九段岗位分析

九段岗位分析（精选13篇）

篇1：九段岗位分析

九段沙湿地植被时空遥感监测与分析

收集了研究区近以来的陆地卫星影像,结合以往实地调查资料,探讨了九段沙湿地优势植被群落多光谱遥感的`分类方法,并对分类结果进行了现场校核,得出:(1)多光谱遥感数据能够区分海三棱蔗草与芦苇、互花米草植被群落;(2)季相变化的多光谱遥感数据可进一步区分芦苇与互花米草.分析了自20世纪80年代以来九段沙草滩及优势植被覆盖的时空变化,基本分为两个阶段:80年代至的自然演替阶段,至今的人工干预阶段.结果表明:(1)自然演替阶段.0m以上潮滩面积自然淤涨平均每年3.6km2;草滩平均每年增长1.2km2;芦苇仅出现于上沙的中部(除中沙人工种植芦苇和互花米草外),其余均为海三棱蔗草并占整体植被的80%以上,湿地自然演替速度相对较慢.(2)人工干预阶段.0m以上潮滩面积自然淤涨平均每年8.2km2,比自然淤涨速度快一倍以上;草滩平均每年增长7.86km2,增长速度远超过自然演替阶段;中沙人工引种的芦苇和互花米草群落扩散迅速,其覆盖占中下沙草滩的53.70%,其中互花米草扩散速度远快于芦苇,在中、下沙上占据了优势地位,而先锋植被海三棱草所占比例显著下降.

作 者：沈芳 周云轩 张杰 吴建平杨世伦 SHEN Fang ZHOU Yun-Xuan ZHANG Jie WU Jian-Ping YANG Shi-Lun 作者单位：沈芳,周云轩,张杰,杨世伦,SHEN Fang,ZHOU Yun-Xuan,ZHANG Jie,YANG Shi-Lun(华东师范大学河口海岸学国家重点实验室,上海,200062)

吴建平,WU Jian-Ping(华东师范大学资源与环境学院,上海,200062)

刊 名：海洋与湖沼 ISTIC PKU英文刊名：OCEANOLOGIA ET LIMNOLOGIA SINICA年，卷(期)：200637(6)分类号：P7关键词：九段沙湿地 遥感监测 时空分布

篇2：九段岗位分析

九段沙是长江口重要的.新生湿地.作为主要地物类型之一的植被群落,是反映潮滩湿地生态环境变化重要而又敏感的指标因子.本文通过1987～六景Landsat卫星遥感数据对九段沙植被群落进行了分类提取,并利用ArcGIS软件分析了长江口九段沙植被群落来的时空动态变化.结果显示1987～间,九段沙湿地植被以先锋植被海三棱蔗草为主,植被面积随潮滩不断淤涨而增长;19人工促淤种植了芦苇和互花米草,至20,芦苇、互花米草和海三棱蔗草三种植被群落所占植被总面积百分比分别为31.47%、39.35%和29.17%,其中外来物种互花米草优势明显,当地植被海三棱蔗草所占面积比例显著下降.

作 者：刘瑜 韩震 柴勋 LIU Yu HAN Zhen CHAI Xun 作者单位：刘瑜,柴勋,LIU Yu,CHAI Xun(上海海洋大学海洋科学学院,上海,06)

韩震,HAN Zhen(上海海洋大学海洋科学学院,上海,201306;大洋渔业资源可持续开发省部共建教育部重点实验室,上海,201306;上海海洋大学海洋防灾减灾中心,上海,201306)

篇3：南海九段线法律地位分析

关键词：九段线；岛屿归属线；其余海域

中图分类号：D99 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）29-0153-02

一、南海九段线的产生

南海，自古以来是中国领土的一部分，中国对南海都享有无可争辩的主权。然而，由于南海的重要战略地位，一旦我国的南海主权得不到尊重，南海必然成为交兵之地。

1947年，当时的国民政府印制了《南海诸岛位置图》，该图在南海海域四周画出U形的十一条断续线，以地图的形式宣示中国对南海的主权。新中国成立后，断续线由十一条改为九条，称为南海“九段线”或“U形线”。九段线划定之后，我国政府一直严格按照九段线划定的范围，对南海诸岛进行实际管辖，并声明中国对南海拥有无可争辩的主权，周边国家并未提出异议，世界各国也以直接或间接的方式承认九段线范围内的南海主权归属中国，由此，九段线的合法性确定无疑，自公布以来，九段线成为维护我国南海主权的有利依据，南海问题暂时归于平静。

20世纪60年代，油气资源的大量发现又将南海问题推到了风口浪尖。南海石油和天然气储量丰富，有着巨大的经济价值和战略价值。周边国家不顾南海主权属于中国的事实，否认九段线的存在，肆意践踏我国南海主权，掠夺南海油气资源，尤其是在《联合国海洋法公约》生效后，南海周边一些国家企图将属于我国的南海岛屿划归入其大陆架和专属经济区内，严重侵犯了中国的南海主权，使南海问题日益复杂化。只有准确的界定九段线的法律地位，才能有效的维护我国对南海所享有的无可争辩的主权。

二、南海九段线法律地位的界定

（一）国界线说

主张九段线为国界线的学者认为，中国对九段线内的岛、礁、沙、滩以及海域享有主权，线内属于中国的领土范围，而线外则属于其他国家或公海。国界线是指相邻国家领土的分界线。九段线通常被称为传统疆域线，但是，九段线与“国界线”或者“疆域线”是有很大区别的。首先，国界线是清晰明确的，具有显著的标志，然而，九段线是以九条虚线的形式标注的，并没有明显的标志，外观上很难将其界定为一条名副其实的国界线；其次，国界线的目的是划分两个国家的领土主权，国界线内属于一国的领土范围，界线外则属于他国领土范围，但九段线的公布并没有因此否定南海海域内存在“公海”的事实，1958年《中华人民共和国关于领海声明》的规定：“中华人民共和国的领海宽度为12海里。这项规定适用于中华人民共和国的一切领土，包括中国大陆及其沿海岛屿，和同大陆及其沿海岛屿隔有公海的台湾及其周围各岛、澎湖列岛、东沙群岛、西沙群岛、中沙群岛、南沙群岛以及其他属于中国的岛屿”；第三，领土包括领陆、领海、领空，根据国际法“陆地统治海洋原则”，没有陆地的依托是很难主张海洋的法律地位的，而九段线内的南海，一是不能对全部海域主张领土主权，二是南海大部分海域缺乏陆地支撑，也很难主张权利。因此，断然将九段线作为划分我国与周围国家领土主权的国界线不妥。

（二）历史性水域线和历史性权利线说

历史性水域的主张最早由台湾方面提出，1993年台湾通过《南海政策纲领》，声明“南沙群岛、西沙群岛、中沙群岛及东沙群岛，无论就历史、地理、国际法及事实，向为我国固有领土的一部分，其主权属于我国。南海历史性水域界线内之海域为我国管辖之海域，我国拥有一切权益。”但能够成为历史性水域必须具备有效管辖、长期管辖和其他国家的承认三个要件，显然这些在短期内是无法做到的，也很难得到国际社会的承认；同时，如果将历史性水域简单地界定为内水在法律和实践上也都是行不通的，于是，台湾方面最终放弃了历史性权利线的说法。

历史性权利线说出现在历史性水域线说被否定之后，该学说主张中国在享有九段线内岛、礁、沙、滩视为领土主权的同时，对内水以外海域主张专属经济区和大陆架，享有主权权利，承认其他国家在该海域的航行、飞越、铺设海底电缆和管道等的自由。潘石英教授是历史性权利学说的代表人物，指出：“中国在南海海域所表示的九段线作为历史性所有权的范围标志，是确定无疑的”。《联合国海洋法公约》没有对历史性权利作明确界定，但规定在海域划界问题上，一国的历史性权利应当得到尊重，我国在1998年公布的《专属经济区和大陆架》中规定：“本法不影响中华人民共和国享有的历史性权利。”但该学说最大的问题是没有区分主权和主权权利，主权是对于所有权而言的，以国家的领土为空间范围，具有排他性，而主权权利只是限于与自然资源和经济活动相关的权利，不局限于国家的领土范围。学者将历史性权利等同于历史性所有权，所追求的是领土主权，然而，在专属经济区和大陆架范围内，国家不享有领土主权，而是享有主权权利，两者有着本质的不同，显然，不是用一个“历史性权利线”所能表达清楚的。

（三）岛屿归属线说

篇4：会议流程九段

一、发通知：建立公司微信群，只用于发送会议通知，准会议物品

二、抓落实：在微信上统一确认模式：‘好的，受到’确保每一个人被及时通知到

三、勤准备：测试会议可能用到的投影、电脑、话筒等工具是否工作正常，并在相关会议室门上贴上便条:此会议室明天几点到几点有会议。

四、细准备：会议前了解会议的性质是什么？会议的议题是什么？然后给与会者发过去与这个议题相关的资料供其参考

五、重检查：在会议的前30分钟通过微信其次电话提醒参会者，确定没有变动。对于临时有急事不能参与会议的人立即汇报领导，保证领导在会前知悉缺席情况，也为领导确认缺席人员是否必须参加会议留下时间

六、做记录：会议过程中详细做好会议记录，（在得到允许情况下，做一份录音备份）

七、发记录：会后整理好会议记录（录音）给领导，然后请示领导是否发给参会人员或者其他人员

八、定责任：将会议的上确定的各项任务，一对一落实到相关责任人，然后经当事人确认好，形成书面备忘录和电子备忘录交给领导一与当事人一人一份，并定期跟踪任务的完成情况，并及时汇报给领导

篇5：管理九段

问题1：不懂管理，对管理的认识不足

分析：管理是一门科学，它有成套的理念，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容又是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成目标。管理的核心就是调动他人的力量，初做管理者往往不能突破这个领域，勤劳有余、崇略不足。

解决：“管理当中无小事”。一位出色的经理同时也是一位心细的领导者，更是好的带路人。管理形式、方式应由资源组合的形式所决定，我们不能像国家机关、政府企业那样去管理，因为我们没有像他们一样的强大权力，我们的市场人员流动性相当大，而且现在张扬个性，提倡民主，因此我们管理更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的管理法则。尽快充实理论基础，在时间中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他的核心。在学习、总结、实践、摸索、尝试中提高管理能力。

问题2：新招员工经验浅薄却冲劲十足，点子多，但老员工以致主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性强。

分析：老员工经过一段实践培训、学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应。虽然经验丰富，但时间长了就没有新的想法“斗志衰退，老气横秋”。而新员工带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上他们的热情，自然可以在团队中能擦出许多“火花”来。

解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善于引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新员工的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工的“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工产生矛盾。员工和干部在满足了基本的生活需求之后，追求的是个人能力的提升及自我价值的实现。

问题3：下属们常常对上级下达的指令、促销方案信心不足或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。

分析：最贴近市场，了解市场的是下属员工，一切策略的执行者也是下属员工。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，下属员工永远是老师。如果员工能参与策略制定，不但会使计划更完善，更可以激发员工的成就感和责任心。员工执行“自己制定的策略”时，自然少一些借口多一些主动。

解决：集思广益、全员管理、全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息，培养员工的企划、业务技能，提高员工动脑筋，营造全员管理的气氛；鼓励下属大胆提案。市场策略的制定，主管先有思路及草案，再召开讨论会让员工畅所欲言，修正不足之处则达成共识。

问题4：领导下达指令，员工却不知从何下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。

分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。员工之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策不能深入了解，对执行方法、步骤也很难自发产生清晰思路，没有方向感。

解决：精确沟通，建立有具体的、可度量的、可实现的、有时间限制的执行力。策略传达，任务布置时须考虑以下因素：

1、任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）。

2、资源描述：人数、市场投入、资料支持、起点时间、后勤保证。

3、过程描述：任务细分、再描述各个小环节通过什么战术来完成。

4、检核：参考过程描述中对各项任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

5、奖罚：针对各项任务的检核结果制定量化的PK激励机制。

问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。

分析：每个人都有惰性，当员工出现事物、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是自己，是你制订制度不规范或没有处罚力度，适当的给了员工宽松，制度形成空文，本来你制订的东西说白了自己没当回事，人家也不可能拿你当回事，你就给了员工犯错的机会，时间长了员工惰性了，你认真了都没有用。解决：用制度来约束人，让员工一言一行有法可依，有标可考，这样才能从“繁琐”中脱身。应制定合理化制度，有了这些制度就应以制度管人，制度就是权力，因此作为管理者应严格按制定的制度去办，不能讲人情，讲廉洁，如果反其行文，就会失去威严和信。

1、首先建立考勤、卫生、办公室等基础制度；

2、同时建立日常业务管理制度；

（1）应充分熟悉每位员工的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常管理制度的初步思路；

（2）召集业务骨干提出日常管理制度的框架；

（3）召集全体人员确定制度的草案，包括日常工作规范、督办、检查、奖罚等。

（4）在实践中不断修正，在修正中不断提升。

问题6：有些团队中员工毫无主动性，“指到哪，走到哪，打一鞭子走一步，总是在寻找漏洞去偷懒，主管琐事缠身，下属却逍遥自在，工作漏洞百出。分析：事无巨细的播种和步步紧跟，不给下属留一点自主空间，逐步养成了依赖性，对于检查不到位的细节，不会主动去做。尤其是对有能力，有上进心的员工而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦，于是大家玩起“猫捉老鼠“的游戏，士气不振。作为一名主管，要把握下属的能力大小，性格特征，授以相应的自主空间，向他们要结果。同时选拔部分有能力，有上进心的员工并授以一定的权限，让他们去完成大量琐碎事务，不仅可减轻主管的负担，也会使他们感到被重视，被尊重，获得成就感，这种心态下的员工就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

解决：必要的授权，可以提升员工的责任心，激发人力资源。

1、熟悉员工，分析各人的性格特征，能力、潜力。考虑对不同员工的授权方向。

2、对不同潜质的员工做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他们完成相对琐细的管理工作。对无积极性有能力者多沟通，激励其上进，安排他做有难度，有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定成绩的同时告知他们技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励，少指责；对无积极无能力者则以命令为主，要及时检查、督促，奖罚以观成效。

3、个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果，检查及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现阶位混乱和失控。

4、询问意见，修正指令，放权让部下各司其职，同时加大培训力度，密切关注，事态发展，多沟通，多检讨，使其感到有足够的自主空间，从而真正激发其责任心，积极性和成就感。

5、视效果调整授权范围，实行全员监督。

问题7：员工的执行力差，上级指令的落实结果总不如人意。

分析：尽快提升员工的工作技能才能提升团队整体战斗力。管理们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是回报最大投资。

解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。只有不断的学习和定期的培训，才会使每个员工不断的稳步提高自身素质和能力。

在这里我们应多方面，全方位的培训，也就是说，管理者应在“产品知识”“病理知识”“操作及技巧”“心态模式”“管理技能” “素质培

训”“语言培训”和“模拟演练”培训等等，因此纵使考虑员工的未来与公司的发展，我们重视个人全面的成长，并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。

1、首先主管要培养学习和总结的好习惯。一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理就是实战，培训资料。

2、培训应该是日常工作内容，不要等空闲才做。培训前要经过充分准备。

3、培训以实战为主，并鼓励部下将各自经验与大家分享，注意研讨气氛。问题8：士气低糜，员工无学习欲望，对工作对主管多抱怨，甚至时刻准备跳糟。

分析：也许是对工作不满，对主管工作方式不能接受，对薪酬不满，诸多因素影响员工的心情。员工有了好心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发他们的积极性及潜能。

解决：

1、通过准确的岗位描述，合理量化的工作目标和督办，奖罚制度。使他们清楚自己责任和目标，怎样努力去做，承受怎样的后果。

2、通过合理的分配机制，使优秀的人感到被尊重，劳有所得，使落后的人看到差、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成价位管理。

3、让部下参与决策过程，通过培训制度，使他们不断自我充实和自我提升。

4、设定一些的工作目标，在压力下更会努力，激发他们的潜能。

5、及时表彰每一点成绩，关心他们的生活，坦诚相待，勤于沟通，主管的人格魅力是最有力的激励工具。

问题9：部下不服从指令，消极对抗，明目张胆地顶撞。

分析：部下对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮；另一方面出于对主管的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，部下会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，部下常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉，被迫服从的结果，就是消极对抗和离职。

解决：日常管理中，人与人之间的沟通是很重要的，没有沟通就没有了解，也就无法达成共识，统一思路和方向，特别作为管理者，我们应与下属多沟通，主动去沟通，这样才能思想一致，方向统一，不断的沟通，完美无缺的复制，我们才能向一个目标奋斗。

把管理能力和领导能力区别开，管理是上级给予的，领导靠的自己的真正能力。领导力针对的是团队而不是个人，主管要想“令下如山倒”，一要塑造自己的威信，二要掌握命令的艺术。

树立自己的威信

1、主管不宜过分低调，必须被员工敬重，与员工相处要有分寸，尤其在工作时间内位阶感一定要时显，在小节上的约束可以无形中提升主管的威信。在工作时间之外，可“与民同乐”，员工更会认为主管没有架子。

2、人格魅力；主管的权威、学识、工作能力等因素，都很重要，但人格魅力更能对下属产生影响力，不敬业，不敢承担责任，不守信用，说慌话，无胆量摆架子，冷漠等。会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下属的尊敬。

3、堪为人师的高度；主管应该努力提升自己的综合人素质。争取在知识、沟通能力用人方面，工作思路等方面上升到堪为师的高度，以此可赢得下属的敬佩。

命令的艺术

1、言前三思；指令一定要合理，下令前要征询意见，慎重思考，使指令更具有操作性。避免草率决策，仓促下令，然后朝令夕改的情况。

2、丑话在前，清楚表达命令的附加内容。

3、言出如山；一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。

4、不怕怨，只怕冤；惩戒是管理手段，不能带丝毫的主观意见。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，员工有怨气日久也会自了，而一次不公的惩罚，很可能破坏员工长久“积攒”的积极性，而失去人心。

5、严打“红眼病”营造正面积极的学习气氛。

篇6：九段教学法

三大理论的比较报告

加涅的九段教学法：其目的在于精心设计和安排教学以便激活、支持或维持学习者的学习过程，为教学设计提供教学理论的依据。加涅的教学设计理论及其技术、方法，实质上是他运用系统方法，在教学的设计与开发应用中应用学习理论、教学理论的体现，其核心思想是“为学习设计教学”，即运用系统方法，根据不同的学习结果类型创设不同的学习内部条件并安排相应的学习外部条件。在加涅看来，各种习得能力由简单到复杂地排列成层次，较低层次能力的习得是更高一层次能力习得所必需的先决条件，较高层次能力在累积低层次能力的基础上进一步习得。我们的观点：加涅的学习结果的分类研究反映了最新的心理学和教学研究的成果，并且在综合行为主义和认知心理学的基础上有所创新。他不仅将信息加工的学习和记忆的理论与教学实践联系起来。而且系统地描述了学习结果和教学事件的关系，揭示出了教学事件的本质。在他看来，教学不外乎是针对不同的学习结果而精心设计的学习的外部条件系统。这一思想正在改变人们对教学及教学设计的传统看法。加涅的学习结果分类的研究不仅为我们提供了一个新的视角，而且还为我们提供了教学设计的原则、方法、技术与依据。对此我们应当虚心接受用其所长。

布鲁姆的教育目标分类理论：在这个理论中，所有的问题可以从简单逐渐发展到复杂。在界定教育与培训目标时，用难度级别对人的认知能力进行了区分，越到后阶段，难度越高，所以，只要对任务的教育目标层次清晰，目标的达成与否，就越容易判断。按照学习目标的要求，分层次提出问题，在课堂教学中不能仅仅局限于初级认知问题，在恰当的机会下，高级认知问题更能激发学生的思维能力。由此可见，布鲁姆的 分类学时将学生行为由简单到复杂按秩序排列的，因而，教育目标具有连续性，累计性。行为目标时由简单到复杂递增的，各目标不是孤立的。后一类目标时 建立在已达到的 前一类目标的基础之上的。教育目标分类学是超越学科内容，本分类是适合所有学科的。他只是给出了目标分类的一种大的方法，没有涉及到具体的学科知识，所以他的实用性是广泛的。我们的观点：布鲁姆这种按递进的方式制定教学目标是可以借鉴的，遵循知识学习的序进原理，符合学生的认知特点与规律，所以我们在制定一些教学目标总是应该先把一节课要实现的基本目标放在最前面，保证学生在掌握或者达到基本要求以后在进行拔高，这样能力的提升才不是显得是揠苗助长。同时在平常解题教学以及诊断性测试题目的布局上面也要考虑这种递进的方式。

但我们发现，在指导教学过程中，人们发现,并非任何一级目标都以前面一级为基础。这表明，布卢姆教育目标分类理论在理论上是科学的，其科学性是基于这六个层次明确地概括了人们认识上的一些主要品质，显示了其间的内在联系和总体上的发展步骤。但在教学实践中却并非完全是“这些等级中的任何一级都以其前面一级为基础”，也并非完全是“第一级都应依次掌握”。布卢姆只是从各个层次本身的基本特征和要求出发，在静止状态中来论述其间的关系，从而依次划分了它们的特级和顺序。但在教学过程中却并非完全是如此刻板和机械。如“应用”这一层次，在通常的情况下，人们是掌握了知识，领会了实质，才会正确运用。但也存在这种实况,即在运用过程中，一些有益的实践，才使人们对事物、知识的本质获得较为深入的领会，才真正掌握知识。同样，在通常情况下，学会了应用，才能具有分析、综合能力；而分析、综合能力又往往是在对事物进行了具体的评价之后才进行的。换言之，上述六个层次是相互依存的，在一个特定的认识过程中，它们相互制约、相辅相成，呈现为综合统一反复交错的形式。

布鲁纳的知识结构为中心：布鲁纳强调“教材结构的重要性”。

1.现行的极其丰富的学科内容，可以将其精简为一组简单的命题，成为更经济、更富有活力的知识系统，即知识的结构化。向学生讲授知识结构，学生不仅可以简单明确的掌握学习内容，而且可以产生知识的迁移，能够对有关联的未知的事物迅速的做出预测。2.好的学科结构，内容尽量简约化，尽可能使之具有迁移力。布鲁纳认为，任何学科的基础都可以用某种形式教给任何年龄的任何人。教师和课程设计者的创造性之一就在于：适应学生的发展阶段，讲科学命题以易懂的形式，抽出它的发展系列。

3.人所具有的知识，同该知识以什么顺序、什么方式加以掌握的这一系列因素有关。所谓知识，不是单纯的获取，而在于运用知识。布鲁纳认为，教育的主要目的是为学生提供一个现实世界的模式，学生可以借此解决生活中的一切问题。这个模式涉及储存信息的内部系统，而信息是通过人与周围环境的相互作用获得的。学习任何一门学科时，总是由一系列的片断所组成，而每一片断（或一个事件）总是涉及到获得、转换和评价三个过程。布鲁纳由此认为，学生不是被动的知识接受者，而是积极的信息加工者。

篇7：九段秘书怎么做

任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？

关键就在于，我们没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了。其实在大多数情况下，对于我们想要的结果，不是办不到，是因为我们没有执著地办到。

模拟测试：总经理要秘书安排会议。

总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事中，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议，来做服务，这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢？

下面是一至九段秘书的不同做法，大家不妨边看边对照，如果你是这位秘书，你会做到第几段呢？

一段秘书的做法：发通知。用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书的做法：抓落实。发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

三段秘书的做法：重检查。发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参与，确定有没有变动；对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，为总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法：勤准备。发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室几月几日（或是周几）几点到几点有会议。

五段秘书的做法：细准备。发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备；同时呢，还主动了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。

六段秘书的做法：做记录。发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。

七段秘书的做法：发记录。会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

八段秘书的做法：定责任。将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

九段秘书的做法：做流程。把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

从以上九个不同段位的秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大的变化。这种做事的理念和方法，不仅仅是针对做秘书这个职务的人需要学习，其实是我们每个人都应该学习的。

因此，在日常工作中，有这样两个问题是我们需要不停自省的：

1．我想要的结果是什么？

篇8：九段秘书

考考你的秘书是几段：执著与结果有什么不同？

任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？

关键就在于，我们没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了。其实在大多数情况下，对于我们想要的结果，不是办不到，是因为我们没有执著地办到。

模拟测试：总经理要秘书安排会议

总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢？下面是一至九段秘书的不同做法。

一段秘书的做法：发通知?用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书的做法：抓落实?发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

三段秘书的做法：重检查?发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参与，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也?总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法：勤准备?发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。

五段秘书的做法：细准备?发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。

六段秘书的做法：做记录?发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。

七段秘书的做法：发记录?会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

八段秘书的做法：定责任?将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

九段秘书的做法：做流程?把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这给流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

从以上九个不同段位的秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大的变化。

不仅仅是针对秘书这个职务，这是我们每个人都应该学习的哲理，不仅应该是工作的信条，或许在你一生中做人做事都是这样。

篇9：《九段秘书》读后感

秘书表面是个让很多人羡慕的工作，一直被一些人肤浅的认为只是动动口、打打字、整理整理文件之类的。通过《九段秘书》的学习，使我受益颇丰。单单一个会议通知，就能体现出九种不同的工作方式、方法。这使我想到了一个几何图形，这就是以一个点为中心我们来画一个圆，假如我们所做的事就是圆形中间的那个点，要是我们仅仅只是发通知（也就是一段秘书），那么在外圆上只会形成一个点，从两段到八段我们只是形成了一个弧形（逐渐变大的弧形），只有到了九段那才真正形成了一个圆，这才是工作的真正圆满。

其实做任何工作都一样，只有细节做全面了，才能把事情做对。就像我现在所做的安全管理工作，按《九段秘书》来算的话顶多才六段，虽然平常工作中我查出了问题、下发了整改通知、对接了整改时间并进行了验证、考核。但有时候缺少了前期危险源的辨识、问题的整改建议与方法、整改期间的督促、后期改进与平面的预防，另外还有专业技能的学习不足。所以下一步工作，我将以《九段秘书》为进步标牌，以第九段为目标，努力提升自己的专业知识，改变工作方式与方法，争取在新的一年更多、更全面的服务于公司安全管理，创造一个暂新的安全环境。

篇10：读《九段员工》的感想

(2011-07-25 18:04:52)标签：

感受 杂谈

这两天又是竞聘又是新员工授课再加上家里那些乱事，真是有些忙、盲、茫。结果忘记查收RH开会通知了，造成了很坏的影响，给领导添了不少麻烦，心中很别扭，虽然大领导没有正面批评我，但是，我心中还是很难受；特别是前几天我们部门还开展了读书活动，今天在这把我读“九段员工”的感受跟大家交流一下。希望朋友们引以为戒。

读“九段员工”这篇文章首先让我们懂得一个基本道理：执行力的精髓是要做结果，而不是完成任务。

推想此次工作上的失误，恰恰是没能得到结果：如果说每天登录平台查看信息是程序，那么收到通知，告知领导就是结果。为了得到这个结果，就应该安排好整个流程：每天登录一次还是两次，有事不在的时候委托谁来帮助查看等等。只有这样，才能得到最终的结果。没有得到结果，只是强调自己为此做了哪些事情，其实毫无意义。因为没有最终的结果，之前所做的一切都不能给领导、给公司带来任何价值。对照我们的工作，首先是虽然我每月、每周都有设定一个清晰、合理的计划，但是，每天更细化的任务并没有考虑进去，如：每天登录平台的时间、次数等都没有提前做出明确的安排；其次是没能坚持执行每天做好应作的程序；最后是当出现有特殊情况的时候没有对工作做出合理的安排，没有很好的交流，用“熟悉”代替了工作原则，最终导致没有收到开会通知这样的失误。

“对结果负责，是对我们工作的价值负责，而对任务负责，是对工作的程序负责。”那么如果反过来考虑，就是“结果体现了我自己的价值，这个价值是由我在日常工作中的程序体现出来的，任务的圆满完成是由工作程序中的各个细节决定的。”

自从去年RH信息平台上线以后，登录平台查询人行通知的工作一直由小徒弟来负责，这孩子心很细，工作很踏实、认真；一年以来，基本上能够坚持每天登录平台查看信息，当然也会有忘记查看的时候，由于没有遇见紧急的通知，因此“偶尔漏查”的严重性没有显露出来。直至这次漏查了紧急的开会通知，才显露出这种行为的严重性。这次工作上的失误，对于我自己来说，也是个教训，我总以“职业选手”而自夸，而“职业选手追求的是精益求精，如果我对细节的事情再多一些关注，对问题考虑的再全面一些，都不会出现这种错误。

“九段员工”做流程，如果能提前把每天要做的工作都规划好，并在执行规划过程中做好每一个细节，就能顺利地得到结果。结合日常工作，我们得到以下几点认识：

一、坚守底线、关注细节：坚持做好基础性工作，将积极、认真的工作态度融入每一个工作细节。对于每一项工作，首先明确这项工作最终需要得到的结果（或达到的效果）是什么。针对这个结果，要提前规划好整个工作的流程，对于执行这个流程中可能遇到的细节以及困难，提前做好应急预案。

二、勤于思考、勤于总结：自我反省，查找差距、总结经验。在工作中不仅仅要能够埋下头去忘我地工作，还要能在回过头的时候，对工作的每一个细节进行反思，对工作的经验进行总结分析，尽量使工作程序化，系统化，条理化，流水化！真正做到忙而不乱，紧而不散，条理清楚，事事分明。

三、不断提高、创造价值：加强学习，坚持高素质、高起点、高标准、严格要求，严格执行。一旦流程确定了，就一定要坚持执行。通过执行结果，检验整个流程，及时弥补流程设计上的不足，使整个流程更加完善。最终形成我们自己的工作套路、工作经验。

四、追求卓越，实现目标：结果不同，人生不同，人生是结果的积累，结果决定人生。

篇11：九段侃爷的闲扯

作者田炳信在香港文化界则被称为“九段侃爷”。他是河北沧州人，1982年内蒙古大学汉语言文学系毕业后即进入新华通讯社工作，先后在新华社内蒙古分社、《经济参考报》、新华社广东分社等地任职。后来他到广东下海，曾任广东省信托房产开发公司总经理。现在则回归老本行，成了香港本土历史最悠久的报纸《成报》社的社长。

田炳信一直笔耕不辍，出版过《现代热点采访录》《邓小平：最后一次南行》等作品。即便是下海时，他依然坚持写作。曾有记者问他何来那么多时间写作，他说：“女人买100件衣服，其实常常穿着的不过就是其中20件；我接100个电话，其实有用的也不超过20个……所以，当领导也是如此，放手让手下的人去干，20%的管理能够驱动80%的实力！”而他看书的时间就如此省下来了。

“我在北方生，北方长，北方读书，北方写作，北方喝酒，北方交朋友。”田炳信有北方人的体魄，又有北方人的性格——大大咧咧，天生厌恶包装和伪装。一次在大学里与某学者同台讲演，讲《孙子兵法》，那位教授从原文到商战应用讲了一大堆。田炳信上来第一句话问：《孙子兵法》是写给什么人看的？一屋子学生老师都愣住了。他说：“是写给决心做大王、做大坏蛋的人看的！没有做君王的心，沒有做大坏事的胆量，就没必要看这本书。”

田炳信爱与人神侃，天南海北，云山雾罩，还不按常理出牌，经常把朋友侃得如听评书般欲罢不能。《遛脑》这样的书名，倒也符合他的性子。以前只知道遛狗、遛鸟，原来头脑也可以拉出来遛遛。其实，他起书名一向古怪，还有两本书为《鹅眼看人小》《历史不止一只耳朵》。虽然《遛脑》获得了中国报人散文奖，但田炳信的文字其实没什么类别，他平日还喜欢写诗。

微博，在笔者看来就是一种闲扯。当然，如能不拾人牙慧，侃出些意味，也并非易事。在书中，作者有时拆字解字，有时总结人情世故，道出百态人生。如他写“骗”，“骗，这个字长得比较全面，有动物有植物——如同获得了双学位。马是干什么的，傻子都知道，快马加鞭，马到功成，你懂……骗虽然偏门，可也在术的行列：骗术、马术、魔术、艺术、道术、武术、医术。骗讲究的一个字是快，真快就行。”他概括人生：“有的人一生是战士、勇士、烈士；有的人一生是刺客、政客、黑客；有的人一生是好事、惹事、坏事；有的人一生是小话、大话、废话；有的人一生是傻逼、装逼、牛逼；有的人一生是磕头、摇头、点头……”语言干脆利落，且有余味。

没有很长的人名，也没有拖沓的描写，这本书看起来不累。一段段独立成篇的文字，读者随便翻到哪页，都可以开始读。

篇12：九段沙的作文

九段沙，这个拥有美丽风景和生态的“胜地”，到是人们所向往的地方，走在蜿蜒的木栈道上，两旁的芦苇高过头顶。偶尔眼前开阔了些，是尺把高的海三棱草，在阳光下娇羞挺立着，而它却成了海岸边的一条亮丽的风景线；倚在小河边的木栅栏上，倾听着鱼儿的窃窃私语；也许坐在亭子间……

九段沙是如此的美丽、诱人，要是我也能去九段沙就好了！享受享受九段沙的美丽风景，度过一段闲暇安逸的时光，在睡上一觉那就好了！

九段沙的生态也是颇为有趣！快看！那被风浪激起的浪花浸湿了海岸边的泥土，一个个小小的、可爱的东西从沙里跑出来了，原来是个小蛏子，小小的身躯拖着一个大壳，看起来还真费力；远远的，芦苇丛中两个白点，尚未走近，白点扇起了翅膀，腾空而起，飞远了。哦，是白鹭！视线还未收回，一只黑白相间的n_，以独有的波浪起伏的飞行姿态，从空中掠过。

篇13：企业管理“九段论”

管理一段：经验管理

过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验;我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习!经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!

管理二段：效率管理

很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要!细节最重要!事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快!我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率!

管理三段：成本管理

没有不重视成本的企业，中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行根本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境!

管理四段：质量管理

我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：

第一，质量的灵魂在哪里?我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全，这就是它的灵魂。是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。

第二，产品质量是如何做出来的?曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢?该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗?没有;工艺有问题吗?没有;零部件有问题吗?也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”?问题的关键在哪里?结论非常清晰：是人的问题!既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户!

所以，我们去一些生产企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了――厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。

管理五段：人性管理

有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题――能不能干;第二，是愿力问题――是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后再解决能力问题。

管理六段：知识管理

现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢?因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。

许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。

管理七段：创新管理

在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一

个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加快自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。

当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快!这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使命与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些是企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。

管理八段：文化管理

什么是企业文化?许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化，一句话，企业生存的方式就是企业的文化。

所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。

管理九段：战略管理