解题法——如何在解决问题中建设管理文化

好多年前, 我中学时代的一位数学老师家里装修, 来工厂找我购买胶水, 闲谈中老师突然谈及我学时的痛处, 数学有点偏科。我不由脸红心跳, 早知今日何必当初啊!

中学时代我不喜欢数学, 那是真的, 现在想想那时不是我不喜欢, 也不是能力不够, 而是没有认识数学, 重视数学, 用心学数学, 加至文革期间基础知识上的断层, 忽略了一些简单原理, 未得要领, 没有循序渐进提升, 而产生畏惧感, 以至于越怕越难, 越难越怕, 现在还真有点后悔。书到用时方知少, 到了工厂之后, 在管理的实践中我反而逐渐喜欢上了数学, 觉得将数学的解题法运用到现代企业管理中很有意趣。例如, 数学公式的运算、变形, 几何图形的分解, 三角函数的解析……通过活学活用数学解题的逻辑思维能力, 空间想象能力, 推理论证能力, 运用化归思想方法有意识引导员工, 将复杂问题简单化, 简单问题明白化, 未知问题已知化, 抽象问题具体化, 在提出问题, 分析问题和解决问题的过程中建设企业文化, 还真找到了一种行之有效的“解题管理法”。

人人都是管理者

数学中, 当我们探求几何问题的解题思路受阻, 或虽有办法, 但很难解时, 老师常常提醒我们用解析法, 通过分析问题中各要素之间的关系, 将其转化为代数问题, 常可得到简捷解法。

有一次出差刚刚回来, 桌上的《月度考核汇总表》让我陷入沉思:机修班的现场管理居然没有得分。看着那个“0”, 我淡淡一笑, 不由想起老人家的那句话:人民群众一旦发动起来, 那是什么力量也阻挡不住的。

这些天, 由于老设备和新产品工艺不配套, 机修班的一帮大小伙子们正没日没夜地改装设备, 压根不管现场操作制度。其实我心里有数, 他们的确挺辛苦, 每天都要干到凉月子巴巴升上来才回家。不过制度面前人人平等, 这可难煞了值班的, 不实事求是不行, 按规定扣分吧, 一不小心就会挫伤那帮“土专家”的积极性。

第二天一早, 我走进车间看看, 发现进度还真快。管道在延伸, 储罐立起来了。不过看看工作台, 就不那么像样了:螺帽螺丝散落一地, 工具七零八落, 半截焊条斜指天花, 像败兵逃离的现场。看着这满地狼籍, 我背着双手, 低头踱着小步。难结放到面前了, 总得想办法解开啊!

中午, 我同生产部长带上一箱饮料与抽调过来的小妹 (一位女工的小名) , 又去车间。老远就看到机修师傅大老高鼻尖顶着个老花镜, 他蹲在地上, 用阀门在密封板上比划着, 活像个老裁缝, 身旁散了一地的法兰、螺丝, 弯头, 乱七八糟。另外一边, 机修班长站在铁梯上, 脸全被面罩遮住, 专心在焊接管道接口。另外几个小伙子在吊装着新增的滴加罐。车间里焊光闪闪, 吊装的葫芦发出“哗啦、哗啦”的节奏声。“江班, 歇一会儿, 厂长来慰问你们了!”生产部长扯着嗓门喊着。小江除下面罩, 从梯子上下来, 头发汗津津的, 一脸的茫然。

“来, 大家歇会儿。喝桶‘健力宝’, 精力才更好!”小妹将饮料一一打开, 递到众人手中。我顺手拿起一罐递到小江手上, 拿开他的面罩:“小江, 今天送你一个小妹!”边说边将小妹推到他面前。小江抓头挠耳, 脸上泛起红云。大家也哈哈大笑起来, 笑得小妹脸上也飞起一阵胭脂红。

“从现在开始, 小妹就帮大老高划划线, 做辅助工, 帮你管理现场。你再戴着面罩管现场, 我可要扯掉你的遮丑布了!”我边说边将手上的面罩举起又放下。

“是, 是!”小江连连应诺, “厂长放心, 再忙, 干到任何时候, 一定搞好现场管理, 我们让小妹监督。”大家也跟着七嘴八舌表态, 像刚刚打开的“健力宝”, 活力四射。

记得有一次大家庭假日聚会。夫人切菜时不小心将手指划破。我忙去找酒精棉球消毒。女儿问我, “用酒精消毒的时候, 什么浓度最好?”“当然是越高越好!”我顺口接道。念医学院的姨侄连连摇头说:“错了!浓度太高的酒精会使细菌的外壁在极短的时间内凝固, 形成一道屏障, 后续的酒精就再也杀不进去了, 而细菌在壁垒后面仍然活着。”“那最好是什么浓度呢?”姨侄神秘兮兮地说:“最好是把酒精调得柔和些, 慢慢渗透进去。”

其实解决问题亦如此。在工厂对于员工那些低级错误, 绝不能动辄挥舞处分、罚款的大棒, 一个善意的玩笑, 一个诚恳的提醒, 一个无伤大雅的打赌等等, 也就能够解决问题了。复杂问题分解成若干步骤, 分步解决, 用数学中的换元法开拓解决问题的思路, 可以化难为易, 化繁为简, 送一个小妹起到了搭桥连路的作用, 从而使问题得到解决。管理包含两个侧面, 一个是靠制度去管, 一个是靠文治去理, 去引导。制度的执行, 要在理解的基础上才能有效。其实, 好多制度问题你理解了执行就轻松了, 你不理解, 强制的执行, 可能执行一时, 执行不了长久。

成功和失败都是宝贵财富

爱因斯坦说过, 提出一个问题比解决一个问题更为重要。借鉴几何问题的代数解法, 有时不妨用点出人意料而又不悖情理的新奇方法提出问题, 深入到事情的本质与核心, 以便达到事半功倍的效果。

一天清晨, 财务科李科长早早来到厂里, 大老远就看到财务科前面的草坪里有一团废纸。出于习惯, 她将纸团拾了起来。打开纸团一看, 原来是驾驶员小吴已结账的一张数额7000多元的作废借据。李科长没有将纸团扔进废纸篓, 也没有急着去找小吴, 而是策划了一出双簧戏, 以“教训”一下小吴。

上班后, 小吴又要填写借款单准备出差了。办完批准手续, 他到财务科借款。现金会计接过借款单一看, 不动声色地说, 前帐不清, 后帐不理, 上次借的7000多元还没有结清。虎头虎脑的小吴有点恼怒, 特别是看到那皱巴巴的借据, 急得脸红脖子粗。得知这只是刻意而为的玩笑后, 小吴不好意思地说, 退还的借据扔到草坪里, 谁知会酿出这么大的笑话!

根据“私凭文书公凭约”的古训, 用小吴随手扔掉的借据向他追款, 7000多元的借款, 相当于几个月的工资, 他怎能不急出一身冷汗呢?如果简单地进行罚款, 又会是什么效果呢?这种无声的警告对小吴来说可能是终身的。

素质是抽象的, 像空气一样无形无色, 但又无所不在。培养和塑造具有较高素质的员工队伍, 是建设企业文化的根本任务和核心内容, 现代企业管理的全部工作与培养和塑造员工素质密不可分。文化管理拒绝缺乏情感支撑的简单生硬的制度管理, 必须将员工在亲身感知的鲜活事实中进行思考和鉴别, 由此感悟出其中的道理和诀窍, 从而使成功的经验和失误的教训都成为一种财富。

而正确的解决问题的方法需要在实践中探索, 对别人的方法不要生硬搬照, 要对照自己的实际情况进行分析、汲取, 因为再好的方法, 也不能适合所有的人。思维策略永远比具体解题方法重要, 那是因为具体解题方法, 可以千变万化, 而如何分析思考, 才是最有价值的。优秀不是一种行为, 而是一种习惯。一个制度的内涵如果能被大家接受, 就会得到自觉的遵守与共同的维护, 这种习惯就是一种文化。建设企业文化的过程, 就是引导员工自我教育自我提高的过程, 企业文化建立在于无声处, 只有员工都能够从我做起, 从小事做起, 从现在做起, 才可以说我们把企业文化建到了实处, 我们的员工素质得到了真正的提高。

被动的催化不如主动的自化

在解决问题中建设企业文化的最终目的, 是提升我们的执行力;解决问题只不过是达到这一目的的必要手段。因此在具体的解决问题过程中, 要学会辩证地使用解题模式, 凸现灵活性, 并不断地体验、反思解题模式的有效性, 以便形成自己独特的解题个性与特色。

人是企业最重要的资产, 也是最活跃的资产。管理者的责任, 就是培养员工的合作意识、参与意识和竞争意识, 调动员工的主动性、积极性和创造性, 使每个员工的潜力得到最大程度的发掘。实践证明, 一旦员工对企业有了归属感和责任感, 就会产生巨大的力量, 从而成为企业长盛不衰的动力所在。

新建的车间已到了紧张的安装阶段, 吊车“指点江山”, 焊枪“激扬文字”, 现场一片火热。

老远见电焊工小张, 一身工装, 扛着一箱焊条, 像只小老虎似的在我面前匆匆走过。看着小伙子的背影, 我不由想起了毛主席老人家的那首七律:飒爽英姿五尺枪, 曙光初照演兵场……跟着小张走上焊接平台, 小伙子们都在紧张有序地工作。彼此起伏的弧光射得人睁不开眼睛。蓦地, 平台上被丢弃的几十根焊条头像只只蟋蟀, 跃入我的眼帘。随便拾了根看了看, 足有两寸多长, 完全可以继续使用。况且, 它折射出员工的工作责任心, 关乎勤俭节约的精神。

我忙叫住机修班班长小江, “嘿, 小伙子, 地上怎么有那么多大蟋蟀呀!”我幽默中不乏一点严肃, 边说边比划着手中的焊条头责问道:“怎么留这么长?”

“焊接内角, 焊条短了焊枪焊不到部位。”小江说得也蛮有道理。“即使这样, 也不能就这样浪费啊!”我指指平台, “你说, 这些焊条头可不可以焊接这些部位?”小江拿着面罩的手垂了下来, 原本就红的脸上沁出了汗珠。“小伙子, 勤俭是本色, 我们要节约每一寸焊条啊!……”话未说完, 小江便在平台上捉起了“蟋蟀”, 将焊条头一一拾了起来。我们认为, 四处“蹦跳”的“蟋蟀”, 背后既有管理的原因, 更有文化的原因。为此, 我们在制定了行之有效的焊条头回收与管理制度的同时, 把小江拾“蟋蟀”的事情写成一个正面的案例, 并配备了漫画图, 挂在管理现场, 把偶发的管理小事打造成为了企业的文化的管理案例, 为职工弥补了勤俭理念的缺失。

管理方法是管理哲学和文化的反映。要使员工释放出潜能量, 充分发挥其才能, 必须培养员工主人翁的精神和姿态。一个好的医生不仅能治好人的病, 而且还应该是教导人能如何防病、不得病的高手。启发员工捉“蟋蟀”, 拾起仍可使用的焊条头, 是将被动的催化变成主动的自化, 用自觉管理深刻体悟精神的实质, 寻回失落的传统, 承接起勤俭的美德。

精神不是一句空洞的口号, 应该体现为实实在在的行动。管理实践中, 解决问题讲究来龙去脉。所谓“来龙”, 指的是这件事在什么背景下产生的;所谓“去脉”, 就是研究如何解决最佳。往往很多问题的解决都是在过程中发现的、完美的。管理过程中, 能不能恰到好处地运用责任激发艺术, 是调动员工积极性、创造性、责任心的关键。交付工作就是交付责任, 无论当面交付还是会上当众交付, 或者是签定责任书, 都是落实责任的一种形式。责任人感受到你对他的信任与重视, 接受责任的人就会从担负责任的第一分钟起增添责任和自信, 明白实现目标任务所需承担的责任与压力。文化管理只有认真分析透管理过程中的问题, 用做人的道理、文化的方式, 从根本上解决管理过程中问题的所在, 塑造人的精神, 牢固树立勤俭节约的意识, 积极探索新时期管理的新办法、新途径, 才能与时俱进, 使管理思想和行为跟上时代。否则, 一圈圈的涟漪也会累积成掀翻我们心船的巨澜。

从另一个角度去想解决问题的办法

一个企业家, 最核心的职能是把最优秀的资源组合起来, 就像解题, 运用代数知识求解, 再赋予几何意义, 从而获得对几何问题的解答, 以创造更大的价值。真正的强人不一定是自己有多强, 而是使强人为他工作的人, 如果凡事靠自己的力量去工作的人只能叫作工匠。

工厂南端的绿树丛中, 有三只用于储备溶剂的大储罐, 一字排开矗立着。每年9月, 我们都要为储罐“洗个澡”, 再用油漆为它们“理疗保养”一次。

三位新招聘来的大学生小周、小王、小张, 被安排到车间参加设备检修。那天, 刚结束晨训, 老远我就看见三个年轻人, 两个一前一后各扛着一张梯子, 另外一个个头稍高一点的一手拎着油漆桶, 一手拿着钢丝刷等工具, 准备去保养储罐。

忙了一圈后, 我走到储罐旁, 只见小周站在梯子上, 小王扶梯子, 小张则是“单打独斗”, 旁边还有一张梯子孤零零地靠在储罐上。他们先用小铲刀铲去罐体上老化剥落的油漆, 再用钢丝刷来回刷除浮锈, 来来去去, 像解方程式似的, 一道道地做着。看着他们的组合, 老远听着铲刀的吱吱声、钢丝刷的嗤嗤声。此情此景, 我若有所悟。

下午, 我到车间询问几名大学生的情况。走到离储罐不远处, 我指着头戴工作帽、满脸汗水的三个大学生问车间主任:“他们目前的思想状况如何?”“总体不错。”车间主任答道。“那就好。你是怎么记他们的工的?”我问车间主任。车间主任听出我话外有话, 忙说:“他们刚来, 暂时按考勤记工。”我没有应答车间主任的话, 只是对着三个忙碌的大学生们说:“小伙子们, 歇一会儿。”“我们不累。”颇为机灵的小张边说边干, 没有停下来的意思。“磨刀不误砍柴功, ”车间主任接过话, “都休息一下。”

“你们私下有没有责怪我这个厂长, 把有文化的大学生不当回事, 干这种又脏又累的活儿呢?”“没有, 没有”, 三人异口同声。“那就好。你们大学生脑袋瓜儿活, 咱们体力劳动之外来点脑力劳动, 考考你们, 三个人两张梯子, 你们认为资源配置得当吗?如果只要一张, 何必多扛一张, 白白浪费了汗水?如果要两张, 为何又让另一张下岗?想想看, 还有什么办法使你们的效率更高?”三个大学生听着我的话, 个个沉默不语。

我和车间主任又到别处巡检去了。再回到储罐附近时, 三个大学生的组合发生了变化, 只见小张站在两个梯子的中间, 伸手扶着两张梯子, 小周和小王则站在梯子上, 挥舞着铲刀和钢丝刷, 像两只飞燕。合理的组合使三个人工作获得了四个人的效率。

行为科学告诉我们:一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力, 而且要看他的工作动机被激发的程度。思维永远高于方法。高明的中医总是在成方基础上, 始终储存着针对所识别症候的原方, 随机应变, 用灵活化裁处方。三个人与两张梯子, 就是利用理性分析, 从不同角度探索思考解决问题, 来提升责任和效率, 调动一切积极因素, 让新来的大学生产生深受信任和被人器重的感觉, 从而将三个人用一张梯子干活激发为三个人用两张梯子做事, 这就是从解决问题中建设企业文化的必然王国, 走进了在解决问题中建设文化的自由王国。

“注重解决问题”需要我们的管理者从不同的角度, 像解难题那样探索思考, 时时、事事、处处以崭新的视角, 针对不同环境、不同条件、不同场合下的不同人出现的不同情况, 抓住事情的本质内核, 灵活运用积累的丰富数学知识, 实中有虚, 虚中见实去激发员工的智慧和责任心。

如果我们把文化管理比作电脑, 其良好运转不仅需要显示器、硬盘、内存等硬件的协调配合, 更需要软件系统的帮助支持, 否则再好的配置也无法出色发挥功能。在解决问题中建设企业文化, 采用解题法管理是一种化归思想, 将问题通过变换使之转化, 进而达到解决的目的。

企业经营是上面一根针, 下面千条线, 解开千千结, 才能理顺千条线。建设企业文化, 像学生解题, 重在解决问题。建设企业文化的过程, 就是企业主动发现自身问题, 自主解决自身问题, 自我完善塑造新的企业形象的过程。这些年, 我们运用解题管理法在解决问题中建设企业文化, 使黑松林人在点滴中感悟, 在点滴中受益, 使行为在点滴中得到规范, 使思想在点滴中得到升华, 员工的精神面貌焕然一新, 企业的物质文明和精神文明建设硕果累累——“不知道明天干什么的人不是黑松林人”, 成为每个黑松林人的座右铭;“用知识打造品牌, 先谋势后谋利”的经营理念深入人心。2003年, 企业被评为“全国民营化工优秀企业”;2005年6月, 企业被评为“中国化学工业思想政治工作先进单位”;1998年至今, “黑松林”商标已经连续四届被评为“江苏省著名商标”, 2005年元月又被评为“中国化工卓越品牌”和江苏名牌产品, 并于2009年获得了中国石油化工十佳企业文化示范单位。

成功的企业文化会让员工对企业产生认同感和归属感, 从而与企业同心同德, 风雨同舟划大船, 为企业的发展出力流汗, 殚精竭虑, 让员工在企业发展的同时真正得到个人发展, 感受到个人成功的乐趣。