论文家族企业管理研究

2024-05-23

论文家族企业管理研究（共6篇）

篇1：论文家族企业管理研究

家族企业论文：家族企业成长中企业文化转型研究

【中文摘要】家族企业发展历史源远流长,它作为一种企业组织形式,不仅是企业的原初组织形态,堪称企业的“鼻祖”,而且不管是在手工业时代,还是在现代工业经济大发展时代,家族企业都得到了或多或少的发展,在当今社会的经济结构中具有举足轻重的地位。特别是在近些年,家族企业发展迅猛,成为全球企业界最普遍的一种组织形式。在我国,90%以上的民营企业是家族企业。在改革开放30多年的发展中,家族企业从不断地壮大,为中国的经济发展和社会稳定进步做出了较大的贡献。然而随着市场竞争的日益激烈,不少家族企业遭遇瓶颈、陷入困境,一部分家族企业正从初期的繁荣逐步走向崩解,造成这种现状的原因是多方面的,其中企业文化落后是最为重要的因素之一,为此,如何对其进行家族企业文化的转型为影响企业发展乃至我国经济发展的重要因素。本文从界定家族企业、企业文化、家族企业文化、现代企业文化等概念出发,研究了国内外关于我国家族企业的研究现状,总结出了传统家族企业文化与现代企业文化的差异性与共同点。然后探讨了家族企业文化在企业成长中的作用与局限,其中家庭企业在企业成长的作用包括家族企业的凝聚力远远强于一般企业、家族企业更讲诚信、重信誉、护品牌、有利于加强家族企业管理、提升企业竞争力;局限包括传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危机、传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人唯亲、传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏科学性和民主性、传统

家族企业文化建设遭遇的定位模糊、内容单一等问题。然后从家族企业生命周期的角度,分析了家族企业文化在企业成长过程中的变迁。接着分析了家族企业文化向现代企业文化转型的制约因素,包括中国家族企业经营者与员工素质的制约、家族企业文化缺乏开放性的制约、儒家思想对家族企业文化的制约、封闭的内部管理的制约、家族企业文化中的消极成分易泛起沉渣、家族企业公共精神的匾乏、家族企业的特质导致信任模式异化。最后提出转型后的家族企业文化目标的基础上,提出了家族企业文化转型的对策建议,包括提炼和整合传统家族文化、树立以人为本的企业文化理念、转变治理和经营理念、树立制度化管理的管理理念、自觉能动地塑造企业文化、自觉学习以增强企业竞争力、注入“命运共同体”的新理念。

【英文摘要】The development of a long history of family business, which as a form of business organization is not only the original enterprise organizational form, called the company’s “originator”, and not just at the handicraft era, or in the modern industrial era of economic development, family businesses have been the development of more or less, in today’s economic structure of society has a pivotal position.Especially in recent years, the rapid development of family business, becoming a global business the most common form of organization.In China, more than 90% of private enterprises is the family business.In the reform and opening up 30 years

of development, the family business from continue to grow, as China’s economic development and social stability made a greater contribution to progress.However, with the increasingly fierce market competition, many family business bottlenecks, trouble, part of the family business is gradually moving towards prosperity from the early collapse, resulting in this situation are many reasons, among which is the most important business and cultural backwardness one of the factors, this, how it can be transformed into family business culture affect the development of China’s economic development as well as an important factor.From the definition of family business, corporate culture, family culture, the modern concept of corporate culture, study abroad on the Family Enterprise Research, summed up the traditional family business culture and modern corporate culture differences and similarities.And corporate culture of the family’s role in business growth and limitations, which the family role of enterprises in business growth, including family cohesion of the enterprise is far stronger than the general business, family business is more honest, reputation, brand protection, will help strengthen family business management, enhance the competitiveness of enterprises;limitations include the traditional family

culture, lack of trust outsiders easily lead to a crisis of confidence, the traditional family culture led to the exclusive mechanism for enterprises employing cronyism, the arbitrary nature of traditional family culture, lack of scientific and business decision making and democratic , the traditional family business culture encountered vague position, single content and other issues.Then from the perspective of family business life cycle, analysis of the family business culture in the business growth process changes.Then analyzes the family business culture to the modern corporate culture transformation constraints, including the Chinese family business operators and the quality of staff constraints, lack of family business culture open constraints of Confucianism on the constraints of family corporate culture, internal management of closed constraints of family corporate culture negative components easily thrown in the sediment, the plaque family business lack of public spirit, the nature of family business led to alienation of the trust model.Finally, after the transformation of the family corporate culture based on the objectives, proposed a family business and cultural transformation of suggestions, including the extraction and integration of traditional family culture, foster a

people-oriented concept of corporate culture, change management and business philosophy, and establish systematic management of the management philosophy, consciously active in shaping corporate culture, consciously learning to enhance the competitiveness of enterprises, into the “fate” of new ideas.【关键词】家族企业企业文化文化转型

【英文关键词】Family business corporate culture cultural transformation 【目录】家族企业成长中企业文化转型研究4-5Abstract5-6

摘要

1.1 选题1.1.2 研究

1.2.1

第1章绪论10-161.1.1 选题的背景10的背景及意义10-11目的和意义10-11国外研究文献综述11-1

11.2 国内外文献综述11-121.2.2 国内研究文献综述

12-1413-141.3 研究思路与主要内容1.3.1 研究的1.4 研究方思路与框架12-13法14-1

51.3.2 研究内容1.5 创新与不足15-16第2章传统家族企业2.1 家族企业与家族企业16

2.1.2 家族企业文化与现代企业文化的比较16-27文化16-21

2.1.1 家族企业的界定文化的内涵16-17容17-18

2.1.3 家族企业文化的本质特征及主要内

2.2 2.1.4 家族企业文化的优点与缺点18-21现代企业文化的内涵及其结构21-24内涵21

2.2.1 现代企业文化的2.2.3 2.2.2 现代企业文化的主要内容21-2

3现代企业文化的主要结构23-24代企业文化的差异性与共同点24-27化与现代企业文化的差异性24-25与现代企业文化的共同点25-27成长中的作用及其局限27-35中的积极作用27-29企业2727-2828-2929-32机29

2.3 传统家族企业文化与现

2.3.1 传统家族企业文2.3.2 传统家族企业文化第3章家族企业文化在企业3.1 家族企业文化在企业成长

3.1.1 家族企业的凝聚力远远强于一般3.1.2 家族企业更讲诚信、重信誉、护品牌3.1.3 有利于加强家族企业管理，提升企业竞争力3.2 家族企业文化在企业成长中的局限3.2.1 传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危3.2.2 传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人

3.2.3 传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏

3.2.4 传统家族企业文化建设定位模糊、3.3 家族企业文化在企业成长过程中作用的3.3.1 家族企业文化在企业创业期的作用3.3.2 家族企业文化在企业长成期的作用3.3.3 家族企业文化在企业成熟期的作用第4章家族企业文化向现代企业文化转型的制约因素4.1 中国家族企业经营者与员工素质的制约4.1.1 中国家族企业经营者的素质制约4.1.2 中国家族企业员工的素质制约35-36

4.2 家唯亲29-31科学性和民主性31内容单一31-32变迁32-3532-3333-3434-3535-4435-3635族企业文化缺乏开放性的制约364.3 儒家思想对家族企业文

化转型的制约36-3737-40

4.4 封闭的内部管理的制约

4.4.2 封闭化

4.5 4.4.1 封闭化的横向管理37-38的纵向管理38-394.4.3 封闭化的产权结构39-40

40-41家族企业文化中的消极成分易泛起沉渣公共精神的匾乏41-42化42-4444-55

4.6 家族企业

4.7 家族企业的特质导致信任模式异第5章家族企业文化转型的对策建议5.1 家族企业文化转型的原则44-46

5.1.2 讲求实效的原则445.1.4 系统运作的原则455.1.6 个性化原则4646-49

5.1.1 以5.1.3 重

5.1.5 人为本的原则44在领导的原则44-45执行性原则45-46文化转型的目标体现

5.2 家族企业

5.2.1 转型后家族企业文化应该5.2.2 转型后家族企业文化应该突显具备的七个特征46-48的五个方面48-4949-55

5.3 家族企业文化转型的具体对策

5.3.2 5.3.1 提炼和整合传统家族文化49-50树立以人为本的企业文化理念50-51理念5151-52

5.3.3 转变治理和经营5.3.4 树立制度化管理的管理理念5.3.5 自觉能动地塑造企业文化52-53

5.3.6 自觉学习以增强企业竞争力53新理念53-5555-60

5.3.7 注入“命运共同体”的第6章案例分析：长实集团家族企业文化转型

6.2 长江6.1 长江实业(集团)有限公司简介55实业(集团)有限公司企业文化55-56限公司企业文化转型

56-60

6.3 长江实业(集团)有

6.3.1 以人为本，突破任人唯亲

56-58化58-596.3.2 大力推行平等理念586.3.4 提倡四海为“家”

6.3.3 淡化家族文6.3.5 回报社会参考文献的大“家”59-6062-64致谢

结论与展望60-6264

篇2：论文家族企业管理研究

摘要:家族管理已经成为我国经济生活中的一个重要经济现象。随着资本积累的增加,企业规模的扩大,家族企业的管理创新是必然的。通过论述中国家族企业的特点以及家族管理存在的问题提出一些针对管理模式的建议,希望能对家族企业发展有促进作用。

关键词:家族企业管理;管理模式;家族利益文章编号:1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企业指在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家属与血缘的背景上,有家族背景、家族控制的企业比比皆是,绝大多数的中小企业都属于家族企业。

在企业的管理层当中,家族势力占据了上风,成为一股不容忽视的力量;在企业的管理运作过程中明显地带有家族利益和家族意志的印记;生产经营所产生的利润大部分被家族势力所占有。家族企业的管理不是以科学的管理为准,而是以家族利益为出发点。

一、中国家族管理现状

家族管理在变革进程中是一项极具影响的制度变迁。在市场秩序和法制建设尚待完善情况下,在激烈的市场竞争中,由于资源极为有限,家长式管理模式是民营企业在创业初期和资本原始积累这一特殊阶段,较为有效和实用的管理模式。八十年代初期,随着国有企业产权制度和管理模式的出现,而现代企业制度和管理模式尚未确立,中国民营企业采用家族式管理机制自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度优势在企业管理过程中得到充分发挥。但是随着企业规模扩大,中国企业家族管理暴露出了很多不足,限制了企业的发展。虽然现在当地有些企业采用了现代管理制度,但是实质上并未超越家族企业和家族管理的模式。

通过调查,可以将中国家族企业家族管理状况概括为以下三点:

1.在当地家族制管理企业中,家族的概念得到了延伸,由血缘关系扩展到亲缘关系,形成以血缘关系为基础,涉及直系、旁系的亲戚关系,并以父子关系为基线进行传承延展,表达为一个家庭,或基于同宗同祖的多个家庭的亲缘性的族。家族成员不仅是企业的所有者,而且是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘纽带维系。

2.当地家族制管理企业中重要的管理职位由家族成员担任。这里说的管理资源,是指从事企业管理工作,尤其是处于关键岗位的人力资源,如总经理、副总经理,以及财务、采购等部门的主管。企业创业阶段,企业成员的挑选往往首先来自于业主的家族、同乡、同学等,在企业发展初期能减少因财产、权力、利益分配等方面发生的纷争。企业试图用这种血缘、亲缘关系建立起一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性,保证企业控制权不流失。

3.中国多数中小企业的董事长、总经理通常是一家之主,家族成员位居要职,整个企业被视为一个大家庭。业主依靠伦理道德等“人治”手段来管理企业,而不是依靠制度规范等“法治”手段来管理企业。创业家长往往处于主宰地位,实行家长万能式的管理,并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。

二、中国家族企业家族管理存在的问题

通过调查发现,中国家族企业家族管理存在的问题,是家族管理的共性问题,不过因为中国家族企业处于管理转型期间,这方面的问题表现的更为明显。

1.家族制管理模式导致企业战略决策失误。战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定企业的未来发展。家族制企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系,文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家族制管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。家族制管理的局限性、随意性,造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化,企业决策不计算成本,不追求效益,决策过程只是凭着非理性判断进行。

2.企业缺乏科学有效的管理机制。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,看似事必躬亲,管得严,抓得细,实际既辛苦,效果也不一定好,而且容易出问题。以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

3.企业发展到一定规模之后独裁或集权化倾向严重。一些家族制企业在赚到一点钱后,族长们就开始飘飘然,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率降低,组织僵化,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,争权夺利,搞派系斗争,企业迅速走向衰败。

4.家族制企业规范性低。决策灵活但不依科学理性程序,以经验直觉为基础,信息收集、处理、利用无规则,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。凭借胆识和特殊机缘,粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。

三、中国家族企业家族管理的对策

如何改革家族管理制度,这方面研究成果很多,我们结合中国家族企业家族管理特点,提出针对中国家族企业家族管理的对策:

1.改革产权。就是要把企业和家庭财产分离开来,建立法人财产所有权,同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先是尽早对家族成员进行股份划分,在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来,再根据贡献大小确立股份多少,以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份,尤其是对中层管理人员,要用持股的方式来激励其积极性。有条件的企业,还可以采取股份有限公司的办法,通过股票上市让产权流动起来。这样是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基础。

2.建立现代的公司治理结构。其根本目的在于试图通过这种制度安排,以达到利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率和公平的合理统一。公司治理从内部来说就是要建立一套股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制约、相互制衡的科学制度。

对于中国家族企业,开始引进职业经理人从是部门经理开始,等公司发展到一定规模,管理成熟到一定程度后,再引进总经理,从而使董事长与总经理相分离。引入职业经理人后,同时建立

良好的经理激励机制,即企业经营业绩与经理的个人收益挂钩。这样能解决中小企业家族化的问题和裙带关系带来的问题。

篇3：家族网络中的家族企业研究

Handler (1989) [1]指出家族企业的定义是缺乏共识的, 而Littunen (2003) [2]认为, 在过去几十年中, 家族企业研究的迅速开展, 不仅反映出诸多学者对家族企业盛行于全球并已成为多国经济支柱达成的共识, 还反映出尚缺乏被一致认可的家族企业定义。家族企业研究已经发展成为一个独立的理论和实践领域 (Habbershon、Pistrui , 2002 ) [3]。为了给出一个清晰的、有操作性的家族企业概念, 很多人进行了努力 ( Sharma , 2004) [4]。

许多学者对家族企业的定义进行描述, 试图吸收已有观点的精髓, 概括出一个更加明确的家族企业定义, 但是至今还没有形成一个能被广泛地接受的定义。当研究者和实践者各取所需地定义家族企业时, 人们难以判断在某一特定定义下的研究成果是否适用于此定义外的家族企业 (查·克里斯曼, 沙玛, 1999) [5]。造成这个问题的原因是多方面的, 一是学者们定义家族企业的角度是多方面的;二是受隐性知识的影响, 许多学者在研究家族企业时候心里已经给了家族企业某种定位。不同的家族企业界定方法会对研究产生重大的影响, 同时也会影响政策制定者的思路和政策实施的范围 (Westhead、Cowling, 1998) [6], 这将不利于家族企业的研究发展。

但是, 确定一个简练的、可测量的、普遍认同的家族企业定义是一个绝对性的挑战 (Astrachan、Shanker, 2003) [7]。因此形成一个清晰、明确的家族企业概念是很重要的, 这将有助于我们完善现有的知识体系。随着中国家族企业的蓬勃发展, 一些家族企业开始走上更高级的发展阶段, 为我们明确家族企业的定义提供了良好的时机。本文采用文献计量学方法, 依托CNKI数据库, 通过对国内外学者对家族企业定义的研究, 再结合被国内学者所公认的家族企业进行研究分析, 在一定程度上消除了隐性知识对家族企业定义的影响, 发现家族企业普遍与家族网络存在关联, 进而提出自己对该问题的一些意见。

二、文献综述

Lansberg等 (1988) [8]认为要构建一个有效的家族企业研究知识库, 要能将自己的研究建立在前人研究的基础上, 就必须对家族企业的基本内涵有一个基本的共识, 否则只会给研究带来种种困难。因此, 笔者查找了国内外上百篇家族企业的研究文献, 将学者们对家族企业的定义归纳总结分为以下几类:

第一, 从企业资本所有权的角度界定家族企业。美国著名企业史学家钱德勒[9]的定义是: “ 企业创始者及其最亲密的合伙人 (和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系, 且保留高阶层管理的主要决策权, 特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”台湾学者叶银华[10]根据以前学者的研究, 提出以家族持股比率与控制董事席位比率为标准来认定家族企业: (1) 家族的持股比率大于临界控制持股比率; ( 2) 家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理; ( 3) 家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。凡符合 ( 1) 与 ( 2) 或者 ( 1) 与 ( 3) 条件者就是家族企业。当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权, 并直接或间接掌握企业的经营权时, 这个企业就是家族企业 (潘必胜, 1998) [11]。

企业资本所有权只能证明控制人的存在, 这个控制者也许不是政府、也许不是其他法人、也许不是机构持股者, 仅仅是个人或个人团队。但如何说明这个个人或个人团队是家族呢?这就导致仅从资本所有权去定义家族企业, 不能区分民营与家族。企业资本的所有权是出资人对其资产的占有、使用、转让和收益等一系列权利, 而不同国家或地区的公司法存在着差异, 因此不能用一个量化的标准特别是较高的控股权来统一界定家族企业。

第二, 以经营控制权为核心的角度界定家族企业。Drucker (1974[12]) 认为家族企业就是家族控制和管理的企业。Bernard (1975) 指出所谓的家族企业实际上是由家族成员所控制的。Lansberg、Perrow和Roglsk (1998) [13]从控制权的角度定义为:“家族成员对企业的所有权享有法定的控制权。” 金祥荣、余立智 (2002) [14]认为, 创造家族企业拥有控制权是家族企业最基本、最核心的特征, 在某种程度上, 可以将创业家族是否掌握以及在多大程度上掌握企业的控制权作为区分“家族企业”与“非家族企业”的基本识别标准。Ward (1987) 也指出, 家族企业的管理控制权必须在同一家族代代相传。这里的控制包括两种:直接控制和间接控制。所谓的直接控制就是家族成员亲自出任企业的领导人, 直接控制企业的经营发展;所谓的间接控制就是通过雇佣职业经理人来管理企业, 充分的向下放权。

笔者认为, 以经营控制权为核心的角度界定家族企业有不完整之处。目前中国有部分国有企业也是家族化的经营, 控制者没有股份。代理人和企业是一种契约关系, 由于契约的不完备性和人的有限理性, 企业的经营者和企业的所有者存在大量利益不一致的情况, 也就是代理人的机会主义行为。国有企业家族化的实质是国有资产私有化, 即以不合法的手段来改变企业的所有制性质, 以权力实现经济资源廉价或零成本转移。

第三, 从家族传承的角度来界定家族企业。I- brahim等人对Quebecor 这一家族企业的继承过程进行了案例研究, 强调了一个结构复杂的大规模的家族企业实施继承计划的重要性。Donnelly (1964) [15]认为企业至少与家庭的两代成员有紧密关系, 并且这种关系对企业政策以及家庭的利益有共同的影响。Koenig也指出了继承的重要性, 并将家族企业的继承计划分为三种类型: 即管理继承、所有权继承和通常被人忽略的意外管理继承。李蕾 ( 2003) [16]将家族企业的代际传承分为表层传承 ( 即职位传递) 、深层传承 (即所有权、控制权、经营权传递) 和核心传递 ( 即事业传递) 三种类型。Churchill & Hatten (1993) [17]认为家族企业的一般理解是年轻的家族成员将要或者已经从年长的家庭成员取得控制权。

在通常情况下, 应该将创业家族具有代际传承的意图作为判断是不是家族企业的标准之一 (Donnelley, 1964) [15]。就目前我国的家族企业来看, 笔者认为把家族成员之间的代际传承作为判断我国家族企业的唯一标志有不妥之处。我国的家族企业发展较晚, 大部分的家族企业仍然被第一代创始人控制, 很多企业没有发生代际传承。

第四, 从家族规范与家族意愿的角度界定家族企业。雷丁 (1993) [18]将家文化作为界定家族企业的一个重要维度, 他认为华人家族企业实质上是一种文化产物, 所有者的亲属负责经营管理, 并有强烈的奉献精神, 对立于公正态度的人情至上等。陈凌 (1998) [19]认为家族式经济组织是由非正式制度安排所形成的非正式组织, 家族企业往往是一个扩大的家庭, 承担一定的经济功能, 但它的结构和运行方式与家庭无异。吕政 (2001) [20]认为家族企业实际上是企业与家族的统一体, 既是一个经济组织, 又是一个文化伦理组织。Chua、Chrisman & Sharma (1999) [21]认为一家公司之所以是家族企业, 是因为它的行为有别于其他非家族企业, 这种行为源于特定的意图, 该意图是指对家族愿景, 亦即家族对更加美好的未来的追求。因此, 当满足以下条件时企业就被界定为家族企业:对企业进行管理或者控制的意图是为了筹划实现企业愿景;该愿景来源于企业中主导团体;并且可以通过家族代际传承使对家族愿景的追求得以长期持续下去 (李善民、王陈佳, 2004) [22]。

从家族规范与家族意愿的角度定义家族企业的操作性较差, 难以准确的界定家族规范与家族意愿。随着企业规模不断扩大, 各种制度逐步完善, 其管理规则、组织行为、企业文化氛围基本不再具有家族色彩了。而且从家族规范与家族意愿的角度界定家族企业忽略了家族企业资本所有权和经营控制权这两个核心。

第五, 从泛家族关系的角度界定家族企业。当一个人创办和管理企业时, 他所拥有的家庭、社会关系网络以及由此延伸的泛家族关系网络自然成为他获取创业和经营资源的重要的渠道, 在家庭生活的社会化阶段中已经习得人际关系技巧也自然成为他整合企业人力资本的重要的手段 (储小平, 2004) [23]。费孝通 (1988) [24]认为中国乡土社会采取了差序格局, 利用亲属的伦常去组合社群, 经营各种事业, 使这基本的家变成民族性了, 但家的架构不能限于亲子的小组合, 必须加以扩大。汉密尔顿 (1991) 指出, 中国的家族企业通过一系列随着时间地点的变化而扩张或收缩的联系而表现出来, 企业的界限是由通过社会性的关系使人们联系在一起的网络来定义的。

华人社会在传统上是比较重视社会关系网络的, 而从泛家族关系的角度界定家族企业把企业的界限是通过一定的社会性的关系是人们联系在一起。由于中国社会的文化传统, 这种泛家族关系也只是仅仅局限于个人的人际关系这个层次上, 忽略了家族企业的财产所有权和控制权。但是它为我们界定家族企业提供了思路——从网络的角度去定义家族企业。

第六, 以家族成员的参与管理程度界定家族企业。应该从家族参与和影响企业的程度来判断一个企业是否是家族企业 (Astrachan, Klein & Smyrnios, 2002) [25]。Handler (1989) [1]指出家族企业是主要运作和继任决策受到在企业中担任管理岗位或董事席位的家庭成员影响的企业。美国哈佛大学教授唐纳利则认为, 同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这两代衔接的结果, 使公司的政策和家族的利益与目标又相互影响, 且满足以下条件中的某一个或数个条件, 即可构成家族企业: (1) 家族成员借助他与公司的关系, 决定个人一生的事业; (2) 家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位; (3) 家族成员以超出财务的理由, 认为有责任持有这家公司的股票; (4) 即使家族成员正式参与公司的管理, 但是他的行为却反射这家公司的信誉; (5) 公司与家族的整体价值合而为一; (6) 现任或者是前任董事长、总经理的妻子或儿子位居董事; (7) 家族关系在决定经营管理权及权力的继承中起着重要的作用。

储小平 (2004) [23]认为家族成员参与管理程度界定家族企业不一定是判断家族企业的标志。但是这种非主流的意见给了我们启示, 在一定程度上揭示了家族企业的共性——每个家族企业都有几个家族成员参与企业的经营管理。在一定程度上, 可以根据家族成员的参与成度所形成的家族网络来定义家族企业。

三、研究设计与数据描述

(一) 研究设计

本文之所以要要用文献计量的方法是因为许多学者在进行家族企业研究时候受隐性知识的影响。野中郁次郎认为, 隐性知识是高度个人化的知识, 它深深的植根于行为本身, 植根于个体所处环境的约束。因此, 在学者们研究某个家族企业时候心里已经给了这个企业某种定位, 笔者想去了解学者都是哪些角度去研究家族企业的, 进而对前人的研究进行分析总结, 这样可以提高研究的科学性和精确性。

文献计量法的研究目的是: (1) 利用引用分析发现文献的研究价值; (2) 利用共引用分析发现现有知识体系的内在关联。引用分析计算出的引用频数是文献影响力的重要指标, 而共引分析的知识体系则可以划分各个知识领域及其关联。因此, 本文设计为以下几个步骤:一是选取国内一些比较知名的家族企业作为研究对象;二是筛选所选择的研究对象, 剔除没有研究价值的企业, 找出大家公认的家族企业;三是仔细分析每一篇文献是从什么角度提到所选取的家族企业, 再把原因与前面的家族企业定义的分类相结合。

(二) 数据描述

笔者从CCER中国经济金融数据库查询2007年以前上市的民营企业, 共513家企业作为研究的初步样本。然后从CNKI数据库查询从2001年到2010年所发表的核心期刊中提到我们所选取的那513家企业。再选取提到该企业的总篇数大于一定的数目, 和被提到企业的文献中涉及到家族企业大于一定的百分比, 再剔除一些没有实际研究价值的文献, 最后得到研究对象的具体数目的文献。

在分别查询了提到该企业文献的总篇数和提到该企业并涉及到家族企业的文献篇数后, 进行两者求比, 选取被认为是家族企业所占比例大于10%的和被提到篇数大于100的企业作为最终样本进行研究分析, 所选取的企业如表1所示。之所以选取这11家企业作为最终的研究对象是因为它们是国内绝大数的学者所公认的家族企业, 具有我国家族企业的典型特征, 具有较高的研究价值。

在确定了最终的研究样本后, 作者对上述的11家家族企业进行了重点研究。仔细阅读了从CNKI数据库查询从2001年到2010年所发表的核心期刊中提到所选取的那11家企业并涉及到家族企业的文献, 然后仔细挑选了认为所选企业是家族企业的具体文献, 剔除了那些没有提到所选企业是家族企业和那些提到家族企业但没有提到所选企业是家族企业的文献, 最后得到有用的文献数目结果如表2所示。

然后把表2中每篇文献为什么认为所选择研究的企业是家族企业与前面家族企业定义的分类进行了归类, 其中有的文献中从不同的角度认为所选企业是家族企业, 笔者都对其进行了详细的归类, 这就造成了为什么有的企业从不同角度定义家族企业的文献数目大于表2的数据。然后分别算出各个企业在某种家族定义下所占的百分比之和, 这样做可以通过归纳统计的方法得到国内学者比较多的都是从哪几个方面对我国的家族企业进行定义, 因此, 能比较全面的得出我国家族企业定义的角度, 结果如表3所示。

四、讨论与分析

通过表3可以发现国内大部分学者多从资本所有权去定义家族企业 (约占34.62%) 。家族持有企业相当大的一部分股份, 目前我国第一代家族企业家已进入交班年龄, 据中国工商联的研究报告显示, 中国现有300多万家私营企业, 其中90%以上是家族企业, 未来的5年到10年是中国家族企业代际传承的关键时期, 为此也有不少的学者 (约占29.49%) 是从代继传承的角度去定义我国的家族企业。此外, 从经营控制权和家族成员参与管理的角度定义家族企业的学者也占据不少的比例 (大约占21.8%) 。家族控制企业的经营控制权, 只有小部分学者是从家族规范、家族意愿和家族关系的角度去定义我国的家族企业。

综上所述再结合前面对家族企业定义分类的分析, 进一步考察发现其中存在一个显著的现象, 即不是家族单一成员对企业所有权和经营控制权的拥有, 而体现为家族网络中多个成员对企业的涉入。家族企业都是和家族网络有普遍联系的。这里所谓的家族网络其实是由至少两个家族成员所组成的一种网络结构, 家族通过这种网络结构拥有和控制家族企业。事实上, 我们的熟悉的如新和成董事长胡伯藩兄弟间接持股69.09%;传化股份徐传化父子持股52.5%;中捷股份董事长蔡开坚及其妻女直接和间接持股53.7%;杨启昭任广东榕泰实业的董事长, 女婿为总经理;刘汉和刘沧龙兄弟的汉龙集团, 都涉及到至少两个家族成员。从家族成员参与管理和从家族传承的角度去定义家族企业都涉及到至少两个家族成员, 因此, 他们可以看作是一种家族网络关系, 根据表3可知从这两个角度去定义我国家族企业的学者至少占了四成。剩下的是从资本所有权和经营控制权去证明家族网络的存在性, 其中资本所有权分为家族网络控制和家族某个成员控制;经营控制权分为家族成员通过家族网络控制和某个家族成员独自控制企业。笔者再对那11家家族企业进行进一步的剖析, 分别求出了在资本所有权和经营控制权的前提是家族网络所有和某个家族成员所有的百分比, 结果如表4所示。

因此, 结合表3与表4的数据可以看出我国绝大多数的学者其实都是从家族网络关系去定义我国的家族企业的。那么用何种定义来进行界定家族企业呢?笔者认为要定义家族至少要考虑以下三个因素:一是我国的绝大多数民营企业都是资本所有权都归家族所有, 家族控制企业大部分的股权;二是我国家族企业发展历史比较短, 大多没有完成第一次代际传承, 只有一小部分完成了传承, 但这是一个不得不考虑的一个因素;三是我国的家族企业家族成员都参与企业的管理, 控制家族企业的实际运作。以上三点都和家族网络有关系, 而从家族规范的角度定义家族企业的操作性较差, 从家族意愿与泛家族关系去定义家族企业都存在着明显的缺点与不足。笔者建议从以上三个因素去定义家族企业, 因为它们更具有概括性、广泛性为广大的学者所接受。所以, 笔者认为, 家族企业可以定义为:家族企业是嵌入于家族网络中的企业。企业股权结构被家族网络所掌控, 企业经营管理层级结构反映了家族网络关系, 企业所有权和经营控制权的传承发生在家族网络之内。

五、结语

考虑到认知个体内部思维、情感、直觉等方面因素, 这些因素的差异会影响到个体提取客体信息、处理信息及信息传递过程各个方面。因此, 本文对精选的260多篇国内学者的文献进行分析, 总结了国内学者对家族企业的普遍认识, 家族拥有家族企业绝大多数的股权, 同时拥有企业的经营控制权、计划把家族企业传承给自己的后代或其他家族成员。以上几点均与家族网络相关联, 因此笔者提出了家族企业是嵌入于家族网络中的企业。

家族通过家族网络持有企业相当大比例的股份, 并通过家族网络对企业进行经营管理, 同时计划或已经把企业传承给自己的后代或其他家族成员。因此, 家族企业治理要从家族网络展开, 家族冲突、内部资源配置等都与家族网络存在重要的联系。家族社会资本也存在一种网络关系, 把家族网络和社会资本相结合为研究社会资本对家族企业的公司治理问题提供了切入点, 这个问题将在以后的研究中与大家对其进行探讨。

篇4：家族企业管理创新研究

关键词：家族企业；管理创新；综述；企业文化建设

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-1161（2014）09-0079-03

“2014中国民营经济大家谈”活动中公布的数据显示：截至2013年底，我国登记注册的私营企业达到1 253.9万户，个体工商户达到4 436.3万户。可见，民营企业在国民经济中已经占有很重要的地位。家族企业往往起步顺利，但随着企业逐渐发展壮大，在面临转型时往往会发生决策失误甚至倒闭，最终退出市场。家族企业发展最大的瓶颈在于管理。“家文化”传统在国人思想中根深蒂固，已经影响到企业管理和前景。因此，需要克服家族企业家族式管理的弊端，找出对策，使家族企业更顺利地走下去。

我国最早出现的家族企业都是由于家里有了些闲置资金，小规模起家，经营方式简单。20世纪90年代初，经济发展使国内的民营企业呈现出迅猛的发展势头，规模逐渐扩大。2000年以后，成长起来的家族企业开始拓展融资渠道，扩大市场份额。加入WTO以后，随着市场竞争的激烈，家族企业有些败下阵来，即使还在市场上拼搏的企业也开始面临困境。在激烈的市场竞争中，家族企业老一套的管理手段已不能满足经营的需要，必须克服以往的弊端，找到适合家族企业管理的办法与途径。

1 家族企业在管理中存在的问题

1.1 经营权和所有权不明确

一方面，家族企业在创立之初，由于资金缺乏，往往是“家长”投资，“家长”掌舵，全体家庭成员追随“家长”，所有家庭成员齐心协力发展企业。当企业逐步壮大后，开始面临家族企业内部股权分割的问题。因为血缘的关系，大家觉得没必要细致划分，所以产权分割并没有很明确的约定，为日后的产权纠纷埋下了隐患。当企业集聚了一定资产，发展到一定规模的时候，往往这个“大家长”的知识水平、管理经验、企业决策等已经不足以支撑企业更好地发展。而这时，因为家庭成员都在想着自己那份并不明晰的产权，也是无心无力搞好经营生产的，所以，企业往往因内部的管理问题而衰败下去。另一方面，家族企业成员渴望掌握企业的控制权，不希望企业控制权落到其他非家庭成员的手里。所以，往往家族企业的所有权、经营权是合二为一的。随着所有权在家族内部的传递，经营权也在家族内部传递，非家庭成员根本没有机会获得企业的经营权和管理权。很明显，企业的经营管理是一项系统而复杂的工作，需要管理者有着更加专业化的管理知识和管理策略，而家族企业的“家长”并不具备这个能力。再加上家族企业经营权和所有权不明晰，企业员工无心经营，因此企业发展会越来越困难，最后导致衰败和破产。

1.2 忽略家族企业文化建设

企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识，以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。企业文化是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和各个角落。家族企业成立的最基本用意是“盈利”，企业成员即是家庭成员，毫无企业文化概念，更谈不到企业文化建设。但是，企业若是没有企业文化，员工就好像一盘散沙，找不到共同努力的方向，没有一致的奋斗目标，缺少企业精神，缺失企业形象。在家族企业中，企业文化更为重要，员工的亲缘关系不能维系企业关系，企业文化建设可以帮助企业员工脱离“家族”概念，在企业中寻找努力方向，提高企业向心力。

1.3 继承制导致高层垄断

中国家族企业受传统血缘关系的影响，在企业内部普遍存在着“继承制”。“大家长”将决策权传给儿子，儿子又传给孙子，这种继承制造成了家族企业高层垄断，逐步封闭企业的高层，不利于企业的发展。另外，家族企业中的重要部门的人力资源管理和选拔也不是以员工素质为出发点，而是以员工的社会关系为重要参考。企业的主要管理人员也会从有亲缘的家族成员中产生，亲戚、朋友、邻居、老乡等都是首先考虑的企业人员。这些人员往往又是缺少企业管理经验的。时间久了，企业中其他优秀的员工，因为没有晋升空间，便会辞职，造成企业优秀人才流失；即使没有辞职，企业内部也会慢慢出现涣散、消极的现象，进取心、积极性逐渐丧失，将严重影响企业的生产经营效率。

1.4 “人治”大于“法治”

家族企业成立之初，为了节约成本，请亲戚朋友来支援企业建设，导致大部分员工都是有着千丝万缕的血缘关系。管理员工时，亲戚朋友间互不得罪，通常是“人治”大于“法治”，没有一致的标准，“差不多”、“大概”是经常用到的评判术语。因为没有标准，也就没有对错，大家打成一片，其乐融融。没有标准，无论是产品还是服务都会产生偏差。商品和服务是用来满足消费者需求的，消费者不满意了，企业的前景自然堪忧。企业没有效益，企业内部就会出现问题，待遇下降，员工们自然会暴躁、不满意。这时，管理者再用“人情”管理员工就不好用了，管理者又没有“标准”，更谈不到奖励和惩罚，员工们“混为一谈”，不同质量和层次的商品和服务“混为一谈”，消费者彻底不买账时，企业就在一片狼藉中倒闭。

2 家族企业的管理创新策略

2.1 明晰家族企业经营权和所有权

家族企业的经营权和所有权要分开、明晰，只有这样，才能避免一个人说了算，一个人做决策。有专门的团队管理企业，能够提高决策的正确性和准确性。家族企业的所有权可以根据实际情况，由家庭成员来分割和所有。所有权分割要明确，免得日后在企业资产雄厚、家底丰厚的时候，家族成员们想着自己的股权而无心经营。值得注意的是，经营权和所有权是不同的，不能混为一谈。企业建立良好的管理结构，实现管理专业化、公司治理规范化，才能既能保证企业能够在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失去对财产的最终控制。家族企业可以引进职业经理人，推进职业化管理，将所有权与经营权分离，赋予经理人一定的经营权，将职业经理人的个人命运与企业的长远发展联系在一起。同时，要从经济利益、法律责任等方面设计多无的约束机制，规范职业经理人的行为，保护出资人的利益。明晰家族企业的经营权和所有权，可以帮助企业尽快完成企业管理的规范化和社会化。

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2.2 加强企业文化建设

企业文化对员工的影响是无形的、深远的。企业文化具有凝聚、导向、规范和激励的功能，是企业管理的软激励和软约束手段，是导致行为方式的动因，是一种敬业精神、服务态度。企业文化建设可以帮助家族企业加强凝聚功能，为员工提供更好的导向作用，提升员工素质。加强家族企业文化建设，最重要的是改变家长文化，防止决策上的专权独断，制度上的严格、僵硬，要对员工较多采用人性化管理，挖掘其内在潜能，提高工作积极性、主动性。通过员工培训，领袖作用等争取到员工对企业本身的发展方向、企业传统、企业形象等的认同感，使员工认识到“企业兴则个人兴，企业亡则个人亡”，把企业组织当作实现自己人生理想与价值的场所，企业才有可能和职工具有协调一致的价值观，家族企业才能更顺利地向前发展。

2.3 科学选拔人才

亲缘、血缘是家族企业强大的生命力。随着企业的发展壮大，市场的激烈竞争，如果依旧沿用继承制，会阻碍高层的决策水平和探究市场的能力。建立一个合理的领导层，在企业重大问题上可以采取举手表决或是投票的方式解决，以科学的方法延长家族企业的寿命。管理创新是家族企业亟待解决的问题，也是一项系统而复杂的工作。这项工作的完成仅仅依靠少数几个人或者单纯的企业管理部门是无法完成的。传承问题是家族企业在成长过程中面临的重大问题，对于每一家族企业而言，它都是一次重大考验。家族企业能否延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功地解决传承问题。管理创新需要企业领导核心的理念创新，而且整个工作的推进和管理系统的完善都要在他们的积极参与和推动下才能取得更好的效果。所以，家族企业的成功传承，关系到企业的未来发展随着市场环境的完善。中国家族企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。也只有这样企业才能实现经营权的顺利交接，才有希望成为几代常胜不衰的百年老字号企业。

2.4 建立“标准”与“法治”

没有规矩不成方圆，企业也是如此。企业需要立规矩、建标准。随着企业的不断发展壮大，家族企业要适应迅速发展的经济环境，必须进行管理创新。管理创新是当今中国家族企业生存和发展的基础，也是家族企业前进的必然之路。在企业中建立“标准”，就是建立产品和服务的标准，建立员工工作的标准。有了“标准”，有了“法治”，才能检验不合格的产品，才能管理不符合要求的员工，才能对员工实行奖励和惩罚措施。产品和服务有了标准，可以逐步提升品质，获得消费者青睐，扩大市场份额。家族企业建立和实施激励机制，可以激活人力资源，使企业员工的努力做到最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。可见，建“标准”、建“法治”是家族企业管理创新中势在必行的。

对我国的中小企业来说，家族管理还是其有效形式，并且企业的家族式管理还将长期存在。目前，家族企业在管理上面临着越来越大的压力，出现的管理瓶颈一定程度上阻碍了家族企业的发展。要应对未来激烈的市场竞争，家族企业的创新是必然的。我国多数的家族企业已经意识到了管理创新的重要性，积极努力地处理企业内外部的矛盾，促进家族企业更加健康、和谐的发展。

参考文献

[1] 李美静.家族企业管理对策探讨[J].沈阳大学学报：社会科学版，2013（3）：315-318.

[2] 张海燕.我国家族企业管理存在的问题及对策湖南工业大学学报，2007（3）：70-74.

[3] 马海霞.浅谈家族企业管理创新[J].中小企业管理与科技，2012（6）：16-17.