、部门与部门之间区隔明显，部门“墙”也由此形成。根据赫伯特·西蒙的理论，任何流程思想的结果都不能达到最优，而只能达到最满意，但盲目的遵循顾客—市场思想至上只会使得1+1<2，既无法达到流程结果最优，也无法使流程结果令人满意。

三、价值——结果导向

尽管顾客和市场的价值已经得到了学者的广泛认同，但市场——顾客导向下流程仍然存在着“部门墙”这样的弊端。基于市场——顾客导向的思维弊端，后来的研究逐渐探索出了更加注重流程价值与结果的思维导向，其典型表现就是端到端的流程思想。

端到端(end to end)概念是指从最初输入点到最终输出点的确认。端到端概念最早被提出是应用于工业工程方面。A.E.Bate(1933)在其发表的有关耦合管道共振论文中明确使用end to end这一概念。在20世纪30年代到互联网诞生(20世纪八九十年代)这期间，端到端概念广泛应用于生物、医学、机械等领域的科学研究中。

在互联网概念诞生之后，端到端概念被互联网领域所运用，衍生出了对等网络这一概念(P2P)，对等网络的作用主要是信息的共享和交换、计算资源(如CPU的共享)、存储共享(如缓存和磁盘空间的使用)等。

从管理视角看，在21世纪之前，端到端概念还未明确被管理学领域的研究所运用。这一时期端到端概念还处于萌芽阶段，学者在进行相关研究时多从流程的输入和输出角度出发，研究方向也多是工艺流程的设计方面，极少涉及流程的管理领域(Silvano Balemi，1994;E.Kloppenburg&E.D.Gilles，1998;Masoud Soroush&Sairam Valluri，1999)。

由于端到端流程的思想仍然是基于客户驱动，因此可以认为，端到端流程思想的产生是伴随以客户导向为流程管理思想导向广泛被学术界认可后才逐渐产生的。端到端流程是指，从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务;端到端的输入端是顾客，输出端也是顧客。端到端流程的思想更加关注成果与价值，更加注重管理业务流程的全局观。这种注重流程价值与结果的目的就是为了快速响应顾客需求并提供最优结果，这就避免了市场——顾客导向的流程无法实现整体最优的现实问题，价值——结果导向的流程思想以尽可能满足顾客需求为出发点，流程活动之间协调合作，以达到最满意的结果。

端到端的流程思想形成之后，众多学者都积极参与到流程管理的应用研究中来。James Champy认为，从流程的角度而言，客户的定义不再是外部的，同时还包括内部的员工和与其他与企业本身紧密相关的利益相关者(如供应商、竞争对手等)，企业欲求发展无法再固步自封。因此，他提出可建立与其他组织的业务流程联系，企业需要彻底改变保守业务流程秘密的规则，除了极度专有的部分外，要开放一切业务流程，邀请其他组织极大地参与到本企业的业务流程中来。James Champy的观点将流程的端到端概念由企业内部打通，贯穿至企业外部整条价值链中，使企业价值链真正成为一个流程系统。另外，日本京瓷的创始人稻盛和夫也在积极践行端到端流程理念。他在京瓷开创性地研究出了“阿米巴经营”的管理理念。不同于一般的职能型和事业部型组织结构，阿米巴组织是基于工艺生产流程而构建的组织架构。他将流程的核心环节连续拆解成几个阿米巴组织，使整条流程中的阿米巴形成一种市场调节的机制，使阿米巴组织真正流动起来。与James Champy的打通价值链流程的概念不同，阿米巴经营的理念在一定程度上是将流程拆解为若干个端到端的小流程，前一端的流程对后一端的流程负责。这种机制明确了整条流程的所有核心端口，强调了流程“端”的意义。

四、小结

流程管理理论的发展经历了从生产——任务导向到市场——顾客导向再到价值——结果导向的演进，这与企业外部环境的不断发展和变化相吻合，是流程管理理论一种有规律的自我完善和发展。反观中国对企业流程管理的研究，仍然处于起步阶段，还没有建立起一套系统性的、科学化的和完整的流程理论体系，还缺乏一套适合自身的流程管理方法论。尽管如此，中国还是有越来越多的企业关注并参与到端到端流程的研究当中，开始关注流程的价值和结果，其中不乏像海尔的“人单合一”和华为的“敏捷管理”这样的成功案例。由此可见，未来的流程管理发展方向将是在不断巩固顾客价值感知的基础上，提升流程在企业的地位，以实现流程的最终目的和价值。

参考文献：

[1] Hammer.Michael.Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate[J].Harvard Business Review，1990，July-August：104-112.

[2] 王革，吴练达.企业战略管理理论的演绎和展望[J].科学学与科学技术管理，2004，(1)：101-106.

作者：刘寰