九段管理体系

九段管理体系（精选6篇）

篇1：九段管理体系

市场的成功依靠的是内部管理，人的因素是主导市场第一位的，尊重人才、重视人才、激励人才，给干部和员工营造一个良好的工作氛围，才能稳定市场的健康发展，良好的市场销售管理，才能让市场变大变强。然而我们在市场中却遇到很多问题既不能解决市场销售回款，更不能解决人员团结与信心，下面是多年的市场经验总结，今天拿出来与大家一起分享。

问题1：不懂管理，对管理的认识不足

分析：管理是一门科学，它有成套的理念，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容又是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成目标。管理的核心就是调动他人的力量，初做管理者往往不能突破这个领域，勤劳有余、崇略不足。

解决：“管理当中无小事”。一位出色的经理同时也是一位心细的领导者，更是好的带路人。管理形式、方式应由资源组合的形式所决定，我们不能像国家机关、政府企业那样去管理，因为我们没有像他们一样的强大权力，我们的市场人员流动性相当大，而且现在张扬个性，提倡民主，因此我们管理更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的管理法则。尽快充实理论基础，在时间中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他的核心。在学习、总结、实践、摸索、尝试中提高管理能力。

问题2：新招员工经验浅薄却冲劲十足，点子多，但老员工以致主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性强。

分析：老员工经过一段实践培训、学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应。虽然经验丰富，但时间长了就没有新的想法“斗志衰退，老气横秋”。而新员工带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上他们的热情，自然可以在团队中能擦出许多“火花”来。

解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善于引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新员工的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工的“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工产生矛盾。员工和干部在满足了基本的生活需求之后，追求的是个人能力的提升及自我价值的实现。

问题3：下属们常常对上级下达的指令、促销方案信心不足或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。

分析：最贴近市场，了解市场的是下属员工，一切策略的执行者也是下属员工。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，下属员工永远是老师。如果员工能参与策略制定，不但会使计划更完善，更可以激发员工的成就感和责任心。员工执行“自己制定的策略”时，自然少一些借口多一些主动。

解决：集思广益、全员管理、全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息，培养员工的企划、业务技能，提高员工动脑筋，营造全员管理的气氛；鼓励下属大胆提案。市场策略的制定，主管先有思路及草案，再召开讨论会让员工畅所欲言，修正不足之处则达成共识。

问题4：领导下达指令，员工却不知从何下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。

分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。员工之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策不能深入了解，对执行方法、步骤也很难自发产生清晰思路，没有方向感。

解决：精确沟通，建立有具体的、可度量的、可实现的、有时间限制的执行力。策略传达，任务布置时须考虑以下因素：

1、任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）。

2、资源描述：人数、市场投入、资料支持、起点时间、后勤保证。

3、过程描述：任务细分、再描述各个小环节通过什么战术来完成。

4、检核：参考过程描述中对各项任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

5、奖罚：针对各项任务的检核结果制定量化的PK激励机制。

问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。

分析：每个人都有惰性，当员工出现事物、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是自己，是你制订制度不规范或没有处罚力度，适当的给了员工宽松，制度形成空文，本来你制订的东西说白了自己没当回事，人家也不可能拿你当回事，你就给了员工犯错的机会，时间长了员工惰性了，你认真了都没有用。解决：用制度来约束人，让员工一言一行有法可依，有标可考，这样才能从“繁琐”中脱身。应制定合理化制度，有了这些制度就应以制度管人，制度就是权力，因此作为管理者应严格按制定的制度去办，不能讲人情，讲廉洁，如果反其行文，就会失去威严和信。

1、首先建立考勤、卫生、办公室等基础制度；

2、同时建立日常业务管理制度；

（1）应充分熟悉每位员工的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常管理制度的初步思路；

（2）召集业务骨干提出日常管理制度的框架；

（3）召集全体人员确定制度的草案，包括日常工作规范、督办、检查、奖罚等。

（4）在实践中不断修正，在修正中不断提升。

问题6：有些团队中员工毫无主动性，“指到哪，走到哪，打一鞭子走一步，总是在寻找漏洞去偷懒，主管琐事缠身，下属却逍遥自在，工作漏洞百出。分析：事无巨细的播种和步步紧跟，不给下属留一点自主空间，逐步养成了依赖性，对于检查不到位的细节，不会主动去做。尤其是对有能力，有上进心的员工而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦，于是大家玩起“猫捉老鼠“的游戏，士气不振。作为一名主管，要把握下属的能力大小，性格特征，授以相应的自主空间，向他们要结果。同时选拔部分有能力，有上进心的员工并授以一定的权限，让他们去完成大量琐碎事务，不仅可减轻主管的负担，也会使他们感到被重视，被尊重，获得成就感，这种心态下的员工就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

解决：必要的授权，可以提升员工的责任心，激发人力资源。

1、熟悉员工，分析各人的性格特征，能力、潜力。考虑对不同员工的授权方向。

2、对不同潜质的员工做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他们完成相对琐细的管理工作。对无积极性有能力者多沟通，激励其上进，安排他做有难度，有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定成绩的同时告知他们技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励，少指责；对无积极无能力者则以命令为主，要及时检查、督促，奖罚以观成效。

3、个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果，检查及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现阶位混乱和失控。

4、询问意见，修正指令，放权让部下各司其职，同时加大培训力度，密切关注，事态发展，多沟通，多检讨，使其感到有足够的自主空间，从而真正激发其责任心，积极性和成就感。

5、视效果调整授权范围，实行全员监督。

问题7：员工的执行力差，上级指令的落实结果总不如人意。

分析：尽快提升员工的工作技能才能提升团队整体战斗力。管理们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是回报最大投资。

解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。只有不断的学习和定期的培训，才会使每个员工不断的稳步提高自身素质和能力。

在这里我们应多方面，全方位的培训，也就是说，管理者应在“产品知识”“病理知识”“操作及技巧”“心态模式”“管理技能” “素质培

训”“语言培训”和“模拟演练”培训等等，因此纵使考虑员工的未来与公司的发展，我们重视个人全面的成长，并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。

1、首先主管要培养学习和总结的好习惯。一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理就是实战，培训资料。

2、培训应该是日常工作内容，不要等空闲才做。培训前要经过充分准备。

3、培训以实战为主，并鼓励部下将各自经验与大家分享，注意研讨气氛。问题8：士气低糜，员工无学习欲望，对工作对主管多抱怨，甚至时刻准备跳糟。

分析：也许是对工作不满，对主管工作方式不能接受，对薪酬不满，诸多因素影响员工的心情。员工有了好心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发他们的积极性及潜能。

解决：

1、通过准确的岗位描述，合理量化的工作目标和督办，奖罚制度。使他们清楚自己责任和目标，怎样努力去做，承受怎样的后果。

2、通过合理的分配机制，使优秀的人感到被尊重，劳有所得，使落后的人看到差、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成价位管理。

3、让部下参与决策过程，通过培训制度，使他们不断自我充实和自我提升。

4、设定一些的工作目标，在压力下更会努力，激发他们的潜能。

5、及时表彰每一点成绩，关心他们的生活，坦诚相待，勤于沟通，主管的人格魅力是最有力的激励工具。

问题9：部下不服从指令，消极对抗，明目张胆地顶撞。

分析：部下对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮；另一方面出于对主管的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，部下会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，部下常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉，被迫服从的结果，就是消极对抗和离职。

解决：日常管理中，人与人之间的沟通是很重要的，没有沟通就没有了解，也就无法达成共识，统一思路和方向，特别作为管理者，我们应与下属多沟通，主动去沟通，这样才能思想一致，方向统一，不断的沟通，完美无缺的复制，我们才能向一个目标奋斗。

把管理能力和领导能力区别开，管理是上级给予的，领导靠的自己的真正能力。领导力针对的是团队而不是个人，主管要想“令下如山倒”，一要塑造自己的威信，二要掌握命令的艺术。

树立自己的威信

1、主管不宜过分低调，必须被员工敬重，与员工相处要有分寸，尤其在工作时间内位阶感一定要时显，在小节上的约束可以无形中提升主管的威信。在工作时间之外，可“与民同乐”，员工更会认为主管没有架子。

2、人格魅力；主管的权威、学识、工作能力等因素，都很重要，但人格魅力更能对下属产生影响力，不敬业，不敢承担责任，不守信用，说慌话，无胆量摆架子，冷漠等。会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下属的尊敬。

3、堪为人师的高度；主管应该努力提升自己的综合人素质。争取在知识、沟通能力用人方面，工作思路等方面上升到堪为师的高度，以此可赢得下属的敬佩。

命令的艺术

1、言前三思；指令一定要合理，下令前要征询意见，慎重思考，使指令更具有操作性。避免草率决策，仓促下令，然后朝令夕改的情况。

2、丑话在前，清楚表达命令的附加内容。

3、言出如山；一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。

4、不怕怨，只怕冤；惩戒是管理手段，不能带丝毫的主观意见。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，员工有怨气日久也会自了，而一次不公的惩罚，很可能破坏员工长久“积攒”的积极性，而失去人心。

5、严打“红眼病”营造正面积极的学习气氛。

作为一名主管要想做好工作，首先要做好协调各种关系的能力，搞好服务工作，这些工作也需要各方面的配合，上级的信任，下级的敬畏，同事的帮助，人际关系的处理起着主导作用。其次，靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人，理智的人格魅力，才是处理人际关系的真正法宝。

篇2：九段管理体系

管理一段：经验管理

过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验;我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习!经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!

管理二段：效率管理

很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要!细节最重要!事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快!我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率!

管理三段：成本管理

没有不重视成本的企业，中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行根本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境!

管理四段：质量管理

我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：

第一，质量的灵魂在哪里?我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全，这就是它的灵魂。是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。

第二，产品质量是如何做出来的?曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢?该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗?没有;工艺有问题吗?没有;零部件有问题吗?也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”?问题的关键在哪里?结论非常清晰：是人的问题!既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户!

所以，我们去一些生产企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了――厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。

管理五段：人性管理

有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题――能不能干;第二，是愿力问题――是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后再解决能力问题。

管理六段：知识管理

现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢?因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。

许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。

管理七段：创新管理

在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一

个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加快自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。

当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快!这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使命与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些是企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。

管理八段：文化管理

什么是企业文化?许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化，一句话，企业生存的方式就是企业的文化。

所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。

管理九段：战略管理

篇3：九段管理体系

其实, 在菲律宾提交的诉状中, 菲方提出的仲裁有四项。第一, 菲律宾认为中国的九段线是不正当的要求 (Invalid) , 是违反《国际海洋法公约》的。第二, 菲律宾认为中国目前在南海所占领的“岛礁”其实只能算是岩石, 本身没有维持人类居住和经济生活的能力。因此, 这些岛屿无法拥有专属经济区的地位。第三, 中国在南海以水底礁石为基础所建造的人造建筑物, 俗称高脚屋, 没有生成专属经济区的地位。第四, 中国在南海对菲律宾船只的骚扰不合法。此处本文仅讨论九段线争议, 其余三项的争议及国际海洋法法庭是否有管辖权暂不在本文讨论范围之列。

一、九段线法律性质模糊性的缘由

南海九段线, 因其在地图上以9条断续线标示且形状似“U”形而得名“九段线”、“断续线”或“U形线”, 最早由中华民国政府正式提出, 是中国在南海海域边界的俗称。它是中国政府历来在南海主张历史性权利的最重要的证据。但对于九段线的法律地位和性质, 以及中国对于此线内“剩余海域”是否拥有权益, 中国政府明显采取了回避态度, 无论是在相关的法律条文中 (如《领海及毗连区法》、《专属经济区和大陆架法》) 还是在外交部等政府部门所发表的声明中, 我们都没有看到任何关于九段线法律性质的明确定位。

其实, 关于九段线法律性质大致有四种观点, 最主要的又属“岛屿归属线说”和“历史性水域说”, 无论哪种说法都有其不可避免的局限性。如果中国一定要通过法律途径解决争议, 那么中国无论以其中哪个提法应诉, 都将处于较为不利的地位。

(一) “岛屿归属线说”及其局限性

“岛屿归属线说”是指将九段线等同于岛屿归属线, 即中国仅把线内的南海诸岛划属中国领土, 这表明中国将仅能在九段线内的群岛及其周围海域主张权利, 而不是整个南海海域。

就中华民国当初划定十一段线的初衷来看, 这个说法是可行的。我们从1947年国民政府出版《南海诸岛位置图》中可以看出, 九段线是紧紧围绕中国南海诸岛, 用线条将它们与其他岛屿区隔开时用的是断续线而不是实线。其实, 这种用断续线标示岛屿归属的方法在群岛地区的划界实践中比较常见, 表明将众多岛屿统一标明归属, 省得逐一罗列出来, 典型案例如1899年英国和德国瓜分所罗门群岛。将九段线看作岛屿归属线无异于承认中国主动放弃九段线内“剩余海域”的管辖权, 因为这部分海域在国际法上没有明确的法律依据。

因此, 笔者认为该学说不可取, 尽管存在一定依据, 但该学说也有重大缺陷:第一, 中华民国1948年正式发行《中华民国行政区域图》以后, 包括东南亚在内的国际社会对十一段线 (包括后来的九段线) 都长期未持异议。期间, 中国继续对南海海域 (包括“剩余海域”) 实施管辖, 国际社会均未异议。第二, 在20世纪70年代以后, 部分国家质疑中国九段线的合法性并非出于法律因素, 而是意图夺取中国南海丰富的海洋资源。因此, 从这个角度看, 我们也不应当主动放弃“剩余海域”。该说法实质不利于中国海洋权益的维护, 是不可取的。

(二) “历史性水域说”及其局限性

中国对南海海域的陆地、领海、毗连区、专属经济区以及大陆架的主权或管辖权都可以在《公约》中找到相应的法律依据, 但是对“剩余海域”的权利主张似乎超出了《公约》的范畴。在此情境下, “历史性水域说”应然兴起。该学说认为中国对包括“剩余海域”在内的南海海域所享有的历史性权利 (即历史性管辖权) 可以不受《公约》的限制。也就是说《公约》规定不能限制中国的历史性群岛水域, 理由来源于“历史性”这三个字, 即这种权利在《公约》生效之前业已形成。该学说将会使中国在“九段线”内的利益最大化, 因此国内多数学者对该学说持赞同态度。

但笔者认为, 该学说仍有很大缺陷:第一, “历史性权利” (1) 的定义尚不明确。“目前, 其定义在任何国际公约中都无法找到权威定义。尽管《公约》在部分条款中肯定了该权利, 而且国际实践中也有判决成功的案例, 但《公约》并没有明确界定什么是海域或水域的历史性权利。这样就会给判决结果带来很大的不确定性, 而且中国主张历史性权利的举证责任也相当困难。第二, 使用群岛水域权利的主体存在较大争议。菲律宾、毛里求斯等群岛国家认为只有像它们那样由岛屿组成的国家在划定其领海或专属经济区时才适用群岛水域制度。但是中国等拥有远海群岛的大陆国家则持相反意见。两派斗争激烈, 若采用该学说, 消除这方面的分歧成为重大难题。

由此可见, 中国对九段线法律性质的模糊定位实属无奈, 首先由于各种学说均有其局限性, 中国政府目前无法找出一个适合的理论来让各国信服, 让国际法庭认可, 其次国际法学界在历史性权利的概念内涵上并没有形成统一意见, 《公约》确立的法律体系实际上无法解释、界定历史性权利, 这些都会让诉诸法律途径的中国处于不利地位, 故此时中国选择不走法律途径的做法其实是明智的。

二、由九段线法律性质争议引发对《海洋法公约》缺陷探析

从上文得知九段线的法律性质模糊问题对现在的中国来说是不可避免的, 且无论采取哪种学说, 只要是诉诸法律途径, 都会让中国处于不利地位。

实际上, 解决中菲南海争端问题不一定非要用法律途径, 还可以用政治途径;即使用法律途径的话, 也不仅仅走国际海洋法庭 (ITLOS) 、 (2) 依据《公约》判决一条路, 还可以走联合国国际法院 (ICJ) 以及常设仲裁法院 (PCA) 这条路, 它们不仅以《公约》为审判依据, 还会参考其他国际法渊源, 如国际习惯等。因此, 笔者认为, 我们不应该过分依赖和局限于使用《公约》, 因为《公约》有很多解决不了的事情。此处笔者并不是完全否定《公约》的地位, 因为《公约》依然是解决不少海洋争议的主力军。有数据显示, 自20世纪初设立国际司法机构以来, 已有包括“赛加”号轮案, 新西兰及澳大利亚诉日本的南方金枪鱼案, 巴拿马诉法国的“卡莫科”号轮案, 马来西亚诉新加坡的“关于新加坡在Johor海峡填海造地案在内的数个海洋方面的争议事件是由ITLOS等判决或仲裁。依托《公约》的ITLOS在解决海洋争议事件上有不可磨灭的贡献。但是, 就如上文所述, 《公约》解决的范围是有限的, 起码在九段线争议方面, 《公约》发挥的作用不能令人信服。

(一) 《公约》适用范围有限

第一, 《公约》与九段线产生时间、法理来源均不同, 二者不具可比性和适用性。“九段线”主张确立数十年后, 《公约》才签署再生效, 产生时间的差异必然导致两者适用情境的不同。而且专属经济区和大陆架权利的规定, 来自于以《公约》为核心的现代海洋法制度, 中国“九段线”主张则来自于当时的习惯国际法, 两者法理来源迥然不同, 根本不具可比性, 美菲所叫嚣的“九段线”与《公约》不符, 完全是有意忽略二者产生背景和适用情境的差异, 其意在挤兑中国、企图夺取南海丰富宝贵资源, 其主张无道理可言。

第二, 虽然《公约》在处理海洋争端方面居于首要地位, 但是它采取的是“以陆定海”的基本原则, 即以陆地 (包括岛屿) 的主权归属来确定领海、毗连区、专属经济区和大陆架等海洋区域的主权归属。然而《公约》作为现代海洋法及海洋秩序的基础, 它调整的范围仅限于海洋区域, 却对陆地 (包括岛屿) 的主权归属并不涉及。然而, 要解决九段线内“剩余海域”的争议就必须要先解决该海域上相关岛屿的主权归属问题, 这就踏入了《公约》无法调整的领域, 也给了部分国家借法律漏洞趁机借题发挥地机会。如以菲律宾为代表的一些国家曲解《公约》的本来含义, 意图窃取别国的岛屿主权。菲律宾除用这种方式强占了中业岛外, 还强占了司令礁等中国岛礁。中国毋庸置疑地拥有南海诸岛的主权, 因而才享有对岛屿周边海域的权利, 这完全符合《公约》中“以陆定海”的准则。而菲律宾却完全颠倒这种决定关系, 反向而行, 认为因为南沙群岛中部分岛屿在其200海里的专属经济区内, 所以这部分岛屿“归属”菲律宾。这种“以海定陆”颠倒是非的做法完全违背了《公约》的相关规定。

(二) 《公约》的漏洞使中国必然无法通过法律途径来解决南海争端

首先, 由于《公约》适用范围有限, 目前它还无法解决属于陆地争端范畴的岛屿争端;其次, 即使是在《公约》可以适用的海洋领域, 它也存在许多经不起推敲的漏洞。这种漏洞和不完善将导致ITLOS最终的审判结果存在很大颠覆性。因而, 通过法律途径解决国际争议的方法具有很大风险和刻意人为性。

第一, 因规定不具体导致无法准确区分和界定“岛屿”与“岩礁”两个概念。《公约》第121条仅笼统规定了岩礁具有“维持人类居住或其本身的经济生活”的特点, 却没有具体规定“维持人类居住或其本身的经济生活”应该达到怎样的标准, 因而造成在适用过程中往往无法明确区分“岛屿”与“岩礁”的难题。实际上, 九段线争议的重点和根本在于菲律宾一直意图模糊的岛礁之争, 而非海域之争。菲律宾一直意图混淆是非, 颠倒黑白, 对争议点进行模糊化处理。在菲律宾最近提交的ITLOS的仲裁申请中, 主要攻击中国南海U型线不符合《公约》相关规定, 还主张黄岩岛的六个小岛及附属礁都并非“岛屿”, 而是“岩礁”, 故而没有享有专属经济区的权利。由此可知, 在《公约》没有明确规定的灰色地带, 法官的自由裁量权会很大, 人为操控的可能性也较大, 裁决结果实际上由五人仲裁庭的法律解释决定。

第二, 没有明确具体的规定历史性权利和群岛水域的相关问题。这就导致产生很多具有争议的问题, 比如说历史性权利的权威定义、历史性权利能否不适用《公约》相关规定等等。这种《公约》规定的局限性问题就如同上文所述, 会使裁判结果存在很大颠覆性, 令通过法律途径解决该争议的风险加大。而且, 就国际实践来说, 《公约》并不是解决南海争议的唯一依据。能够解决海洋争议的主要国际法庭不限于ITLOS, 还有ICJ和PCA。它们在审理争议时可能依据《公约》以外的国际法渊源。然而, 这种渊源主要来自于国际法基本原则与领土法, 国际法基本原则仅具宏观指导性, 领土法大部分规定则既不成文, 又比较模糊。因此, 依据《公约》以外的国际法渊源进行司法或仲裁, 裁判结果的颠覆性仍不亚于依据《公约》的后果。故通过法律途径解决纠纷, 裁判结果将主要依据国际法庭的解释, 而且还有可能受政治、经济、人为等因素的影响, 若执意走这条路是十分不明智的选择。

三、结语

由此可见, 中国的“九段线”主张看似与《公约》矛盾尖锐、互相对立, 但追其根源主要是由于《公约》的缺陷性造成的。未来, 中国着力于与所有沿海国在内的国际社会进行及时、切实、持续的沟通和谈判, 从而与国际社会一起推动《公约》的完善和进步, 以给诸如中菲南海争端在内的世界各大海洋争议的解决提供更全面、公正、清晰、合理的法理依据或指南。

参考文献

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[7]赵学清, 程璐.海洋法视野下的中国南海大陆架划界纷争[J].暨南学报, 2009, (6) .

[8]赵理海.海洋法问题研究[M].北京:北京大学出版社, 1996

[9]徐曾沧, 卢建祥.《联合国海洋法公约》争端解决机制十年:成就、不足与发展——以与常设国际仲裁法庭、国际法院的比较实证分析为视角[J].中国海洋法学评论, 2007, (1) .

篇4：九段秘书怎么做

任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？

关键就在于，我们没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了。其实在大多数情况下，对于我们想要的结果，不是办不到，是因为我们没有执著地办到。

模拟测试：总经理要秘书安排会议。

总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事中，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议，来做服务，这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢？

下面是一至九段秘书的不同做法，大家不妨边看边对照，如果你是这位秘书，你会做到第几段呢？

一段秘书的做法：发通知。用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书的做法：抓落实。发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

三段秘书的做法：重检查。发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参与，确定有没有变动；对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，为总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法：勤准备。发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室几月几日（或是周几）几点到几点有会议。

五段秘书的做法：细准备。发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备；同时呢，还主动了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。

六段秘书的做法：做记录。发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。

七段秘书的做法：发记录。会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

八段秘书的做法：定责任。将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

九段秘书的做法：做流程。把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

从以上九个不同段位的秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大的变化。这种做事的理念和方法，不仅仅是针对做秘书这个职务的人需要学习，其实是我们每个人都应该学习的。

因此，在日常工作中，有这样两个问题是我们需要不停自省的：

1．我想要的结果是什么？

篇5：九段工作案例

责任胜于能力

——九段工作思维训练

一、员工的报怨：

经常在网上听到有人在报怨：一起进入公司，在同样的岗位，做同样的工作，两三年后，为什么我的薪水比他的低？他已经成为公司骨干，为什么我仍旧是普通职员，为什么领导总是把重要的事情交给他，而对我的努力工作视而不见？为什么他在公司混的风生水起，而我仍旧默默无闻。

我们总是报怨自己的工资太低，工作两三年，工资仍然没有提升，而别人的工资已经翻了一番。

我们总是报怨公司没有给自己发展的空间和提升的机会，工作多年，还是普通职员，而有的人已经升职到主管经理。

我们总是报怨自己的工作太忙，事情太多太繁杂。也有人总是报怨自己工作太清闲，整天无所事事。

我们总是报怨自己的工作太基础，太简单，没有技术含量，学不到东西，工作能力得不到提升，没有成就感，委屈了。

我们总是报怨自己休息时间太少，除了工作还是工作，没有休闲和放松的时间，没有学习的时间，没有自己的空间。

我们总是报怨上级要求太高，我已经很努力了，工作明明已经做的很出色了，但上级主管还是不满意，鸡蛋里面挑骨头。

那么，我们有没有想过，在工作时，是否全身心投入？是否尽心尽责？是否给了领导满意的结果？是否思考过如何改进自己的工作，把工作做的更好？

二、领导安排的工作，不同员工的做法：

案例一：九段秘书

公司领导要求秘书安排次日上午九点召开一个会议。通常情况下，通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做好服务，工作就算是完成了，但是领导想要的结果是什么呢?下面是不同秘书的不同做法。

一段秘书的做法:发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。二段秘书的做法:抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

三段秘书的做法:重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法:勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条:此会议室明天几点到几点有会议，会场安排到哪，桌椅数量够用吗？音响、空调是否正常？白板、笔、纸、本是否充分？我的准备、物品、环境可以满足开会的需求了吗？

五段秘书的做法:细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么?议题是什么?议程怎么安排，然后给与会者发与这个议题相关的资料，供他们参考，提前的目的是让参会者有备而来，以便大家开会时提高效率。

六段秘书的做法:做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录。会议开完，就完了吗？会议上大家讨论的问题，做出的承诺，领导的安排，部门之间的配合，许多会议的成果，需要有人记录下来。

七段秘书的做法:发记录——会后整理好会议记录给总经理，然后请示总经理会议内容没有问题后，是否发给参加会议的人员，或者其他人员。要求他们按照执行。

八段秘书的做法:定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，以纪要为执行文件，监督，检查执行人的过程结果和最终结果，定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

九段秘书的做法:做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，复制优秀团队，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

案例二：九段文员

行政文员的工作很杂乱，事情很多，但是要做好行政工作，往往很难。有人抱怨自己的工资太低，薪酬水平很长时间没有提高。有人抱怨自己的工作太清闲，没有多少事情可做。有人抱怨事情太杂太乱，没有头绪，工作总是做不好，领导总是不满意。有人抱怨自己的工作已经做的很出色，完全达到公司的要求，但是领导却对仍然对她们的工作不满意，而且不愿意对她们的薪资待遇进行调整。有人抱怨自己的工作没有方向没有重点，没有发展前途。

以办公用品管理为例，通常情况下，只要做好办公用品的日常发放领取，做好库存费用管理，工作就算是已经做的很好了，但是领导想要的结果是什么呢?下面是不同文员的不同做法：

一段文员：管发放。做好办公用品的领用及采购。

二段文员：做记录。做好领用记录，要求领取人签字，建立物品出入库台账。三段文员：核费用。每月核算办公用品费用，并根据领用登记表将办公用品费用分摊至各个部门，提交明细给财务。

四段文员：细统计。每月统计每种办公用品的出入库情况，提报出入库统计表、库存明细表、库存价值余额表。

五段文员：报计划。根据每月办公用品出入库情况，制定下月办公用品采购计划，掌握主要办公用品的月需求量，每月定期向财务部报采购预算，与各个部门负责人进行沟通，丰富公司办公用品种类，为提高公司办公效率提供有效支持。

六段文员：选渠道。通过对每月办公用品需求量的掌握，选择办公用品供应商，对价格进行谈判，为公司争取利益，节约费用。

七段文员：定标准。根据各部门月平均办公用品费用，制定公司办公用品费用控制标准，对各个部门的办公用品费用进行监控，对超标等异常的情况及时进行了解分析。

八段文员：制规定。制定办公用品管理规定，设计各种工作表格单据：入库单、领用表、出入库统计表、库存表、采购计划等，并监督各部门执行。

九段文员：建系统。将以上所有过程做成一个规范的办公用品管理系统，让今后每一个负责办公用品管理的人都能够根据这个系统，对办公用品进行科学有效管理。案例三：九段店长

一段店长员的做法：等上门——等客户上门，介绍产品，开票发货。二段店长员的做法：走出去——认真准备，主动拜访开发新客户。三段店长员的做法：做投入——把客户当亲人，在非业务层面作投资。

四段店长员的做法：塑价值——掌握高超销售技巧，塑造产品价值不杀价。五段店长员的做法：做成交一一认真完成合同、信守承诺。六段店长员的做法：超期望——主动帮助客户解决产品使用中的问题，提出方案。七段店长员的做法：再成交——赢得客户忠诚，重复消费介绍新客户。八段店长员的做法：做流程——总结成功经验（销售流程、技巧）。九段店长员的做法：带团队--分享经猃，帮助队员共成长。一级店长：等上门

这个段位的店长基本上是等客户上门，不去主动搜集商机和拜访客户，所有的收入全部来自客户上门或接听电话，这样的店长基本上是业绩完成不好并被公司淘法。

二级店长：走出去

这个段位的店长知道作为销售人员勤奋是第一天条，勤能补拙，店长具备—种百折不挠、坚持到底的精神，店长该像运动员—样不怕失败，甚至到最后一刻也不放弃努力。

三级店长：做投入

这个段位的店长知道专业的业务知识和产品知识是生存的本领，知道花时间、甚至投入金钱去学习和打造自己，并认为收入的来源主要是靠人际关系和公司产品，注重产品特点，倾向于客户使用者。四级店长：塑价值

这个段位的店长，从销售型转向市场型，用市场手段捜索商机、塑造公司产品价值，通过大面积的市场宣传，善于运用市场促销话动、研讨会、产品折让等手段让客户主动购买。五级店长：做方案

这个段位的店长经意识到，光靠人际关系、产品价值、市场活动已经不能搞定很“知识型”客户了，客户已经有了明显的个性需求。一味的推销产品，让客户的需求满足自己的产品已经不能解决客户的问题。这个时候就必须根据客户的需求，形成个性化解决方案。六级店长：做顾问

这个段位的店长已经站在专业角度和客户利益角度提供专业意见和解决方案以及增值服务。使客户能作出对产品或服务的正确选择和发挥其价值。通过这种方式建立了客户对产品或服务的品牌提供者的感情及忠诚度，有利于进一步开展关系营销，达到较长期稳定的合作关系。

这个阶段的店长已经能够了解目标客户，甄选目标客户，消除客户的抗拒心理，表现出亲近感，在最适当的时机让客户主动购买。在销售时进行有效的开场、有条理的询问、真诚的聆听、专业的简报、策略的谈判、坦诚的处理拒绝等。七级店长：做经营

这个段位的店长，以客户为中心，做客户长期信赖的朋友，不管是大客户还是小客户，都进行全生命周期的经营，特别注意对老客户的提升，深挖老客户内在需求，创造新的商业机会。同时也不忘记对有潜力的新客户商机的挖掘，“潜伏”在有成长、有需求的新客户身边，积极地建立关系、了解需求，为未来的成交客户做准备。

八级店长：做流程 这个段位的店长，熟悉客户的采购流程，并根据客户的此案够流程对应自己的销售流程，帮助客户想象自己的产品或解决方案能帮助客户实现目标、解决问题。首先站在帮助客户的角度，知道客户愿意向真诚、有能力的人购买；其次是和客户成为朋友，了解客户的组织机构，清楚关键人的目标，懂得物以类聚，人以群分；第三是尊重自己的客户，知道先诊断，再开处方，学会倾听和提问；第四是以专业的业务知识和市场知识，先求同，再展示自己的不同，得到客户的认可；第五是做个诚信的人，知道信任等于真诚加能力，对成交的客户倍加珍惜，决定做客户永远的合作伙伴。九级店长：带团队

篇6：九段秘书有感

九段秘书用工作中一个很简单、很常见的小实例，真实展示了每日琐碎工作中我们到底应该优化、提炼的是什么？其实在大多数情况下，对于我们想要的结果，不是办不到，是因为我们没有执着地办到。工作里，我们总在“过程和结果”中反反复复。也许人人身上都出现过“费力不讨好”，自认为自己已经很努力地完成了任务，但领导却“不以为然”的情况。而九段秘书的做法却让整个工作变得主动、积极、有效、执行力强。

工作中的事情不在乎大还是小，而是尽量将每一件事情做到标准化，让其在一个标准中来完善、优化、推进，结果当然会事半功倍，没有一双善于发现问题的双眼，总停留在老套的工作模式中，更谈不上创新并灵活、巧妙的分析、处理问题，所谓的“提高”永远是一个话题而已。

我们常常在工作的时候，不是简单的为了结果去做事情，而是在过程中既定很多障碍，如沟通、协调不对称，如果大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。过程和结果其实并不矛盾，九段秘书的最高境界是用管理的方式实现了组织的目标，最大限度地释放了人们的能力，告诉各个相关人员如何做正确的事和如何正确地做事。