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第一篇：管理体系论文范文
基于全面质量管理体系下构建绩效管理体系的实践与探究
[摘 要] 绩效管理是人力资源管理的重点，亦是难点。有效推动建立企业绩效管理体系，避免人力资源职能与其他职能发生脱节、冲突甚至矛盾，需要结合企业全面质量管理体系协同运作，以促使绩效管理体系与企业相关子体系的融合与协同，形成企业经营管理的“一盘棋”。文章就推动构建绩效管理体系过程中融入全面质量管理体系的实践，进行了总结、探究与分享。
[关键词] 全面;质量管理;绩效管理
绩效管理是人力资源管理系统中的重点，亦是难点。说是重点，它是承接企业战略落地的一个执行子系统，其涉及企业管理的众多领域;说是难点，它不仅需要管理者掌握绩效管理技能，因为绩效结果的应用与激励相关，还需要管理者艺术性地加以运用。所以，在许多企业，开展绩效管理并不是一件容易的事。
BJ公司是一家从事自动化集成系统装备研发、制造、销售与服务的高新技术企业。企业自创立到发展到目前已有近20年历史，随着“中国制造2025”的提出，这个行业迅猛发展，公司每年的订单业务成倍数增长。近些年，公司发展处于停顿期，各种管理问题逐渐显现出来，尤其是对干部员工绩效评价方面还没有建立起系统性制度，主观评判占主导位置。因此，企业创始人十分渴望能够全面建立起绩效管理体系。
一、开展绩效管理挑战与前期准备
对一个高速增长的企业来说，存在着这么一个事实，业绩高速增长之下可以遮盖众多的管理问题，所谓“一俊遮百丑”。全员都习惯于过去成功模式下的工作方式，而此时需要转变新的工作方式，过往强大的管理惯性会造成“刹车调头”的很大难度。 这显然是摆在企业面前重大挑战。
企业高层虽然看到了这些问题，但如何实现转身没有太好的办法。笔者建议，可以借鉴国家推进改革的做法。
第一，通过高层发声， 采取“吹风会”等方式释放变革的信号，促使各级人员做出变革的思想准备;
第二，通过有计划地开展部门“沟通会”，了解各部门的意愿与想法，进一步营造全企业推行变革的氛围;
第三，识别拥护变革与抵制变革的不同群体，对变革持怀疑、抵制态度者再做沟通，说明利害关系，做通思想工作。
经过一系列有计划的动员活动，主要目的在于让公司推动建设绩效管理体系的目标深入人心，以强大的决心克服“管理惯性”的不利影响，以表明变革管理势在必行。
二、融入全面质量管理体系的挑战
企业更像一个有机体。就系统论而言，这个有机体各系统之间应该是协同的、和谐的，其运行是顺畅高效的。而现实并非理想的状态，企业管理往往存在职能缺失或重叠、协同效率低下、系统之间“两张皮”等诸多的问题。究其原因是企业管理者缺乏系统的观念，没有真正认识到企业应该是一个有机的系统，打造一个有机的系统组织是所有管理者责无旁贷的一项长期重要任务。因此，企业推动以ISO9000质量管理体系为核心的全面质量体系建设(俗称大质量管理体系)是非常必要的。严格意义上讲，这个体系应该包含企业经营管理的各个领域，自然包括财务管理、人力资源管理、行政管理等系统。在此前提下，各系统都应是相互联系、相互协同的，它们步调一致地共同支撑企业经营管理活动。
除了上述认识，要将绩效管理体系融入到全面质量管理体系當中，还需要高层管理者的共同认知，需要全员的共同参与，需要专业团队“跨界”的知识结构与实践经验。这是推动绩效管理体系融入全面质量管理体系所面临的最大挑战。
三、搭建绩效管理体系框架
BJ公司作为投资主体，还设立了LH、SX、WJ等子公司，并对这些子公司在人力资源、行政、财务管理等领域按“主体依附型”模式进行集团化管控。BJ作为独立法人，即母公司，又具有集团总部功能。鉴于此，笔者对绩效管理体系框架做如下规划。
四、融入全面质量管理体系的运行与落地
笔者通过列举出以下三大机制，以阐述绩效管理融入全面质量管理体系的价值与意义，一是年度全面预算管理，二是质量目标管理，三是安全生产管理。
首先，BJ公司财务部门每年会组织各业务单元(BU)、子公司开展年度全面预算工作。比如销售接单额、营业收入、经营利润、销售回款额等预算指标可直接作为BSC中财务层
面的KPI计划。这样全面预算管理与绩效管理进行了很好的协同。其次，按照ISO9001的要求，质量目标需要层层分解，并对各层级质量目标实现情况进行评价。从中可以看出，质量目标运行管理与MBO绩效工具的运用方式是一致的。为避免日常经营管理与质量管理体系运行出现“两张皮”的现象，需要将质量目标运行管理纳入绩效管理中，构建企业管理形成“一盘棋”的局面。另外，安全生产管理是一个涉及全公司范围的子系统，我们经常讲的“安全生产，人人有责”“管生产一定要管安全”等，正反映了安全生产管理范围的全域性，所以安全生产管理是全员参与的系统。落实安全责任制，其中一项十分有效的措施是把安全生产指标纳入对全员的绩效考核：通过层层签订“安全生产责任书”，明确各层级人员担当的安全生产指标，形成书面依据。因此，人力资源管理部门要主动把安全管理归口部门主导的安全生产指标纳入绩效计划当中，促进绩效管理与安全生产管理产生协同效应。
除上述协同外，还有一项非常重要的工作是绩效实施、跟进需与企业会议机制联动起来，即通过不同层级的会议，来跟进绩效目标是否达成，未达成时应分析原因，采取哪些措施确保下一阶段实现既定目标。
为促进绩效管理体系有效落地，我们依照质量管理体系形成文件程序的要求，制定出台了程序性文件《绩效管理程序》，以及《方针目标管理办法》(适用于高级管理人员)《技术人员绩效考核办法》《销售人员考核与激励办法》与《中基层人员绩效管理办法》等管理标准，纳入全面质量管理文件化体系中。
为进一步推动绩效管理体系建设与落地，我们对绩效计划制定、考核评分、绩效等级报表形成与等级校准、绩效面谈记录等管理环节，通过协同办公系统的流程E化，为各级人员实现远程化、无纸化办公提供便捷。
五、结语
从本质上讲，绩效管理是人力资源管理的一个子系统，而人力资源管理又是企业全面质量管理的一个子系统。所以，绩效管理不能被人为地与全面质量管理割裂开来，而是要把前者很好地融入后者。相反，不少企业存在两者分离现象，即绩效管理没有与全面质量管理交融。主要原因在于，我们对人力资源管理与全面质量管理关系上存在认知不足的问题，其根源是不少人力资源从业者“跨界”工作实践的缺乏——往往跳入人力资源管理专业“深井”，在实践中没有或很少参与其他领域的工作，以积累起“跨界”知识与经验，成为复合型人才。笔者旨在大力倡导人力资源从业者积极参与全面质量管理等领域的工作，以改变视角、扩大视野，促使人力资源管理真正起到支撑企业战略落地、助力业务发展的作用。
作者：杨文新
第二篇：基于知识管理体系下的知识产权管理体系构建
随着“知识经济”时代的到来，各政府机构、组织、企业越来越重视“知识管理”，其中政府机构和组织更多地作为政策的制定者、推动者，而企业作为市场经济的主体，也是自主创新的主体，更是知识的创造、管理、保护和运用的主体。本文首次提出知识管理的“伞形理论”，重点简述此体系下知识产权管理的框架构建，提出知识管理与知识产权管理的区别，便于企业根据自身情况制定策略，提升知识和产权的管理水平。
社会发展至今，从单一劳动到多工种劳动，从手工劳动到脑力劳动，从粗放式管理到精细化管理，从信息管理到知识管理，是社会进步的体现，也是竞争的结果。从旧经济过度到新经济，其实质是从生产有形的商品经济变成生产和应用知识的经济，而新经济下需要有新的思维方式，新的管理方法。
知识管理的研究直到20世纪60年代才开始，研究人员以及美、日一些管理水平比较高的企业已经认识到提升对知识的管理可以更好地运用于产品开发和企业各过程，可以创造更大价值，提升竞争力。那么随之而来的就是知识产权的保护，国际社会及发达国家已经制定一系列知识产权保护的相关法规、协议，当然，这些法规和协议目前主要是为发达国家服务的。他们同时也引入知识管理，真正做到技术的全面保护，知识的全方位应用。本文试图从知识管理角度简要探讨如何更好开展知识产权工作，构建整个知识管理体系和知识产权管理体系，为企业寻找一条战略规划和实际运用时可以根据自身情况全面的了解，有重点分阶段实施，从而达到较好效果的体系，对知识管理和产权管理的具体内容不作过多研究。
知识管理的“伞形理论”
知识管理的“伞形理论”指的是以知识管理为目标，为实现知识管理而必须考虑的企业知识管理理念，知识产权的管理，管理方法、工具及其它因素对知识管理效果的影响。其关键是企业的制度、知识产权的管理、管理方法及工具与知识管理最终效果直接相关，同时也彼此影响，其核心是知识的价值利用及保护。其结构图如图1。
知识管理是指企业通过收集、整理企业发展过程中积累的知识、经验、工具等知识文档，利用现代计算机技术和管理技术进行分类、分享、应用和创新，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，实现价值型知识的运维管理，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，提升组织整体知识水平。
知识产权管理“伞形理论”正是基于以上定义而创立的理论，便于理解和使用。主要包括企业的知识管理理念，知识产权的管理及知识管理的方法和所使用的工具三大部分。概述如下：
1、知识管理理念包括企业知识管理制度和企业文化制度。企业知识管理制度主要确定企业的知识资产和制定员工应用知识的激励制度，从而体现管理者对知识的重视并鼓励员工积极利用及学习知识，从而提升企业竞争水平和员工自身知识的积累;企业文化制度是指企业共享文化、团队文化和学习文化，避免独占，加强协作和学习。企业知识管理制度的制定一般和企业的业务主体关联较大，以知识输出作为成果的企业一般知识管理为重点，而非知识输出为成果的企业更倾向于单纯的业务管理，提高效率和服务质量。
2、知识产权管理是知识管理非常关键的部分，21世纪已从所谓传统经济、能源经济向知识经济迈进，其核心就是“知识”，加强企业自身技术秘密、专利及其它知识产权的管理是知识型企业应该重点要考虑的。知识产权的管理包括知识产权的保护和利用，并建立与之匹配的流程、管理的软硬件系统等体系架构，下面将详细介绍。
3、知识管理的方法及工具主要包括知识管理的具体管理制度，制定面向全企业的知识管理相关制度是企业在知识积累、共享、保护从而提升企业竞争力的基础。没有好的制度，知识管理就会残缺，就不能形成合力，往往是各部门各自为阵，自建体系，以保密为借口对资源利用的人设置障碍，久而久之，企业就缺乏活力，资源浪费，协作精神丧失，这才是一个企业特别是知识型企业走向衰落的起源。
知识管理的工具就是为满足知识管理所应具备的与现代计算机技术相关联的硬件和软件，以逐步构建知识管理系统，搭建相互融通，方便管理与利用信息系统或称之为知识库。图2构建了一般研发型企业知识管理系统架构，诚然，信息系统的建设也和企业知识管理理念密切相关，与知识管理制度紧密联系。好的理念和制度就会建立好的知识管理系统，要有创新的思维，协作的精神，站在企业全局的高度去构建，才能真正发挥系统的作用;否则就会产生一个企业各信息系统，数据库很多，各部门各专业都在建，系统构建模式各异，但是各系统没有联系，形成一个个信息孤岛，查阅困难，利用更不谈，因为没有什么太大价值，最后有的就弃用，大部分变成僵尸系统。作为企业管理者和系统规划者应该意识到系统的建设不是为现在而是为未来，为了让后面的人和工作能够更好的根据信息的积累利用，少走弯路，提高决策率，这是企业在利用信息系统管理各类知识的时候，在战略规划时就应该通盘考虑的。在建立知识管理系统时应重点考虑以下几点：
(1)权限管理及角色分配
知识管理员有系统管理权限，可以根据需要灵活配置企业用户权限及定义角色，并对角色进行权限设置，权限设置应全面，支持查阅、复制、修改、上传、下载、删除、审核、驳回等子类，保证文档安全。
(2)知识信息的录入与审核
支持用户知识信息的单条录入及批量导入功能，具有知识录入的审核流程，审核通过后录入人不得编辑和移动录入信息，保留知识管理员修改的权限。具有知识信息录入的编辑功能，具有文本、字体、图片编辑的常用功能，自定义生成索引目录，简单易用，操作人性化。
(3)知识分类管理
根据各业务的梳理，能够在后台进行业务分类设置，个人上传的信息可以在用户端自行设置分类，但优先在已经设定的分类里面选择。不同的用户和角色可以根据分类分别设置权限。
(4)知识关联性
系统内的知识点存在相似或内容关联的，系统应支持系统关联功能，自动根据分类、关键词识别、汇总和统计，方便查阅，提升信息利用效果。
系统在建设初期根据需要，各专业、业务可能会先行构建自己的业务系统，因此，作为知识管理部门应提前和信息部门沟通，及早规划，从整个知识管理系统角度匹配合适的信息构建策略，各系统信息传递，数据接口要充分考虑。图3简单展示了知识管理核心系统信息接口图。
(5)强大的检索功能
支持分类检索、快速检索、高级检索，支持模糊查询、相似度分析、相关度排序和点击率排序。
可支持知识库的个人检索设置，根据需要具有自动检索结果信息推送功能。
(6)知识统计报表功能
支持整个知识系统和业务系统的知识统计报表功能，能够柔性设置统计类目，自定义报表格式，生成和导出报表，根据业务属性的不同支持统计分析功能，自定义分析项目，根据需要或内置模板生成分析报告。
(7)其它功能
搭建知识交流互动平台，分享经验，交流心得，提问解惑;支持知识公告管理、模板管理、柔性流程自定义设置、信息推送、个人积分管理、知识排行管理等。
基于知识管理体系下的知识产权管理体系构建
以知识产权体系建设支撑自主创新，基于知识管理体系下，健全创新驱动的企业全过程知识产权管理体系，大力提高知识产权创造、管理、保护、运用能力，是增强自主创新能力、建设知识创新型企业的迫切需要。知识产权管理体系建设主要包括制度建设和系统建设两个方面。
1、知识产权的制度建设
知识产权的制度建设是做好知识产权管理的必要保证，是实现知识产权管理目标的前提，主要包括知识产权管理组织机构的建立和管理制度的制定。
2、组织机构的建立
组织机构的建立应考虑知识产权的全过程管理，主要从知识产权的产生、管理、保护、利用四个方面考虑。作为以知识型企业来说，技术秘密、关键图纸、企业标准、各数据库数据等企业核心技术应重点保护，而专利作为公开文件一方面挖掘自身核心技术申请专利加以保护，同时应重点从利用角度出发，加强全球专利数据的检索，专利情报的收集与分析，为自己研发生产提供专业支撑。
(1)设置原则
·全盘规划，分步实施。结合企业发展规划，在知识管理的目标下重点规划科技创新和知识产权战略、知识产权的管理体系，使三者互相支撑、互相促进。
·全员参与。知识产权涉及企业各业务领域和各业务环节，应充分发挥全体员工的创造性和积极性。
(2)组织机构设置
本文不考虑企业规模大小，业务多少，构建知识管理组织体系，但只从知识产权基本业务角度重点描述职责，具体如何采用视企业自身情况增加删减。
(3)知识产权管理单元描述
·业务、法律事务管理。建立企业知识产权管理体系，管理标准制定，知识产权培训，知识产权法律诉讼，专利跟踪，保护监控，知识产权贸易管理工作。
·产权挖掘、申报管理。各类知识产权挖掘，含企业保密的核心技术，在国家规定范围内的知识产权申报工作，技能培训。
·专利分析利用。建立专利分析利用平台，包括专利检索查阅、专利分析平台，一方面产品研发利用专利分析提升研发效率，降低研发成本;另一方面规避侵权别人专利，提出规避建议。做好专利分析利用工作是知识型企业必须要面对的，随着产品国际化，知识竞争的白热化，逐步建立以专利分析专业人才引导的专利数据处理工作将愈发重要。
·知识产权系统建设、管理：构建与知识管理相匹配的知识产权系统，将特定的产权和知识区别出来，既突出重点，又不离开知识管理的统一范畴。
3、管理制度的制定
管理制度是保障，知识产权的制度建设视涉及企业知识产权类别而定，制定制度时要考虑以下几点：
(1)国家法规政策，业务流程。有法律权属的知识产权制度都要考虑国家相关规章制度，涉及申请、奖励、保护、转让等。
(2)企业技术秘密相关制度的建立。此类知识产权属企业核心技密，不能泄密，制度的建立主要从挖掘提炼、评定、内部保护等方面考虑。
(3)制定激励机制。知识产权来源与研发，来源与企业的员工智慧，制定有效的激励机制对企业更好挖掘知识产权，保护核心技术有极大帮助，同时也是员工随着企业的发展个人价值提升的表现。
4、知识产权管理系统构建
知识产权系统建设除了要具有知识管理系统的统一要求外，要能够实现企业内部涉及的知识产权全生命周期的管理，从提案、企业审批、国家申报、价值评估、产权密级评定、产权交易等系列活动的管理，能够实现不同阶段的保密要求的管理;要充分考虑知识产权信息的维护内容，共享，评估等的方便性，企业技术秘密的特殊保密需求，角色授权，查阅授权的具体事项。
结束语
知识管理是新的管理理念，是社会科技进步的必然结果，知识管理的核心内容又是知识产权的管理，如何将两者管理有效结合，避免管理分散、利用不高的缺点，是各企业需要认真考虑的问题，本文初步探讨，仅供参考。
作者：于先林
第三篇：企业绩效管理与薪酬管理体系设计
【摘要】绩效管理体系与薪酬管理体系是现代企业在人力资源管理中运用的主要手段，也是推动企业持续发展的重要工具。在社会主义市场经济不断发展和完善的今天，企业所面临的挑战愈来愈严峻，只有建立与企业员工实际工作相适应的绩效薪酬管理体系，才能保证利益分配制度更加完善，激发企业员工工作的积极性、创造性，保障企业持续稳步发展，提高企业的经济利益和市场核心竞争力。本文将结合经济学、管理学的相关知识，站在科学、合理的角度审视当下企业绩效薪酬管理存在的问题，对绩效薪酬管理体系做出合理的设计。
【关键词】绩效管理 薪酬管理 创新设计
一、前言
企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
(一)绩效管理的作用
绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。
(二)薪酬管理的作用
薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。
三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足
(一)绩效管理系统中的不足
绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。
(二)薪酬管理体系中的不足
薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。
四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计
(一)提高绩效考核的准确性
绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。
(二)保证绩效考核的公正性
公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。
(三)保证审核结果的有效性
企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。
(四)设立专门的考核机构
设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。
(五)薪酬管理要与企业的战略目标相结合
企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。
(六)薪酬管理的四项原则
1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。
2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。
3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。
4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。
(七)绩效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。
五、结论
虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。
参考文献
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作者：周莉