企业文化发展在战略

企业文化发展在战略（精选6篇）

篇1：企业文化发展在战略

企业形象战略在企业发展中的作用

姓名：赵亮

学号：20102107

5院系：物理与广电工程学院

班级：物理100

1时间：2012/3/30

企业形象战略在企业发展中的作用

随着社会的发展，时代的改变，企业发展也面临着各种挑战，而企业形象却在其中产生潜移默化的作用。

企业形象

企业形象是指人们通过企业的各种标识（如产品特点、行销策略、人员风格等）而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。

企业形象战略（CI战略）

企业形象战略是在调研和分析基础上，通过策划和设计企业识别系统，来体现本公司区别于其他公司的标志和特征，塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。企业形象战略在企业发展中的作用企业形象战略在企业发展中的作用大体上有5大作用。

一、改善企业体质

CI通过周密、严谨、有序的系统工程，对企业状态进行全面彻底的检讨，并根据发现的问题，设计出解决问题的程序、模式、标准及方向，以帮助企业转变机制、更新观念、规范行为、广纳贤才和重塑形象，使企业具备自我适应、调整和更新的能力，从而推进企业的成长。CI的导入会引起企业经营观念和管理手段的双重变化，因而能有效地、全面地改善企业体制，重新建立一个崭新的企业形象。

CI所欲解决的问题，大致归纳为以下几方面：

企业形象模糊、易被误解、误认，企业名称与企业现状不符。商品与商标形象不符，某些特定商品形象成为其他商品的障碍。

1、缺少能代表全公司的统一的识别系统。

2、企业形象出现老旧和陈腐化倾向，赶不上国际化形象的潮流。

3、知名度太低，在形象的竞争力及认知程度上，明显处于不利地位。

4、企业内部形象不好，员工士气低落、人心涣散。

5、与竞争企业相比，形象力处于弱势。

CI提供了检讨与解决这些问题的机会和方法，帮助企业改变存在状态，甚至帮助解决企业发展的出路，突破经营瓶颈，为企业注入新的生命力，使企业朝着良性循环发展。

二、统一和提升企业形象

企业形象是一个包容面非常广的多方面因素的综合体。不仅包括产品、商标、厂房设备等外在的有形因素，而且也包括信誉、风格、价值观、经营哲学、行为规范等隐含的无形因素。但是，一般人眼里的企业形象多半指产品形象、商标形象、建筑形象等外在的视觉印象。即使注意到企业价值观、行为规范等内在的文化形象的重要性，也缺乏规范、综合内外形象的意识。而CI是对以经营理念为核心的所有形象要素的整合，以形成一个全面统一、独特的企业形象，它将企业的各种特性要素化作一个简单的视觉

符号――标志、标准字体，化作一种统一的色彩，化作一句广告口号，一种行为模式。通过各种传播媒体使人们在异彩缤纷的世界，一眼便能识别这个企业。

三、加强内部凝聚力

中国有句俗话叫“人心齐，泰山移，外国也有“合群的喜鹊能擒鹿，齐心的蚂蚁能吃虎”的说法。这两句话形象地说明了内部团结、齐心合力的巨大作用。任何一个企业，其内部职工之间是否团结一心、精诚合作，其部门之间是否协调统一、配合默契，直接决定着该企业是否具备较强的竞争力。

CI对于增强企业的凝聚力、提高企业竞争力的作用主要表现在两个方面：其一，通过对员工价值观和行为观的造就与规范，使员工超脱低层次的狭隘眼光，动员其为共同的企业目标团结成利益一致的有机整体，自觉调节个人与集体之间的关系，培养员工的归属意识、群体意识和参与意识。其二，标准化、规范化的视觉统一设计，能给人耳目一新、朝气蓬勃的感觉，可以为企业创造良好的环境氛围，达到耳濡目染、潜移默化的作用，激励员工士气，使其最大限度地发挥积极性和创作性，产生1+1>2的整体效应。

四、创造消费信心

现代社会中，顾客是企业的上帝，他们用手中的钞票作选票，支持符合其愿望的企业，消费信心是他们投票的导向，而良好的企业形象是投票的依据。CI创造出的统一、独特的企业形象，像是企业发给顾客的信用卡，使顾客放心大胆地采取购买行为。

五、创造适宜的外部经营环境

良好的企业形象，犹如一个巨大的磁场，吸引着资金、技术、人才等经营要素，保持企业长久的生命力。卓越的CI战略，吸引着优秀人才的加盟，并发挥他们的最大潜力。吸引着银行的贷款、股东的投资、政府的支持、保险公司的担保等等，为企业创造了良好的外部经营环境。

综上所述

面对众多的品牌，消费者无从辨别商品的好坏，这时企业形象的作用就起到了潜移默化的作用，一个企业仅凭好的商品质量已经很难在市场上立足。可见，发展企业形象战略已经是每个企业必须经历的过程了。

篇2：企业文化发展在战略

企业文化战略对公共形象管理的影响

企业文化战略是企业在经营时树立的一种价值观与行为规范，它要求企业管理人员、企业生产人员、企业营销人员自发的以企业文化为准则约束自己的形为。企业通过企业文化战略能构建自己的价值观、展现自己的形象、树立自己的品牌。

企业公共管理是指通过社交、宣传、管理的方法传播企业的战略文化，使社会认识到企业的文化、认同企业的形象、了解企业的产品，让企业的形象本身成为一种无形的资产。企业公共管理对企业文化战略有以下的影响：

1.1 引导消费市场

烟草企业要在市场竞争中占有一席之地，需要有针对性的选择市场，然后针对自己选择自己选择的销售群体以合适的渠道让他们了解自己公司的生产理念、树立品牌形象、形成消费贯性。做好公共形象管理能让消费者了解到自己不仅在选择一件商品，而是通过这件商品体现自己的生活品味与价值观，最后成为烟草企业的忠实消费者。

1.2 提高企业竞争力

市场经济的发展已经不允许烟草企业以好酒不怕巷子深的理念经营自己的商品，目前每家烟草企业都感受一竞争的残酷性。使用先进的生产设备、调整工艺流程、提高工艺生产技术等硬实力虽然能使烟草企业的质量得到保证，然而让消费者通过了解烟草公司的文化建设来了解公司的产品却要靠烟草企业的软实力来完成。树立企业公共管理形象是体现公司软实力的重要方面，只有做好企业公共形象管理人们才会相信企业文化建设可以完成。

1.3 扩大宣传途径

市场经济的发展使企业的发展与宣传也发生巨大的改变。在全球经济领域的模式下，烟草企业已经不能固守一地一区的宣传，否则必然在市场竞争中落后。要让烟草企业的商品走出地区，迈向世界，必须要依靠多渠道、全方位、人性化的宣传才能完成。公共形象管理能宣传烟草企业的文化建设，做好企业公共形象管理能使企业产品宣传事半功倍。

1.4 维护消费者权益

在市场竞争中，由于各类烟草企业的文化建设结果参次不齐，使很多消费者对烟草企业本身没有信心。很多消费者担心烟草企业的宣传名不幅实，挂着羊头卖狗肉；担心自己消费者权益得不到保障，自己一旦失到经济损失无法追回；担心如果有疑问却没有咨询的渠道，他们希望与企业相关部门的人员沟通。

烟草企业公共形象管理出现的问题

虽然我国的烟草企业已经了解到可以通过公共形象管理来实现自己的文化建设，然而在实际的操作中却存在一些文体。目关烟草企业公共形象宣传中最常出现的问题为：

2.1 名不幅实，哗众取宠

人们选择一款商品，通常需要了解这款商品的质量、特色、品味，只有准确的了解以上信息，人们才知道在众多烟草产品中该款产品是否满足自己的需求。可是部份烟草产品为了吸引人们的目光、为了让自己的产品独树一帜，便在烟草产品中作虚假宣传。比如部分烟草企业宣称自己的产品不含有任何副作用或者该款产品有独特的壮阳功能。人们虽然在短期内会关注这款产品，然而从长远的宣传效果来说，人们会对该品牌的产品不再信任。

2.2 急功近利，后继乏力

人们长期消费一款烟草产品，最主要的目的是该款产品的价位满足自己的需求、烟草质量符合自己的品味、外装或其它的服务能达到自己的要求。烟草企业长期只有把宣传销售与烟草产品的质量结合起来，才能让人们对该款烟草产品的宣传产生信赖感。然而部分烟草企业在做企业形象管理时期望一次投入巨大的资金，立刻产生品牌效果，却常常因为宣传缺乏后期的支持，使人们渐渐淡忘该产品。

2.3 缺少创意，照猫画虎

烟草企业要做好企业形象管理，首先要明确自己的定位，然后在选定的人群中用适当的渠道宣传。然而部分烟草企业的企业形象管理的规划出现方向性的错误，他们认为自己的企业只要被越多人知道越好。因此不仅在各类平面媒体中广泛宣传，还将宣传小报等随意张贴。这种企业形象宣传不仅浪费大量的宣传成本，而且反而降低企业的自身形象。

2.4 延伸不当，品牌模糊

部分企业为了推广自己的产品，便希望将自己的产品以系列的方式推销出去，可是由于企业形象管理的失误，使人们根本无法联想起烟草企业真正需要推广的品牌。比如部份烟草企业同时推广同品牌的服装、饮料、烟草，宣传的方式不分主次，人们提到该企业的形象感觉很模糊，不明白企业经营的方向。文化建设战略下烟草企业公共形象管理的方法

3.1 明确企业文化建设的定位

烟草企业在做好企业公共形象管理以前，必须要意识到自己需要在哪些人群范围内树立怎样的公众形象。任何一个企业的价值观不可能讨好所有的人群、任何一件商品不可能实现所有的功能，企业必须以实际为出发，有针对性的树立自己的品牌形象，让该范围内的人群对企业树立的形象、形成的理念、推出的产品产生强烈的印象。

3.2 作好企业公共形象的规划

要形成一个良好的公众形象不能依靠一时兴起的投资方式，即使该种宣传方式能一时搏得人们的关注，然而没有足够的宣传与之配合，在市场经济大潮中，人们往往会淡忘该次宣传。烟草企业要制定一个长期的宣传规划，同时以该宣传规划为目标形成一套宣传机制。该种机制要能彼此呼应，从各个方面建设企业公共形象。

3.3 重点推出需要宣传的产品

烟草企业在做公共形象设计时，要清醒的认识到要以哪样商品为核心进行重点宣传。只有做到得点突出，人们才能意识到企业经营的方向、核心价值、重点产品。人们会尝试从烟草企业的重点产品着手尝试了解企业的产品；有们可能会看到与之相关的产品内心反应的却是企业的重点产品。抓好重点产品的宣传，才能作到主次突出，使企业的产品形象更鲜明。

3.4 选择企业产品宣传的途径

要作好企业产品的宣传，需要从产品的定位、宣传的文化、产品的价位来决定宣传的途径，使企业选择的消费人群能随时、迅速的了解自己的产品。企业除了使用营销的途径推广自己的产品外，还可以在各种文化领域用文化渗透的方法让人们了解该种文化时能了解自己的产品；烟草企业要用先进的信息技术用微博、网站等方式加强人们与企业的沟通。选择适合的宣传途径，企业形象管理能达到事半功倍的效果。

总结

篇3：企业文化在企业发展中的战略地位

从企业的战略角度出发, 必须要建立有效的企业文化, 使企业内部自上而下形成共有的精神、观念、习惯、风格, 融汇成推动企业不断发展的“文化力”形成一种强大的驱动力, 并把这种“文化灵魂”融入到员工的价值观念中, 让它在企业的成长过程中展现出全局性、长远性、纲领性与指导性的特征, 并持续的发挥作用。

一、企业文化战略

企业的经营战略就是如何实现竞争优势, 发挥比较优势。制定经营战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久优势。因此, 公司战略就是以最有效的方式努力提高公司相对于其他竞争对手的实力。如何实现这一目标, 首先考虑三个方面:公司自身 (Corporation) ;顾客 (Customer) ;竞争对手 (Competitor) , 这也是人们常说的“战略三C”。中国加入WTO以后, 企业不仅面临国内同行的竞争, 而且还要迎接国外同行的挑战, 因此, 应按照“战略三C”的要求, 制定相应的战略。

二、从战略高度认识和把握企业文化的建设

1. 企业文化有利于战略实施, 是战略实施的重要手段。

任何企业在制定战略后, 必须要采取必要的措施保证经营战略的实施。虽然有多种有效措施, 但企业文化尤其是卓有成效的企业文化, 能够充分发挥其价值导向、行为导向、行为规范以及激励等的作用, 从而更有利于企业经营战略的实施。

另一方面, 卓有成效的企业文化, 可以极大的提高企业的凝聚力和向心力, 从而有利于保证战略措施的有效运用, 从而提高战略实施工程中的时间效率与成本效率。

2. 企业文化有利于经营战略实施的控制。

因为有效的企业文化, 能够规范企业员工的行为与组织行为, 从而有利于使企业职工的行为与组织行为按规定的方向运行, 这样势必减少战略实施过程中的偏差, 以及这种偏差对企业战略实施过程中的影响程度。即使在战略实施过程中存在有偏差, 职工在共同的价值观等因素的推动下, 积极主动地纠正偏差, 从而必然便于战略实施工程的控制。

3. 企业文化与企业经营战略必须要相互适应, 相互协调。

首先, 企业文化必须要适应经营及其变化。因为经营战略本身已经规定了企业文化的部分内容, 如企业的宗旨与长远目标, 各项策略措施等。因而从上述意义上说, 企业文化必须要依据企业经营战略来建设与完善。当企业经营战略发生变化时, 就要采取措施变革企业文化, 使之与经营战略相适应。总的来说, 企业文化要为经营战略服务, 又是制约经营战略实施的矛盾体。二者要相互适应并不断协调。

4. 企业文化建设有利于企业两个文明建设协调发展。

我们讲要“两手抓, 两手都要硬”, 要两个文明建设协调发展, 但在实际工作中, 一些企业要么是顾此失彼, 要么就是两张皮, 各走各的路, 而不能将两个文明建设有机结合起来, 取得协调发展。出现这种现象的关键是没有找到思想政治工作与经济工作的最佳结合点。

三、思维定势在企业文化建设中的影响

1.“官本位”思维。

“官本位”思维的特征在于“以决策者的自我为中心, 内心活动表现为: (1) 我比其他人更有办法、更文明、更正确、不必浪费精力, 耽误时间寻找事实依据进行论证; (2) 我是领导, 我是权威, 不容侵犯, 大家都得听我的, 由我说了算; (3) 员工算什么, 客户算什么, 还不是听由我摆布;因此决策比较感性, 没有配套措施, 更缺乏周密的行动计划与监控机制, 风险性大。下属更不重视整体利益, 看上司脸色行事, 工作的立足点是上司满意而不是让顾客满意, 员工满意。

2.“板块状”思维。

老总的思维是感觉型与踊跃型的, 今天做电视, 明天就想像自己是一个互联网大王。下属以“关键人”为单位划分疆界, 生产部门不了解经营部门的业务与特征, 技术部门研究不知有没有市场基础的产品, 条块明确, 自成阵营, 诸侯割据, 通过人来协调, 而不是注重跨部门流程的规划, 是“板块型”思维的典型现象。“板块状”思维缺乏系统性, 换一个人变一个调, 缺乏很好的继承性和延续性, 难以培养企业的核心竞争力, 品牌战略难以持续成功。

3.“花费型”思维。

“花费型”思维在中国企业的组织里相当普遍, 每个人关注的是“怎样花钱, 而不是怎样赚钱”。在制定预算时, 每个部门都在想方设法多争取预算 (物价涨, 人员增多, 需要购买设备, 改善环境等) , 但就是很少作详细的绩效规划和行动计划, 更没有充分说明每项预算申请对绩效作出哪些贡献。

4.“一刀切”思维。

“一刀切”思维源自中国文化的“均贫富”思想, 什么都追求一个“平均”, 以维护人际关系的均衡。“一刀切”思维表现在领导决策与管理上, “希望建立一个统一的定量的评价标准, 决策与招待人员无须根据具体工作表面或变化进行变通, 统一标准, 大家一样, 以证明自己的公平性和领导形象。

5.“以权为本”思维。

中国文化有一种经久不衰的传统理念, 那就是“权利至上”。在我们古老的文化里至今最薄弱的一环就是“对责任监督”。因此, 有权就等于拥有了一切, 权大于法, 使权利成为人民活动的追逐的焦点。这种思维方式在中老年阶层里影响很深, 反映在企业活动中, 就是争权夺利。上面不想放弃, 下属设法钻营, 人性收到抑制, 人力资源难以有效开发。

“以人为本”的文化内涵是:权利与责任紧紧相连, 责任受到很严密的监控, 权利不移, 领导变为教练, 员工有很强的责任感。传统文化与计划经济衍生出来的五种思维定势, 不同程度地渗透每个企业的组织文化中, 人治衡而低效。这种思维忽视了创办企业的真正目的, 忽视绩效与人性的需要, 与市场经济要求的企业文化格格不入, 不利于企业竞争能力的全面提升, 已成为企业参与世界经济一体化竞争的验证阻碍。

四、企业文化重在建设、贵在创造

1. 确定企业的宗旨与长远目标。

在确定宗旨和长远目标后, 要分析影响或实现宗旨与目标的关键因素, 依据关键因素, 适当确定实现宗旨与目标的经营哲学、信念与准则, 并采取适当的策略运用到企业的生产经营活动中去, 在实践中通过检验, 逐步修正与完善, 并得到职工的认同。

2. 确定合理的组织结构与建立完善规章制度。

在这一程序中, 也应确定一定的行为准则、组织作风、习惯性解决问题的措施等企业文化方面的内容, 并在具体实践中完善、修正。同时, 有意识地灌输有关思想等, 逐渐使职工认同。

3. 制定有关策略措施。

制定与实施策略措施是形成企业文化的关键。在这一过程中, 极易形成一定的、不完善的价值观。因而, 在这程序中, 一定要注意确定相关的价值观, 并教导职工认同。

五、建立优良的企业文化环境, 更好地为经济建设服务

追求市场、效益最大化是新形势下企业开展一切工作的出发点和归宿点。建设企业文化的有效性靠什么来检验, 就看是否坚持以经济效益为中心, 是否给企业带来直接或间接的经济效益, 因此, 企业文化应当是提高企业经济效益的一种手段。从企业内部讲, 以经济效益为中心建设优良企业文化, 贵在营造一个环境, 这种环境能团结全体员工, 激发大家为共同目标不断进行自我优化和自我创新, 同心同德, 群策群力, 携手共进, 为企业实现市场和效益的最大化做贡献。

篇4：企业文化在企业战略管理中的作用

摘要：企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务，即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系，不断调整，以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化，离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究，提出一些见解。

关键词：企业文化；企业战略；战略分析；战略管理

20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

一、企业文化和企业战略的关系

目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。

第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。

第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

二、企业文化在企业战略管理中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。

第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。

三、建立符合企业发展战略的企业文化

通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

四、总结

篇5：企业文化发展在战略

摘要：企业发展有其阶段性的矛盾和特点。治理者在企业不同成长阶段需根据组织自身特点对人力资源战略与企业文化进行调整，采取积极措施解决内部矛盾，促使其相互间的有效协同，以助企业完成阶段式跨越，实现组织的顺利升级与可持续发展。

关键词：人力资源战略；企业文化；发展阶段；协同

研究众多企业在成长过程中发展受挫、业绩下滑甚至失败破产的案例发现：多数是由于企业不能实现其在不同发展阶段的良好跨越。题目的主要原因是组织中的软环境—企业文化与人力资源战略未能随着企业进进不同的发展阶段而调整，相互未能产生有效协同。

人力资源战略与企业文化是否与组织的发展阶段相匹配对组织成长具有相当大的影响，是其发展成功与否的决定性因素。

一、企业文化、人力资源战略的相关理论

对于企业人力资源战略与企业文化的分类研究有多种理论范式，但是这些理论均较少涉及到企业人力资源战略、企业文化与组织成长相匹配的研究。

1、关于人力资源战略的分类

在知识经济时代，企业竞争力的较量终极回结于“人”这一核心要素。企业间的竞争也由过往的本钱竞争、产品竞争转为人力资源的竞争。企业的长远发展、总体战略目标的实现终极无一不是依靠人力资源的上风得以实现。

美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种：

(1)吸引战略。所谓吸引战略，即不自己培养员工，而通过丰厚的报酬往吸引人才，从而形成高素质的员工队伍。通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度的设计，吸引技能高度专业化的员工，并严格控制员工数目。

(2)投资战略。这种战略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系。通过聘用数目较多的员工，储备多种专业技能人才，形成备用人才库，以进步企业的灵活性。治理方式主要采用开发式的治理，治理职员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造***的企业文化和良好的劳资关系。

(3)参与战略。该战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的决策参与机会和工作自主权。在这种战略下，治理职员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。大多数日本企业采取了这种人力资源战略。

2、关于企业文化的分类

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化实际上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡。实现其最佳组合，能使企业胜敌于无形。

(1)家族式企业文化的特点是夸大人际关系，企业如同一个大家庭，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统；

(2)发展式企业文化的特点是夸大创新和成长，组织结构较疏松，运作非正规化；

(3)市场式企业文化的特点是夸大市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标；

(4)官僚式企业文化的特点是规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和职权，追求治理上的稳定性和持久性。

二、企业发展的不同阶段企业文化与人力资源战略的协同

企业只有根据自身的发展状况，培育与之相适应的企业文化，调整人力资源战略，才能防止企业成长与治理的脱节，克服发展过程中的危机，把握好机遇，顺利实现组织升级。

1、导进期

在企业成长的初期阶段，企业家精神是整个企业发展的核心。企业的成长和发展必须拥有运作上的灵活性和依市场变化而迅速反应的敏感性。

(1)人力资源战略。在此阶段。企业的组织结构是非正式的，治理层次较少，组织扁平，企业员工未几。这个阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业***。往往每个员工都是能够独挡一面，可以支撑一个部分的好手，个人作用突出。此时的发展关键在于对市场的快速反应与员工之间的精诚合作。此时的企业既无实力采取吸引式人力资源战略，也没有时间、精力采取投资式人力资源战略，而通常是采取参与式的人力资源战略，并通过企业的美好愿景与员工自身业绩所带来的成就感产生内在激励。(2)企业文化。此时企业的权力分配不明晰，夸大内部人际关系，员工像企业大家庭中的家庭成员，彼此间相互帮助与关照，因此，在此阶段适于培育家族式的企业文化氛围，治理上多以亲情为纽带维系。

在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业，此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。当面对极大的生存压力时，企业往往轻易失往正确的价值判定能力，将追求利润的目标尽对化，目光短视，对内部规范治理顾及不到，轻易产生一切以利润为导向的文化氛围。在此阶段，企业领导需要具有坚定的信念，长远的眼光，以做强、做大企业的气势和描绘企业美好远景来带动员工，形成上下同欲、团结互助、力争上游的企业文化。

2、成长期

(1)人力资源战略。企业步进成长期，某种程度上标志着企业已经完成了资本的原始积累。由于多数企业的创业者并不是具有专业治理知识与丰富经验的职业经理人，随着企业繁杂事务的增多渐渐感到力不从心，往往通过让出日常治理权。聘请职业经理人来跨越这个危机。

与此同时，此阶段的企业业务发展迅猛，也需要及时补充大量员工。这时的企业已具有相当的实力采取吸引式的人力资源战略，通过高薪酬、高福利在短时间内聘用到发展所需的优秀员工，但需留意协调处理好“空降兵”与“嫡系军”的关系。

(2)企业文化。当企业产品已经定型，并得到市场认可时，企业被成功的光环环抱，轻易迷信过往的成功经验，被暂时的胜利冲昏头脑，而忽略了这正是企业文化建设的关键时刻。在此阶段，企业主要目标是进步产量与控制本钱，这就要求对企业活动实行标准化治理、预算治理，加强对员工的控制。该阶段企业的创新较少，服从较多，运作体系越来越完善，工作组织越来越严密。然而，企业还没有建立起非人格化的企业制度，工作由职业治理者指导。为适应这种状况，树立治理者权威，企业需调整治理理念，着手培育重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化，借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的治理方式向制度化、正规化转变。考虑长远规划，注重企业可持续发展，为下一阶段的发展奠定治理基础。

3、成熟期

企业已有了一系列规范化的制度，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和进步企业的效益。

(1)人力资源战略。员工二在制度约束与治理监视下已形成良好的质量与本钱意识，但这种治理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。由吸引式人力资源战略招聘的员工假如长期得不到培训与发展，会导致满足度下降，员工活动率会升高。这时可通过适当程度与范围的权力下放，使其拥有一定自主权与创造空间，进步工作的内在激励。随着企业实力的增强，吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代，以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。重视对员工的支持、培训与开发，把员工作为企业最好的投资对象，建立良好的劳资关系，培养员工的回属感。

(2)企业文化。这个阶段企业规模更大，员工数目更多。企业事务越来越多，职业治理团体成员的个人指导已明显无法满足企业的治理需求。企业产品种类越来越多，产品的差异呼唤权力的下放。企业不再夸大个人指导，转而突出非人性化的治理规章和制度在企业中的运用，并在健全的治理制度下进行权力下放，企业各级单位都享有一定的自主权。大量工作有制度规范，治理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来，只从事例外事务治理。治理方式主要是制度治理与科学治理，注重在严密制度基础之上的授权与员工约束，因此仍适于延续官僚式企业文化。

4、转型期

(1)人力资源战略。企业规模越来越大，经营种别越来越多，出现跨行业经营，战略经营单位(sBu)开始出现，客观形势要求企业进一步下放权力。企业总部协调sBu之间关系的决策成为组织成长的关键：分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高，也使他们更注重精神需求和个人发展，因此这个阶段也应延续投资式人力资源战略。同时企业也更加夸大员工的知识的重要性，为了进一步开发与激励员工，企业内部出现了自我治理的团队，重视培训、决策分享和人际***。所以，参与式人力资源战略也可考虑。

同时，还需留意公道化地减少冗员；在绩效治理与薪酬治理上对人力资源本钱加强控制；企业可以从外部招聘新的治理与技术职员给企业注进新的血液，带来新的活力；培训与开发要灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。

(2)企业文化。企业在进一步的权力下放过程中，不需再夸大硬性的指导与约束，而应开展工作导向的目标治理，突出员工的自主权，所以可以培育市场式的企业文化。自我治理团队在企业内产生，企业更加夸大决策的分享和人际关系的***。本阶段适于采用市场式或发展式企业文化：

篇6：企业文化发展在战略

【摘 要】企业文化随着全球市场的高度开发和市场激烈的竞争压力而被赋予了更加重要的意义。企业文化在当今的世界有这突出的作用，这是传统型企业转变的特征之一，大型企业的发展和成功都与其内在企业文化有着重要的关系，本文通过着重分析企业文化的作用来分析企业文化在对企业管理战略的定位，加深对企业文化管理动态行为关系的研究，改善企业发展遇到的问题。结合企业文化与管理系统之间的关系分析，企业文化可以通过提升竞争力、综合能力、国际地位与声誉来帮助企业在新经济时代赶上潮流，积极激发员工的斗志和凝聚力，提供一个积极向上的发展氛围。

【?P键词】企业文化；管理系统；战略定位

一、企业文化的内容

企业文化一般指的是企业长期形成的生活习惯、行为规范、基本观念和共同理想的集合体，是一个组织或者一个企业发展形成的以价值为核心的特色文化管理模式，企业文化是一个企业独特的标志，是规范和建设对于企业职工有着强烈的凝聚力和感召力，作为企业文化建设的重要一部分，它可以把企业内部成员的目的、需求、爱好、兴趣有机统一起来。企业文化包括行为准则、道德风尚、价值观等多方面的内容。企业文化是一个企业的灵魂，是引导企业前进方向的标杆，反映了一个企业具体的精神、价值标准和风格。它明确企业应该怎样维护与其他合作公司的关系，怎样有效地对待客户的需求，怎样更多的给员工带来福利，怎样明确企业的经营策略和方法，协调发展公司与社会的关系。

企业文化作为一个公司高级管理职能，它最终服务与如何给企业带来更大的经济效益，体现企业的业绩上。在进行企业文化培训时，将全体员工融为一个整体，增强企业的责任感，更加注重对人才的培养，不使得人才外流，是人本思想在运营中的表现，也符合当代人的价值观。从员工的角度来说，不仅仅是单纯的为了拿工资，还在工作中表现了自己的价值和能力，跟上时代的步伐。更号的丰富企业文化，注重经营企业文化的建设，使得员工有新鲜感，可以自觉的接受公司的企业文化。企业管理与企业文化紧密结合，推动企业更好的发展。

二、企业文化与企业经营管理的关系

1.新经济时代建立适应的企业文化。

21世纪全球经济发展速度进一步加快，在竞争十分激烈的市场中，企业已经无法仅仅依靠自身来寻求生存，必须通过可用的资源来获得优势。新经济时代里，劳动密集型产业逐渐被知识密集型所代替，在“知识经济时代”，企业的战略决策和价值观需要被市场包容和承认，新经济时代成为创造社会物质财富的主要背景。通过建立适应的企业文化，文化管理将企业的价值观深入员工内心，通过奖励的方法动员员工积极性，使员工最大限度对企业未来发展做出贡献，让企业在竞争中获得较大的优势。

2.提高企业核心竞争力。

在21世纪世界飞速变化，市场竞争激烈的环境中。消费者的需求更加独特，更加的个性化、多样化，在这种消费市场中，如何凸显出企业的个性尤为的重要，这种企业往往可以在竞争中获得更大的利益。许多企业的成功就是依靠其自身鲜明的企业文化，这种与众不同的企业文化为他们带来来竞争优势。例如海尔集团张瑞敏很早就认识到塑造企业文化是企业高层领导的最重要的责任，他一直致力于对于企业文化的建设，这种认识使得海尔成为世界500强，他们懂得积极发展企业文化，把创建独特的企业文化看作是重要的任务，从而创建了与众不同的海尔文化。海尔的企业文化将中西方的思想和市场经济结合起来，这种独特的企业文化使得海尔逐步走向成功，走向世界。海尔的企业文化值得借鉴，想在激烈的市场竞争中立足，必须建立自身独具特色的企业文化，企业要在原有的企业文化中注入新鲜的血液，不断创新。

3.适应企业的国际化发展需要。

在全球化的今天，各国的相互依存不断增加，经济的全球化和信息化导致跨国公司越来越多。这就要求企业文化能够适应这种多元化的要求，走出原有的传统模式和框架，立足世界的高度设计企业的核心价值观和发展战略。中国公司已经走向世界，预计未来几年里，将有数以万计的中国公司在海外拥有机构和公司。同样有更多的外国雇员为中国企业的发展服务，因而，实现企业多元化策略将在未来市场经济中后去最大利益。多元化的企业文化能够不断适应外部的环境，调整状态适应市场，使企业走出国门，发展到世界范围。在加快企业文化创新的速度时，要保持本民族优秀的文化传统，吸收外国的经营理念，反思自身的弊端和缺点，不断完善企业文化建设，保持自身企业文化的可持续性发展。

4.促进个体与团体精神的融合。

在经济市场的新时代里，企业的竞争范围不断扩大，慢慢从地方区域市场扩展到了全球市场，这就要求企业要提高自身的应变能力，企业组织结构为了适应竞争的需求，变成了网络型组织结构，不再是以前金字塔型的层次结构，中间管理层不断减少，创造了最短的信息交流路径。这样促进了个体和团体之间的交流，促进了精神上的同意目标，不断融合发展的企业文化是最有利的粘合剂，这种粘合剂成为了重要的支撑点，帮助企业找到自身的目标，更加强调企业内部的合作，公司员工的目标是对于集体荣誉和成就的追求。

三、企业文化与公司运营管理

企业文化是一种特定的文化意识形态，相比较于社会文化、民族文化来说，有其特定的内海和特性，有其特定的发展和生长环境。因此，企业文化管理系统可以通过企业系统内部的各个部门之间沟通交流和物质交换，成为企业内部系统的基础。实现了企业整体的协调发展。通过企业系统，企业文化管理可以自我调节，推进系统的发展。企业文化在企业管理和企业运营战略上有着不可替代的地位。

1.企业文化作为基础条件。

企业文化作为企业运营管理的基础条件，它不仅仅反映了企业管理、生产经营、运营和组织这些特色，更反映了企业责任以及在生产经济活动中逐步形成的规范准则、价值观、集体意识。其中，企业使命是企业文化最为核心的内容之一，它解释了企业存在的原因和基础。因而企业经营战略在制定上要深刻理解企业的使命，不能背道而驰，要理解企业希望的愿景。企业文化的重要作用是不可替代的，是基本的条件，是企业运营管理的主要力量。

2.企业战略控制发挥的作用。

企业经营战略制定之后，需要全体职工积极且有效的实施，但是职工会因为沟通，利益分配等多种原因而达不到理想的结果，而企业文化具有激励、凝聚、导向等作用，能激发出职工的信心和热枕，极大地发挥自身的积极性，认可企业战略目标，努力实现更高的水平。同样，战略控制的实施对参与人员、战略目标、职能部门和实施的活动进行控制。这种方法从战略效果来看明显不如企业文化带来的价值观、共同理想、行为规范等手段更有效。因此，好的企业文化有利于企业的管理活动，有利于企业职工实现自我调节和控制，是企业战略控制有效的手段。

3.企业文化作为一种基本载体。

企业文化管理系统的正常工作、企业文化的落实都离不开企业内部职能之间的协调。企业文化的特质和内容不仅仅要反映在企业生产的产品，广告宣传，社会活动，市场经济，提供的服务等最终的成果上，也体现在企业生产安全规范、价值观念、目标设定和经营方法等各种日常的工作环节中，企业的各种子系统所有企业文化管理系统的重要只能载体，要积极生产出一流的服务和产品，同时培养出一流的人才，为企业未来的发展提供强大的队伍支撑。

4.新时代下二者的相互联动。

企业文化在知识新经济的背景下，应该随着时代的变化而改变，应该遵循企业当企业经营战略制的基本内容。但是企业文化是一种意识形态，意识形态有自身的相对稳定性和历史延续性，很难一下子就转变过来，不能做出及时的调整。因此，企业文化从战略实施的角度来看，即会有利于企业经营战略的实施，又会制约新的改变带来的发展，这是企业文化所不能避免的缺陷，但是这种缺陷是可以很好的弥补的，所以二者需要积极的协调、适应发展，才能使企业蓬勃发展。

四、结语

企业文化像一根纽带，牢牢的把企业和员工捆绑在一起，这种形式增强员工凝聚力和向心力的同时还在激励员工建立自我目标和理想，使员工产生荣誉感、自豪感和归属感。在企业不断发展的过程中，企业文化潜移默化的影响企业的发展起着长远的推动做作用。任何一种优秀的文化，不论是民族文化还是社会文化，都会根植于人们内心，企业文化也是一样，这种优秀的企业文化，蕴含在企业制度之中，从细节体现出来，不做任何的可以修饰就可以凝聚人心。企业的发展根基是企业文化的发展独树一帜的，多元的企业文化可以建立一种良好的企业氛围，对于企业的未来发展有着强力的推动作用，成熟的企业文化建设，更有利于公司未来的发展和经营理念的提升，加快管理模式的转变。与此同时，公司员工在企业慢慢发展过程中形成了工共同的价值观和理想，企业的规章制度，道德风气也慢慢影响了员工，成为了他们工作中的一种习惯，一种常态。培育职工的职业道德，正确调整社会关系，在深化企业改革中处理号利益关系，激励职工的敬业精神，努力为了公司的未来发展出力，规范自身言行，提升道德素养，为促进企业持续发展而努力。

企业文化建设关系到一个企业自身的知名度和自身的主要竞争力量，是一种不可替代的宝贵的知识财富，作为企业无形资产，企业应该懂得如何在企业文化的帮助下树立自身的良好形象，任何时候，这种形象都会给客户留下深刻的印象，这种印象直接关系到企业未来的发展，并且可以给企业员工带来积极的工作状态，让他们更愿意为企业管理的贯彻实施出力。同时，一个企业在提升了自身的能力之后，社会对其的认可度就会逐步提升，有了社会的支持和认同，这种企业文化就会成为社会公民的榜样，企业也就在社会增强了自身知名度，同时得到了更多的信赖，这种优势是不能被忽视的，总而言之，企业文化是企业未来发展的助推剂，是企业走向成功的必备条件。

参考文献：