中小企业发展战略

第一篇：中小企业发展战略

中小企业发展战略的研究

——以浙江新艺机电有限公司为例

摘要:本文以浙江新艺机电有限公司为调研对象,实地调研资料为分析基础,九力模型为分析框架,分析了在转型期我国中小企业的竞争力构建以及发展战略选择,并对我国中小企业的弱势进行了深刻的探讨,最后就此提出了一些有益的建议。

一、前言

1.研究背景

经过三十多年的经济发展，我国经济结构变得愈来愈复杂，各种形式的经济 都在中国经济发展中发挥着重要的作用。中小企业作为其中一支重要的力量，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面做出了不可磨灭的贡献。目前，我国中小企业的数量占全国企业总数的99%，中小企业在全国工业总产值和实现利税中的比重分别约为60%和40%，中小企业提供的就业岗位已占全国城镇就业总数的75%左右，促进中小企业的健康发展对实现中国“十五”计划目标，保持经济持续发展和社会稳定，创造劳动力就业机会，完善社会主义市场经济体制，都具有重要意义。但是，由于自身先天性和中国特殊的经济环境原因，我国中小企业进一步发展具有障碍限制遇到了一系列障碍和限制，企业资本少，经营规模小，筹资能力弱，在人才、信息、技术、管理等方面与大型企业相比缺乏优势。因此，在当前经济形势下，面对自身与环的一系列不利条件，中小企业如何选择合适的发展战略，继续保持自身的活力，推进企业做大做强，成为研究的一大课题。

2.研究目的及意义

本文通过实地研究浙江新艺机电有限公司发展情况，从各方面分析公司竞争 力状况和战略选择，探讨其竞争优劣势及存在的问题，提出一些解决方案。并从个案推到一般，进而探讨出一条我国中小企业发展壮大的有效途径。此研究有以下意义：(1)以典型企业为例，对我国中小企业经营机制、激励机制、制度和文化建设进行了深刻研究，分析各种机制之间的相互作用，使经济学理论在更广的空间和时间中得到检验和修正，丰富经济学的运用范围。(2)通过案例分析，结合我国中小企业发展状况，分析其现实竞争力，探索中小企业发展中之路径，可为我国中小企业转型壮大提供一条可供参考的方法。

3.研究方法

本研究实地调查新艺机电有限公司，主要采用访谈法、抽样问卷调查法、实 地考察法为手段搜集第一手数据资料，运用网上搜索、文献查阅等手段搜集第二手资料。使用EXCEL软件处理数据，以九力模型(包括品牌力、研发力、营销力、制造力、产品力、执行力、决策力、资源力、整合力)为分析方法，建立分析框架，对新艺机电有限公司竞争力发展进行分析研究，并以此扩展。在分析过程中，本文采取层层递进的分析思路，对每一力都分解成可具体调研的几个方面，进行深刻的分析。最后纵观整体，以整体最优为目标，找出一条可行的发展途径。 4.本文结构

本文行文由浅入深，从实际资料着手，层层分析，探讨我国中小企业转型发 展之道。本文行文结构如下：(1)前言部分。主要包括中小企业发展战略的

研究背景，研究目的及意义以及所使用的方法。(2)公司简介及数据分析。首先简单对新艺机电有限公司的情况进行了简单介绍。再以九力模型模型为框架，对所获取的资料的进行深刻分析，其发展过程中所面临的优劣势及机遇。(3)结论分析。对数据分析的结论进行总结探讨，并联系我国实际，推导我国中小企业发展壮大所面临的问题。(4)感想与建议。根据自己现有的知识，针对存在的问题，在分析的基础上，提出一些改进建议。

二、数据资料分析

1.调研公司简介

新艺机电有限公司(以下简称新艺公司)坐落于浙江海宁市观潮胜地盐

官镇开发区，公司西距浙江省省会城市杭州50公里，东离国际大都市上海135公里。地理位置十分优越，紧邻东西大道。

新艺公司于90年代初创建，创建时只有几名工人，是个典型的中小家族企业，经过十多年的发展，公司有厂房两座，占地2000多亩，现有资产10亿，员工600多人，年产值6000多万。公司生产的旋转窄面网缝剃须刀及内藏旋转鼻毛刀现已通过浙江省新产品鉴定，产品全部采用进口材料，工艺流程全自动高速冲压，产品质量国内领先。公司现正处于快速发展期，资源、人才、品牌、规章制度等各项工作都在发展转型。

2. 九力模型数据分析

(1)九力模型

九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。

九力模型包括品牌力(市场稳定性、行业地位、受支持程度等)、研发力(研发新产品的时间、技术、人员等的优势)、营销力(营销体系、范围、潜力等)、制造力(产品技术、设备、产房、人员等的整体力量)、产品力(产品外观、价格、质量等方面的美誉度)、资源力(自然、资金、政府支持、人力等)、决策力(管理人员在决策中的速度和效率)、执行力(信息传达和任务执行的有效程度)、整合力(建立整体形象、整合资源能力)。如图1：

图1 九力模型分析图

九力模型

品牌力

研发力

营销力

资源力

制造力

产品力

决策力

执行力

整合力

(2)数据分析

本文分析所用数据皆来自于对新艺公司的调查，数据由以下几部分组成：1. 访谈问卷。本问卷共发放50份，回收50份，有效问卷49份，回收率100%，有效率98%，问卷回收效果良好。2.深度访谈。主要对两名员工和一名管理层进行深度访谈，获取细度资料。3.相关资料。收取新艺公司的相关情况，作为分析基础。

1)品牌力分析

此分析主要以访谈结果和公司资料为基础。据该公司管理层表示，新艺公司 生产的旋转窄面网缝剃须刀及内藏旋转鼻毛刀等产品规格在全国仅有两家厂商，而且新艺是其中规模最大、产量最大、效益最好的公司，在同行业中属创新产品，位于行业前列。在市场上有固定的买方，市场稳定性强。但是其市场地域性仅面向东南沿海及几个海外厂商，市场扩展性相对较弱。

2)营销力分析

本次研究从营销范围和营销投入对新艺公司的营销能力进行分析，根据所得数据，制成图表如下。

从图2中可以看出，新艺公司的产品销售范围主要集中在东南沿海、长江三角洲和出口海外，其中以长三角地区为主要销售区，占总销售额的52%。从这来看，新艺公司的产品销售局域性太强，只在公司周边地区发展，东南沿海和全国其他地方的市场没有很好的进入。据被访谈人员透漏的信息，该公司产品在国内属创新产品，相同产品供应商较少，该产品在海外有很大的市场。但图表显示，

该公司海外销售仅占总销售额的30%，这说明该公司的销售体系建设落后与它的市场需求。图3显示，公司近几年的销售投入占公司总投入额的百分比每年都在增加，但增加的幅度却很低，销售投入占公司投入额没超过20%，这说明公司虽然对销售体系建设有所重视，但是重视程度依然不够。综合两图，该公司销售能力相对较弱，销售体系建设有待加强。

3)研发力分析

3.贵公司对产品研发的重视程度如何?

A.非常重视B.较重视C.一般D.不重视

在调研问卷中，选A的人数有35人，占问卷比例70%，选B的人数有8人，占问卷比例为16%，选C的有6人，占问卷比例为12%，选D的人数为O，占问卷比例为0%。从这可以看出，该公司非常重视产品创新研究，许多员工非常尊重技术人员，崇尚创新能力。据该公司资料显示，公司每年对研发的投入比重较大，对研发人员定期进行培养。对有创新贡献的员工给予高物质和精神奖励。正因为如此，该公司生产的产品在全国属于一流，在市场上很受欢迎。公司表示，虽然公司有些优秀的研发人才，但满足不了公司的研发需要，公司还急缺研发人才。

4)制造力分析

制造力分析主要是对制造产品的技术、设备、厂房、人员等整体力量的分析，通过调研，数据分析如下：

4.1您认为公司的风险可能来自哪些方面(请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上)?

a. ()技术水平被别人赶上，失去技术优势

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h. ()关键技术人员流失，技术队伍力量变弱( )生产能力不足，无法满足市场需求()市场开发不力，销路不畅()产品单一，新产品不能及时跟上()技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势()领导班不愿冒风险，持保守态度，不思进取其他

在此题结果中，公司风险排列前三的依次为C、B、F.从此结果中可以看出，生产力不足，制造力相对与市场需求较弱是制约公司进一步发展的瓶颈。

并且在对员工的访谈中我们了解到，老化的机器较多，在生产过程中机器经常出现故障，导致员工停工维修机器，浪费大量的时间，且产量和质量降低。4-2贵公司人员流失程度如何?

A.基本没有流失B.流失较为严重，员工更换频繁

在问卷调查中，发现大多数人选择B，占问卷总数比例为90%，这说明该公司员工流失较多，更换频繁。在进一步的了解中得知，该公司的工作难度较大，不易掌握，工作压力也加大，因此造成员工流失严重。

5)产品力分析

产品力分析主要是对产品质量、外观、价格等为消费者所赞誉的程度的分析，主要对象是面向消费者。但由于调研人员力量的有限性，此部分调研在公司内进行，通过公司间接了解产品的外在形象。我们通过查阅公司资料得知，新艺公司有G、E、F、D4个生产车间，每个车间负责一道程序生产，四个车间的产品生产合格率分别达到9

6、91%、95%、93%，这反映该公司生产的产品质量不错，产品合格率还挺高的。据公司管理层和销售人员表示，该公司产品在外形象良好，在外美誉度高。

6)资源力分析

资源力分析主要包括自然资源、资金资源、政府资源、人力资源。新艺公司地处浙江，身处长三角市场，地域优势明显，企业联合效应强。据我们了解，新艺公司发展资金来源有三：公司赢利自有资金、银行贷款、合伙人投入。其中公司自有资金占发展资金的67%,银行贷款占20%，合伙投占13%。公司发展主要依靠公司自有资金，企业融资较为困难，发展资金限制大，对公司进一步发展造成较大影响。据公司表示，银行对中小企业融资限制较多，向银行融资较为困难，制约了企业的发展。但政府对中小企业提供了很多支持，出台了许多优惠支持政策。由于该公司处于快速发展期，急需人员，人力资源尤其是管理人员急剧缺乏，人力资源的稀缺对公司发展产生了一定的影响。

7)决策力分析

领导层的决策效率、速度和领导风格对一个公司的发展有不可忽视的影响，往往关系到公司的生死存亡。

在领导风格方面，所获数据如下：

在49份问卷中，有7份，认为公司领导风格非常民主，30份认为民主，两者合起来占受访人数的74%，这显示出该公司采取以人为本，发挥民主的治理风格，充分发挥员工的积极性、创造力。在深度访谈中也验证了这个问卷的真实性，领导非常重视员工的意见与建议，尽力为员工创造良好的工作环境。

在领导者素质方面，所获数据如下：

7.1.您认为现任公司高层管理人员的优势是什么?(可多选)

a.年富力强()b. 知识丰富() c. 开拓创新()d. 有凝聚力()

e. 较强的管理能力()f. 工作效率高() g. 尊重人才

()h. 其他(请写出)

对这一问题得答案进行统计，得到统计结果如下：

统计结果显示，在所列优势中排名前四的是较强的管理能力、有凝聚力、尊重人才和知识丰富。这说明该公司管理层体系较为完善，属于知识型管理者。但工作效率这项得分较低，这可能反映该公司管理层之间配合较差，信息传播不迅速，决策力不够果断。

8)执行力分析

从图中可以看出，新艺公司的管理制度基本上得到了很好的执行，一切按规章制度来做事，一切井然有序。

8.2向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复?

A经常B一般C偶尔D说不清

在这一问中，选C的人数有42人，占受访人数比例84%。从这可以看出新艺公司领导风格民主，权利下放，管理者有自己的决定权，这有利于公司执行效率的提高，使公司决策得到很好的执行，增加公司的内在竞争力。

9)整合力分析

在对公司的整合力分析中，主要根据深度访谈和观察法的资料。通过我们了解，该公司在对外形象整合力较好，常年荣获海宁市十佳创新企业，建立了良好的形象，最近全球著名公司飞利浦公司欲与该公司建立合作关系，增加对新艺公司的投资，这有利于加强其对外的良好形象。但其在对内整合上表现欠佳，一个典型的例子就是今年8月份的工资调整。工资调整本来可以激发员工工作积极性，提升公司生产产量、促进公司效益提高。由于管理层在提高单位工资的同时大幅提高单位任务产量，从而使得调整后的工资比原来的工资还低。且其公司对该方案的解释力不足，导致出现员工罢工和人员流失。这说明新艺公司的应急能力较差，对内整合力不强。

三、结论与分析

通过对公司实地调研所获得的数据分析，对新艺公司进行九力评价后，可以得出，新艺公司在品牌创造和维持、产品创新和研发、企业管理和决策、产品形象和质量维持以及资源利用方面表现不错。公司整体表现出一种充满活力、积极创新，具有竞争意识的发展状态，从中小型企业向大型企业转型。公司发展过程中，有许多经验与教训，现总结如下：

1.发展经验

(1)注重产品研发，以科技为核心。现在是科技时代，科技对一个公司的生死存亡至关重要。公司一直以来非常注重创新，在公司创立初期，就开始注意对研发人员进行培养，后来建立研发部，每年投入大量资金进行产品研发改造。公司也非常鼓励员工在业余时对产品研发，对有研发成果的员工给予重大的物质和精神奖励。因此，新艺公司生产的产品的水平都位居国内先进水平，每年获得海宁市十佳创新企业，公司产品在市场上也大受欢迎，销路很好。

(2)拥有强有力的管理团队，打造核心凝聚力。公司在成立初期便有一只强有力的管理团队，为公司发展做贡献。创立时看准了产品在中国未来的潜力，专业生产，精于技术，使公司获得大力发展。后来又帮公司渡过了许多难关，创立了一系列公司价值观，使公司获得快速发展。

(3)加强制度建设，采用科学管理。无规矩不成方圆，公司在早时期就开始进行制度建设，建立公司管理体系，如上下班制度、机器维修制度、员工提案制度等，这一系列制度使公司管理井然有序。在管理过程中，采用人性化管理与科学管理相结合的方式，管理层和职能部门为生产部门服务，使生产效率得到提高。

2.存在的不足

(1)人才储备不足，人员流失严重。人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个重要的环节，对企业的可持续发展至关重要，公司现处于高速发展期，对人才的需求尤其迫切。而且由于公司产品的性质，公司产品生产对员工能力要求高，导致员工流失严重，公司发展急缺人员。

(2)企业文化建设相对落后。企业文化是一个企业发展壮大精神支柱，丰富的企业文化有助于创造核心竞争力。新艺公司属于后起新秀公司，企业文化建设相对不足。

四、建议和对策

1.实施人力资源战略

人力资源是一个公司创新的基础。新艺公司实施人力资源战略可从以下入手：

一、改革内部分配激励制度，建立与企业发展战略相适应的薪酬管理，坚持薪酬制度透明化，推行以岗位为主与业绩相结合的工资制度，建立完善的员工考核机制。

二、建立完善的人才选拔机制，规范选拔程序，建立干部选拔的监督机制，确保选拔公平公正，同时拓宽视野，建立优秀人才的竞争上岗制度，民主任用制度。

三、提高员工整体素质，加强对一线员工的操作培训，管理人员的管理思维的转变。

2.继续加强企业管理制度和文化的建设

民营企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐，管理制度包括人事制度、财务制度、生产管理制度、市场营销制度等，这些制度都需根据公司的特点在科学的基础上因地制定，同时随着公司的发展变化而作必要的修改。一个好的制度必须要有严格的监督制度保证其实施，因此，新艺公司应该制定一套完善的监督实施制度，以保证制度的公正性。

我们注意到，新艺公司在文化建设上相对落后，应该加强企业文化建设，包括企业的价值观，企业精神，企业的经营理念，企业的创新意识等。要通过强化战略管理、管理制度、组织结构、品牌建设等方面形成企业独特的理念和文化氛围，注重企业整体形象和竞争优势，使员工有强烈的归属感和敬业精神。

第二篇：中小企业发展战略目标与发展方向选择

作者：刘怡

针对中小企业在各国经济发展中的作用和我国中小企业的现状，指出对我国中小企业发展战略和发展方向进行研究的必要性。在研究战略目标定位时，从中小企业的多个方面出发，提出了所要达到的战略目标以及要实现目标所要达到的要求。在确定中小企业发展方向时，来寻求中小企业发展方向。

世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用⋯。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o% ;中小企业提供了大约75%的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50%左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。

一、明确中小企业发展的战略目标和战略方向

为了使我国中小企业能够适应经济发展和市场竞争的需要，充分发挥其在国民经济中的重要作用，首先需要明确中小企业发展的战略目标和战略方向。中小企业发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标 。就其目标而言.既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一;就其动态来

1看，还要与加入WTO后的世界经济形势相统一。

二、正确处理好工会工作与行政的关系,把建立共同利益作为强化维护职能的目标

双向维护是工会工作的根本,作为基层工会干部在从事基层工会工作的同时,要努力克服行政化倾向,要使工会与厂行政真正实现相互合作与支持。在工作中争取行政对工会工作的理解和支持,在举办的反事故应急预案演练、技术比武、员工培训、安全生产活动、厂务公开等活动中加强积极与配合,对员工关心的热点、难点、焦点问题,工会工作者代表工会组织及时将员工的建议及意见收集归纳,使工会工作同行政工作相互展开,共同促进。提高工会组织在员工群众中的威信,让行政组织看到工会与行政之间是相互合作与支持的关系。

企业和员工的发展离不开工会的发展,提升基层工会干部能力与影响力,使工会工作在企业的发展中起到积极助推作用,才能使企业在新的市场经济条件发焕发新的生机与活力,为企业的科学发展做出新的贡献。

三、顾客感知产品、品牌质量

质量本来是检验产品性能的一个重要指标,但是在许多行业(特别是服务性企业)中,由于这些企业在产品以及和顾客接触程度的特殊性,使得顾客对企业产品的感受和体验变得十分重要,在此笔者引入了顾客感知质量这一概念。特别是在企业的实际营销活动中,顾客感知的质量在一定程度上决定了企业产品营销的成功与否,因此,对企业来说,注重提高顾客的感知质量已经成为一个特别重要的研究课题。 通过以下措施进行改良。

1、顾客感知质量，谋求同顾客的良好互动

加强对服务人员的教育、培训和专业化的指导,从而谋求同顾客的良好互动。基于顾客需求来设计和改善服务系统中的各项环节和服务规则,为顾客创造便于参与服务生产和传递的有利条件,从而为良性沟通创造条件。

2、提高品牌感知价值

较高的品牌感知价值会使顾客产生美好的品牌联想,成为一种好的产品和服务的承诺,提升服务感知价值,减少顾客对价格的敏感程度,使顾客愿意支付溢价,

忽略竞争对手的产品或服务。服务产品具有无形性,服务产品的宣传以口碑宣传为主,因此,要重视品牌建设,提高品牌感知价值,从而形成顾客忠诚。

3、提高服务人员的满意水平,提高员工忠诚度

服务的提供者是企业的一线的员工,员工是将产品或服务展现给顾客的直接负责人,因此员工的风貌,员工的服务水平都会很大程度上影响顾客的感知价值,从而影响顾客的满意水平。因此,为了提高顾客的感知价值,首先应该提高服务人员的满意水平,提高员工的忠诚度。

4、 减少不切实际的夸大宣传

为了提高顾客的满意水平,一味的夸大宣传,让顾客建立较高的期望,往往会适得其反。因此,如实描述服务的水平和质量会让顾客产生信任感,降低顾客的服务预期,提升顾客的感知价值,形成更大程度的顾客满意。

5、创建愉悦的服务情境

服务产品的消费与顾客的情感需求有很大的联系,因此,创建愉悦、轻松的服务情境会增加顾客的感知价值,提升顾客的满意水平,从而形成顾客忠诚。

四、提高企业核心竞争力

企业核心竞争力的组成要素包括：企业经济实力;国际化水平;政府干预度;投融资能力;基础设施;企业管理;技术创新能力;人力资源。所以任何片面强调某要素为企业核心竞争力的认识都是不全面的。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作，并扬优成势，才能最终形成自己的核心竞争力。

培养企业核心竞争力应具备的要素条件是：应拥有一支知识结构合理的人才队伍，保证企业的知识积累;培养一批具有超前意识和洞察力的经营管理者;培养企业成为一个学习型组织;企业核心竞争力的形成与各种资源的投入密切相关，需要在信息、知识、智力方面有大胆投入，需要有高新技术的推动，雄厚资金支撑智力的占有，走大规模、快速度、高投入、高产出的发展道路;塑造企业

文化等。

《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。

五、充分重视企业人力资源

随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。作为我国国民经济支柱的国有企业，要在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。然而，国有施工企业现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和管理，已成为国有施工企业首先要考虑的问题。

国有施工企业内部人力资源结构不合理，人才的总体素质令人担忧。改革开放以来，随着国外先进管理经验的引进和国内教育水平的提高，国有施工企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善，但与国际一流企业相比仍有不小差距。人力资源结构不合理，普通型员工相对富余，高素质的人才匮乏，加上各种原因造成的人才流失，使得国有施工企业人才的总体素质令人担忧。

缺乏高素质的经营管理人才。企业需要人才，但缺乏高素质的经营管理人才却是国有施工企业的一个通病。“科学技术是第一生产力”，专业技术人才受到重视是理所当然。但是，经营管理人才的重要性也不可小视。国有施工企业管理者大多是技术起家，重技术、轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益，“吃闲饭”，因此不予重视和培养。长此以往，导致有能力的经营管理人才要么被埋没，要么跳槽，而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位，使管理部门成为养闲人的场所。

人力资源流失严重。随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的，甚至是必须的。但是，如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充，无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失，不但使以前对这些人员的培养投入

得不到回报，而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。此外，人力资源的流失还可能造成企业商业机密外泄等后果。因此，人力资源的大量流失，会直接削弱国有施工企业的竞争力。

综上所述，中小企业发展战略目标与发展方向选择需要从以上五方面综合考量，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第三篇：企业文化与企业发展战略

马 超

自101

100815 企业文化，是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

企业文化能够激发和凝聚员工的归属感、积极性、主动性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。实践表明，企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其作用主要有：导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等。

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。因此，建塑有特色的企业文化不仅仅是企业自身发展的需要，更是这个时代赋予当代国有企业的时代课题。

当前，国有企业的管理存在着一些普遍问题，影响和制约着企业发展：为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业?为什么一些企业高层与中基层难以达成共识，甚至存在沟通障碍等?事实证明，一个先进的企业有必要也必须建设优秀的企业文化，否则即便在短期取得不错的效益，但最终仍会在激烈的竞争中趋于劣势，最终导致昙花一现。

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。

新世纪以来，燕山石化认真贯彻落实科学发展观，保持了持续健康发展的良好局面。公司荣获全国五一劳动奖状、全国企业文化示范基地、全国“安康杯”示范企业、中华环境友好企业、全国节能减排十大功勋企业、国家职业卫生示范企业、中央企业先进基层党组织、“中华宝钢环境奖”等荣誉称号。

燕山石化坚持走“资源节约型、环境友好型、科技创新型、本质安全型”的发展道路，在加快发展方式转变，生产规模和产品产量持续提高的情况下，建立了全员、全面、全过程的环保管理体系，使节能减排工作渗透到生产经营的各领域中去，并率先开展了环保数据自行监测及发布工作。

燕山石化从建成初期至今共经历了五个发展时期。筹建初创时期(1967年--1973年)。早在1965年，为解决首都燃料用油的问题，石油工业部就想在北京附近建设一座燃料型炼油厂。由于当时正处于备战时期，按照毛主席“备战、备荒、为人民”和 “靠山、分散、隐蔽” 的选址方针，国务院确定选择炼油厂的厂址必须遵循“靠山、分散、隐蔽”的原则。1966年，经由石油工业部北京设计院会同市规划局、地质局等单位组成的选址工作组实地踏勘和选择，时任北京市委第一书记、市长的彭真同志决定，将炼油厂厂址确定在房山县周口店公社坟山村一个狭长的山坳里，并将厂名定为东方红炼油厂。1967年3月14日，石油工业部东方红炼油厂筹建处成立。1969年9月，炼油厂一期工程的三套主要炼油装置——常减压、催化裂化、减粘装置及其配套工程全部建成投产 。炼油能力达到250万吨/年。1970年7月20日，国务院批准了这个报告，并决定成立北京石油化工总厂(燕山石化的前身) ，一批综合利用炼油厂中副产品的化工厂陆续建成投产。

发展壮大时期 (1973年--1978年)。1973年，经毛主席、周总理批准。燕山石化公司开始建设从国外引进的我国第一套30万吨/年乙烯装置及其配套工程。30万吨/年乙烯装置及其配套工程工艺管线长达1307公里，供排水管线长达642公里。就这样，从1973年至1976年，燕山石化用两年零三个月时间建起了我国第一套30万吨/年乙烯及其配套工程，并一次开车成功，创造出我国建设大型引进装置的成功范例，树起了中国现代石化工业的重要里程碑，使燕山石化成为当时中国最大的石油化工联合企业。燕山石化建设者们在乙烯建设工程中表现出来的那种为“社会主义祖国争光,为中国工人阶级争气” 的艰苦创业、无私奉献精神,至今仍被燕山石化广为传诵。最有代表性的就是《五朵金花的故事》。

完善配套时期 (1978年--1990年)。四个方面的重大转移。

一、在发展战略上，实现了由外延发展为主向内涵发展为主的重大转移;

二、在经营管理上，实现了由生产型向生产经营型过渡的重大转移;

三、在企业改革上，实现了由单项浅层次的改革向配套的较深层次改革的重大转移;

四、在技术进步上，实现了以引进、消化、吸收国外先进技术为主向改造、创新以至出口技术的重大转移。1986年，SBS成套技术成功地向发达国家输出，结束了我国成套石化技术只引进不输出的历史。1989年，在全国国有大企业中率先进行内部管理体制改革，变多级法人并存的体制为一级法人，实现了资源的统一调配。1985年至1990年，在不增加投资，连续6年实现利税18亿元以上。1990年，中国石化总公司党组做出决定，在全国石化系统广泛深入地开展学习燕山石化的活动，燕山石化成为中国石化总公司成立后树立的第一个先进典型。

重组改制时期 (1990年--2000年)。为适应市场竞争的新形势，燕山石化坚持改革、改组、改造与加强管理相结合，主要体现在两个方面：硬件：乙烯装置第一轮改造、乙烯装置第二轮改造、炼油系统改造。连续两轮的乙烯改扩建，乙烯生产能力由年产30万吨提高到年产71万吨，不仅提升了燕山石化的技术水平和技术装备水平，而且为我国其他石化企业的技术改造提供了可供借鉴的成功经验。软件：公司进行了以建立现代企业制度、转换经营机制为目的的改革改组。公司先后对生活后勤系统、建筑修造系统和多种经营企业进行了专业化重组，减轻了基层负担，实现了资源的优化配置。对主营业务进行了以股份制为主要形式的产权制度改革。

科学发展时期 (2000年以来)。2000年至今是燕山石化历史上发展最好最快的时期之一。党的十六大以来，在科学发展观的指引下，燕山石化保持了持续健康和谐发展的良好态势。燕山石化认识到不能再走依靠投资驱动、增加物质资源消耗的发展道路，必须转变发展理念和发展方式，依靠科技进步、管理创新、深化改革、提高职工素质，实现企业科学发展。继承石油石化行业的优良传统，公司持续加强“三基”工作;坚持“管好掌权者、激励劳动者、嘉奖有功者”，严格要求，建立了具有燕山石化特色的量化考核闭环管理体系，把考核指标量化到全体员工，用数据说话、靠指标奖惩，企业技术经济指标逐年提升。公司累计拥有325项国内外专利，其中国内专利317项。加快油品质量升级步伐，从2004年生产欧Ⅱ标准汽柴油、2005年欧Ⅲ到2008年欧Ⅳ，用5年时间达到了世界油品质量的先进水平。与2004年北京实施欧Ⅱ标准比，欧Ⅳ标准汽柴油的硫含量，由500ppm降到50ppm，北京市每年减少二氧化硫排放4900吨，为“绿色奥运”、“绿色北京”作出了贡献。2008年，燕山石化顺利完成奥运体育场馆座椅聚丙烯专用料的开发;攻克太空舱外服连接管、航空软水箱的技术难关，为奥运成功和“神七”飞天作出了贡献。2008年，燕山石化成为奥运会期间北京地区唯一正常运转的大型工业企业，被评为“奥运能源运行保障突出贡献单位”，获“奥运环境质量保障特别贡献奖”。推行清洁生产，实施锅炉烟气除尘，污染物排放指标优于北京市标准，燕山地区二级和好于二级的天数多于北京市区。中华环保联合会授予燕山石化公司“中华环境友好企业”称号。坚持每年按工资总额比例2.5%计提教育经费，培训职工。被评为全国企业职工培训先进单位。通过一系列改革措施，职工总数由改制前的48000人精简到16000以内。我们提出“职工代表不举手，重大方案不出台”，切实维护职工权益;积极组织集资建房，让职工安居乐业;建立近亿元的“爱心互助金”，形成帮困救助长效机制;加强党风廉政建设，2006年荣获“全国纪检监察先进集体”称号;加强企业文化建设，2007年被授予“全国企业文化示范基地”称号，以及“全国五一劳动奖状”等荣誉。

总之，成功企业的共同点是他们拥有一种独特的文化，充分发挥企业文化的导向、凝聚、激励等作用，如企业的主导思想，价值观，信念等。通过企业文化途径使我们能够找到树立和培育企业所期望的品格、创新精神、服务意识、灵活应变等品质及作用，促进企业健康和谐发展。

第四篇：中小企业发展战略的几点原则

“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。

企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。

我国中小型企业虽然正处于发展的黄金时代，但大量中小型企业在完成一定的原始积累后却陷入发展瓶颈，竞争力下滑，主营业务盈利率下降，所处行业凸显巨大的政策风险等等问题让一大批中小型企业一时间感到迷惘。是进行现有经营的优化调整，还是扩展上下游产业链生产，又或是进入全新的领域进行探索?企业应该单一化经营，还是集团化发展?其实战略发展没有一定的固定模式，每个企业的自身情况有别，战略发展的具体制定和执行一定是不同的，但总的来说还是需要把握几点原则：

1、企业发展战略要具有长期性，不是短期行为。

既然是战略，那一定是以实现最后决定性结果为目的，是企业发展的终极目标，如果用战争来阐释，那一定是战争的结束，而不是一次战斗的胜负。发展战略制定不是赌博，开盘即定输赢，那是经过周详的市场调查，充分的前景及风险分析，结合企业自身情况，慎重制定的。战略执行中肯定会有局势的被动和调整，但切忌摇摆不定，患得患失。这里举个中国足球和日本足球的例子，1996年，前日本足协主席川渊三郎推出的一份雄心万丈的“百年计划”，这一计划的终极目标是让日本队在2050年世界杯上夺冠。当时，国人对之嗤之以鼻，认为定目标定到大半个世纪后本身就是个笑话。然而日本人真的把这个“笑话”执行下去了，加强青少年后备人才的梯队建设及储备，兴建足球硬件场地，大力发展本国J联赛，重金引进知名外教和外援，结合国民自身身体条件坚定不移的走技术流派。与之形成鲜明对比的是中国足协，中国足协很“务实”的习惯于制定五年计划，这与一届足协领导任期相仿。中国足球向来乐于与各种世界潮流接轨，学巴西、学前南、学欧洲拉丁派，南非世界杯似乎又帮助中国足球找准了新的方向，国家体育总局足球运动管理中心主任韦迪说：“中国足球要学西班牙。”总局副局长崔大林说：“德国、西班牙都要学。”短视的功利主义思想导致思路的摇摆不定，不稳扎稳打的充

实后备力量、提高硬件基础设施建设、加强体制优化，频频“山寨”当今强者的外表，如同在股市 “追涨杀跌”，最终只能把自己套牢。相比之下，曾经在1987年的奥运会亚洲区预选赛和1998年的东亚四强赛中0比2完败给中国的日本男足，现在已经连续4届杀进世界杯决赛圈，其中两次进入16强，日本足球给我们完美阐释了战略发展长期性的重要性。

2、企业发展战略要寻求差异化。

中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。中小企业在经济中独特的位置决定了它在夹缝中生存、发展的艰难。中小企业发展战略趋同造成中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失衡，产品重合度奇高，造成了目前市场上绝大部分产品供过于求的态势。经营者众口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在此。差异化中小企业发展战略，就是企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分乃至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，来支持企业的持续稳定发展。目前，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业发展战略必须的、首要的发展战略。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也可以吸引大量忠诚的客户。企业发展战略差异化有多种方式，比如，创造新市场。通过新技术或新服务模式创造出新的市场空白;比如细分化市场。在根本上强调专业化而不是大规模或大批量的思想;又比如专攻补充服务市场。经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘他人忽略的市场空间。

3、企业发展战略要符合企业自身的核心竞争力。

企业发展战略制定需要寻找差异性，需要有创新性，但并非所有具有差异性或创造性的市场都适合你的企业，一定要充分挖掘自身的核心竞争力，结合自身优势资源，扬长避短，方能获得长足发展。亚洲人种肌肉强度较弱，爆发力欠缺，所以短跑项目成绩并不理想，这是先天因素决定的，如果我国想另辟蹊径同亚洲其他国家差异化发展，把

有限的资源全部投入到短跑项目，那我国在各项赛会上的奖牌数一定会大幅度下降，黑人运动员肌肉爆发力好，但由于肌体密度过大，并不适合游泳项目，黑人运动员如果非要强攻游泳项目，那注定是一件费力不讨好的事。同理，一家医院未来发展战略决定开展利润率更高的整形美容项目，或专攻高端妇产科项目这是合理的，如果无视发展战略原则，进军行业跨度过大，现有资源利用率非常低的项目，那失败的可能性就会非常大。

4、企业发展战略要符合国家发展战略。

我国的市场经济政策导向性非常强。企业发展战略和国家战略发展一致能充分利用国家政策、资金及基础投入，达到事半功倍的发展效果，反之则可能面临重大的政策风险。比如“西部大开发战略”、“城乡统筹战略”以及“新能源、节能环保、新兴产业战略”都是对国家政策有指导性的发展战略，企业从中可以寻找到大量的发展机遇，事实证明每一次国家有重大发展战略出台，都会造就出一批顺势而上的企业。

5、企业发展战略要结合当前形势需求。

企业发展战略要符合当前政治、经济、市场等大形势需求。归根结底是对当前需求或者心理预期有准确的把脉，顺水推舟，而不要逆水行舟。比如，当前全球都在热推“新能源”、“节能环保”概念，全球汽车制造商都开始主攻新能源汽车、小排量节能汽车，以迎合市场需求，中国某企业于2009年高调爆出收购悍马品牌，众所周知悍马品牌的汽车属于高排量、高油耗车种，在美国都已经因油耗过高而销量大幅下滑，该中国企业却欲收购于旗下，确实显得有几分荒诞，如果排除炒作的目的，该企业这次发展战略制定确实令人匪夷所思。一个正面的例子是日本零售业品牌无印良品，1980年，世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机。当时的消费者不仅要求商品有好的品质，也希望价格从优。在这种情况下，“无品牌”概念在日本诞生了。当年，木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批无品牌产品。这些产品包装简洁，降低了成本，所使用的口号是“物有所值”。1983年，无印良品在东京青山开设了第一家旗舰店。由于大受消费者的肯定，几年内在日本就有了上百家专卖店。1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家，2005年7月，其上海专卖店正式开业。无印良品的成功正是因其发现并把握住了当时经济形势下人们的消费心理变化，走上了成功之路。

企业发展战略是一个企业未来发展的纲领性决定，是一个企业振兴和二次发展的理论基础与方向，应该引起企业决策人的重点关注和思考。制定一个适合于企业自身的优秀发展战略能使企业在正确的方向上越走越稳，越走越远;一个脱离实际违背规律的糟糕战略会使企业在错误的方向上举步维艰;而如果一个企业沉溺于战术设计，悲喜于一城一池的得失，而没有发展战略的考虑，那么这个企业就如同无头的苍蝇、悬崖边的盲人，不仅企业发展陷入停滞，四周还危机重重。

李博

2010年11月29日

第五篇：论我国中小企业技术创新及发展战略

浙江广播电视大学专科毕业论文(设计)

论我国中小企业技术创新及发展战略(黑体二号居中)(空一行)

[内容摘要] 随着社会主义市场经济的发展和完善，经济体制改革的加深和完善，中小企业发展所面临的问题摆在了突出位置。由于我国的现行体制和历史原因，对中小企业存在的现状问题及长远发展战略必须有一定程度的了解和规划部署。通过对政府的政策简单分析和中小存在环境分析出发，从创新及发展战略等方面简略地阐述了我国中小企业发展应采取的对策和策略。

[关键词] 中小企业 技术创新 战略规划 经营战略(摘要、关键词、参考资料用宋体5号) (正文用宋体小四号)

近年来，无论是在发达国家还是在发展中国家，都出现了中小企业的复兴和发展。但是在发展的过程中还存在诸多的问题，本文就中小企业发展中存在的问题，从技术创新及发展战略方面进行阐述。

一、我国中小企业的发展现状及存在问题(正文小标题用三号黑体) 我国中小企业以非国有经济为主，主要分布在劳动密集型、多品种、小批量等与人民生活密切相关的轻纺业;中小企业在西部分布比重偏低，规模较小;中小企业具有机制灵活、激励较强，技术创新的产出率较高，产值比重不断提高，推动再就业方面优势明显，发展前景广，并且是改革的先导力量等特点和作用，在我国社会经济发展中占有重要地位。

但由于我国的历史和现实的原因，尤其是现行体制方面的原因，我国中小企业存在着许多发展所面临的问题。主要是政府的管理体制建设滞后，对中小企业发展的政策扶持力度不够;中小企业产出规模小、资本和技术构成较低;竞争力较弱，受市场政策冲击影响大;中小企业组织结构及产业结构不合理，企业素质低等。

(一)地区差异正在显现

随着市场化进程的加快，越是经济发达的地区，中小企业数量的增长越快，欠发达地区则相对滞后。

1、产业结构布局上，专业化分工越细，中小企业产业聚集度越高，地区经济越有活力，容易形成小企业群。

2、企业人员主要来源上，发达地区通过行政方式指派的人员比例明显低于欠发达地区，分别为38.65%和77.02%。

3、研发部门的设置上，发达地区略高于欠发达地区。

4、无论是发达地区还是欠发达地区，中小企业的技术创新投入比较低，企业的技术创新处于起步阶段。

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5、创新投入占销售收入的比重、技术创新的成效上，发达地区高于其他地区。

6、产业的构成上，发达地区高技术产业、高科技产品所占比重大、比例高，欠发达地区则相对较弱。

经过比较分析，发达地区政府对中小企业的干预小，政府支持力度大，而欠发达地区政府对中小企业干预较多。

(二)企业自主程度比较

发达地区国有企业改革起步较早，改革力度大，发达地区国有企业比重较欠发达地区比重低。据调查显示，国有企业比重在发达地区和欠发达地区分别是16.71%和41.91%。

(三)企业创新能力比较

越是经济发达地区，中小企业的技术创新能力越强，而欠发达地区则中小企业技术创新能力较低。

正因为我国中小企业存在诸多问题，需要我们利用国家政策和市场机制，宏观调控，具体问题具体分析。解决问题的重要手段之一是中小企业的技术创新。

二、我国中小企业的发展对策之--技术创新

技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。

对技术创新还应从以下四个方面去认识和理解：第一，技术创新的主体是企业;第二，企业从事技术创新活动的创新源是新知识，新技术和新工艺;第三，企业技术创新活动是一种动态过程;第四，企业技术创新的直接目的是向市场提供实现价值的新产品和新服务。

理论和实践都证明，技术创新是中小企业生存和发展的灵魂，是永恒的主题。技术创新对中小企业发展有重大意义：第一，技术创新是中小企业生存、发展壮大的内在动力;第二，技术创新是中小企业参与同行业或同类市场竞争的实质和法宝;第三，技术创新是延长中小企业寿命的灵丹妙药;第四，技术创新是中小企业改善供给的源泉。

针对中小企业所存在的问题，我们应提高认识，制定相应的对策或措施，具体解决所面临的问题，推动中小企业的发展。

(一)转变对中小企业的认识

社会经济实践的发展，人们把对加强大企业同发展中小企业对立起来的观念应予以转变，中小企业在社会经济、政治、文化、科技领域中有巨大作用，排挤和限制中小企业的发展，会造成市场缺乏竞争，企业缺乏活力等不良后果。随着中国入世，知识经济和新经济的发展，使得中小企业的技术创新更为迫切，有必

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要从战略的高度重视和推动中小企业技术创新。

(二)改善政府对中小企业技术创新的管理

这主要是从宏观方面来阐述：首先，要为中小企业技术创新创造一个更为有利的制度环境，我们必须建立健全促进中小企业技术创新的各项政策法规，把技术创新正式纳入法制轨道，以增强中小企业技术创新的动力;其次，要适应市场经济的发展规律和要求，重新界定政府职能和职责，政企分开，加快中小企业统一管理机构的设立，确立统一政策体系的制度。如美国1953年建立的“小企业管理局”(SBA);再次，应加快科技体制改革，为中小企业技术创新创造良好的经济技术环境;最后，应加快建立中小企业社会化服务体系，积极为中小企业技术创新提供信息技术咨询、指导和培训，国家应逐步建立和完善为中小企业实施管理提供全方位服务的各种专门机构，在此基础上建立信息港等基础设施，完善区域性、全国性信息网，为企业技术创新提供全面、及时、有效的信息和优质的服务。

(三)加快中小企业制度创新

首先，为了加快技术创新，当务之急是要强化中小企业创新的动力机制。通过制度创新，加强管理和设计创新模式，努力塑造企业技术创新的微观基础;其次，应该大力加快人才引进的步伐;最后，中小企业应该设计符合自身特点的“外生型”的技术创新模式。

(四)多渠道开拓资金来源

尽快建立多种形式的企业融资渠道，努力为中小企业技术创新提供资金保证。国务院设立科技型中小企业技术创新基金，用于扶持和促进中小企业向科技型方向发展。目前，这项首期额度为10亿元的政府专项基金已经启动。除此之外，还应有具体的实施细则：

第一，探索建立中小企业两极信用担保体系，发挥政府的政策扶持作用。

第二，建立中小企业发展基金，在国家对省、地和市(县)安排财政支出时，可按一定比例提取中小企业发展基金，也可以通过社会集资，发行股票等形式集资组建。

第三，允许中小企业试点发行可转换公司债券。

最后，应尽快建立风险投资模式，创立二板市场，促进中小企业发展模式转换。

(五)加快催生中小企业

为加快中小企业发展，政府应采取一定措施：

1、对中小企业注册登记实行“无门槛制”;

2、坚决取缔一切不合理的行政收费;

3、健全中小企业社会化服务体系是催生中小企业的“温床”;

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4、政府应完善政府职能，促进企业发展。

三、我国中小企业的发展规划之--发展战略

我国中小企业的发展壮大是社会主义市场经济发展的重要组成部分，应对中小企业的发展有比较深刻的认识和规划。可以从战略高度上来阐述发展规划：

(一)战略定位：我国中小企业发展既要与中国目前国情相结合，又要与未来几十年中国工业化的任务以及产业结构升级相连接。

(二)战略目标：应与整个国家的发展战略相结合。我国政府确定的现代化建设的第三步发展战略是到2050年人均国民生产总值达到中等发达国家水平，基本实现现代化，人民生活比较富裕，与之相适应，到2050年，我国中小企业的技术水平，企业组织水平和产业组织水平基本上达到目前中等发达国家水平。

(三)战略步骤：分三步走的整体设想：

第一步，到2010年，相当部分小企业具有很强的独立作战能力和国际竞争力，具有相当协作能力的资本密集型小企业;

第二步，到2030年，相当部分小企业间(包括与大企业)具有密切协作关系的技术密集型小企业;

第三步，到2050年，相当部分小企业间不仅具备密切协作关系而且是高新技术密集型小企业。

(四)战略措施：第一阶段，应围绕创造良好的制度环境着手，使中小企业有一个适宜生存和发展的土壤;第二阶段，应围绕建立健全良好的、面向小企业的社会化服务体系着手，使小企业有一个良好的发展环境;第三阶段，要围绕大力提高企业的内部管理水平和培育大批有高技术水平的人才着手，使中小企业具备良好的自身素质。

以上是国家从战略层次上对我国中小企业作出的规划部署，还应从战术层次上的经营战略来配合国家的总体规划。

1、针对环境特点和我国中小企业特点确定政策重点

首先，应围绕理清政府职能，为小企业提供良好的制度环境;其次，应加强和改善政府对中小企业的管理;第三，要指定小企业发展的产业指导规划，引导小企业健康发展;第四，继续推进中小企业的改革。

2、集中一点--“小而专、小而精”战略

这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，有利于提高规模经济效益、扩大市场占有率，也可以促使小企业逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以精取胜，配合大企业发展的良性发展道路，有利于企业改善经营管理，但同时也存在一定程度的风险。

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3、填空白--“钻空隙”战略

这是根据中小企业机动灵活、适应性强的特点而制定的一种经营战略。根据“人无我有、人有我无”的原则，占领空隙市场来获得成功。

4、与众不同--经营特色战略

这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业采取该策略必须处理好经营特色和成本之间的关系是战略成功的关键。

5、联合竞争战略

这是根据单个中小企业资金薄弱、生产技术水平较差、难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。可以是松散型联合，也可以是紧密型联合以增强竞争力。

6、承包经营战略

这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。可以为自身的发展提供一个可靠的基础，减少经营风险。

纵观我国中小企业的发展现状、技术创新问题及发展战略规划的制定。我们还应加强对中小企业的认识和制定更行之有效地规划，转变政府职能，建立健全中小企业管理制度，提高中小企业自身水平的措施，对我国中小企业发展过程中问题的解决，技术创新程度的提高，产业结构的调整，企业组织水平和产业化水平的提高，对社会经济的发展都有巨大的推动作用。

[参考文献] [1]俞建国 《中国小企业发展战略研究》 人民出版社 2002年1月第1版

[2]周立群、谢思全 《中小企业改革与发展研究》 人民出版社 2001年12月第1 [3]万兴亚 《中小企业技术创新与政府政策》 人民出版社 2001年12月第1版 [4]吕国胜 《中小企业研究》 上海财政大学出版社 2000年版

[5]国务院发展研究中心、北京市科学技术委员会 《中小企业发展与政策研究》 北京科学技术出版社 1999年版

[6]刘东、杜占元 《中小企业与技术创新》 社会科学文献出版社 1998年版

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