如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题

如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题（通用7篇）

篇1：如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题

前言

绩效管理已经成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司，但中国企业对于绩效管理的理解和实行还仅仅是开始。

现实中我国很多企业引入了绩效管理，实施效果并不尽如人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。

绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环，制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、辅导（分析）、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的个人绩效，而且关注与强调企业/部门的团队绩效（还有企业绩效和部门绩效）。

历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效管理亦然，最重要的是寻找到适用的方法。

原因

在实际的绩效管理过程中，往往会出现如下情况：管理者对绩效管理非常重视，对下属设定的绩效指标非常全面，考核时也非常认真，但是绩效考核结果与最终财务业绩相差甚远（吻合程度较低），于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否要继续执行绩效管理的困境挣扎，迷失了方向。难道这真的是绩效管理本身惹的祸吗？

笔者以为，绩效目标和企业战略相脱节是出现以上问题的重要因素，虽然绩效指标和财务业绩有个滞后性。为什么会出现绩效目标与企业战略脱节呢？

首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果：一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的；另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。

仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设：一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部压力都让绩效考核来承担。

造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。

基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。

此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。

思路

1.做正确的事情，比把事情做正确更重要。

2.如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？

3.从平衡计分卡中寻找解决思路。

如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来，同时配套授权和合理的控制来执行到位。

平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。

平衡计分卡中的因果链有两层含义：一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效；另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。

平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。

当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。

4.要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。

管理大师德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是使战略性绩效目标得以保证的举措。

如果什么都是重点，其结果肯定是什么都不是重点。俗话说“样样通，样样松”，一个人由于时间、精力的限制，如果对所有的事情都想精通，都不舍得舍弃，那么必然每样事情都是“蜻蜓点水”，不够深入。例如一个业务人员的工作很多，包括回款、开单、客户拜访、物料管理、网点开拓、客户对账、导购培训、促销活动、卖场建设、费用管理等，对其设定绩效指标时就不能全部罗列，不然就没有重点与非重点之分，应该根据不同阶段的关键工作设定具体考核指标，这样才能体现“战略重点”，但在实际工作中，很多管理者因为不愿舍弃而全部罗列为绩效指标，这样的结果就是“样样松”。一般来说，每次绩效指标的设定以3-5项为宜。多了不宜突出重点，少了则难能概括主旨。

结语

解决绩效目标与战略脱节的问题只是绩效管理预见的许多困惑和难点之一，从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是科学的管理模式，不如说它是反复的行为实践，只有一方面在战略的指引下进行绩效管理，另一方面在实践中不断体会，不断完善，才能使绩效管理真正发挥管理的作用。实践不可能没有失误，但是没有实践，我们则连失误也不能得知，所以在绩效管理过程中，我们不能因噎废食，也不能迷信盲从，而应该实践、实践、再实践，使得绩效管理真正成为企业战略实施的有效保障体系。

篇2：如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题

一、民办高职院校特点分析

(一) 战略层面上, 民办高职院校有其自身的特色

1. 职业定位上, 高职教育是教育层次中的一种教育类型。

高职教育是二流、三流教育, 还是一流的教育?我们所面对的教育对象是不聪明者, 或是失败者、淘汰者, 还是具有另外一种智力特点的人?这些问题关系到高职教育的生存权。高职的评价体系必须不同于普通高校, 这是高职教育赖以生存的基础, 关系到高职生存权的问题。

2. 在教育层次上, 高职一定要在知识上、理论上比中职“高”。

高职在培养目标上, 是培养“生产、管理、建设、服务一线的高等技术应用性专门人才”和“高素质技能型人才”, 而且这类人才是分层次的。因此, 高职教育必须遵守人才成长发展的规律, 按照企业对应用性人才的起步要求, 既要使毕业生具备跨入职业生涯所必需的基本能力和素质, 达到“人职匹配”、无缝对接, 又要为他们以后的发展、提升打好基础。

(二) 师资队伍上, 民办高职特点鲜明

1. 在民办高职师资队伍中, 年龄分布上呈现出“两头大, 中间小”的现象, 即普通高校退休教授多, 大学刚毕业青年教师多, 中年骨干力量少, 有着丰富一线企业工作经验的人员更是少之又少。

2. 从工作动力上看, 一方面, 由于民办高职院校发展前景不稳定, 薪酬待遇相对较差, 在吸引和留住优秀青年人才方面往往力不从心, 这造成了青年教师较大的离职倾向。另一方面, 普通高校离退休教师, 他们德高望重, 教研经验丰富, 但是囿于精力与体力上的限制, 长期从事普通高等教育的经历以及进取动力上的缺失, 使得“维持型”教师较多, 积极进取者数量有限。这些都表明推行绩效管理, 激发教师的工作积极性尤为必要。

二、民办高职教师绩效管理现状与问题分析

当前, 我国大陆民办高职院校普遍建立时间较短, 人员不稳定, 制度不健全, 在教师绩效管理方面主要存在以下突出问题。

(一) 绩效管理理念

1. 不少人认为, 每个人只要按章办事, 都把自己应该做好的事情做好就行了。

但是, 对于什么是好, 标准是什么等细节, 相关部门并没有作出具体的说明。因此在实际工作中, 很多人常常习惯地按自认为优秀的标准安排工作, 要求下属, 最明显的后果就是部门间配合不力, 文件朝令夕改, 常常出现“以此为准”的标识。

2.

很多部门领导认为绩效管理是人力资源部的事, 更何况其本身还有很多的缺憾, 切勿没事找事、自寻烦恼。部分教师也认为绩效管理是领导的事情, 自己是局外人, 只要将分内的事完成就好了。由于各方对绩效管理目的的认识存在偏颇, 导致了情绪上抵触、行为上不合作。

(二) 制度基础设计

1. 教师绩效管理与学校战略管理相脱节或联系不够。

战略为绩效管理指明方向和重点, 绩效管理有助于组织战略的实现。当前高校在实行绩效管理的过程中, 一方面, 没有认真审视学校发展所处的生命周期阶段, 未明确经营战略与发展战略, 只是思考当前所面对的形势与困难, 全院上下形成了“头痛医头, 脚痛医脚”的局面。另一方面, 怎样联系战略管理与绩效管理, 相关人员也是一脸茫然。

2. 绩效管理模式上, 注重任务绩效, 忽视公民行为。

管理体系上, 重视奖惩性绩效管理体系, 忽视发展性绩效管理体系。适用对象上, 绩效管理方案主要参考普通高校教师绩效标准, 体现不出高职教育的特殊性, 评价的要素是高校教师共有的, 不能体现高职院校对教师的特殊要求。

(三) 实施过程

从环节上分析, 只重视考核, 缺乏沟通与辅导, 在结果应用上更多表现为扣发绩效工资;从侧重点来看, 强调个人层面, 对团队和组织层面重视不够;从表现形式上看, 各部门互相应付, 机械地填表格, 使绩效管理流于形式。这种管理倾向不仅会使绩效管理的总体效益大打折扣, 而且使得广大员工疲于应付, 严重影响了凝聚力和战斗力。

三、从战略上改进民办高职教师绩效管理的对策思考

(一) 国外职业教育教师绩效管理对我们的启示

纵观美国、英国、德国、澳大利亚等国家的职业教育的特点和教师的绩效管理做法, 国外职业教育教师绩效管理有以下几方面值得我们借鉴。

1. 良好的职业教育法制环境是前提。

上述国家职业教育是在法制健全的大环境下进行的, 那么, 对教师进行绩效管理也是在一个法制完善的环境下完成的。只有在健全的教育法制环境下, 绩效管理才可能合理依法地开展, 让教育兼顾学校利益和社会效益。

2. 注重对教师实践性能力的考核是亮点。

德国的教师绩效管理把老师实践性能力考核作为关键绩效指标。在澳大利亚, 除了要求职业院校专任教师的聘任必须是企业一线具有五年以上工作经历的技术人员, 还要求他们在从事教学工作过程中必须定期到企业一线实践, 企业专家对其实践效果会进行严格的考核与评估, 实践环节不合格者学校不予续聘。这些表明国外对高职教师的绩效管理中, 都非常注重对教师实践性能力的考核。

3. 绩效管理过程中的持续沟通是重心。

以英国为例, 绩效管理过程中, 考核者和被考核者主要以面对面、一对一面谈沟通为主, 是双方给予和接收绩效信息的过程, 是发现问题、分析问题、解决问题的过程。

(二) 改进民办高职教师绩效管理的对策

对于高职来讲, 一方面必须弄清楚自身靠什么生存, 不矮化自我, 不被普通本科高校取代;另一方面也要清楚靠什么持续发展下去。在这样的观念基础上, 才能制定出切实可行的人力资源战略, 运用战略性绩效管理工具对教师进行管理和提升。

1. 绩效管理指标体系要充分体现高职教育的特殊性。

首先, 要取得董事会、校委会的支持与领导, 中层管理者的通力合作, 员工的信任、理解与参与。其次, 要在高职有效实施战略性绩效管理, 分权化制度设计是有必要的。由于各部门的岗位职责、人力和物力、发展阶段和发展思路不尽相同, 适度的分权将有利于各部门根据实际情况确定绩效目标和指标, 并以此作为考核依据, 实现战略性绩效管理。再次, 在管理模式上, 任务绩效和公民行为要并重。管理体系上, 奖惩性绩效指标体系让位于发展性指标体系。在具体指标上, 要体现出高职教育的特殊性, 注重对教师实践能力的考核, 要注重持续沟通。

2. 战略管理与绩效管理要协同。

通过战略绩效管理, 组织能够确定绩效考核的重点, 避免考核的形式化和盲目性。当前民办高职在资源拥有、政府支持和社会认同度方面都不能与公办院校相比, 切实可行的战略是实行顾客满意战略 (包括内部顾客和外部顾客) 。为了使学生、家长和社会满意, 这类学校一般比较重视学生技能培养, 走“校企合作、工学结合”的路子。在绩效管理中应基于部门内外“顾客”要求, 充分考虑如何进行课程改革, 如何与企业实现有效接轨, 如何在提高学生技能的同时还要提高教师的技能水平。在这种模式中, 有效利用企业资源, 与企业合作是战略目标顺利实现的保证。在绩效管理模式中, 考核体系应该鼓励对外交流与合作, 对在这一领域积极开展工作的教学人员、行政人员和管理者进行有效激励。

3. 选择适用的绩效管理工具, 实施完整的绩效管理。

各高职院校一定要结合实际选择几种管理方法, 因为各种方法各有利弊。如目标管理法具有易理解、实用且费用低、有利于工作行为与组织整体目标一致、能更准确地判别什么是需要解决的问题等优点, 但过于注重结果和短期目标, 并且缺乏灵活性。关键绩效指标法又会产生指标之间没有驱动因素;追求结果, 忽略了过程;没有关注重点指标之外的其他基础指标的缺憾。平衡记分卡使用起来工作量大、难度较高, 需要“组织有明确的组织战略、高层管理者的充分理解和沟通战略能力及意愿、中层管理者要具有指标创新的能力和意愿”, 并且平衡记分卡不适用于个人。

四、结论

对于民办高职而言, 绩效管理是一个工具。民办高职要实施有效的战略性绩效管理, 除了领导的支持、科学的指标体系和标准建立、不断的沟通、适当的培训外, 还需要在每个学年进行持续且准确的稽核与不断的调整, 才能在民办高职与教师双方获得平衡进而寻求双赢, 实现人力资源的有效管理和开发。

结合当前各高职院校绩效管理实践, 一方面需要组建一支稳定的业务骨干, 既掌握管理技能与方法, 又具有创新与改进绩效动力意愿的中层干部队伍。另一方面, 需要在绩效辅导、考评结果反馈与应用方面加大力度, 在全过程中进行有效而持续的绩效沟通。

摘要：构建科学的教师绩效管理体系对于民办高职院校师资队伍建设具有重要意义。本文从人力资源管理的角度, 引进战略性绩效管理工具, 系统分析了当前我国大陆民办高职院校教师绩效管理的现状与问题, 在参考美国、英国、德国、澳大利亚等国职业教育教师绩效管理实践的基础上, 提出了对民办高职教师实施战略性绩效管理的对策。

关键词：战略导向,绩效管理,高职教师,问题与对策

参考文献

[1]中央教育科学研究所高等教育研究中心.中国高等学校绩效评价报告[D].2009.

[2]曹子英, 孙培松.关于高等职业院校“双师型”教师标准的研究[J].牡丹江大学学报, 2007 (2) .

[3]徐朔.德国职业教育教师培养的历史和现状[J].外国教育研究, 2004 (5) .

[4]李庆明.美国职业教育教师标准浅析[J].中等职业教育, 2010 (2) .

[5]肖玉梅, 马晓雪.民办高校青年教师绩效管理模型初探[J].濮阳职业技术学院学报, 2010 (6) .

[6]张祥兰.高等职业院校教师工作绩效结构模型的实证研究[J].北京教育学院学报, 2011 (4) .

篇3：如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题

关键词:绩效考核 绩效管理 改善

0 引言

改善绩效作为企业发展的重要因素,对促进企业战略目标的实现,起着十分重要的作用。有效的绩效管理能够促进员工绩效的改善和提高,提高企业劳动生产率,推动组织目标的实现,创造良好的工作氛围。反之,不恰当的绩效管理不但达不到预期的效果,还有可能打击员工的积极性,使组织停滞不前。现阶段,在我们组织中,由于对绩效管理的认识程度不同,差距也相差较大,在具体实践中,需亟待解决和改善。下面就几点问题做初步的探讨。

1 绩效管理中几点认识上的不足

1.1 笼统地认为绩效考核就是绩效管理工作的全部内容 有相当一些企业的管理者对绩效管理工作认识不足,误认为绩效考核就是绩效管理工作,单纯的把绩效管理当作企业人力资源部的一项工作或者是决策者的一种要求。只追求数字结果或只把目标锁定在奖金分配或升职加薪方面,没有考虑到绩效考核的目的其实是以改善绩效、加强管理为目标的。因此考核不但没有对改善绩效起到任何作用,还会因考核方法选择不当,考核指标设置不合理等问题导致考核结果不能如实反映员工的真实工作表现,甚至是打击员工积极性,与预期效果相背离,造成考核还不如不考核的局面。

1.2 考核前缺乏足够的准备

1.2.1 缺乏整体绩效规划。由于对绩效管理工作“整体性”认识上的不足,很多管理者没有依据组织目标和发展方向的内容来指导绩效管理工作,也没有分阶段、分目标的对绩效改善提出具体要求,缺乏整体规划,使绩效管理缺乏持久性、一贯性、统一性。盲目地制定考核方案,容易使考核结果产生背离;盲目地设置考核指标及标准,也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力,无法对各项考核指标的权重进行合理设置,更无法对各项指标给出合理的参考值。

1.2.2 绩效管理工作是为了绩效的改善,绩效的改善是为了促进组织目标的完成。整个绩效管理是以完成和实现企业的战略目标为目的的,因此,绩效管理过程中,需要各方对组织目标的共识与理解。现实情况是,企业的所有者、高层、部门经理、员工、人力资源工作者之间,往往由于专业的不同,对绩效行为的指标和重要程度认识不同;又或者由于个人岗位差异,立场和角度不同,有时对企业发展的重点和目标的认识理解也不同。企业是一个整体,各方协调发展才能够实现企业总体目标,各部门只有朝着一个共同的目标努力,才可能实现企业整体战略。倘若没有对达成战略目标所应具备核心能力加以讨论,没有对过程导向还是结果导向进行分析,没有对不同权重分数加以区别,各级人员在设置考核方法、考核指标、考核标准包括到考核时评判时缺乏思想共识。因此绩效考核前,需要确保各级管理者,甚至是普通员工都能对考核依据——组织目标——的理解与认同。

1.2.3 缺乏明确的组织框架、岗位职责和完善的工作流程等。企业的组织框架需首先明确。组织结构服从于企业战略,即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下,各要素的配置能够最大限度的发挥它达成效果的作用。在此基础上,需要确立明确的岗位职责,科学的划分岗位间责权大小和分工范围,否则责权不明确就容易出现问题相互推诿,影响企业效率。同时,组织构架和岗位职责,要靠制度和规范被固定下来,只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性,能够在工作中发挥指导作用,使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新,无法适应新的特点;工作流程不完善,会造成效率的低下,影响上传下达的速度;操作规范不明确,执行过程中效果会不稳定,容易产生冲突导致各方面的损失。因此,考核前,需要完善各种制度、规范、岗位职责为考核提供保证。

1.3 考核过程中存在的问题

1.3.1 过度追求考核指标的量化。在制定考核指标和标准时,管理者经常苦于一个问题——“考核指标无法量化”。过分突出考核指标中数量的作用,以体现考核的可行性和针对性。管理者刻意追求考核的量化分数,忽视了考核的目的是为改善绩效,错过了真正有意义的指标,或者指标单纯用数字加以代表,片面地用分数高低来反应员工的绩效表现,只关注了结果,忽略员工工作过程中的表现,结果往往无法真实反映绩效情况,更不能改善绩效。

1.3.2 考核标准的松紧尺度不一。不同的考核人根据不同的经验判断,对标准理解程度不同,所处的立场、角度不同,考核出来的结果就不同。有些考核人考核出来的结果全都是优或良好,有些考核人由于对标准要求高,控制严格,考核出来的结果普遍偏低。正是由于考核偏差,不同考核人考核尺度不同,同样会影响考核结果的真正公平和有效性。

1.3.3 考核方法和周期选择不当。有些考核过渡追求技术化的方法,忽略了考核的可行性和有效性,以及考核带来的成本。有些组织,对普通的一线员工,采用过于复杂的考核方法,反而增加了考核的成本。对于技术性较强的工作职位,不容易通过观察来判断绩效,需要通过比较全面的考核来支持,技术性较强,如果考核指标和标准的评定过于简单,则无法反映出员工的绩效水平来。

另外,有些组织的考核周期设置也不合理,考核过于频繁,过于形式,管理者和员工不重视,浮于形式,无法取得考核预期的效果;反之,考核间隔时间过长,管理者和员工会忽视绩效工作的长期性和持续性,容易把绩效考核片面的理解成为绩效管理和阶段性的工作,同样不能及时了解组织的绩效情况。

1.4 考核后缺乏绩效反馈机制和改善机制 考核结果需要有反馈。有些企业的考核结果不公开,员工无法获悉自己的工作表现,也无法改善工作方法;对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时,结果的不公正,还会严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现,甚至会引发优秀员工的流失。

另外,企业里也需要建立一套完整的绩效改善机制。既没有对绩效不合格的员工进行必要的培训,也没有对那些绩效表现优秀的员工进行激励,会打击优秀员工积极性,那样为考核所作的前期准备以及考核工作本身将成为徒劳。

2 绩效管理中几点问题的解决方法

2.1 首先分清绩效考核和绩效管理的区别 绩效考核是指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估。绩效管理是指一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的体系。

绩效考核重视的是考核所产生的结果,它可以为薪酬调整、培训、晋升、解聘、招聘等提供依据;而绩效管理既关注考核的结果,又关注绩效管理的整个过程,从而指导和改善组织的绩效。

绩效管理的核心目的是为了改善绩效,而非仅仅为了提薪、升职或者解聘。绩效考核是绩效管理中最重要的环节,它直接影响着绩效的效果,没有考核,就没有比较,但绩效考核决非绩效管理工作的全部,绩效管理关注的是整个的过程以及对绩效的指导和改善作用,考核则只关注了结果。在具体实施考核前,企业人力资源部需要对考核进行大量的准备工作,只有对这些工作有了充分的了解,才能使考核真正对改善绩效起到促进作用。

2.2 做好绩效考核前的准备工作

2.2.1 做好绩效规划,明确需要考核的内容 绩效规划时,企业需要明确组织的战略目标及发展方向,将他们分解成各部门各自的目标,并寻找员工的工作目标和组织的目标之间良好契合点,以促进绩效工作的改善,这是绩效管理中的非常重要一部分。即搞清楚员工需要具备何种能力,何种绩效行为属理想的绩效行为。

绩效考核的核心目的是为了改善员工的绩效,因此它必须基于对组织和部门目标的分解,以提高设置考核指标和具体标准的针对性,让员工的绩效朝着组织所希望达到的方向改进。

在实施考核前,我们还需要明确几个考核的关键点:即我们考核的目的是什么,我们考核什么,基于哪些方面来考核,由谁来考核以及考核结果该如何运用等等,这些关键点为考核提供支持。

2.2.2 绩效考核的实施建立在组织者认同的基础上 首先是高层领导、部门经理等人对组织目标的共识,这些共识包括企业的远景、愿景、使命、价值观以及战略等方面的高度共识。只有基于这种共识,才能将它们分解和转化为一个个部门的可执行化目标,并用来衡量员工的工作表现。

不仅是考核指标和标准上的认同,在考核的目的、考核方法上也要高度认同,毕竟考核工作的主体是各业务部门,而非企业的人力资源部。考核人也通常是部门的经理或员工的直接领导,更才了解员工的实际工作状况、工作表现等,考核的结果才有可能真实;人力资源部门的角色是建立绩效管理的体系,并在管理过程中提供强有力的监督、指导和控制。因此,管理者的认同能够大大促进和保证考核工作的开展和顺利实施。

2.2.3 明确组织框架和岗位职责说明 组织首先需要明确其组织框架是否明确,权责是否明晰,工作流程是否规范、顺畅,各项配套制度是否正在顺利实施。只有在此基础上,考核结果才能公平、公正、有效的反应员工的绩效情况,为绩效改善提供有力且正确的依据。明确的岗位职责说明书,为绩效考核提供了有力的支持,它其实就是被具体量化的各项可执行任务和标准,以组合的形式被固定和记录下来的内容,是员工工作内容和范围的指导,也是一种实现目标的指令。基于对各项岗位的职责的确认,在具体考核中,就有的放矢,有标准可依了。否则单纯的评判员工表现的好坏而忽视了规范方面的缺陷明显有失合理,根本无法得到高绩效。

2.3 选择适当的方法和标准来推动考核实施

2.3.1 将指标分解成可执行的操作任务便可以称之为被量化 关于量化的问题,有很多人形成了误解,认为只有被量化了的东西才可以用来反映员工的绩效情况。实际则不然,过分追求量化的数字,最后导致考核只重结果,而不是绩效改善,因为绩效重视的是整个过程。因此,绩效考核虽然只是绩效管理中的一个环节,但考核所带来的影响却远非如此,在考核实施和开展的过程中,由于对绩效和与之相关的因素进行了控制与规划,考核本身就已经起到了改善绩效的作用。

2.3.2 考核前进行动员并对考核人进行培训 针对考核中标准和尺度不一的情况,人力资源部门应注意对考核人进行必要的培训,讲明考核的目的以及各项可执行任务和指标的标准,具体到该项工作做到何种程度可以被评为该个等级等;并用一系列制度来规范和约束考核者对考核的公正性、准确性负责。

2.3.3 针对不同的岗位类型,运用不同的方法,制定考核周期。

我们的考核为了加薪、职位提升和解聘提供依据,为招聘甄选的提供标准,为培训和开发员工潜在能力等等提供参考。由于考核的目的不尽相同,考核中,我们也会用不同方法来区分和统计考核结果。但无论怎样,我们都要把握住三个原则,即适用性、可操作性及结果的有效性。

对于不同类型的岗位,是核心岗位,还是普通岗位;是技术类型岗位,还是管理类型的岗位。针对不同岗位有不同的侧重点、适用方法及考核周期。现实中普遍使用的一种方法是对指标实行权重分布,加权平均来衡量考核的最终结果。

考核方法多种多样,每种方法都不是万能的,都有其优缺点,考核中要考虑到考核的目的,选择合适的方法。让考核变得既简单、操作性强,又节省人力物力财力。认为考核所耗费的成本越大,考核的结果越全面、公正或者考核的效果越好,都是不对的。没有最好的方法,只有最适合和适当的方法。

2.4 依靠全面有力的制度巩固绩效管理的结果

2.4.1 为员工建立一个反馈的通道 绩效考核的目的是为了改善绩效,员工只有在充分了解前一阶段工作表现及其差距,才能够运用各种方法,来实施对自己绩效行为的改善。因此,我们需要一个良好的反馈通道,来帮助他们了解,促进他们改善。例如在绩效考核后开展总结工作,对每名员工出示绩效改善的建议,寻找机会找员工了解情况,与员工谈话等等。这个过程中,会存在员工对考核结果的异议,我们同样为他们建立一个通道来申诉,解决问题。当然,我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来,用以长期巩固绩效的改善。

2.4.2 对绩效考核所得到的结果进行良好的应用 绩效考核的结果对企业的培训的内容提供了方向。通过一套良好的机制,依靠一系列行之有效的措施和处理办法,改善他们的绩效以达到组织需要的标准。对绩效不合格的员工,要制定惩罚措施,例如限期改正,降低奖金等;对于某些能力不足的员工,我们应当制定出各种培训计划和课程,提高他们某方面的能力,让他们做得更好;对于绩效较好的员工,我们更应该通过加薪、升职、提供培训机会等机制来留住他们,更好的激励他们,在工作中再接再厉,投入更大的热情,创造出更多价值。这些措施,才是促进绩效改善的有效手段。

参考文献:

[1]加里·德斯勒,曾湘泉.人力资源管理(第10版·中国版).中国人民大学出版社.2007.

篇4：如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题

一、企业人力资源绩效管理基本含义和理论

1. 企业人力资源绩效管理的含义

国内市场在不断发展的过程中, 逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展, 绩效管理在企业正常运行的过程中, 职员和管理人员达成一定的协议, 促使绩效管理可以有效的发展和实施, 以此将今后的工作明确化, 并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段, 绩效考核和评价工作是没有明确规定的, 通过实践案例的不断的研究, 对相应的理论已经有了相应的展示, 有的研究学者提出, 人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的, 但却与管理相连, 并促使管理工作有效的发展, 因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层, 组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。

2. 企业人力资源绩效管理理论分析

国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中, 相应的研究专家对其进行深入的研究和分析, 其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看, 人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作, 主要是将工作进行分层, 包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说, 管理方式和企业的发展有一定的联系, 绩效管理可以展示出企业管理的方式, 还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始, 企业文化是现代企业管理的理念和方式, 受到国内外研究学者和企业家的关注, 并且也被广泛的应用到各种管理工作中, 以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分, 特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神, 以此将企业发展放在最前端, 从而实现共同的价值观。

二、现阶段我国企业人力资源绩效管理现状问题分析

1. 对绩效管理的认识不全面

建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看, 大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善, 在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层, 并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说, 绩效管理工作只是一个简单的评估工作, 也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了, 以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时, 在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层, 以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定, 以此导致工作和评价并没有落实到实际中。

2. 人力资源管理机制和体系不完善

合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识, 还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容, 以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中, 大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向, 设定有效的绩效管理工作。当然, 还缺少相应的严谨性, 从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外, 企业的各个部门和发展目标不能达到一致, 以此阻碍了企业的有效发展。

3. 绩效考核指标不科学

企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的, 以此实现企业的战略战策, 确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题, 其中就包括以下几点:第一, 对工作人员实施的培训工作不完善。第二, 管理者和工作人员之间缺少交流。第三, 职员的职业规划得不到管理者的支持, 以此影响工作态度。因此, 设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容, 以此建立有效的沟通桥梁, 促使企业和工作人员共同发展。

4. 企业文化缺失, 凝聚力不足

企业文化是指企业发展过程中的经营理念, 也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知, 才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看, 国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄, 并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以, 在实际发展的过程中, 企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。

三、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略研究

1. 完善企业人力资源绩效管理制度

绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分, 有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去, 但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础, 从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中, 要确保人力资源绩效管理的制度是完善的, 并设定具有针对性的管理工作。同时, 也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解, 从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外, 还要依据工作人呀U的呢职责和工作内容进行发展方向的规定, 以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。

2. 改变传统观念、提升对绩效管理的认识

企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见, 企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想, 建立正确的绩效管理理念, 确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构, 促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性, 促使绩效管理工作的有效开展。除此之外, 要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式, 有助于达到考核和监督的目标, 从而建立正确的绩效管理工作方向。

3. 设置科学的绩效考核指标

企业在实际发展的过程中, 要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新, 制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行, 例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中, 要依据客观、公正的工作忒度, 对员工进行评估。其中, 完善的评价过程主要包含以下几个方面:第一, 合适的考查内容和标准;第二, 明确靠的对象和具体时间;第三, 符合的考察人员和方案;第四, 设计科学的考察步骤;第五, 设计申诉阶段等。同时, 要引导工作人员建立正确工作态度, 增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。

4. 建设企业文化

优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中, 不仅有助于为工作人员创造良好工作环境, 还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养, 更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系, 因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时, 在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作, 对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下, 有助于提升企业职员巩固走的积极性, 以此发展自身的特点和能力, 为企业未来的发展创造优质的环境, 从而面对多变的社会环境和经济。

四、结束语

综上所述, 随着社会经济和社会环境的不断变化, 市场竞争压力逐渐增加, 企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用, 以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力, 促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分, 不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识, 还可以提升企业工作人员的能力, 发掘潜在的能力。由此可见, 企业在实际发展的过程中, 要重视人力资源绩效管理工作。现阶段, 企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题, 这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善, 从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。

参考文献

[1]祝龙.浅析企业人力资源绩效管理的问题和对策[J].科技与企业, 2012, 02.

篇5：如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题

关键词：县供电企业；绩效管理；绩效考核；考核方式；薪酬激励机制 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）25-0177-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.25.086

绩效管理是指企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，以实现组织目标的管理方法。目的是通过激发员工的工作积极性和提高员工的综合素质能力，以达到提高企业绩效的目的。而有效的绩效管理是促使县供电企业实现稳健经营、防范经营风险的必要条件，而加强和健全绩效管理已成为整个供电企业的共识。近年来，在市场经济条件的影响下，客观经济规律所引发的竞争驱使县供电企业在加强绩效管理、提高自我约束和自我保护方面下足功夫。

由此可见，绩效管理是县供电企业实现可持续发展的一个重要手段。但也有不少县供电企业在经营中出现绩效管理问题，使其实现可持续性发展的目标受到限制。因此，加强绩效管理已成为现阶段县供电企业迫切需要解决的问题。

1 县供电企业绩效管理中存在的问题

1.1 贯彻力度和执行力度不够

长期以来，部分县供电企业受到习惯势力的不良影响，导致这些县供电企业对加强绩效管理的意识薄弱，没有意识到其对单位自身全面发展的重要性。在实际的工作中，绩效管理在供电企业中缺乏宣传和解释，导致绩效管理缺乏群众基础，从而大大降低绩效管理的贯彻力度。另外，在绩效管理中，绩效考核是需要在员工完成相应工作后才进行评判，但由于贯彻力度不够，根本没有办法及时发现员工与员工之间绩效的差距，从而耽误被考核者的绩效辅导和绩效改进计划。同时，由于绩效管理得不到部分县供电企业领导的重视，他们在实际的管理工作中经常采取拖延战术，逃避绩效管理的责任，或者只是进行浮于表面的管理，只靠主观感觉对下属进行考核。这样的做法不仅使绩效管理在管理者这一环节就已断流，而且还难以维持今后其他管理工作之间的持续结合。

1.2 员工的积极性不够

近年来，许多县供电企业领导都在为激发一个员工的积极性和创造性来实现企业自身的最终目标而努力。可事实上，在面临绩效管理问题时，由于部分县供电企业管理者的素质参差不齐，对现代供电企业绩效管理理念、技术、方法的把握相对滞后，满足不了现代供电企业发展的实际需求。缺乏必要的绩效管理理论与实践知识，也缺乏长期和战略性的规划，导致薪酬激励机制有失公平原则，大大降低了员工的积极性。另外，由于部分县供电企业存在着不同程度的人才结构不合理现象，如员工学历高低悬殊、年龄差异较大、专业不对口等，这也是导致薪酬激励机制有失公平，从而使员工积极性降低的重要原因。

1.3 绩效考核周期设置不科学

绩效管理作为供电企业管理的重要手段，深受大部分供电企业管理者的喜爱，但也有部分县供电企业领导不以为然。在这些领导“重管理，轻考核”的畸形思想下，不要说没有设置科学的绩效考核周期，即使是设置了绩效考核周期，也是在没有对绩效考评周期的作用进行充分了解的前提下，随便设置的绩效考核周期。这样一来，不仅不能帮助企业自身的长远发展，而且在以后员工出现工作上的差错时也不能及时得到整改和积累经验教训。如果绩效考核的周期设置得太长，不仅会产生严重的“近因效应”，导致现有考核结果和员工实际的绩效出现偏差，还会导致员工不再关注绩效考核。而如果绩效考核的周期设置得太短，不仅会增加企业的运营成本，还会使考核部门和被考核人员的工作量大大增加，使他们长期处于“高压”状态，从而产生一系列心理上的变化，

严重的话还会对他们的身体健康造成不良影响。

2 相应措施

2.1 提高绩效管理的贯彻力度和执行力度

提高绩效管理的贯彻力度和执行力度的关键除了明确具体指标之外，还应满足以下要求：首先是根据供电企业自身的发展前景制定可执行的战略，从而将自身的目标利用绩效管理的方法体现在日常的管理中，这是提高绩效管理的贯彻力度和执行力度的前提和基础；其次是建立有效的工作计划系统，将每天的工作任务进行科学分配，快速高效地落实到各个部门和人员中；再次是构建合理的组织机构，增加各个部门之间的合作默契，以保持各个部门的正常运转；最后是培育执行文化，管理者对于执行过程中出现的问题要主动并及时解决，并将绩效管理从大方面到小细节都要进行讲解，且管理者自身要严格履行绩效考核义务，将绩效管理工作落实到位，并在此基础上建立包括上下级、同级、部门之间畅通的沟通机制。

2.2 制定合理的考核方式

在县供电企业绩效管理中，由于员工的个人绩效和部门绩效都直接与供电局的整体效益挂钩，因此，在制定考核方式时要充分考虑供电企业自身的实际情况和工作内容，并制定一套岗位认识规范，建立自己的能力模型要求，以确定部门和人员工作的考核重点。在考核时要充分结合被考核人所在部门同事的评价和领导的评价，以体现考核方式的民主性，在完成考核后及时将考核信息进行汇总和整理。而考核结果的反馈和报告，对于搞好考核工作及整个绩效管理非常重要。一般情况下，可以通过谈话的方式向每一位被考核人员进行反馈，但在考核面谈过程中，要让被考核者全面地了解自身的长处和存在的不足，更清楚地认识到企业对自身的期望和目前存在的差距，把以后的工作做得更好。

2.3 设置科学的绩效考核周期

所谓的绩效考核周期，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。而绩效考核的确定需要根据几个因素来设置，如职位的性质、指标的性质及标准的性质等。其中，职业的性质由于不同的职位、不同的工作内容，因此绩效考核的周期也应当不同。一般情况下，职位的工作绩效是比较容易考核的，考核周期相对要设置得短一些。指标的性质由于不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也相应不同。一般情况下，性质稳定的指标，考核周期相对要设置得长一些；相反，考核周期相对就要设置得短一些。而标准的性质中，考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现标准。一般情况下，对于标准任务绩效，可设置较短的绩效考核周期，对于标准周边绩效，则适合于在相对较长的时期内进行绩效考核。总的来说，绩效考核周期的设置应当与县供电企业自身长远发展目标相一致，同时也要适应现阶段自身的客观发展环境。

2.4 科学利用绩效考核结果

由于绩效考核结果不仅意味着绩效考核周期的结束，还预示着下一个绩效考核周期的开始，只要县供电企业还在运营，那么绩效管理也会随着运行下去。因此，应把绩效考核结果作为衡量被考核者能力、评价其政绩的重要依据。根据绩效考核结果增强物质奖惩力度，满足被考核者的生理和心理需要。同时，应制定精神激励的规定，对确定为优秀等次的被考核人员适当加薪，而连续多次获得优秀等级的被考核者，在晋升职务时则优先考虑。应对被确定为基本称职等级的被考核者进行诫勉谈话，限期改进，而连续多次被评为基本称职的被考核者，则降低一个职务多层任职或者视情况予以辞退。

3 结语

总而言之，绩效管理是一项专业性较强的工作，要想真正实现县供电企业的可持續发展，并提高其发展速度和规模，就必须要加强县供电企业自身的绩效管理，努力克服在绩效管理中出现的问题，并站在市场经济的角度，运用科学来制定发展战略，才能真正有效地促进县供电企业的长远发展。

参考文献

[1] 金学来.解析供电企业经营绩效管理中存在的问题[J].东方企业文化，2014，（5）.

[2] 张薇薇.县级供电企业绩效考核管理现状、存在的问题及对策[J].管理观察，2013，（32）.

作者简介：丰超（1983-），男，山东冠县人，国网山东冠县供电公司工程师，研究方向：人力资源管理。

篇6：如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题

2006 年7 月中组部、人事部等联合下发文件提出在广大事业单位建立岗位绩效工资制度, 施行绩效工资目的在于突出岗位、绩效的激励功能。 岗位绩效工资制度将工资体系分为岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四项内容, 在整个工资体系中, 绩效工资是事业单位收入分配中活的部分。 工资制度改革的目的是完善事业单位收入分配管理体制、调整分配秩序、理顺收入分配关系、健全宏观调控机制, 建立符合事业单位特点、 体现岗位绩效和分级分类管理的岗位绩效工资制度。

为进一步深化2006 年的事业单位工资制度改革, 2009 年9 月国务院总理温家宝主持召开国务院会议, 提出事业单位实施绩效工资制度分三步走:即2009 年1 月1 日起, 在义务教育学校实施;2009 年10月1 日起, 在疾病预防控制等专业公共卫生机构和乡镇卫生院等基层医疗卫生事业单位实施;2010 年1 月1 日起, 在其他事业单位实施。 此次会议指出, 绩效工资制度是事业单位收入分配制度改革的重要内容, 对调动工作人员积极性、提高公共服务水平、促进社会事业发展, 具有深远意义。事业单位绩效工资制度的改革目前正处于三步走策略的第三步阶段, 即在事业单位全面推行绩效工资制度阶段。

事业单位收入分配制度的改革是事业单位体制改革的重要组成部分, 与事业单位分类管理、财务人事制度、养老保险制度等改革密切相关, 工资制度的改革, 是事业单位分类改革新形势下的必然要求。

二、绩效考核在事业单位绩效工资制度实施过程中的难点与重点

绩效工资又称奖励工资或与考核结果相挂钩的工资, 是指以员工的工作岗位为主, 依据工作岗位的责任大小、技术含量、工作强度等确立的以员工的实际劳动成果为依据, 支付的劳动报酬。 绩效工资的关键在于绩效, 指员工在完成工作任务的过程中所表现出来的各种特征, 主要体现在工作态度、工作能力、责任意识等方面。实施绩效工资必然要对员工的绩效进行衡量, 如何衡量, 就要通过绩效考核。因此, 实施绩效工资制度的前提是要有完善的绩效考核体系, 绩效工资是对绩效考核结果的具体体现。 然而, 我国事业单位绩效考核还很滞后, 还存在诸多问题, 主要表现在以下几方面。

(一) 现行考核内容过于笼统

在我国事业单位现行的考核体系中, 考核内容基本是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面出发, 考核等级大多分为优秀、合格和不合格三个等级, 没有具体的、可以量化的考核指标, 大部分考核都用职业道德、工作态度等抽象指标来考核工作人员, 缺乏客观性、可量化的内容, 考核的内容大多数都是由考核者进行主观性的评价, 考核结果不够公正, 不能起到应有的激励性。

(二) 考核指标雷同

大部分事业单位对于不同层级、不同类别的工作人员都采用同样的考核指标, 考核指标趋于简单化, 指标的权重也无变化, 体现不出不同工作岗位对于任职者的工作能力、素质方面的要求, 因此降低了考核的效度与信度。

(三) 考核周期不科学

当前我国事业单位绩效考核周期基本上都是一年考核一次, 即年终组织的“年度考核”。 采用传统模式, 对员工过去一年的工作进行评定。年度考核最容易产生“近因效应”, 考核者容易被考核者近几个月或近几周的表现所影响, 这严重影响了考核结果的信度与效度。

(四) 考核主体单一

对大多数事业单位来说, 绩效考核工作的主体大部分都是被考核者的上级, 都是领导对下级的考核, 很少考虑下级对领导的评价以及同事之间的评价。考核的结果也多半是领导的意志, 即便是有其他员工参与考核, 所占比例也极低, 因此绩效考核工作具有主观性和片面性。

(五) 考核结果缺乏反馈及运用

反馈是绩效管理的一条重要原则, 然而大多数事业单位虽然进行了绩效考核, 但考核结果却没有真正地同改进绩效、增加收入、发放奖金、职位晋升等相联系。通常考核工作结束后, 没有及时地进行总结, 更没有向被考核者反馈考核结果的这一环节, 更谈不上与被考核者分析考核结果、找出改进原因这些步骤。因此, 绩效考核在现行考核体系中只是走流程, 没有起到绩效考核真正的作用。考核缺乏了反馈沟通, 绩效管理体系便失去了灵魂。

三、如何在绩效工资实施过程中完善绩效考核的几点对策建议

实施绩效工资制度必须要以绩效考核为基础, 绩效考核为绩效工资提供了技术保障。绩效考核进行的好坏关系到绩效工资改革能否顺利进行。只有采用科学的绩效考核体系, 绩效工资制度才能起到激励和约束作用, 才能适应并推动事业单位体制改革。

(一) 加大对绩效考核重要性的认识

绩效工资的发放要依据绩效考核, 因此绩效考核在事业单位的人事管理中的重要性不言而喻。 应通过加大宣传、教育促使考核对象充分认识到绩效考核工作的重要性与必要性, 考核工作应成立专门的小组来承担, 建立健全考核流程, 要将绩效考核工作作为单位的一项重点工作, 才能促使绩效考核真正发挥出作用。

( 二) 建立科学、 规范、 操作性强的绩效考核指标体系

事业单位的考核不应局限于那些定性、 主观的指标上, 而应通过完善岗位设置, 参照岗位说明书, 采用目标管理来考核员工的绩效, 用可以量化的指标来完成目标的完成情况。 考核应以客观事实为基础, 避免个人主观性, 把被考评者的工作成果和既定的标准相比较。在绩效考核指标体系的确立上, 事业单位应当参照学习当前比较成熟的企业绩效管理系统中对考核指标的设定。目前在企业中研究校多、应用较广的主要有基于目标管理的考核体系、基于平衡记分卡的考核体系、基于标杆管理的考核体系、360度绩效考核体系这几大类。

(三) 促进考核主体的多元化

绩效考核过程中不应都选用被考核者的上级作为考核对象, 应当增加考核主体的人数, 囊括多类考核主体, 既有利于权利的分散又有利于充分发挥各方的监督作用。 人数的增多, 一方面可以集思广益, 减小因个人产生的偏见效应, 另一方面通过纳入其他考核主体, 实现考核主体的多元化, 更加有利于实施全方位、多层次的考核, 增强考核的客观性与公正性。

( 四) 构建完善的绩效考核结果反馈机制

考核结果的沟通反馈是绩效考核的一个重要不可或缺的步骤。在绩效考核工作结束后, 应及时将结果进行反馈。 一方面, 要将结果进行公示, 另一方面考核者还应与被考核者进行沟通。沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种形式。在正式沟通中, 领导可以通过与员工正面沟通, 直接开门见山反馈考核结果对考核结果进行通报, 分析取得的成绩和存在的不足, 进而提出改进措施。非正面交流则可以通过非正式聊天等方式进行沟通, 从侧面帮助员工提升工作绩效。与此同时还应设立考核结果的申诉机制, 做到能够及时处理申诉结果, 进一步完善绩效考核制度。

随着事业单位实施绩效工资, 事业单位绩效管理改革迈出了坚实的一步, 怎样界定衡量“绩效”将成为焦点与重点。我国事业单位绩效工资、 绩效考核起步较晚, 绩效工资的实施也将陆续推进事业单位绩效考核的发展, 实行绩效工资, 必然要有与之相适应的绩效考核系统。因此只有完善了绩效考核体系, 才能更好的为绩效工资的实施做好基础保障、 提供参考依据。

摘要：2006年7月我国对事业单位实施工资制度改革, 提出要在事业单位中建立岗位绩效工资制度。2009年9月明确了实施事业单位绩效工资制度分三步走策略。绩效工资制度是事业单位收入分配体系的重要组成部分, 事业单位的收入分配体系又是整个事业单位体制的组成部分, 因此, 完善绩效工资制度是进一步深化事业单位体制改革的关键。然而, 近几年来在实施事业单位绩效工资的过程中, 虽然经历了清理规范津补贴, 确定绩效工资总量, 进行科学的岗位分析, 完善岗位设置等步骤, 但作为实施绩效工资制度基础的绩效考核, 仍面临诸多困难, 还不能很好的为实施绩效工资提供有力保障。文章通过分析在实施绩效工资过程中, 绩效考核面临的难点及存在的问题, 进而提出相应对策建议。

关键词：事业单位,绩效考核,绩效工资

参考文献

[1]陈艳珍, 陈云鹏.浅析事业单位绩效工资改革[J].山西经济管理干部学院学报, 2010 (06) .

[2]王丽梅.事业单位绩效工资实施的难点与建议[J].中国人力资源开发, 2010 (02) .

[3]张艺垣, 薛赟.公益类事业单位绩效考核的难点与解决途径[J].生产力研究, 2010 (10) .

[4]马俊飞.关于事业单位绩效工资改革的思考[J].西安社会科学, 2011 (06) .

篇7：如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题

[关键词]汽车电工电子；教学；市场脱节

一、通过对未来岗位进行分析，实现学生的课程目标的确定

汽车的电工电了课程，主要是对电工电子的基础理论进行检测方法与理论知识的介绍，为以后的汽车相关知识学习，提供知识的理解，是汽车技术类专业的学生，必需掌握的基础课程。课程学习目标的确定主要有以下几个目标：首先，学生应该熟练的掌握电工电子课程的理论知识与实践知识内容。其次，对汽车修理的常用工具进行掌握，进行电路实验时，可以自已独立完成，认识汽车的相关元器件，对汽车检测的方法可以熟练掌握。最后，让学生的学习的过程中，更好的热爱本专业的工作，对新知识的吸收与应用能力增强，具有创新的意識。

二、以学生职业能力培养为主线，设计以项目实践为载体的课程内容和教学顺序

随着汽车的普及，汽车的电子技术了不断的向前发展，原有的教材内容，以经跟不上现在的发展脚步，其问题主要存在于，现在的教学方式，无法对学生的学习热情进行激发，并且学习完的内容与实践应用无法对接，而且一些前沿的实践内容，在教材中没有完全的体现，这种情况下，应该对相关的教材内容进行重建，对一些以经过时的陈旧内容进行删除，加深对新型的实用内容的填充。

我校根据此种情况，外派教师对汽车行业的技术发展情况进行调研，对于相关的企业需求进行了解，然后对教学的内容进行改进，对实训等实践环节的具体内容进行设计，对于传统的以课程为主线的教学方式进行改变，将章节中具有实用的知识进行整理，根据学生的认知规律，进行知识的规纳，从简单到复杂，我们将课程分为几种实训内容，将理论与实践相强结合，以实践的教学当中的主线，让学生边做边学，在完成任务的过程中，对教学的同容进行选择，更好的使学生掌握专业的技术知识。

实训一

对汽车中掌用的各种仪表进行掌握，汽车仪表共分四类，模拟式、数字式、钳式电流表、多用电表等，主要对几种表类的结构与原理、使用的方法等进行掌握。

实训二

利用万用表，对电流与电压等物理量进行测量，各种汽车当中的元器件，电阻元件的参数与型号，电阻的串联方式等进行了解。

实训三

汽车继电器的检测。相关知识：磁路及电磁元件；磁路的欧姆定律；电磁铁的结构类型；电磁铁在汽车上的应用；继电器的类型、结构和主要电气参数；继电器的选用方法；继电器在汽车上的典型应用（起动继电器、喇叭继电器、闪光继电器、刮水继电器等）。

实训四

汽车交流发电机的拆解与检测。相关知识：正弦交流电路；三相交流电路；三相电源的连接；三相负载的连接；交流发电机的工作原理；交流发电机的构造；汽车交流发电机的工作原理；汽车交流发电机的基本构造及部件识别；汽车交流发电机的型号含义；汽车交流发电机的工作特性。

实训五

直流电动机的拆解与检测。相关知识：直流电动机的工作原理；直流电动机的结构；汽车用直流电动机的基本结构；直流电动机的分类和机械特性；直流电动机的启动、调速和反转。

三、引入项目驱动，以学生为主体的课程教学方法

1.案例教学法。教师通过在课程中对实际的汽车故障进行举例说明，将学生引导到对实际的案例分析中，让学生自已去分析、判断、与对产生的原因进行思考，让学生在不断的思考中，增强对学习的兴趣，让学生对问题的解决时更具有动手能力，并且通过这种实践的分析方法，让学生对其中的电子电路的知识点进行掌握。例如：当汽车发生电路故障时，短路与断路的情况是如何发生的，怎么进行解决，对汽车的照明系统如何进行电路上的改造 ，对电路运行的可靠性进行提升的方法等。

2.理论实践一体化教学法。将理论与实践进行结合，实现教学中的一体化教学方式，在教学的过程中，给学生配备一些可以参与的动手实践内容，理论课程中加入实际的案例。通过实践与理论的配合，让学生在理论知识的学习中不断的动手动脑，实践的操作能力与理论的学习能力不断的提升。这就需要学校与教师在进行教学的过程中，不断的为学生提供具有工程背景的实践背景教学方式，对学生的学习兴趣进行激发。例如：“后窗玻璃除霜器”这个案例 ，教师可以通过对电阻与电路的引入方式进行分析，对学生进行讲解，通过讲解，对汽车的相关照明电路，电动门窗电路等进行分析。这些对工程实例的应用，可以增加学生实际的操作能力，提高学生学习上的兴趣，为了今后更好的走向工作岗位，增加其适应能力。

3.现场教学法。在教学课堂上，教师可以通过模型与实物让学生更直观的看待相关的知识点。使用现场的教学方式，可以将理论知识与实践电器设备知识进行结合，对于课程内容的针对性进行加强，让学生从思想上更加的热爱本专业。例如，我们可以通过对汽车的起动机进行拆装实验，让学生对汽车的电气设备更加的了解。

4.现代化多媒体教学法。充份对现代的教育技术进行利用，如电路设计的仿真软件，多媒体的课件等，使用真实的汽车电气电路对学生进行引导，让学生可以在学习完课程以后，自主的进行学习，对于电种的工作原理与内部结构进行了解，对于电气设备的使用与维护还有发生故障后的检修方式进行掌握。实现教学合一，对课程内容的实操性进行提升，让学生对其中的每一个细节去了解。

参考文献：

[1]刘艳丽. 职业高中“汽车电工与电子”教学中应用项目教学法的实践[D].内蒙古师范大学，2014.

[2]王波，王云霞，刘文婷. 高职《汽车电工电子技术》课程教学改革与实践 [J]. 安阳工学院学报，2015，02：96-98.

[3]张杰，周敬勇，江滔. 高职汽车电工电子课程的整合与优化[J]. 邢台职业技术学院学报，2015，03：6-8.