宝供物流公司分析

宝供物流公司分析（共6篇）

篇1：宝供物流公司分析

宝供物流案例分析

摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。关键词：宝供 核心竞争力 挑战 策略

一、公司简介

宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。

宝供集团是国内第一家将工业化管理标准应用于物流服务系统的企业，并全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达到99%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。

宝供自成立以来，一直致力于中国物流行业的发展与探索，率先转变传统观念，建立现代物流理念和物流服务管理模式；又大胆尝试用工业化管理标准，质量保证系统运用在物流服务中，并取得了显著的成效，在行业中率先建立物流信息管理体系，以便客户能实时地、动态地了解整个物流运作状况；率先构建基于全球供应链双向一体化的现代大型物流基地，2006年宝供为福田汽车股份有限公司提供从物资零部件的供应和生产生产库存的管理、JIT生产物流支持以及整车运输到备件物流的供应链一体化管理，更是标志宝供时限汽车物流的供应链一体化物流管理服务进入新的里程碑。

二、宝供的优势

(一）运作网络

Ø分子公司：广州、沈阳、北京、上海、合肥、武汉、成都、大连、苏州、配送科技 ； Ø覆盖省会城市及二级城市的111个办事处：天津、石家庄、太原、济南、郑州、长沙、南京、杭州、深圳、海口、南宁、福州、沈阳、大连、哈尔滨、长春、重庆、昆明、贵州、西安、兰州、乌鲁木齐、拉萨、喀什等

Ø覆盖全国网络：宝供已形成以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系，覆盖全国所有的城市、乡镇和农村。Ø自建物流基地：北京、广州、上海、苏州、合肥、顺德、南京、沈阳。

Ø物流配送中心：50个物流配送中心分布在全国40个城市，仓储总面积达100万平方米，年处理货物2亿件，货值超过500亿元。

（二）物流基地

宝供物流企业有限集团现在已拥有五个自己的物流基地，为全国物流业务的开展提供极大的便利。

宝供广州南岗基地占地面积达13万平方米，建筑面积达7万多平方米，2002年被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地” 合肥物流基地

苏州基地占地面积约115亩，建筑面积42200平方米。交通非常便利，为华东区重要的大型集散和配送中心。

宝供上海物流基地总规划面积5OO亩，一期已投资建设二层现代化仓库，总建筑面积5万多平方米，每层净高9米的二层仓库,分A/B两区，最多可储存30000-50000个托盘位

顺德综合基地位于广东省佛山市顺德区容桂，靠近广珠高速公路，紧邻105国道，广珠轻轨顺德容桂站设在基地旁。项目用地：22万平方米。项目建筑情况：总建筑面积约27万平方米。

北京物流基地位于北京市顺义区空港物流基地物流园内，紧邻首都机场，交通十分便利。物流基地占地150亩，总建筑面积约7.3万平方米，仓储面积6.88万平方米。

（三）先进物流信息系统

宝供物流从1997年开始在国内物流行业中首家开发基于INTERNET的物流信息管理系统，十年来宝供物流信息化一直处于行业前列，取得大量成功案例，多次获得行业最高荣誉。

宝供物流已自主建成国内领先的第三方物流集成平台，能通过EDI对接模块与客户ERP系统实现无缝对接。平台除了支持运输配送管理、仓储库存管理等物流基本管理功能外，还能支持分销管理、成本控制、运输线路规划、立体仓储位管理、材料生产加工管理（VMI）等物流增值服务。

宝供第三方物流信息平台是以订单为中心，通过组织架构、业务流程、IT技术等三方面的变革，最终实现物流信息在一个高效的系统内闭环管理，通过订单将运输管理、仓库管理、订单管理和财务管理模块全面整合到一个集成的物流信息管理平台，即宝供第三方物流信息平台。安全实用的第三方物流信息平台，实现了对物流订单的记录、调度、备货、发运、在途跟踪、客户签收、回单、财务结算、KPI考核、异常处理等各个环节的高效统一管理。

宝供物流在自主研发的第三方物流信息平台基础上，根据不同行业客户需求提供支持其产品特性和业务流程的系统定制服务。通过成立项目小组，自主规划、自主开发，自主实施，系统上线后根据业务需求不断完善并提供后续客户服务支持，使系统对业务达到贴身支持的境界，同时也形成了宝供化工、家电、食品、饮料、日化、汽车零配件等行业信息化解决方案。

（四）完善的运作管理

宝供物流企业有限集团拥有一流的企业管理和物流技术人才，并一直致力于将先进的现代物流理念应用于物流企业实践，运用现代物流管理理论指导公司运作。公司培养一批具备丰富运作经验和管理理论的人员，使他们作为公司发展的中流砥柱。公司通过吸引了一批具有外企经验、熟悉中国市场的管理人才以及以教授、博士、硕士、MBA为代表的物流技术人才，使公司成为学习型组织。

三、宝供所面临的挑战

（一）竞争日趋激烈化

随着WTO的开放，越来越多的外资物流公司进驻中国。随着WTO承诺的物流业开放，外资投资物流企业从此可以超过50%的股份比例，这让一大帮在中国潜行多年的物流巨头浮出水面。这些跨国公司的学习能力很强，它们通过联盟、并购等手段迅速弥补其本地化服务能力不足的短板。当中国的网络构建起来后，跨国公司会将国外的大客户比如沃尔玛、宝洁、吉百利在中国的单子拿过来，因为跟这些客户已有多年合作，很多签了全球合同，那么这样的全球方案提供能力是中国第三方物流公司所没有的。

随着中国全面入世之后，中国市场的进入门槛逐步降低，在一个日趋扁平化的市场上，跨国公司的全球化资源优势迫使宝供这样的中国本土企业重塑新的竞争力。

（二）融资难题

在2003年至2006年之间，宝供利用自己的行业地位以及客户需求，迅速在全国主要城市开展物流基地的建设。然而在建设过程，宝供遇到了融资难题。宝供每年的收入仅5亿多元，每个基地的投入动辄都是上亿元，再加上宝供的客户大多集中在快消品领域，这个行业的物流运作特点是大进大出，资金占用量很大，尽管宝供延长了对供应商的账期，其自有资金支撑其快速扩张仍显吃力。

宝供这些年对基地的投入，大多是来自于一些基金和风险投资的支持，不过由于他一直坚持掌握控股权，从市场上得到的资金有限，曾经一度出现资金链紧张。据上海的一家供应商透露，宝供拖欠了其大半年的运费，后来将设施最好的黄埔基地卖给了美国的物流地产商普洛斯公司，再返租50年进行经营，这才缓解了资金压力。

（三）人才流失

宝供大批高管相继跳槽至新公司，也使得其的先进模式被迅速复制出去。在国内市场的竞争对手现在基本都是旧手下，竞争优势被削弱的宝供很快陷入价格战的泥沼。

四、国内物流企业竞争环境思考

（一）国内物流行业的竞争现状

国内的物流企业均处在同样的市场环境下，面临的挑战也同样艰巨。相对于跨国公司，宝供这类企业的竞争力，很大程度上来自于时间差，来自于跨国公司进入中国时对本地市场的陌生。随着国内市场的逐渐开放，这种竞争能力正在慢慢失效。由于熟悉本土市场，整合社会资源的做法是不少物流企业起家的根本。但这也使得大多数物流企业缺乏核心的业务定位。没有明确定位的主体一起竞争，唯一的武器只能是价格。这种情况导致国内的物流企业陷入价格战的泥沼里，没有真正将精力投入到提升企业竞争力中。

（二）国内物流企业物流基地建设的融资现状分析

在2003年至2006年之间，宝供利用自己的行业地位以及客户需求，迅速在全国主要城市开展物流基地的建设，现在已经初步建设完毕。

但是，我们必须看到物流地产的运作难度并不在于拿地的成本以及客户的入驻率问题，对于中国物流企业要想转型进行物流地产的开发和运营，最大的问题在于投融资渠道的狭窄，这对于一般的物流企业，尤其是民营物流企业来说，是致命的难点。投融资渠道缺乏，导致后期很难有较大的投资支出，最终必将面临功败垂成的局面。

同时我们也要看到因为企业高度的问题，导致不能站在全社会的角度去看待物流基地的未来发展以及准确定位，从而导致物流企业的特性使其具有以物流、运输带动仓储出租、以仓储出租带动物流、运输业务发展的模式，这是国内众多物流企业从事基地建设的初衷。

据行业经验判断，每十万平米的仓储面积可以支撑2亿元的物流业务支出，宝供不过十亿元的物流收入，则最多是50万平米左右，但现在已经储备到120万平米，原则何在?另外其现金流和客户源是否能够支撑，所以资金链断裂对于宝供来说是必然的。宝供想过上市，但是已经错过了好时机，因此和私募基金以及风投合作是必然的，其中有三个基地是和普洛斯有关系，另外像摩根、花旗以及仲量联行都有相应的合作，甚至部分国内的基金都有所支持，图表中凡是用美金作为注册资金的也是实际建造完毕的，同时也都是合资的，证明其资金确实存在问题，但另一方面也反映 出国 外基金或私募还是认可这个项目的。

国内类似于宝供这样的物流企业还比较多，但是主要是以国有大型物流企业为主，诸如招商物流、宝湾物流、中远物流、外运物流、诚通集团(中储物流)这样的各领域巨头，同时也包括传化物流、南方物流这样的民营物流企业。

近两年招商物流以及宝湾物流的行进步伐最大，但招商物流进行的并不是真正的物流地产，主要是搭建自己的高水平物流平台，同时为本企业即招商地产储备土地。而宝湾物流其实与招商物流具有同源的渊源。招商局董事长即为宝湾物流的董事长，宝湾物流的操盘手法是典型的物流地产的手法，并且其背后的国资背景以及资金渠道畅通也保证了其在全国的快速基地建设步伐。

传化物流的模式相对于其他企业而言，具有自己独特的特点，主要是打造货运基地集散地以及未来的全国货运基地联盟的模式，但其资金渠道并不畅通将是其致命的弱项。

（三）国内物流企业应采取的策略

由以上分析可以看出,中国物流企业所拥有的优势少,且很容易丧失,而国外企业所拥有的优势却是我国企业在短期内所无法培育的,因此,我国物流企业亟需进行战略的重新思考。1.我国物流企业应对国际竞争的整体性战略思考

(1)必须以我国物流企业的本土优势为战略基础。首先要打好资源整合牌。由于经济体制方面的原因,再加上近年来我国物流业近乎无序的发展,使得我国的物流资源极为分散,难以形成合力。因此,必须进行物流资源的重新整合;其次要打好关系牌。特别是那些与政府部门脱钩之后并入大型企业集团的物资供销企业,它们拥有专业化或行业优势(经验)、同时拥有商流和物流两种功能、拥有面向一个特定行业的业务网络、拥有良好的公共关系,可以充分利用和发挥自身优势(公共关系),参与供应链建设;最后要打好文化牌。文化是特定人群普遍自觉的规则的系统化,文化具有极强的渗透力与凝聚力。立足具有深厚底蕴的中国文化,通过文化战略实现物流管理的共通、共融,应成为正处于发展阶段的我国物流企业的战略重点。

(2)改变经营管理理念,树立现代物流观。长期以来,我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上,对物流管理比较粗放。为了获取更多的效益,目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本,想方设法从这两个环节中找利润,却往往对物流中潜在的利润视而不见。除了大多数的国有大中型企业对物流认识不够、重视不够,不少地区和主管部门也未能意识到物流管理对市场流通、经济繁荣所起的重要作用,导致物流管理在我国明显滞后于销售管理,给企业在国际国内市场的竞争能力带来不利影响。但物流管理水平的提高,则需要广大生产企业和零售商及早树立现代物流观念,进行物流整体战略规划,建立系统化、规模化的物流管理新体制,减少流通环节成本,从物流环节中挖掘利润。

（3）寻求资本市场支持。目前,在深、沪两地的上市公司中,原来约有26家属物流业,当物流成为新的经济增长点之后,部分上市企业开始把注意力转向这一热流,明确提出要进军并推动仓储--物流体系的建立和发展,按物流理念积极拓展创新运输业务。进军物流业的上市公司主要来自交通运输业如:外运发展、中储股份、深圳机场、上港集箱,商贸业如:华联超市、友谊集团,制造行业如:青岛啤酒、青岛海尔、燕京啤酒。从各上市公司从事物流活动的内容来看,几乎涵盖了仓储、运输、配送、包装加工、代理、信息服务等物流全过程。

（4）市场体系的培育。现代物流经营对经营环境和市场条件要求较高,只有比较规范的市场条件才能发挥其经营管理和技术等综合成本的优势。我国加入wto后,与物流、航运有关的政策走向是开放程度加大,逐步和国际惯例接轨,但是实际进程是不平衡的,物流运输价格体系混乱,服务标准不统一,使物流业务和传统的交通运输业务分离困难,物流的商业模式很不稳定,这也从客观上阻碍了国内物流企业经营和资本化运作。应坚持以需求为导向、以企业为主体、以市场为依托,充分利用市场经济规律合理配置和使用物流资源。政府部门应从与世界接轨的角度出发,尽快建立、健全物流行业有关法律、法规和行业标准。同时,进一步完善行业协会组织,加强物流行业的协调与自律。打破行业、部门和地区保护主义,坚决消除地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为。

（5）超前的人才战略。目前,国内谈论较多的是物流人才的匮乏,但有一个问题很多人都忽视了,即当外资物流企业大量涌入,其诱人的人才策略是绝大多数中国物流企业所无法比拟的,培养再多的物流人才也是枉然。因此,在大力培育现代物流人才的同时,建立完善的人才使用与激励机制也刻不容缓。2.我国物流企业应对国际竞争的相机性策略

目前,我国物流企业的实力差异很大,发展水平参差不齐,因此,在应对残酷的国际竞争的对策方面不能一概而论,应在整体性战略思想的指导下,因势利导,结合自身的特点,相机地选择对策。

(1)“合”的策略。这种策略适合实力与规模均处于绝对劣势的中小型物流企业。面对强大的国际物流企业,它们的处境非常艰难,如果效仿跨国公司的市场经营策略来保护自己原本就不大的市场份额则会力不从心,并且无论是采取提高结构壁垒、增加可预期的报复还是降低竞争诱惑力的市场防御策略,其代价和成本均难以得到有效的弥补。所以,明确自身的市场定位,采取“合”的策略应是此类企业的主要选择。“合”的策略一般有两种方式:一是放弃企业的独立性,谋求跨国公司的兼并,成为跨国公司内部的有机组成部分,在学习和吸收国外企业先进的技术与管理的过程中保全自己并谋求不断的发展与壮大;二是以独立企业的身份成为跨国物流企业价值链中运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等若干环节中的一环,从而在跨国公司外部实现与其共存,这种策略在目前具有较强的可操作性,例如国际物流业巨头马士基物流公司在中国的定位是建立一个全面的物流配送网络,做中国市场最优秀的物流运营商,并希望能在中国的港口、铁路、公路及仓库、代理公司等方面开展全面的物流合作,这无疑对具备一定条件的中国物流企业来说是实施“合”的策略的契机。

(2)“御”的策略。对于具备了一定的与跨国公司竞争实力的大型物流企业来说,可以有针对性地采取“御”的策略来保护自己,并在竞争中谋求发展和壮大。此举意义重大,因为大型物流企业不仅是我国民族工业的中流砥柱,更是中国企业做大做强走出国门的希望。

“御”的策略的主旨是“技术+品牌”。根据产业技术创新分布形式的a-u创新过程模型及其发展,物流产业现阶段的技术发展基本处于市场创新以及组织创新和管理创新阶段,技术创新的重点应集中在发现全新的市场机会和组织与管理的流程再造方面。我国的大型物流企业不能只通过为跨国公司提供oem或odm来谋求生存,如果没有自己的品牌,必然会受到外部因素的制约,所以,大型物流企业应谋求独立和发展,大力进行品牌建设,通过品牌获取产品溢价。建立物流战略联盟是“御”的策略的一种十分有效的途径。物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟,它是指两个或多个企业之间,为了实现自己的物流战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。在现代物流中,是否组建物流联盟,作为企业物流战略的决策之一,其重要性是不言而喻的。我国的大型物流企业虽具备一定的实力,但还不足以与跨国公司抗衡,因此,组建物流战略联盟便显得尤为重要。

(3)“立”的策略。平心而论,我国的物流企业面对跨国公司的竞争,目前尚不具备采取主动进攻、以攻为守的“立”的策略的实力。当然,经过不懈的努力,当我国的物流企业在市场上拥有相当的品牌知名度,同时拥有较强的研发能力和市场开发能力时,可以考虑凭借自己的核心能力走出国门开拓国际市场,把与跨国公司竞争的战场延伸到国外,从而在各个竞争层次“立”于强手之林。

参考文献

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篇2：宝供物流公司分析

宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。宝供集团是国内第一家将工业化管理标准应用于物流服务系统的企业，并全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达到99%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。宝供集团具有强烈的社会责任感，长期热衷于社会公益事业。从1997年起，宝供集团在国家经贸委等部门支持下，每年独资组织召开一次“中国物流技术与管理发展高级研讨会”，邀请中外物流界的专家、学者、政府主管部门的领导及物流企业的管理者交流、研讨、传播现代物流知识及理念，迄今已成功举办了十届研讨会，引起了社会各界的普遍关注；1999年，捐资兴建了汕头市塘西学校运光礼堂，之后几年，在教育方面的捐资合计近400万；2000年，发起设立了中国第一个公益性的“宝供物流奖励基金”，每年斥资100万元人民币表彰奖励在物流领域有突出贡献的人士；鉴于目前国内物流人才短缺的现象，宝供物流企业集团还和清华大学珠海科技园合作，共同创办了物流管理培训中心，为社会培养并输送优秀的物流人才。

供物流企业集团正朝着“成为中国领先的供应链服务商”的目标而不懈努力，矢志成为亚洲区域内具有较强影响力和竞争力的物流运营商。供物流企业集团正朝着“成为中国领先的供应链服务商”的目标而不懈努力，矢志成为亚洲区域内具有较强影响力和竞争力的物流运营商。

2.1信息化建设对于宝供的重要性：

商流和物流的分离是流通活动高效、合理组织的基本原则，而信息沟通则是两者分离的前提条件。在市场多变，商务活动日益频繁的今天，只有实现信息化的物流配送才能满足商流与物流分离运作、有效协同的要求。信息化建设对宝供物流的作用具体体现在以下几个方面：

2.1.1有助于新型顾客关系的建立。信息技术使宝供通过与它的顾客和供应商之间构筑信息流和知识流来建立新型的顾客关系。例如，宝供建立了一个开放式的在线互联网络TPN（Trading Process Network）,用来招标企业所需的原材料和零部件。对于广大的供应商来说，通过宝供开放式的在线互联网络，可以在任何时候进入宝供的招标电子市场，了解宝供的需要，参加投标。

2.1.2有利于改进渠道的效率，便利流通。宝供公司利用互联网与它的营销商协作建立零售商的定货和库存系统，通过这样的信息系统可以获得有关零售商的商品销售信息，在这些信息的基础上进行连续库存补充和销售指导，从而与零售商一起改进营销渠道的效率，提高顾客满意度。产品和服务的实用趋势正在改变他们的流通和使用方式。

2.1.3有利于构筑企业间的价值链，改变传统的供应链构成。通过利用每个企业的核心能力和行业共有的做法，信息技术开始用来构筑企业间的价值链。并且信息技术正在改变传统供应链的构成并模糊产品和服务之间的区别。因此宝供基于供应链一体化物流服务的核心是，综合运用现代物流设施设备，以信息网络系统为纽带，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。宝供目前已规划建设的物流基地达15个，分布在宝供业务的主要地区，这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理念及网络信息系统，可以将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率，使一体化物流服务得以实现，同时，这些软硬件设施也可以打造出宝供发展新的竞争优势。2.3宝供物流信息化发展方向：

2.3.1加速物流关系管理信息化 组建企业物流模式

链型“物流”又称“供应链”物流，是近年中新发展起来的新型物流经营方式，它是由多企业、多行业根据自身的发展与需要，相互间结成的供应链体系，是现代企业适应市场竞争与合作需要，形成的战略联盟体，更能充分发挥物流市场效益。链型物流一直是宝供物流信息化建设的目标，链型“物流”是以市场需求为核心，以现代物流快速、便捷与效益为出发点，建立物流关系管理信息系统，对客户需求、企业与消费者、上游企业、配套协作伙伴等不断变化的情况随时进行监测，指导企业提高物流关系管理水平。宝供物流已经深刻认识到，时下企业的命运掌握在客户手中，市场是企业利润的最终决定者，企业物流协作联盟管理信息化，已成为现代企业管理中的一部分。

2.3.2 加速物流配送信息化 建立企业物流支撑体系

物流配送信息化，就是运用现代信息系统与电子化手段，加强对企业物流链管理，形成企业物流的支撑体系，进而实现物流配送的高效率与高效益。实行企业物流配送信息化，可以将生产制造、原料供应、商品销售与消费等各个环节的信息、数据、流向与流速等情况，通过电子信息技术进行系统化、快速化收集和处理，更加有效地进行物流配送过程组织及物流配送部门协调。在现代企业电子商务、虚拟经营业务大量增长的情况下，做为第三方物流企业的宝供更要发展物流配送及其信息化。在电子商务中，信息、物流与支付是运行系统的三大基础支持，缺一不可，而宝供物流信息化建设中还没有涉及到物流配送系统，电子商务订货不能及时送到消费者手中，使得不少用户由此重新选择传统的物流形式。对此，宝供物流公司应加快建立起由多企业、多方面参与的物流配送信息共享平台，夯实物流配送信息化基础，实现物流资源最佳配置与最快流动，更好地服务于市场。

2.4 宝供物流信息化建设的借鉴意义：

2.4.1转变观念，从根本上认识物流信息化的重要作用

现代物流已成为跨部门、跨行业、跨地域的以现代科技管理和信息技术为支撑的综合性物流服务，而完善的物流基础设施、高效的物流信息平台和发达的第三方物流企业则是发展现代物流的“三驾马车”。在现代物流中，信息已成为提高企业营运效率、降低成本、增进客户服务质量的核心因素。现代物流发展必须依靠于物流信息技术，实现物流的信息化管理，推动企业经营管理手段的变革，通过计算机网络管理为基础的物流平台，突破原有的发展平台局限，整合公司资源，规范业务流程：有效实现跨区域业务管理，实现信息流、货物流和资金流的畅通，快速提高公司整体效率，节省公司运营成本，提高服务能力和水平，增强公司的美誉度，为公司的财务统计，业务查询，管理决策提供有力支持。物流信息化建设是传统仓储、货运氽业由蛾蛹化蝶的一个必经过程。2.4.2立足现实，加快物流公共信息平台建设

物流公共信息平台是通过对物流相关信息的采集，为生产、销售及物流企业的信息系统提供基础物流信息，满足企业信息系统对物流公用信息的需求，支撑企业信息系统各种功能的实现；同时，通过物流共享信息，支撑政府部门间行业管理与市场规范化管理方面协同工作机制的建立。

宝供物流公司通过构建基于Internet的物流公共信息平台，平台上的物流相关企业可以实现异构数据格式的转换，按统一的数据标准流转，实现信息共享，避免重复劳动，节约社会资源：还可以通过平台实现信息发布、查询，缩短物流信息流转环节，降低运营费用；实现与信息化程度高的大企业内部系统的集成，能以较低成本共享物流业内信息资源，拓宽其业务范围。

2.4.3突出重点，推动物流信息标准化建设

目前，物流信息标准的多样化、不统一、不规范已经成为制约我国物流行业信息化发展的重要因素之一。

因此，首先是要统一标准，虽然我国已经成立了全国物流信息管理标准委员会，但是在统一标准方面还有相当大的难度，特别是在产品编码的方面，既要国内统一，还要遵循国外的标准，真正能够做到全世界范围内一品一码的话，不是很简单的事，不仅技术上有很大的难度，在实际操作上也有很大的难度，还使得物流企业啊发展中面临重大的问题。

其次，加快一些急需标准，如企业间电子化物流信息交互标准、物流公共信息平台标准等的研究制定，以完善物流标准体系。企业问电子化物流信息交互标准包括企业间流程信息标准、企业间物流流程信息交互的实现框架，如消息构成、消息交换模式等。物流公共信息平台标准包括物流公共信息平台应用开发指南，如接口标准、开发框架、数据传输标准、用户协议等等。

最后，加强物流信息标准的宣贯。标准的研究、制订与发布并非最终目的，而在于宣贯、推广和应用。提到物流标准推广，许多人会觉得困难重重。其实，物流标准化不是一种行政命令，它的推行动力就是企业的逐利本能，政府只要找出激发的方法，企业就会自动良性去推动标准化进程。市场经济的原动力就是以让企业能以最短的时间得到最大的利润，物流标准化的宣贯离不开这个原则，否则只会事倍功半。

2.4.4加强物流企业信息化人才培养

信息化人才不足是制约物流信息化建设的关键因素.物流企业信息化建设中所采用的系统模式都是人机系统模式,需要既懂信息技术又懂物流的复合型信息化人才,而在我国物流企业这种复合型信息化人才奇缺,随着许多信息技术在物流领域的广泛应用和物流企业信息密集程度的提高,物流企业对复合型信息化人才的需求更加突出,因此,加强企业信息化人才的培养成为改变物流信息化落后的关键.建议政府有关部门高度重视对信息化人才的培养,可采取两条腿走路的办法.一是加强高校培养物流信息化人才的力度,加强现代物流学科建设,完善物流信息化人才的培养体系,培养出高质量的物流信息化人才.二是拓宽教育培训渠道,鼓励行业协会,物流企业开展多方面,多层次的教育培训,以满足企业信息化对物流信息化人才的需要.3.对宝供物流信息化建设的评价：

宝供公司的物流信息系统,使宝供总部六大分公司40多个运作点实现内部办公室网络化外部业务运作信息化,并实现仓储运输等关键物流信息的网上实时跟踪.在1998年完成关键客户与宝供信息系统的对接工作后,客户可以通过宝供信息系统实时管理和控制不同领域不同仓库不同类型不同产品的库存,制定最佳营销策略.同时,实现了“客户电子订单一体化运作”的电子商务初步目标,极大的简化了商务流程,提高了业务运作效率,其效果主要可从以下几个方面来说明:

3.1信息共享方面.通过丰富的运作信息,公司各个部门和广大的客户进行信息分享来提高经营的透明度,增强团结协作精神,改善客户关系,增强客户的信任,从而形成了良好的“内部客户联盟”策略.32客户服务方面.系统提供实时准确的物流服务信息,帮助客户优化供应链管理,合理选择物流服务方案,增加客户价值,贯穿客户进销存等整个ERP,有力整合客户资源与需求,保障业务运作高效有序地进行.3.3营销支持方面,以“全程物流信息服务”作为公司的一个核心竞争力和服务买点,参与市场营销活动,为公司争取了更多的客户,从原有的十几个客户发展到现在的近60个,增长约4倍.3.4 决策支持方面.目前,宝供信息系统每日新增物流运作记录8万多条,5年累计记录达6000万条,数据库存储容量约48G,通过在系统中的运作分析数据,为企业有效的经营决策提供依据.可以说,宝供公司的物流信息系统是十分成功的.该信息系统也被IntelIBMMicrosoft等信息技术的巨头们称为“B2B的电子商务典范”,并在亚洲地区进行经验推广,成为许多大型国际信息技术研讨会研究讨论的重要内容.随着物流日益成为供应链中一个至关重要的环节,宝供新的发展战略也逐渐浮出水面:提供集成的网络化的供应链全过程服务成为宝供新的追求目标,同时宝供瞄准了配送这块大蛋糕.宝供认为物流要做得深入,必须从基本的简单仓储和运输服务过渡到成为制造商和零售商之间的桥梁,帮助制造业打通零售环节,实现真正的第三方物流.以前宝供只需把货物送到各方的仓库就可以了,这个过程仅仅降低了物流上的成本,但实现的价值还是很有限,如果能够把物品从制造商的生产线出来到送至全国各地的零售商的整个过程都管起来,那么价值就更高了,这才是真正意义上的第三方物流.4.总结

篇3：宝供物流公司分析

一、宝供物流企业集团有限公司的内部控制特点

( 一) 控制环境

1. 员工文化

宝供的理念是: “宝供公司, 就是宝供人为之奋斗、生存和发展, 为客户创造价值的一个团体。公司与个人的利益休戚与共, 我们相信诚实正直、开拓进取地为公司发展做正确的事情, 将为公司和个人带来共同的利益和进步。我们也坚信真诚地为客户提供满意的服务会使我们公司不断发展壮大, 更具有价值。”宝供很注意培养员工的主人翁意识, 鼓励员工行动着眼于公司利益, 关注经营和发展, 提出建设性建议, 敢于和损害公司利益的行为做斗争, 主动去思考客户想要什么、自己能贡献什么、自己还存在什么问题、公司存在什么新的机遇等。宝供希望员工把公司当做“家”, 把简单的工作关系变为朋友关系, 通过组织户外拓展训练、运动会以及联欢会等集体活动, 使员工们在轻松的活动中互帮互助, 同进退、共甘苦, 营造“家”的感觉, 在最轻松的氛围中结交深厚的友谊, 以这样的方式增强了公司的凝聚力。宝供打破传统的“红萝卜加大棒”的权力和金钱刺激模式, 运用鱼缸管理思想 ( 即将核心人物都置于鱼缸之中, 使人人都看得见其行为) , 坚守业绩表现文化, 鼓舞人们超越以结果驱动的自我利益行事风格。

2. 顾客文化

1992年, 创始人刘武在广州承包了一个铁路货物转运站, 以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色, 为客户提供“门到门”的服务, 独立承担风险和责任, 避免或减少许多中间环节, 极大地提高了运作和管理的效率, 转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。1994年美国宝洁公司进军中国市场后, 首先选择了拥有良好声誉的宝供, 开始第一次合作。宝洁公司交给宝供的第一笔业务是将4个集装箱发运到上海。为了做好这笔业务, 刘武将集装箱送上火车后, 立刻乘飞机去上海, 一边“督战”, 一边考察各个环节以避免可能出现的问题。宝供还对在物流各个环节产生的信息非常关注。比如, 货物发运时间, 预计到货时间, 货物情况如何, 有无破损, 是否已经签收等。用刘武的话说: “我们像照料婴儿一样细心呵护每一件产品。”虽然这趟生意没赚到钱, 但却为刘武的转运站带来了更高的声誉和更多的订单。

宝供打破传统业务分块经营模式, 在各大中心城市设立分公司或办事处, 建立强大的、遍布全国的物流运作网络, 将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成, 为客户“量身定做”, 提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务, 也就是当好客户的“管家”。根据客户的生产及销售模式, 全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供应链, 支持灵活多变的市场营销策略, 以降低物流成本, 提高客户核心竞争力。如在为北京某公司服务时, 宝供根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案, 将原有的全国20多个仓库以及管理机构简化至十几个, 从原材料的采购、运输方式、仓库管理等方面进行一条龙规划与运作管理, 并为客户提供基于Internet的全国货物实时查询的物流信息服务, 支持客户“零库存”策略, 高效扩充分销渠道, 以“低成本、高效率”赢得了客户的高度评价。

( 二) 风险评估

1. 未雨绸缪的风险意识

20世纪90年代中期, 宝供放弃其他客户, 全力支持宝洁产品运输, 宝洁授予宝供铁路运输的总代理权。但由于此时业务量发展很快, 传统业务管理方法已经开始出现信息的瓶颈, 宝供反应速度明显下降, 如到货时间不准, 破损率上升, 货运信息不能及时反馈等, 宝洁几次向刘武投诉。1997年年底, 宝供与宝洁的合作协议到期时, 宝洁没有提出续签合作协议。

值得庆幸的是, 刘武早在1996年虽然正式提出依托宝洁, 但同时也秉承积极参与市场竞争的发展思路。因此, 在离开宝洁后, 宝供并没有由于失去大客户而受到威胁, 反而开始重资打造独立的物流服务网络, 在国内许多中心城市设立了全资分公司或办事处, 同时也在香港、泰国和澳大利亚等地设置代办点。并且依照长期与宝洁合作的成功经验, 在开拓市场和拓展客户方面, 宝供仍然得心应手。在发展状况好的时候未雨绸缪, 不断发展壮大自身去吸引新的客户, 同时降低经营成本是宝供在面临潜在威胁时安然度过的重要因素。

2. 前瞻性思想

宝供物流企业集团有限公司、北京工商大学于1997年率先发起并主办中国物流技术与管理发展高级研讨会, 每年举办一届, 以交流经验, 探讨实践当中出现的问题, 并介绍国内外先进的理念、管理方法和经验。从第一届开始, 每一届研讨会都尽可能结合市场发展的需要, 把握国内物流的发展脉搏, 关注物流的新理念、新思想、新方法, 力求解决物流实践当中的问题。会议规模一年比一年大, 讨论的问题一次比一次深入, 每一届研讨会都能提出一个非常有前瞻性的、建设性的主题。及时摸清物流行业发展方向, 提前为之做准备使宝供能够站在行业的前沿, 发现更多的盈利空间, 来实现公司的可持续发展。

3. 坚不可摧的综合实力

第一, 拥有先进的现代物流理念和优秀的管理团队。宝供一直运用现代物流管理理论来指导管理公司的运作, 力求将现代的物流管理理念应用到企业的实践中去。

第二, 汇集了一流的企业管理和物流管理人才。公司秉承“以人为本”的经营理念, 突出“人才效益”优势, 广泛地汇集和吸引一批具有外企经验、熟悉中国市场的管理人才, 以及一批包括教授、博士、硕士在内的高层次物流专业技术人才, 提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。为了鼓励员工在科研和实践方面做出贡献, 宝供制定了一套完善的培训和激励制度, 将职工的个人利益与公司利益结合起来, 还拿出100万元用于奖励在工作中做出突出贡献的人员, 增强企业凝聚力, 吸引和留住优秀人才。

第三, 拥有良好的品牌形象。宝供凭借优质的服务和成功的物流业绩, 不断地巩固和完善着自身的竞争优势, 在业界获得良好的口碑。

( 三) 控制活动

降低物流成本对于提高物流企业经济效益和降低社会总成本具有重要意义。

第一, 宝供提出的“整合供应链”对于成本的控制有重要贡献。2002年8月6日, 宝供与IBM合作, 开始为企业提供供应链一体化解决方案。供应链的整合不仅提升了客户的价值, 同时也很好地为宝供控制了成本。当时, 一方面由于物流行业的竞争日益激烈, 该行业的利润正在日趋摊薄; 另一方面, 很少有企业对供应链上下游物流环节的全过程做出整体规划, 导致为供应链问题付出了高昂的代价。在这种背景下, 宝供通过实施在各地建设大型的物流基地, 对运作资源进行整合, 加强信息技术, 应用仓库管理系统和ERP系统, 以及提高人员素质开始向供应链方向转型。宝供以自身作为物流公司的专业经验为企业提供更为优化的物流方案, 对企业的采购、生产、销售等环节做出综合性规划。宝供还专门成立了订单整合调度模式的项目小组, 对运输管理和运作模式进行创新, 应用了IT技术, 对全国各个运输中心的调度进行实时监控, 并进行管理和网络调度, 充分地整合了全国的运作资源。通过规范的运作管理, 规避了目前市场上的一些不规范的运作, 增加了运输的透明度, 既降低了运作成本, 也提高了监控能力。这在为企业降低物流成本的同时, 也使得宝供能够在物流企业传统的运输、仓储等收入的利润空间正在逐步缩小的情况下, 获得一个新的主要利润来源。这部分利润就来自于那部分被节省掉的成本, 这也构成了企业核心竞争力的一部分。宝供通过当好客户的“管家”, 使第三方物流的服务与客户需求融为一体, 成为客户的最佳战略联盟伙伴。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系, 采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务, 而且能节省企业的运作成本。

第二, 信息化系统的运用也缩减了成本。宝供自主开发和引进多项先进物流管理系统, 如: 全程订单管理系统 ( TOM) 实现对订单的高效处理和运作情况的实时管控, 降低了车辆投入、人员和办公费用, 减少了仓库库存; 运输配送管理系统 ( TMS) 对运输业务进行整合调度, 根据预设调度规则和策略合理安排运输车辆装载和计划运输路线, 有效整合运输资源, 降低运输 成本; 仓库管理 系统 ( WMS) 对客户库存产品进行高效进出库管理, 通过强大库存分析、储位优化和快速拣选等功能, 减少商品在库时间, 节省库存成本。

第三, 通过员工日常工作实现物流成本管理。加强基层员工培训, 提高基层系统技术利用率, 提高员工责任感, 加强员工成本意识, 把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门, 并从日常工作着手, 进行物流成本管理, 使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。建立物流成本节约奖励制度, 对各项费用控制在一定范围内的员工给予适当奖励。

( 四) 信息与沟通

随着宝供的逐渐壮大和业务的增多, 分公司应运而生, 然而总公司与分公司之间的通讯“瓶颈”问题又凸显出来。宝供当时建立的基于DOS平台的用电话线连接的内部网络在实际运作过程中, 通讯效率低而且成本高。同时, 宝洁对货物运输越来越高的要求也对宝供的业务流程和信息传递提出了新的挑战。面对这种内忧外患的境地, 刘武与Internet应用专家唐友三一致认为, 为了企业的长远发展, 信息系统规划必须与企业目标相统一, 必须跟上国际潮流, 建立一个高起点高水平的企业信息系统, 一个基于Internet网的信息系统。基于对业务流程的分析, 宝供建立了Internet网络构架平台, 把货物的运输系统分解为接单、发运、到站、签发等环节操作, 整个系统由接单模块、发运模块、运输过程控制模块、运输系统管理模块、仓位管理模块、查询模块等构成。系统采用集中数据存储, 各个分公司对于数据的保有权是有时效限制的。所有最终数据的维护均由公司的信息中心负责进行, 实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪。信息系统的应用大大提高了宝供内部信息沟通的效率, 凭借这套系统和良好的管理制度, 宝供的客户急剧拓展。

为了解决客户多样性带来的宝供内部系统和客户系统不能实现良好对接这一问题, 宝供又开发了业务运作和成本核算、结算系统, 建立了电子束EDI系统, 和基于电子商务———B2B客户结成供应链一体化合作伙伴。集成的客户信息接口很好地提高了宝供的反应速度, 信息畅通有利于控制并降低库存、减少包括人力资本在内的成本。EDI电子对接实现订单无纸化处理, 代替传统传真下单、手工开单, 简化了流程, 缩短了订单周期和运输时间, 实现信息流推动物流, 提高了业务运作效率, 给企业带来巨大经济效益。

( 五) 内部监督

为了达到客户的质量要求, 宝供制定了严格的操作流程和管理制度。以仓库为例, 保洁员何时打扫卫生、打扫几遍, 都有严格的规定。每天固定的时间仓库主管负责监督检查仓库保洁工作, 检查时要带上白色手套, 如果有灰尘就要扣罚保洁员。公司领导也会不定期抽查操作流程和管理制度的执行情况。

二、宝供案例对加强内部控制建设的启示

( 一) 以成本效益为原则

在企业的内部控制原则中, 对于成本效益较为注重, 力求以较少的成本来获取较大的效益, 在内部控制的设置中更多地注重对成本的控制。虽然宝供为了建立信息系统投入了超过200万元, 从财务的角度来看, 借助先进的信息系统来减少传统的物流环节, 达到了降低成本的目的。

( 二) 以信息系统为桥梁

《企业内部控制应用指引第18号———信息系统》指出, 企业应当重视信息系统在内部控制中的作用, 制定信息系统建设整体规划, 优化管理流程, 全面提升企业现代化管理水平。

宝供从最初4个分公司发展到了31个城市都有分公司, 客户也由原来专门为宝洁服务发展到后来的45个客户。由于借助先进的信息系统, 业务量的增长并没有耗费更多的人力资源去应付诸多管理上的事务, 相反, 宝供总公司业务部仅用12人就可以进行全盘监控。建立先进的信息系统, 有形的收益不仅体现在成本的节约上, 而且还直接体现在业务指标的实现上。例如, 以前货物从广州运到北京要15天, 现在只需要10天。在可靠性方面, 2004年宝供集团的货物运作可靠性达到99%, 运输残损率为万分之一, 远远优于国家有关货物运输标准。对于物流企业而言, 信息系统比车队和仓库更为重要。国外许多著名的物流公司本身并没有车队和仓库, 但其每年的承运量都可以达到惊人的数字。

( 三) 以细节控制为关键

细节决定成败, 在内部控制中, 每一个微小的错误都有可能导致一个企业最终的灭亡。宝供熟谙这个道理, 把业务流程划分得非常细致, 从下单、开单, 到仓储、运输, 再到最后的签收, 每个环节都有着非常具体严格的操作规范和管理制度, 宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下, 确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。正是这种重视细节的内部控制制度使宝供在物流行业树立了良好的品牌形象, 吸引了众多一流的企业成为其长期战略合作伙伴。

( 四) 以人才效益为优势

董事长刘武非常重视对人才的引进和培养, 宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工。较高的人力资源水平使得相对于其它物流服务企业, 宝供提供的方案可信度和可操作性更强。唐友三等一批中科院研究人员, 带着他们的研究成果加入宝供, 进行信息技术的应用开发, 这无疑对宝供的发展起到了推动作用。CIO唐友三既考虑到公司的成本承受力, 又按照公司不同发展阶段有步骤地设计IT战略, 使得信息化成为公司业绩增长的重要支撑力量, 吸引了大批客户, 有人将唐友三戏称为公司的“金牌市场经理”。

( 五) 以超前的理念赢得领先

在风云变幻的21世纪, 要想在经济全球化的浪潮中脱颖而出, 保持可持续发展, 长远的眼光和超前的理念必不可少。早在1997年, 当时大多数国人还不清楚物流为何物, 宝供物流就开始在广州举办了第一届中国物流技术与管理发展高级研讨会, 并坚持每年举行。随着研讨会与日俱增的影响力, 宝供也获得了长足发展, 成为物流界的一面旗帜。正是有了超前的理念, 宝供总能领先一步, 进而占据了物流行业内七个第一: 第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务; 第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网; 第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统; 第一个在中国将GMP的质量保证思想运用到物流运作上; 第一个在中国创立物流企业集团; 第一个在中国将产、官、学、研相结合, 每年独资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会; 第一个在中国创办物流奖励基金。它的成功绝非偶然, 决策的前瞻性不断地推动着宝供一步一步地发展壮大、迈向成功。

参考文献

[1] .刘华.美国苹果公司内部控制分析与启示[J].财务与会计, 2012 (1) :49-51.

[2] .刘华.日本三井公司物产内部控制案例及启示[J].财务与会计, 2012 (3) :56-57.

篇4：宝供的物流之道

第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务；

第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；

第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；

第一个在中国创立物流企业集团......

鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。

从宝洁的学生做起

刘武是宝供物流的创始人。不知道是不是天生就该是做物流这行的，很巧的是，刘武的名字反过来念正好是“物流”的谐音（武刘）。1992年，他承包了广州的一个铁路货物转运站，开始了跑运输的行当。1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节，她把目光投向了刘武经营的民营储运企业，给了刘武事业生涯里最大一个契机。

被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。直到后来他描述自己的第一单生意，还历历在目：“发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海”。“在整个发运过程中，我们是好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护倍至。”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，马上乘飞机去了上海，一方面现场‘督战’；另一方面考察各个环节，拿到第一手资料，避免以后再出现类似问题。

付出的努力没有白费，刘武在宝洁这次“考试”中得了高分。尽管由于这单生意成本太高而并不赚钱，但它却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。宝洁从此开始陆陆续续地给刘武加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。

“那时候我在头脑中就有了这样一个想法，”刘武说，“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想办法去满足他。否则人家又何必来找你一个小公司呢？”就是这样“客户需求至上”的想法让刘武很快就注册成立了广州宝供储运有限公司。

宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队都是租的，而且只有宝洁这么一家客户，只能围绕着宝洁来设计自己的业务流程和发展方向。用刘武的话说，便是先做宝洁的学生。

为了更好地满足宝洁的要求，刘武考虑了很多：铁路运输为宝洁节省了成本，但运输环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，残损率比较高；另外，传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。

有了问题便要解决。在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。在宝供储运成立后的两个月里，刘武以北京、上海、广州等城市为中心构建全国性的运作网络体系，开始规模化、网络化经营。由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务。

从不知道物流为何物时便开始作物流的刘武，稳稳的走出了自己公司发展的第一步。

“信息技术是我制胜法宝”

在被问到宝供物流发展壮大的最成功因素时，刘武总是归功于信息技术的应用。恰恰是信息技术的全面应用，使宝供步入良性循环的轨道。

有了宝洁这样一位大客户，生计是不用发愁了，但刘武并没有因此停下发展的脚步。“那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求在多少个钟头之内发运出去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等，这实在是太麻烦，效率太低了。另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充足的数据。时间长了非出事不可。”

这便是低水平业务流程不能适应公司业务发展壮大的表现，刘武的担心并非多余。尽管宝供早在1996年便建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络，以便在全国范围内的分公司之间传递一些信息，但在实际运作过程中，这种通讯方式效率低成本高。例如，总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与客户没有“接口”等。

一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百的张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感。经过一年左右相对的“蜜月”期之后，宝洁对宝供储运的意见越来越大。几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来看并不存在这样的问题。可是一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。

这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注。比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，同时把这些信息告诉客户，岂不是一大进步？

可能连刘武自己也没有意识到，在宝洁的影响下，他的思想已经在一步步的贴近现代物流管理的概念，建立先进的企业信息系统被提上了议事日程。

1997年，刘武率先在国内建立起一套基于Internet/Intranet的物流网络信息系统，宝供总部、六大分公司、40多个运作点实现内部办公网络化、外部业务运作信息化，并实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪。信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，由于摆脱了过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝供的营运质量有了很大提高，以前货物从广州到北京需要15天，现在只要10天，在时间的可靠性方面，原来铁路能达到90%就不错了，而现在在95%以上，公路甚至可以达到99%以上。而这些主要操作全部由分公司完成，总公司业务部只负责监控，这在以前是不可想象的事。

更重要的是，系统开发了自动报表系统的生成，宝供通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。这个新的“卖点”，为宝供吸引了许多新的客户，飞利浦是最典型的一个。一向与精益求精著称的飞利浦，自身信息建设已经很是完备，但与储运公司合作时，却发挥不上。飞利浦常常要求合作公司一周传真一次，一月报告一次，但仅仅是连这些简单的要求也不能实现，因此，自己的库存量有多少，进了多少货，出了多少货，飞利浦全然不知。当其物流部门负责人知道这套系统时，很快找到了宝供，两个月后，刘武与飞利浦谈判时只用了三天就拿下了这个长期大单。现在飞利浦把业务交给宝供，当天就可以知道前一天所有的库存情况了。

经过几年时间的摸爬滚打，发展到今天的宝供，已经从只有宝洁一个客户变成了拥有四十五个客户，从四个分公司变成了在全国三十一个城市都设有运作点的大型第三方物流公司。

新角色的转换？

2002年8月6日，刘武偕IBM有关负责人共同宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，标志着宝供开始由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型。

作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。然而物流行业的整体利润正日趋摊薄却是不争的事实。随着传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势而纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运成本在很多时候成了改造的首要目标。

刘武表示，为了确保转型，宝供目前主要采取了三个方面的措施：一是对运作资源进行整合，宝供已投资在广州、上海、苏州、合肥等地建设大型的物流基地；二是加强信息技术，目前宝供正在开发仓库管理系统，并准备实施ERP系统；三是提高人员素质，邀请专家加盟，充实物流规划方面的人员，并实施其用于加深员工对供应链认识的人员培训计划———“北极星计划”。

“这说明宝供不再满足于只是充当企业物流规划执行者的角色，进而想成为企业物流规划的参与者甚至是主要的制定者。”通俗一点的说，“就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。”

编辑/陈亚南

篇5：宝洁和宝供的案例分析报告

（2）美国宝洁公司是世界最大的日用消费品生产企业。1992年，宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否迅速抢占中国市场的重要环节。宝洁公司为了节省运输成本，在公路运输之外，寻求铁路解决方案，具有运输物流服务需求。作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。根据物流服务需求和服务要求，进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。经过调查评估，宝洁公司认为当时国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色得到了，提供“门到门”的服务。于是，宝洁公司将物流需求建议书提交，并且取到了很好的成绩，使其自身快速发展起来。

（3）宝洁模式——客户有信息管理系统，宝供管的仓库使用客户系统的客户端输单，同时数据传输到宝供的系统。这样宝供和客户同时拥有运作数据，双方可以对账。

二、（1）宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。国内第一家以物流名称注册的企业集团公司自创办以来，一直致力于推动中国现代物流的发展和进步，宝供模式、宝供物流，已成为中国现代物流发展的主流模式，也成为许多教科书的经典案例和物流专业的必修课。（2）主要服务内容：

@1是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。

@2是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。

@3是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。（3）特色：@1 是不断创新经营理念，促进物流经营的现代化现代物流业是一门新兴产业，现代物流不同于传统意义上的仓库、运输，而是集各种现代高科技手段、网络信息通信技术以满足客户的需要建立起来的供应链一体化物流服务。@2 是充分发挥第三方物流服务的优势，增强企业的市场竞争力所谓第三方物流服务，是指相对于生产、消费的“第三方”为生产和消费双方提供的专业化的物流服务。宝供集团第三方物流经营模式，是以市场需求为导向，物流系统优化为基础，信息技术和管理技术为手段，推动资源的合理配置和社会优势资源的整合，构筑完整的

综合价值链，为客户提供一体化、专业化、全过程的物流服务。@3是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。@4是努力开发智力资源，为拓展业务提供高素质的人才支持通过高起点招聘、加强培训、完善用人机制和激励机制，宝供集团逐步建立起一支高素质的专业人才队伍。(4)宝供的物流信息系统不仅为自身提高了竞争力，也为客户带来了巨大的经济效益，归纳为如下几点：

@ 1.快速反应，取得了竞争优势 客户在自己的系统(或宝供系统)中能实时看到全国各地仓库最新进出仓和库存数据，有利于控制和降低库存，并减少成本。

@2.提高效率，加快资金周转 财务根据系统动态结果及时开出发票，加速资金周转。

@3.优化流程，降低运作成本 EDI电子对接实现订单无纸化处理，代替传统传真下单、手工开单。(4)

宝供根据市场需求逐步发展信息系统的过程，在流程作业的信息化、与客户及第三方的信息接口等方面具有非常鲜明的特色: 第一、宝供打破传统业务分块经营模式，在各大中心城市设立分公司或办事处，建立强大的、遍布全面的物流运作网络，将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成，为客户“量身定做”，提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务。第二、广泛采用具有国际水准的SOP运作管理系统和质量保证GMP体系。（SOP既是为了规划业务部门的运作标准，宝供建立了系统化、规范化、标准化的各类标准操作程序。）（GMP标准即是由美国食品和药物管理局颁布的有关产品生产质量控制的法规性条例。其宝洁公司采用的就是GMP质量管理体系。）。第三，可贵的“中国心、民族情”。2000年8月18日，宝供在北京钓鱼台国宾馆召开新闻发布会，独家起并设立我国第一个由企业出资、面向物流领域的公益性“宝供物流奖励基金”，每年出资100万元用于奖励科技界、企业界和新闻界对中国物流业做出重要贡献的团体和个人。另外，还将筹资1000万元~2000万元，用于对有关物流研究项目的资助。这是很可贵的对中国物流业发展的拳拳赤子之心，民族之情！

三、宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流服务提供商，开展了合作伙伴关系，在这种合作模式下，实现了“双赢”的目标。在物流市场需求日益增长和国际国内激烈的市场竞争环境下，宝洁公司应用第三方物流的成功，将为中国工商企业采购第三方物流服务、选择物流服务提供商树立标杆。围绕着宝洁公司的物流需求，宝供设计了业务流程和发展方向，制定严格的流程管理制度，对宝洁公司产品“呵护倍至”，达到了宝洁公司的要求，同时宝供长期良好合作的愿望以及认真负责的合作态度，受到了宝洁公司的欢迎，使得宝供顺利通过了考察。宝洁公司最终选择了宝供作为自己的合作伙伴，双方签订了铁路运输的总代理合同，开始了正式的合作。

在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的*作方法、模式和标准来*作，将货物运送到目的地后，由受过专

门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。随着宝洁公司在中国业务的增长，仓库存储需求大幅度增加，宝供良好的运作绩效得到了宝洁公司的认同，进一步外包其仓储业务给宝供。针对宝洁公司的物流需求，宝供规划设计和实施物流管理系统，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性，降低物流总成本。在双方合作关系推动下，宝供建立高水准的信息技术系统以帮助管理和提供全面有效的信息平台，实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪，实现与宝洁公司电子数据的无缝衔接，使宝洁公司和宝供作业流程与信息有效整合，从而使物流更加高效化、合理化、系统化。宝供严格和高质量的物流服务，极大地降低了宝洁公司的物流成本，缩短订单周期和运输时间，提高了宝洁公司的客户服务水平；而宝洁公司促使宝供的物流服务水平不断提升，成为当今国内领先的第三方物流企业。双方的初步合作取得了相当好的成效，宝供帮助宝洁公司在一年内节省成本达600万美元，宝洁公司高质量高标准的物流服务需求也极大提高了宝供的服务水平。

四、总结：

篇6：宝供物流配送体系构建研究

关键词：宝供物流,物流配送,体系构建

进入21 世纪,经济快速发展,物流行业成为促进国民经济发展不可或缺的组成部分。此外,由于我国市场经济逐渐趋于国际化,物流市场竞争愈加激烈。物流配送体系的构建将有利于企业谋求更加长远的发展,获取更大的经济利益。物流配送体系包括了管理、订货、采购、结算以及配送各个中心。其中,管理中心应该是整个物流配送体系的总部,亦是最高的权力机构。

1 宝供物流简介

宝供物流企业创立于1994 年,总部设于广州,是我国第一家物流企业。此外,宝供物流作为我国最具实力的物流公司之一,被国外著名投资机构评价为中国最有价值的物流企业,是物流行业的领跑者。经过长时间的经营和发展,宝供物流企业衍生出了独特的发展模式,称之为宝供模式,并逐步成为我国现代物流行业主流发展模式,被纳入各大高等院校物流专业教学内容,以供物流专业学习。［1］宝供物流在不断发展过程中逐渐形成全国物流网,并逐渐朝着美国、中国香港以及澳大利亚等国家地区的国际化物流网络发展,同国内众多知名企业达成战略合作关系,为各大企业提供原材料采购以及运输,并且集加工、包装以及信息处理为一体的综合物流服务。

宝供物流企业占据了国内多项第一,同时也是国内第一家拥有工业化管理标准的物流企业,物流运作体系始终在严格的质量控制之下,以确保物流服务能够更加安全可靠。宝供模式在不断地创新和完善过程中,已经逐步成为宝供企业的标志,主张量身定做以及个性化服务,相较于传统服务模式,更加迎合时代需要。在各个地区中心城市设立分支,构建全国范围内的物流运作网络。此外,宝供企业对于客户所反映的问题能够及时的进行处理,并制定合理的改善措施,以提升客户满意度,吸收更多客户资源。

2 宝供物流配送现状

宝供物流为了谋求更加长远的发展,获得更大的经济利益,以整合社会资源方式,以其独特的发展前景吸引国内众多知名企业关注,并达成战略合作关系,引进信息化时代的前沿技术,构建科学的物流配送体系,能够确保货物的运输安全,准时到达客户要求目的地。［2］此外,宝供企业为了保证物流能够及时、安全、可靠的配送到指定地区,在全国众多主干线上开通了专门的快速通道,目前已经开通广州到上海的特快列车,同国内各大物流运输港口达成合作关系,开通南北运输线路,进而形成更加全面的物流运输网络。除此之外,宝供企业依托自身强大的社会资源整合能力,在全国主要城市开设了分销配送服务,严格遵循运输标准,构建更加完善的三级联动的运输配送体系。但随着近几年物流行业的快速发展,国内诸如德邦物流等企业的强势崛起,对宝供物流霸主地位造成了强烈的冲击。与此同时,宝供物流在构建配送体系过程中,存在着众多问题,已经严重制约了企业的健康持续发展,有待进一步完善。

3 宝供物流配送体系构建中存在的问题

3. 1 配送管理人员配送体系构建意识不强

由于宝供物流是国内物流行业的龙头企业,是国内的第一个物流企业,在长时间的发展过程中,不断完善和创新,已经具备了国际化物流企业的资格。但是在物流配送体系构建过程中,存在着诸多问题,制约着其长远发展。例如,在进行配送体系构建的过程中,配送管理人员存在配送意识不强的现象。［3］由于宝供物流是国内物流行业的龙头企业,在发展过程中经历了漫长的摸索,积累了丰富的经验,慢慢发展到现今的规模,而对于物流配送体系构建方面,企业内部配送管理人员对其重视程度较低,主要是因为对其缺少足够的认知,工作任务未能落到实处,工作开展过于被动,尚未明晰配送体系构建对提升企业市场竞争力的作用,以至于配送体系构建一直未能取得实质性进展,不利于企业的长远发展。例如,宝供物流配送体系在构建初期,相关的配送管理人员并未给出具有实质性的参考意见,并未对各个部门的工作需求以及管理内容作出明确要求。因此,在实际的物流配送体系构建中并未融入适应发展需求的具体内容,使得初步形成的物流配送体系不能够符合宝供物流的实际发展方向。

3. 2 缺少科学的配送体系构建决策

正是由于宝供物流企业是国内第一家物流企业,同时也是该行业的龙头企业,具有雄厚的底蕴。在构建配送体系过程中,由于缺少科学的配送体系构建决策,宝供企业唯有在构建过程中,一边摸索,一边实践,凭借自身的实力来开拓成功的出路。尽管国外对于配送体系的构建已经掌握了一定经验,但是由于各国国情不同,对于城市规划以及政策存在较大的差异,致使宝供企业难以有效借鉴国外先进的物流配送体系构建决策。我国对物流配送企业的界定以及认知尚未明确,同时物流配送企业的设立受到种种因素的限制,一定程度上限制了第三方物流的发展。此外,物流配送市场仍然受到各国地区的行政壁垒限制,致使物流配送市场管理尚未能理清,各部门之间的职能互相交叉,容易出现建设混乱的现象。在此情况下,宝供物流不能够对物流配送体系中的财务、人事、采购以及配送等部门的构建进行科学的决策,使得整个物流配送体系不能够具有实际的应用价值与意义。此类因素,均在不同程度上阻碍了宝供企业配送体系的构建,缺少配送体系构建经验。

3. 3 配送体系信息管理系统不完善

任何行业的发展,均离不开完整信息管理系统的支撑,物流行业同样如此。在构建配送体系过程中,信息管理水平的高低,将直接影响到配送体系构建的是否科学合理。从国外物流配送体系构建经验来看,对于物流配送信息管理系统的构建要求较高,需要具有一定科学性和可行性,能够更好地满足配送工作中各项任务要求。国外针对信息管理系统的建设已经进行了深入的研究,并且取得了一定研究成果。认为在物流配送信息管理系统的构建中,应该构建相应的需求管理系统、采购管理系统和财会管理系统等,以客户为中心,全面提供完善的物流配送服务。我国在该方面则需要不断加强物流行业的信息管理系统构建力度,推动企业去开拓更加广阔的市场。

4 宝供物流配送体系构建中存在问题的对策

4. 1 强化物流配送体系构建意识

宝供物流企业是国内物流行业的领跑者,在构建配送体系过程中,首先应明确配送体系构建的意义,对宝供物流企业所产生的积极作用,提升对其认知观念。由于宝供物流企业长时间占据物流行业的前列,缺少足够的竞争压力,导致企业内部缺乏改革创新的积极性,严重制约了企业的长远发展。构建物流配送体系,一方面能够提升物流配送效率,另一方面能够有效地降低物流成本,增强企业的市场竞争力。由此,针对宝供物流企业内部物流配送体系构建意识不足的问题,应加强内部宣传活动,加强专业知识的教育,不断熏陶内部人员对于配送体系构建的认知观念,自上而下,遵循上级领导的管理和部署,真正地将任务落到实处,全面提升对物流配送体系构建意识。

4. 2 学习先进经验,构建科学的配送体系

物流配送体系主要包括对顾客的信息集成以及配送管理几方面。宝供物流企业应该向物流配送体系建设先进的国家和企业学习,构建相应科学的配送体系。充分利用当代信息科技,构建物流配送体系,将前沿技术和观念融入到物流配送体系的构建中。

科学的配送体系是对物流配送体系中的财务、人事、采购以及配送等部门的构建进行科学的决策。宝供物流企业应该先总结出自己的配送经验,将其中的合理的方法保留。然后充分利用当代的信息科技,构建物流配送体系,为用户提供科学的物流配送服务,提升企业市场竞争力。最后结合我国国情,建设具有中国特色的物流配送体系,促进宝供物流的健康持续发展。

4. 3 建立更加完善的信息管理系统

宝供物流在构建健全的物流配送系统时,应该对国外现有的先进的构建经验进行参考与吸收,对自身的实际发展需求进行分析。在此基础上,除了重视强化构建意识以及研究成功案例以外,更要重视建立完善的信息管理系统。第一,应该建立健全的需求管理系统,即客户管理系统。通过该系统对客户的信息、需求、购买信息等进行收集,并且对货物的销售价格、收款、退款信息进行管理。第二,建立相应的采购管理系统。通过该系统向货物提供商准确提供订购信息,以便进行采购决策、存货管理、采购价格控制等。第三,建立健全的仓库管理系统。仓库管理系统主要负责管理货物的存储、进出货、机械设备、流通加工、运输调度计划等。第四,要建立财务会计系统。财务会计系统要对整个系统的应付、应收账款等进行管理,平衡配送中心的业务与资金,进行恰当的预算和分析,通过各类编程和报表显示财务信息。第五,要建立完善的配送管理系统。主要负责运输网络调配的管理,对每一项定点的最近供货地点和配送地点进行搭配,以便减少物流成本,提高物流经济效益。

5 结论

综上所述,宝供物流是我国第一家物流企业,同时也是我国物流行业的领跑者,其发展情况将直接影响到物流行业整体发展水平。为了谋求更加长远的发展,构建物流配送体系是必然选择。但是由于物流配送构建经验不足,致使宝供企业在建设过程中需要摸索前进,吸收和借鉴国外物流企业先进发展经验,不断强化配送体系构建的认知水平,为宝供物流配送体系构建奠定基础。此外,应着重提升配送体系构建人员的专业性,合理配置人力资源,促进宝供企业健康持续发展。

参考文献

[1]邱恒.城市物流配送体系的建设及完善思考[J].商,2015,12(13):245.

[2]罗文丽.宝供启动新战略[J].中国物流与采购,2014,2(24):42-43.