战略优势企业文化

第一篇：战略优势企业文化

提升企业竞争优势的薪酬战略研究

湖南农业大学

高等教育自学考试本科生毕业论文

提升企业竞争优势的薪酬战略研究

学生姓名：xxxx 考籍号：xxxxxxxxxxxxxx

年级专业：2010人力资源管理

指导老师及职称：

学院：xxxxxxxxxxxxxxxx

湖南 .长沙

提交日期：1012年4月

湖南农业大学高等教育自学考试本科生毕业论文

诚 信 声 明

本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文(设计)是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

毕业论文作者签名：

年 月 日

目 录

摘要....................................................................1 关键词..................................................................1

一、企业员工培训与开发的重要作用及意义..............

二、 企业员工培训的计划和原则...............................

三、企业员工培训的类别及内容

四、员工培训与开发的方法

五、企业员工培训与开发的不足...........

六、我所在企业的培训与开发............................

七、结束语...................................................

八、参考文献........................................

九、致谢词............................................................

企业员工的培训与开发

学 生:xxx 指导老师：

(湖南农业大学商学院，长沙)

摘 要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。在当今这种变革激烈的经营的环境中，薪酬管理早已不再只是人力资源管理体系中的一个末端环节或者仅仅充当一种保健因素。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织的战略目标之间的联系，让企业的经营变得更为有效。本文较系统地研究了提升企业竞争优势的薪酬战略的理论意义，分析了薪酬战略存在的现实原因，探讨了薪酬战略制定的原则和方法。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，企业才能长青长兴。

关键词:企业竞争优势;薪酬战略;经营战略

在IBM有一句话：加薪非必然!如何让员工相信组织的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是组织激励机制成功的标志。IBM的薪资政策精神是:通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM的薪酬管理师众多薪酬制度中的很有代表性的一种。薪酬管理作为人力资源管理中最富挑战性的部分，需要考虑的因素很多。从理论上而言，薪酬水平的高低与市场、战略、职位、素质、绩效等几个方面有关。公平的薪酬分配与管理体制不仅仅是公正性的重要体现，而且也是使组织成员以高度的热情和努力投入到工作中去的关键因素。

一、战略性薪酬的理论意义

薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的;另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。

二、薪酬战略对企业竞争优势提升的作用

为了成功,一个企业组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势。换言之,一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。这种竞争优势的获得一般通过两种方式:成本领先和产品分化。尽管企业实现成本领先和产品分化的具体途径和方法是多种多样的,但都必须通过企业人员来运作。正是基于这样的观点,美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer在其著作《经由人员获得的竞争优势》中,较系统描述了提高公司竞争优势的16种人力资源管理实践,其中有5种就是有关薪酬管理实践。而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:

(一)员工方面

1、经济保障功能

薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时，企业对员工的贡献提供经济上的回报。

2、激励功能

从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到的满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大;反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。

(二)企业方面

薪酬对员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工

1、促进战略实现，改善经营绩效

数量和质量，以及企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到刺激的状况，影响他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织的承若度，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。

2、塑造和强化企业文化

如上所述，薪酬会对员工的行为和态度发挥很强的引导作用。因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。事实上。许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一个侧面反映了薪酬对企业文化的重要影响。

3、支持企业变革

随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种常态，正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。从两个方面来说明：①企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。②作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效运用，它就能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时它还直接成为新绩效目标的实现提供报酬的重要工具。从这个意义来说，薪酬更多的是对目标以及将来的一种投资，而不仅是一种成本。

4、控制经营成本

事实上，虽然劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40%～90%的比重。比如，薪酬成本在制造业的总成本中很少会低于20%，而在服务业中薪酬总额占总成本的比重则更大，往往高达80%～90%。通过合理的控制薪酬成本，企业能够将总成本降低40%～60%。此外，再从薪酬成本和总收入的比例关系来看，平均情况下，薪酬成本往往占到企业总收入的1/4左右。有些企业会将40%甚至更多的收入用于支付员工的薪酬。因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义

(三)社会方面

在各国的国民生产总值中，大约有60%是以薪酬的形式体现出来的。因此，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，同时，一国劳动者的总体薪酬水平还是衡量该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标。合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量。

三、战略性薪酬体系设计的现实原因

(一) 企业薪酬存在结构问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

(二) 薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的， 指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资。那么是通通接受一一满足， 还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

(三)薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

四、提升企业竞争优势的薪酬战略制定原则

(一)企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系

企业发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

(二)将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织;营造良好的企业文化。使企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地;情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

(三)薪酬设计科学化

首先明确薪酬调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通

道。

(四)建立以人为本的薪酬制度

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求;积极主动的提高改善员工利益;在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。

(五)导入更为柔性的薪酬计量方法

①薪点制

②计时制和计件制

③年薪制

④分红制

(六)要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论

在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价值导向.

五、结束语

第二篇：论中小企业的比较优势及竞争战略选择

【摘要】p与大企业相比，中小企业具有自身的优势和不足。如何根据企业自身的特点和优势，选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实需要，可供中小企业选择的竞争战略主要有：竞争战略联盟、寻找空白战略、小企业集群、资源外包战略、信息化战略等，企业根据不同情况适时的选择合适的战略是企业竞争致胜的重要条件。

【关键词】比较优势;战略;竞争战略

两千年前，我国的军事家孙膑就在《计篇》中写道:“夫战而庙算胜者，得算者多;未战而算不胜者，得算可也。多算胜，少算不胜，而况不算乎!吾以此观胜负见失!”孙膑所说的“算”、“庙算”、“多算”，用今天的话说，就是“战略谋划”之意。可见，早在两千多年前，就已经出现了战略。

一、研究的目的及现实意义

历史已经迈进了21世纪，现在我们正处于一个比两千年前竞争更为激烈的年代。所不同的是，在我们面前的主要的不再是充满硝烟的战场，而是“杀机弥漫”的商战。但是，在我们企业家中的很多人，已经忘记了前辈们留给我们的竞争胜负贵在“多算”的教益。在我国的企业中，特别是中小企业，得过且过的无战略现象，不切实际的冒进现象，裹足不前的保守现象等大量存在，中小企业正在经历一场深刻的“战略危机”。因此，对中小企业竞争战略的研究具有重要的现实意义。为此，笔者站在中小企业的角度对战略选择进行了一个较详细的论述，不敢认为该文对企业家们有多大的指导意义，只希望他们能看到“战略危机”的存在，站在战略的高度进行市场竞争，逐步走向战略致胜之路。

二、国内外研究现状及发展趋势

1.国内外研究现状

尽管早在1938年，管理学家巴纳德在其《经理的职能》一书中，就提出战略因素的构想，开创了企业经营战略之先河。然而，迈克尔·波特开创了企业竞争战略理论，本文的竞争战略选择就是基于波特的理论之上的。自波特以来，战略管理思想经历了五个阶段：

(1)战略管理的结构学派

虽然早在70年代末战略管理的分析框架已经基本定型，但很少有人去研究如何实现各方的有效匹配的，如何制订竞争战略，获取竞争优势等问题，因为在那时企业运用这种战略管理进行经营就能实现企业目标。只到80年代，市场的竞争发生了急剧变化，这些问题开始显现出来，哈佛商学院教授波特第一个对此问题获得了重大突破。他于1980年出版的《竞争战略：产业和竞争者分析探讨》，及以后出版的《竞争优势》中阐明了其战略管理思想和分析框架。他的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效”这一范式上，认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。他提出了用于产业结构分析的五种竞争力量模型，认为有五种竞争力量决定了一个产业的结构并决定了该产业的平均利润率。

在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。

(2)战略管理的能力学派

波特的战略管理思想首次明确地提出了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但由于他着眼于从企业外部环境出发，对企业的内在因素未做深入研究，给人以欠缺之感。

从80年代开始，为克服波特战略思想的局限，同时在研究多元化公司选择相关性或非相关性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问题的过程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人为代表的一批学者提出的企业核心能力理论逐渐兴起，并取代定位学派而成为战略管理领域的主流理论之一，同时以意味着对竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业结构与定位观向企业内部的能力观转变。

能力学派强调以企业生产经营，经营能力和过程中的特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略。该学派有两种代表性的观点：一是以普拉哈拉和哈默为代表的核心能力观，认为核心能力指蕴含于一个企业生产、经营环节中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合;二是以斯多克·伊万斯为代表的“整体能力观”，该观点主要表现为组织成员内的集体技能和知识以及员工相互交流方式的组织程序，强调价值链的整体优势。

(3)战略管理的资源学派

1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他认为公司内部环境比外部环境有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用;企业内部的组织能力、资源和知识的积累解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。他的观点对整个90年代战略理论研究产生了重要影响，他的研究及后来的罗曼尔特、里普曼、巴尼、库尔等人的研究形成了所谓的资源学派。

该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业战略管理的主要内容应该是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源的及优化配置。这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制订所谓的各种资源需要企业不断的学习、超越和创新。只有核心能力达到一定的水平，企业才能通一系列组合和整合形成自己独特的、不易模仿的、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

(4)管理战略的战略联盟学派

结构学派、能力学派和资源学都是竞争时代的产物，都是通过竞争对抗来获取优势的，然而过度的竞争对抗更有可能损坏竞争秩序，两败俱伤，造成资源浪费。同时在技术日益分散化的今天，企业很难单靠自己能力掌握竞争主动权。

源于对竞争对抗固有缺点的认识，同时为适应形势的变化，90年代以来，出现了战略联盟观，该观点最早是由美国DEC公司总裁问霍普兰德和管理学家罗米共同提出的。战略联盟指由两个或以上对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源战略目标，通过协议，契约而结成的优势相长，风险共担，要素水平式双向或多向流动的松散网络组织。

战略联盟观的思想可归结为：“制订战略——实施战略——竞争合作——竞争优势——业绩”，即企业通过制订和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，取得经营业绩。

(5)基于IT的战略管理

基于IT的战略管理思想主张通过利用信息技术或建立信息系统来实施企业竞争战略，获得竞争优势，以实施企业的使命与目标。它不同于简单地认为在战略管理中运用信息技术及建立信息系统的观点，而是置信息技术与信息系统于竞争取胜的法宝与武器。该思想认为信息技术及系统与产业结构、核心能力、资源具有至少同等的重要性，而不是依附于它们。美国学者查尔斯·惠兹曼于1988年出版的《战略信息系统》一书中，首先次系统地探讨了战略信息系统的概念，指运用信息技术支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势。麦肯锡的董事顾问们也将信息技术与企业的经营业绩，价值实现紧密地联系在一起，并将信息技术看作是企业业务的一部分，大大超越了传统观念中信息技术只作为工具与技术的功能。

到现在，不少专家学者已将信息技术与信息系统当作竞争战略组成一部分，成了获得竞争优势，决定企业兴衰存亡的关键，信息技术已不仅仅被看作是一种工具，一种资源。采用信息技术与建立信息系统是一种竞争战略，虚拟公司的产生是这种战略管理思想的一种实践。

2.发展趋势

本文的战略管理思想主要是基于当前已经出现的，但战略管理思想出现了的新的发展趋势。笔者认为，发展趋势有以下几点：

(1)研究对象细分化。不再将企业作为一个抽象的概念来研究战略管理问题，而是对企业的众多形式进

行具体研究，如对中小企业、跨国企业、制造公司等，根据不同观点提出更具体的战略管理思想和方法。

(2)更强调战略构想。处在网络经济时代，企业可凭借信息网络技术利用他人的各种资源和力量来实现其战略构想。

(3)更强调竞争合作。现代竞争光靠一家之力已显乏力，维持长期的竞争优势必须与人合作，只有共赢，才能获得持久的竞争优势和可持续生存与发展。

(4)强调信息技术。信息技术将在企业竞争战略制定中呈现越来越大的作用。

三、本文的研究方法及创新之处

本文的写作主要是基于以上管理战略思想的，力求将前人的经验和成果加以总结，以寻找适合中小企业的竞争战略。本文的主要创新之处在于，竞争战略的选择是针对中小企业的，力求寻找适合中小企业的竞争战略，而不是针对所有的企业，力图使其更具有针对性和适应性。

本文主要是采用对比的方法来论述中小企业是如何根据自己的优势和特点来选择竞争战略的。本文的结构采用的“比较优势——战略选择”这样一个逻辑顺序进行安排，在内容上尽可能对国内外战略管理理论各种学派的主要观点进行比较全面的综合与总结。

战略管理思想从产生与基本框架的奠定到结构观，能力观，资源观及战略联盟观，基于IT的战略管理演变，并不是一种观点代替另一种观点，只是各观点的侧重点不同，背景不同而已，它们都是从以前的观点中吸取精华，克服时代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一种战略管理思想怎样，只要是适合本企业的，利于企业发展壮大的，就值得企业采用。

第三篇：论管理信息系统对企业战略和竞争优势的影响

——以美国航空公司信息服务系统的运用为例

摘要：本文以美国航空公司信息服务系统的运用为例，通过分析美国航空公司信息服务系统对美国航空公司战略和竞争优势的影响，论述管理信息系统对企业战略和竞争优势的影响。

关键词：信息服务系统;系统功能;企业战略;竞争优势

一、美国航空公司航空信息服务系统简介

美国航空公司(American Airlines，常被译为美利坚航空公司，通常简称美航)是总部位于美国的一家航空公司。20世纪70年代中期，为应对航空业激烈的竞争，美国航空公司开发了一套名为Sabre的计算机订票系统。Sabre最初只想被设计成为库存控制系统，能够跟踪空闲座位并使每位乘客都能对号入座。到了70年代中期，Sabre已经可以制定飞行计划、搜索空闲部件、安排机组人员的飞行时间表，并为方便管理开发出了一系列的决策支持系。70年代和80年代后期，Sabre已成为包括宾馆预订和出租车预订等服务在内的信息系统。今天，Sabre仍是世界上首屈一指的可选技术产品与服务提供商。Sabre系统每秒处理超过42,000笔交易，98,000,000个行程同时保持活动状态，并通过Sabre桌面进行处理。Sabre由一个计算机订票系统发展到航空业综合信息服务系统，对航空客运服务产生了很大的影响，在一定程度上改变了该行业的竞争环境。

二、航空信息服务系统的功能分析

2.1新的电子营销方式和在线处理方式

系统以发送电子邮件的方式告诉客户每周的“特别票价”，使A等便利客户能在线预订和在线修改预订，并能向他们发送机票.这种电子营销方式的使用，降低了公司的营销成本，增加了机票销售率，并使注册会员数增加，极大地提高了市场占有率。在线处理功能更是方便客户查询航班，节省了客户时间，并可以随时改变旅行计划，增加了客户的选择权利。

2.2最大化服务客户，提供配套服务

美国航空公司通过网站提供交通、住宿、餐饮和旅游景点门票等一系列服务，并可打印目的地地图。通过这一系列服务的提供，使得公司吸引了更多的客户用其网站进行旅程安排，从而节约了客户用于寻觅旅馆、饭店的时间和精力。

2.3提供精确的售票保证

美国航空公司在每位客户每次预订或修改预定后，都给他们发一封证实邮件。使用证实邮件确保客户得到明确的订购信息，减少了客户因担心网络出错而导致的忧虑。

2.4降价票处理

美国航空公司可以通过网络发送发送剩余票和打折票信息。通过网络方式可以高效率的处理预留票，增加了航班的载客率，减少了公司的损失。

2.5个性化服务

设置客户的个性化服务平台，供客户查询客户自己的服务信息和累计常客里程信息，允许客户自定义某些规则，使客户更感方便和亲切。通过设立客户个性化服务平台，客户可以自定义服务规则，从而满足了客户的特殊需要，并满足了客户的自尊需求，觉得公司网站为自己而设计。

三、管理信息系统对企业发展战略的影响分析

管理信息系统在企业的战略任务上发挥着重大的作用，其主要表现有：作为参与市场竞争的工具;对企业的运营机制和结构有着重大的影响;促使企业内部进行革新。

3.1作为参与市场竞争的工具

美国航空公司通过计算机订票系统以发送电子邮件的方式告诉客户每周的“特别票价”，这种新的电子营销方式的使用，降低了公司的营销成本，增加了机票销售率，并使注册会员数增加，极大地提高了市场占有率。在Sabre 系统的支持下，美国航空公司开展了一系列的营销活动，其著名的“飞行里程奖励计划”更是为公司带来了空前的“顾客忠诚”。此外，美国航空公司通过对其他航空公司出租Sabre系统来收取系统使用费以及在系统中设置一优先程序使系统在为旅客推荐航班时首先推荐的是美国航空公司的航班，这都是把管理信息系统作为参与市场竞争的工具的很好说明。

3.2对企业经营运作机制和结构的影响

美国航空公司将网站分成若干块，然后分给不同部门去设计和维护，使公司很多不同的职员相信自己在网上有名，“拥有”网站上的一部分。这样，确保网上信息的正确性和及时性就成为职员个人工作的一部分。员工们都竞相使自己维护的那部分内容成为最好和最有用的信息。可见改变企业的组织和管理方式，能够极大地影响员工的工作效率，并最终影响到企业的发展战略。

3.3促进企业内部革新的催化剂

美国航空公司使用计算机订票系统发布有关机票的一系列详细信息，方便客户进行网上查询和预订，使原先需要人工服务来进行的订票方式转为利用航空信息服务系统来处理的网络订票方式，可以说是对管理模式进行一次非常成功的革新，利用sabre计算机订票系统来处理繁杂的订票信息，提高了航空公司的业务效率、降低人员管理费用成本，增强了顾客的满意度，使航空公司的管理更加便捷、管理成本更加低廉，从而能够更好地实现企业的发展战略。

四、管理信息系统对企业竞争优势的影响分析

竞争优势是一个企业能够从其他企业当中脱颖而出的一个制胜法宝。一个具有竞争优势的企业将会在市场经济的环境之下赢得长足的发展。企业开发管理信息系统的一个很重要的目的就是为了获得企业的竞争优势，改善企业在市场经济

环境当中的地位。那么美国航空公司的航空信息服务系统给美国航空公司带来哪些竞争优势呢?通过分析，我们把管理信息系统对于企业竞争优势的影响归纳为以下三个方面：

4.1成本领先优势

信息系统的一个很重要的应用就是必须以最低的成本、最快的速度、最好的服务为消费者提供相关的服务，从各个方面进一步降低成本从而获取较高的利润额。

美国航空公司通过航空信息服务系统的降价票处理功能使网络营销成为一种最低成本、最高效率的解决积压机票的方式。这便是企业的一种低成本优势。此外，美国航空公司通过航空信息服务系统的在线预订功能和预订修改功能，提供客户查询航班的服务，方便客户随时查询航班并可以随时改变旅行计划，减少了公司的人员管理费用成本，提升了企业在成本上的竞争优势。

4.2差异化优势

差异化优势就是企业能够根据客户的需求，提供个性化的服务或产品。 美国航空公司通过航空信息服务系统设置客户的个性化服务平台，允许客户自定义服务规则，让客户觉得公司网站是为自己而设计的，从而满足了客户的特殊需要和自尊需求。美国航空公司以客户为中心，对其忠诚的常客提供超过其他竞争对手的服务，为企业赢得了竞争优势。

4.3目标集聚战略优势

目标集聚战略即主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一局域市场。对于实施目标集聚战略的企业而言，数据挖掘、网络营销等信息技术手段，为它们满足细分的顾客群体的需求创造了前所未有的机会。

美国航空公司的网络营销努力集中在最能让公司便利的客户上。为迎合目标客户并使这些客户觉得与公司做生意越来越容易，美国航空公司网站将其客户定位在公司的3200万名给公司带来最多利润的客户——A等便利常客(这些客户经常乘坐公司的飞机)，为公司提供了绝大部分的利润。可见美国航空公司实施目标聚集战略增强了企业竞争力。

五、结论

在七八十年代美国航空公司的快速发展进程中，Sabre系统是功不可没的，正如公司总裁Robert Crandall 所说，如果一旦公司不得不出卖资产，他将卖出的是航线，而不是Sabre系统。由此可见，计算机订票系统对航空运输业的发展是至关重要的。管理信息系统的使用不仅提高了工作效率、降低了管理成本、提升了服务质量，而且增强了企业核心竞争力、确保了企业发展战略的有效实施。

参考文献：

[1]黄梯云，李一军.管理信息系统.第四版.北京：高等教育出版社，2009.

[2]阴双喜.网络营销基础.上海：复旦大学出版社，2001.

[3]张文松.企业战略能力研究.北京：科学出版社，2005.

[4]李世成.企业竞争优势.北京：台海出版社，2005.

第四篇：企业文化优势

企业文化

一、理念识别体系

1.企业使命：以现代医药流通为主业，拓展医药保健事业空间，提高生命健康保障力。

2.战略目标：具有国际竞争力的医药流通产业旗舰。

3.企业价值观：在北药人的天平上，人品与药品同重。

4.企业精神：真诚、信实、惟新、卓越。

5.经营哲学：财智先于财富，信誉重于资本，品牌基于质量，利润源于市场。

6.经营方针：先一步胜百步，快速创新路。以最优的产品造福于民，以最适的价格让利于民，以最佳的服务方便于民，以最好的商誉取信于民。

7.管理哲学：理性治业、情感待人。

8.企业作风：求真、求实、求精、求美。

9.企业标语：一分北药，百分爱心。医保全新——健康生活天天有。

二、行为识别体系

(一)共同行为规范

1。员工行为规范：“法、德、诚、勤、美”。

“法”：懂法理，遵法规，守法纪;“德”：修心理品德，讲社会公德，奉职业道德;“诚”：对客户真诚，对同事热诚，对企业忠诚;“勤”：勤奋好学，勤恳工作，工作勤俭节约;“美”：心灵美，语言美，行为美。

2.管理者行为规范：“忠、严、正、合、效”。

“忠”：忠于企业，恪尽职守;“严”：严守法纪，严格纪律;“正”：作风正派，办事公道;“合”：通力协作，善用合力;“效”：追求高效，注重实绩。

3.领导者行为规范：“高、全、新、实、廉”。

“高”：高屋建瓴，高瞻远瞩;“全”：全局谋划，全员激励;“新”：思维创新，方法求新;“实”：实事求是，作风扎实;“廉”：勤政无私，廉洁自律。

(二)专项行为规范

1.采购者行为规范：洞悉市场，掌握行情;以销定进，保质保量;降低成本，提高效益;纪守法，洁身自律。

2.营销者行为规范：通晓市场，客户第一;熟悉品种，扩大销售;资金安全，提高利润;信息灵敏，反馈及时;顾全大局，沟通协作;遵纪守法，规范经营。

3.客服者行为规范：热情服务，有求必应;精通品种，熟悉流程;操作娴熟，准确无误;执行决策，服务全局。

4.储运者行为规范：分类码放，规范操作;库容整洁，精心养护;效期清楚，先进先出;账实相符，准确无误;配送及时，服务到位;遵守规章，确保安全。

5.零售者行为规范：熟悉商品，精通业务;顾客至上，服务周到;质量把关，价格准确;店堂整洁，文明礼貌。

6.质监者行为规范：掌握政策，遵守法规;严格审验，杜绝伪劣;跟踪质量，信息畅通;全面监督，坚持原则。

7.生产者行为规范：严格工艺，规范操作;精益求精，确保质量;降低成本，增加效益;研发新品，开拓市场。

8.财务者行为规范：遵守法纪，原则性强;数据真实，责任心强;预算决算，准确性强;财务分析，预见性强。

9.信息员行为规范：及时提升信息系统，保证网络正常运行，维护数据准确安全，严守企业经营机密。

10.行政者行为规范：后勤保障，服务一线;财产清楚，当好管家;上情下达，政令畅通;按章操作，确保安全。

第五篇：企业文化战略-中国企业文化战略浅论

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，职称论文发表但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视论文写作面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战?如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青?如何用美好的愿景引航，真正让执行落地?如何构建中国特色的企业文化战略体系等等?这1系列的问题需要认真研究和回答。

管理是1门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济1体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯1的。 愿景是普通公司与世界1流公司之间的差别之所在。共同愿景是1种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求1项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使1般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是1个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中1股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。1个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。1个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果1个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。 毕业论文 素有“全球第1CEO”的杰克·韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每1个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界1流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得1大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了1个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。 新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。 那么，提升执行力的途径有几条呢?1是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是1种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。2是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。3是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。4是设立首席文化官CCO(chief cultural officer)。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。1切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像1条没有舵手的船打圈航行1样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。 如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后1段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用3年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。 世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于1般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠1种全新的战略思想，1种独特的观念，1种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为10分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在1个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向1致，使公司的事业高度自觉持续发展的1种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的3个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”;沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”;诺基亚的价值观“科技以人为本”;英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。 本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工1份希望和盼头;企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长;企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对;核心价值观表明企业在未来35年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等;管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的;经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。