让绩效考核成为营销的指挥棒

让绩效考核成为营销的指挥棒（精选7篇）

篇1：让绩效考核成为营销的指挥棒

在为企业作咨询项目时，经常和企业高层管理者和人力资源管理者讨论起销售人员的绩效考核问题，他们都表现出很多的困惑：

我们企业注重引进有丰富工作市场一线实战经验的销售人员，但是不知如何留住他们?

我们公司实行绩效考核，主要是为了发奖金，好像起不到考核的作用?

我们人力资源部门在设计考核指标时，往往抓不住主要的考核点;

我们人力资源部门采用的是360°考核方法、平衡计分卡等先进的考核方法，往往得不到销售部门的认同;

在考核过程中，我们也设计了很多的过程指标考核，但是考核的信息点很难收集到，最终还是按照主观判断打分;

销售人员对绩效考核不重视，还是按照既有思路开展工作，没有改进;

……

很多中小型企业都遇到过这些问题，企业也意识到绩效考核的重要性，如何制定一套实效的考核体系并有效执行是确保企业持续快速发展的关键。

其实，在绩效考核中，只要抓住了考核指标设计、实施考核过程、考核结果应用这三个主要环节就可以了，我认为对于中小企业来说，一个实效的绩效考核体系要具备以下特点：

1、考核方法简单、易操作;

2、符合企业特定的发展阶段，即符合战略要求;

3、关注过程指标和结果指标;

4、能够引导销售人员的工作行为，起到导向作用，体现出实效。

一、考核指标设计

绩效考核指标不合理是很多企业存在的问题，主要有以下现象：

现象1：只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核

由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。

现象2：过程指标太多，考核就越全面，没有关键点

很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。

同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。

现象3：所有层级人员的考核指标都是一样的。

很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。

现象4：考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求。

企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。

考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。在实际操作中，针对中小企业来说，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系：

1、 结果性指标和过程性指标相结合

结果指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程指标的同时，一定要根据市场发展的要求，对工作过程进行考虑，过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交及时性、实效性等。

2、 构建KPI体系

对于销售人员来说，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就会出现“你考核什么，销售人员就会作什么”的现象;同时，公司在某一个时期也会有一定的工作重点，由于人员精力有限，在某一段不会关注很多的工作，这就要求在绩效考核中，要体现出考核的重点。所以企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，一定要提炼出主要的考核指标，同时还要考虑操作上的便利性，这些考核指标所需要的考核信息一定要容易获取。

KPI体系就是一种很好的方法，就是要通过分析对销售人员的工作要求，抓住其中的关键业务环节，选择3-5项主要的工作进行考核，通过KPI直接表现出来。通过设立KPI，可以让销售人员将80%的注意力放在推动公司营销策略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

举例1：某公司刚刚成立，进行区域市场开发，在这一个阶段，我们分析省部经理的主要工作是进行区域市场规划，考察市场，寻找经销商，快速组建销售团队，在设定KPI时，则主要考核区域市场规划能力、签订经销商的效率、团队建设的效率等指标就可以了。即使省部经理没有工作思路，通过这些KPI的要求，也能够很好引导省部经理的工作行为，能够让他抓住工作重心。

3、 考虑人员的层级性

在销售系统，越高级的职位所承担的主要是管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，真正能够有效引导各个层级销售人员的工作行为。

比如营销中心总经理考核销售总监，可能主要就是销售额指标、费用率指标、整体市场规划能力;而销售部经理考核区域经理，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率等过程指标。

4、 考虑企业的发展阶段

企业在不同的发展阶段，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求来提炼考核指标。如新产品推广期，就要考核新品推广的效率，包含新品销量的比重、新品铺货率等指标。

5、 考核周期

考核周期根据考核对象和考核指标而定。例如对于营销总监的考核周期可能为半年或一年;对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长的时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。

6、 最后，同时将各种考核指标详细说明考核标准，同时对每项考核指标附以不同的权重，形成考核表。

二、实施考核过程

在考核过程中，主要的问题是：定性的过程指标难以定量化，凭主观判断，“哥们意气”严重，甘当老好人。

定性指标只有能够转化为定量的数据才能进行考核，所以在实际操作过程中缺少考核信息，就无法转化为数据。这就需要一套工作方法建立多渠道的信息获取方法，来获取这些信息，可以采取的方法有：设置销售督导人员，开展对整个市场的工作抽查。例如考核零售终端A类店的产品断货率指标，需要销售督导定期在区域内选定一些终端进行抽查。假定抽查了10个A类终端，有2个门店出现断货现象，则断货率为20%，这样就能有效利用这些信息来评定销售人员的工作。实践证明，这种方式是行之有效的。在实际操作中，对销售督导人员提出了很高的素质要求，需要正直、无私、严谨的工作精神，确保信息真实可信。

现象1：追求绩效考核流程的规范性

在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效考核流程的规范性和完整性等。

现象2：考核不够严肃，面子现象严重

特别是在定量考核操作中，打分失真的现象比较严重，面子问题普遍存在。从而就不能体现出考核的严肃性。部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面，出现“看人打分”的现象。

以上问题的根本解决需要从以下三个方面着手：

首先，在实施绩效考核前，人力资源部要组织召开动员大会，详细宣导绩效考核的要求和重大意义，让所有人员都明白实施考核的具体办法;特别是要高层也到场宣讲，得到高层领导对实施考核的实际支持。

其次，要考虑根据企业发展的不同阶段，灵活调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以适合实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。

最后，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。

三、考核结果应用

绩效考核完成以后，很多企业主要有以下现象：

现象1：考核流于形式，只用于发奖金，不重视绩效沟通。这样被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样

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篇2：让绩效考核成为营销的指挥棒

为什么要让员工成为绩效考核的主体?我们还得从绩效考核的目的说起。

绩效考核的目的，我认为至少包含以下几条：

1、 客观评价员工的付出，提供工资、奖金发放依据;

2、 发掘员工的潜力，提供发展的舞台;

3、 发现员工的不足，指出努力的方向;

4、 了解企业目标达成程度，修正或改进工作策略或工作方式;

5、 发现企业工作的短板，制订改善方案。

6、 其它……

看看，考核目的有哪一条不与员工相关?如果不让员工参与绩效考核，任由主管月底打分，会出现什么后果?如果员工被排斥在外，只能被动接受考核结果，他们的激情何来?万一主管考核偏私不公，员工何时投诉、何处申怨?特别是荒唐透顶的360度考核，让员工有怨无处诉、有屈无处伸，这样的“全方位考核”对员工成长何益?对企业发展何利?……

好了，我们来看看如何让员工成为考核的主体。

我们知道业绩是做出来的，考核只是对员工做的业绩如何进行评价。那么这个评价必须以最快的速度反馈给任职员工，让其知道自己工作的优劣好坏，知道需要保持的地方，了解需要改进的不足，知道他的任务或目标达成状况。因此，我们创新设计的考核是与工作同步的。也就是说主管的评价是随时进行的，与任职员工每项或每天工作终了同步，

考核是为了让员工知晓工作进度、促进工作改善。我们的考核是每天都要进行的，只不过是一月一小结，一年一总结。考核不增加员工的任何工作负担，只是增加了对管理者的责任要求与素质要求。管理者必须“用事实说话”，客观、公正、准确地评价员工的绩效。每一个奖励或处罚评价都必须当时当面告知员工本人，如果与事实不符，员工也能当面提出。如果双方观点分歧，就请人力资源部绩效考核专员或更高主管判定。

很显然，这里员工的参与，是及时知道工作评价结果，及时改进工作中的不足，及时申诉不合乎事实的评价。每月终了，员工只需要在当月本人的绩效考核表上统计得分即可。然后在本部门公示，让同事们监督或提醒有无遗漏，主管进行复核，绩效考核专员进行汇总，然后提供最终结果以作为薪资计算的依据。

员工成为绩效考核的主体，是对员工的尊重，也是从制度上规定，绩效考核结果必须得到员工本人的认可，从而最大限度地促进员工工作热情迸发与激发员工潜力。

时代不同了，观念要变化。特别是面对新生代员工(所谓80后、90后员工)，老一套说辞行不通了，独立、自主、自我、自尊是新生代员工的基本诉求。强制、命令、唯我独尊已经老掉牙了，老的管理方式已经到了非改变不可的时候了。不去改变不合时宜的制度，而妄想改变年轻人的想法，无异于不用钥匙开门，却偏要用脑袋撞门，既得不偿失，又难以达成目的。

篇3：让绩效考核成为营销的指挥棒

一、绩效考核在国有企业中常见的问题和难点

1、思想认识不到位, 绩效考核观念淡薄。

由于国有企业经济效益稳定, 员工工作压力相对较少, 缺乏积极性和进取性, 习惯了按部就班的工作状态, 许多员工对绩效考核的抵触情绪较大, 认为绩效考核就是搞形式、扣工资, 没有认识到绩效考核的重要性和必要性, 观念淡薄, 消极应付, 给绩效考核工作造成极大障碍。

2、基础工作不扎实, 绩效考核缺乏依据。

明确的岗位职责和工作目标是绩效考核有效实施的基础, 在一些国有企业中, 传统的管理理念和粗放式的管理体制, 没有对设置岗位进行详细工作分析, 使企业各部门及员工的职责范围界定不够清晰, 工作任务目标不够明确, 难以对员工工作绩效的好坏进行考量, 无法将其作为绩效考核的标准和依据。

3、指标设计不科学, 绩效考核避重就轻。

许多国有企业在确定绩效考核指标时, 脱离企业实际, 没有与企业发展规划相结合, 往往设定的考核指标避重就轻, 注重主观判断而轻视客观评价, 考核缺少具体的、可衡量的量化指标, 导致绩效考核随意性较大, 难以形成科学、合理的绩效考核体系, 发挥不出绩效考核的激励约束作用。

4、实施过程不严谨, 绩效考核形大于实。

任何一种绩效考核方式, 只有被正确的运用才是有效的, 然而许多国有企业在绩效考核时受企业文化、企业环境的影响, 没有把绩效考核当成一项重要工作来完成, 缺乏对绩效考核工作的责任心, 考核过程搞形式、走过场, 不注重工作能力和工作业绩, 看关系、靠感情进行考核, 应付了事, 得过且过, 致使考核结果没有客观反映出工作实事, 最终造成绩效考核形同虚设、流于形式。

二、针对国有企业绩效考核实施中存在的这些问题, 提出几点解决措施

1、绩效考核能否发挥有效的激励

约束作用, 关键还是在于各方面对考评工作的责任心和工作态度, 决定了是否客观、真实地反映出员工的工作绩效和能力。通过对绩效考核责任人进行事前的培训和指导, 详细介绍绩效考核每个环节的操作流程、注意事项以及要求等内容, 让他们熟悉和掌握绩效考核的方法、技巧, 能够认识到绩效考核的目的, 并愿意运用绩效考核来管理和激励自己的员工。注重培养员工对绩效考核的认识和实践, 只有让他们体会到绩效考核对个人工作能力和业绩的促进作用, 才能乐意接受并积极配合做好绩效考核工作。

2、岗位分析是企业规范化管理的

基础, 通过岗位分析明确企业各个岗位的职责、环境及所要求的任职资格, 也为绩效考核提供可靠依据, 并运用绩效考核考察员工职责的执行情况及工作任务的完成情况。企业通过对各类岗位以及员工应承担的任务进行分析和研究, 制订部门工作职责、岗位说明书等管理制度, 实现人力资源基础工作的规范化和标准化管理。绩效考核要在岗位分析的基础上, 结合企业的战略规划, 制订科学、合理的考核指标, 依据考核结果考察员工与岗位的匹配度和胜任力, 从而实现人力资源的科学配置, 提高工作效率和工作质量。

3、绩效考核指标的确定要与岗位

职责和企业的经营目标相结合, 只有做到了层层分解, 步步落实到位, 绩效考核才能进行准确的评估。通过对企业战略规划的衡量和分解, 找出绩效考核关键指标, 尽可能将指标具体、量化、可评价, 并有相应的考核标准和完成进度时间, 把分解的绩效目标与工作职责结合匹配到每个员工身上, 对工作目标完成情况、能力改善、工作态度等内容, 实行逐级考评, 明确绩效考核实施人员各自承担职责, 将绩效考核完成情况也作为考核指标之一, 使考核人与被考核人都能引起高度重视, 认真对待, 保证绩效考核的有效开展。

4、绩效考核结果不仅要与员工的

篇4：让绩效考核成为营销的指挥棒

● 班主任是教师队伍中的“三高”（高强度、高压力、高风险）群体，把班主任长时间锁定在校园里、约束在纷繁琐细的事务中，不利于他们对学生的全面了解和有效实施班级教育。要解放班主任，校长和班主任都要研究管理学。

● 改变传统考核方式的关键点在学校，对班主任及全体教师的绩效考核客观公正、简便易行、程序规范、真实有效，不仅需要有各级政府的政策支持，更要有科学的理论指导和本土化的实践。

● 政府部门在重新核定教师编制时，应按现行的每周5天工作制核定教师课时工作量，将学生数、班级数和班额综合起来考虑，确定绩效工资总额时要充分考虑班主任的工作量、承担教学的超工作量等问题。

● 绩效考核结果不仅要作为资格认定、岗位聘任、职务晋升、表彰奖励等工作的重要依据，更要成为教师专业发展的有效动力，要以经济的方式彰显国家对教师及班主任工作专业属性的重视程度和认可度。

经国务院批准，自2009年1月1日起，全国义务教育学校实施绩效工资分配制度，而做好绩效考核是绩效工资得以真正落实的前提。为使我省绩效考核更加科学有效，河南省教育学会班主任工作研究专业委员会、河南教育编辑部与郑州市教育局郑州教育编辑部联合，从2009年3月初开始，以班主任为主要调研对象，在郑州市区进行了为期两个月的调查研究。

一、关于样本选取及调研情况的说明

1．调研对象。

本次调研以郑州市6区（金水区、二七区、中原区、惠济区、管城区、上街区）义务教育阶段中小学校（不含所属县、市学校以及郑州市区内的省直学校）班主任为主要对象，学校领导和部分普通教师参与，政教处负责组织，调查覆盖面照顾到市属学校、区属学校、企业划归地方管理学校、接收农民工子弟的学校等。

2．问卷调查。

由河南教育编辑部制订《班主任绩效考核调查表》，内容涉及班主任工作量、原先的班主任津贴执行情况、学校班主任选聘机制以及激励机制、考评机制、保障机制，还有对教育行政部门的希望和要求等，共涉及9个选题、27个选项。根据简单随机抽样的原则，在郑州市区学校发放问卷900份，收回有效问卷850份，问卷有效率为94%。回收的问卷中，青年班主任（35岁及以下）占65%，中年以上（35岁以上）班主任占25%，非班主任教师占7%，学校领导占3%；女性占65%，男性占35%。

3．座谈与访谈。

为了能够深入了解义务教育阶段学校绩效考核具体情况及广大班主任的意见和愿望，综合考虑各区经济条件、学校实力、生源情况、区域位置等因素，选取郑州市第二十六中学、郑州市第六十九中学、郑州市第四十二中学、郑州市第六十五中学、郑州市中原区华山路小学等五所学校作为样本，重点座谈和调研。

为了更加全面地了解和解剖调研过程中存在的问题，促进科学考核,增强教师专业发展的导向性，调研组拟订出《班主任绩效考核调研座谈、访谈提纲》。《提纲》包括9个方面的问题，分学校答题、班主任答题和普通教师答题，在座谈会之前分别发往学校，使参加座谈、访谈者有所准备。

二、问卷统计结果及说明

1．国家关于对义务教育阶段教师进行绩效考核、实行绩效工资有关文件下发后，学校的反应与举措。

统计结果：以前有成熟方案，正在执行的，占70%；学校正在酝酿出台新方案的，占15%；等待省、省辖市详细方案出台再说的，占15%（如下图示）。

能够让郑州市中小学校教师安心的是，国务院批准的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》下发后，郑州市政府立即做出表态，今后将根据国家出台的详细办法执行，为义务教育阶段教师发放绩效工资，同时为市区学校在编教师补发2007年7月至2008年12月共18个月的教师“津贴”。关于班主任津贴，2008年12月郑州市教育局下发的《郑州市事业单位内部增拨经费分配指导意见》规定，核定分配总量的70%作为基础性收入发给教师，30%作为奖励性收入，按照相关人员职务、专业技术职务、工作量、业绩以及特殊岗位等情况，由各学校自主分配，在分配过程中应该向一线教师、班主任和业绩突出的人员适当倾斜。其中，班主任津贴可以控制在奖励性收入的20%至25%之间。在国家关绩效工资发放的具体办法出台之前，目前各学校根据自身情况制订暂行标准进行发放，市、区、校及校内不同职称、不同年限的班主任津贴标准不同，各方的反映也不一。

2．教师绩效考核中对班主任工作量是如何考核的？与其他教师相比较，你认为班主任应相应减少多少教学工作量？

统计结果：过去学校以教学工作量核定为主，一般大学科教师承担两个班教学任务，小学科教师适当多一些，做班主任的拿班主任津贴。新绩效考核实施后，认为应当给班主任减少1/3教学工作量的，占54%；认为应当减少1/2教学工作量的，占28%；认为新绩效工资实施后，原国家规定的班主任津贴与绩效工资中的班主任津贴项目归并，不再分设，纳入绩效工资管理，所以没有必要减少教学工作量的，占18%（如下图示）。

2006年6月，教育部《关于进一步加强中小学班主任工作的意见》指出，各中小学校要在教师中营造以从事班主任工作为荣的氛围，要将班主任工作记入工作量，并提高班主任工作量的权重，但没有明确津贴发放的标准和途径。在执行过程中，由于各级政府财政收入和重视程度的不同，造成班主任津贴实际差距很大的后果。本次教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》又一次强调：“班主任的工作任务应作为教师教学工作量的重要组成部分，要鼓励教师尤其是优秀骨干教师积极主动承担班主任工作。”我们在调研中发现，一线班主任普遍感到工作量大、责任大，而所得的班主任津贴与付出不成正比，适当减少班主任的教学工作量是有必要的。有的班主任建议，考虑到平衡因素，大学科教师应减少1/2工作量（即承担一个班教学任务），小学科教师应减少1/3工作量。

3．学校的班主任选聘、考评机制是否健全？评价方法是否科学？

统计结果：班主任选聘由教师申请、学校研究决定，班主任和学校双向选择，原则上一学年一聘的，占81%；班主任由学校考核指定，有相应的指标要素测评的，占11%；学校有健全的班主任选聘、考核制度，建有教师发展档案的，占8%（如下图示）。

《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》要求积极探索、创新绩效考核的机制与方法，规范考核程序，健全考核组织。从调研的情况看，许多学校在班主任选聘方面机制较为健全，但考评程序繁琐，考评方法单一，教师发展档案建立还不尽如人意，这方面工作急需加强。

4．目前学校班主任培训及奖励、激励机制实施情况。

统计结果：有经常性校内班主任专业培训的，占67%；有完善的班主任自修计划的，占46%；有健全的培训、奖励制度，选派优秀班主任外出进修的，占19%（由于选项重复，本项统计合计超过100%，如下图示）。其中赞同班主任选聘、考评与绩效工资、晋职、晋级挂钩的，占91%；以培训奖励促班主任专业发展的，占9%。

将要实施的绩效工资分为基础性和奖励性两部分，对履行了岗位职责、完成了学校规定的教育教学工作任务的教师，全额发放基础性绩效工资；对有突出表现或做出突出贡献的教师，视不同情况发放奖励性绩效工资。所以，在常规的考核之外，学校要尽快制订利于提高教师工作积极性的激励政策，根据绩效考核结果，合理确定奖励性绩效工资分配等次，并坚持向班主任、骨干教师和做出突出成绩的教师倾斜，适当拉开分配差距。

5．学校班主任工作的保障机制和相应责任追究制度的建立情况。

统计结果：学校发生过班主任受伤害事件的，占7%；学校发生过学生因校内外违纪（或事故）而班主任受罚情况的，占6%；学校有健全的班主任工作保障机制和相应责任追究制度的，占87%（如下图示）。

《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》将师德放在绩效考核的首位，郑州市在2004年曾公布过《郑州市中小学教师职业道德建设十项规范》，并制订了相应责任追究的《郑州市中小学教师职业道德建设十条惩戒》。调研中，有教师反映，制约班主任工作有效开展的是，目前许多规章制度在执行过程中对班主任受伤害事件处理不力，而学生校内外违纪、事故等对班主任处罚过重；班主任考核与津贴发放对安全责任分值非常看重，许多学校出于安全考虑，对班集体活动限制过多，使校外集体活动不能有效开展。

6．学校对班主任考核关注的重点

统计结果：关注点在学生德育及学生全面发展的，占33%；关注点在班级日常管理的，占42%；关注点在学生文化课学习成绩的，占35%（由于选项重复，本项统计合计超过100%，如下图示）。

班主任工作绩效考核的重点，是他们对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个学生全面发展的情况。由于学生德育工作量化难度大，关注每个学生全面发展在不少中小学校难以真正落实。受目前评价机制制约和社会对学校考评传统的影响，不少中学仍把班级学生的文化课学习成绩作为班主任考核的重要指标，对班主任的考核事实上重点仍放在班级日常管理上。

7．您对国家规定的不能把升学率纳入教师、班主任绩效考核指标如何看？

统计结果：认为当前不可行的，占71%；认为可行，但需要有相关配套政策的，占42%；认为不可能真正实行的，占9%（由于选项重复，本项统计合计超过100%，如下图示）。

《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》指出：“对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据，不得把升学率作为考核指标，要引导教师关爱每个学生，特别是学习上有困难或品行上有偏差的学生。”在调查问卷中，教师们一致拥护国家的这一政策，并呼吁出台相关的配套政策措施，如扶持薄弱学校发展、推进课程改革、改变单一评价机制、改革高中和高校招生制度等。尽管教育部门关于素质教育的文件频频颁发，但社会评价学校仍然把升学率作为唯一指标，中学的校际、班际升学竞争不可避免。有校长坦言：学校更是应试教育的受害者。对此，教师在座谈和答卷时充满矛盾，班主任的心理压力比科任普通教师更大些。

8．你认为学校内部的班主任津贴是否需要再分档次？

统计结果：承担同一工作量不应再分档次的，占36%；按教龄、担任班主任工作时间、相应技术职称应有区别的，占17%；应当实行专门的班主任职级（层级）制，按级别发放津贴的，占47%（如下图示）。

1988年9月，国务院下发《关于提高部分专业技术人员工资的通知》，其中规定国家应提高中小学班主任津贴标准，建立中小学教师超课时酬金制度。同年12月12日，人事部、国家教育委员会（现教育部）、财政部联合下发了《关于提高中小学班主任津贴标准和建立中小学教师超课时酬金制度的实施办法》的通知。根据这一精神，当时全国各地的班主任津贴基本上都按1979年的国家标准增加了1倍，每月按不同班额分别为中学10元、12元、14元，小学8元、10元、12元；超课时酬金一般定为每超1课时中学为2元，小学1.5元。

近年来，为了逐步健全薪酬激励机制，全国各地根据地方经济发展和居民平均消费水平，不断出台地方政策，增加班主任津贴。义务教育阶段教师实行绩效工资后，班主任津贴纳入绩效工资管理。本次问卷调查的对象中，青年班主任占大多数，他们的教龄较短，职称多为中级，工资较低，带班经验不足，承担班主任工作比较吃力，认为如果承担的工作量一样，在班主任津贴上不应按职称再分档次；对这一观点，许多中年以上的班主任不能同意，两者意见分歧较大。

9．关于绩效考核与绩效工资发放，您最大的期望值是什么？

统计结果：与当地公务员工资持平的，占63%；在同一区域市属与区属学校、市区与郊区学校大致持平的，占18%；在校内班主任与普通教师适当拉开差距的，占30%（由于选项重复，本项统计合计超过100%，如下图示）。

在调查问卷中，教师们普遍认为，应该根据绩效考核结果，合理确定奖励性绩效工资分配等次，适当拉开分配差距，绩效工资总体上能够赶得上当地公务员平均水平并能及时兑现（或补发）就心满意足了。由于绩效工资实施是实现同一县级行政区域义务教育学校绩效工资水平大体平衡，总量随基本工资和学校所在县级行政区域公务员规范后津贴补贴的调整而相应调整，过去存在的同一区域内市属、区属学校不平衡仍然不能解决，对农村学校特别是条件艰苦的学校给予适当倾斜难度更大。所以区属学校教师呼吁，生活在同一经济消费水平的同一区域内，区属、郊区学校生源差、社会环境差、条件艰苦，还要接收农民工子弟入学，教育教学工作量相应较大，基础性绩效工资不应再有区别，奖励性绩效工资更应向这些学校的教师特别是班主任倾斜，以留住人才，改善条件，真正实现教育均衡发展。

三、调研过程中发现的主要问题与建议

义务教育学校实施绩效工资，是贯彻落实义务教育法的具体措施，而做好教师绩效考核工作是义务教育学校实施绩效工资制度的必然要求。下面就本次调研涉及的主要问题及建议分述如下：

1．班主任是中小学教师队伍的骨干力量，是学校宝贵的人力资源，他们反映的问题最具代表性，做好班主任层面的绩效考核工作是义务教育阶段学校绩效工资得以科学实施的重点。

班主任老师承担学校的教学、教育和学生管理三重任务，不少班主任承担着语、数、外等学科教学，有的学校教科室主任、教研组长、年级组长还兼任班主任，工作量大，工作时间长。在调研中，我们发现班主任老师人均在校时间超过9小时/日，教学与管理学生花费时间比超过了1∶4，加之目前的中小学校里青年教师和女教师比例大，70%以上的教师感到职业压力大，有升学压力的初中班主任更是如此。郑州市第六十九中学政教处付小文主任说，班主任是教师队伍中的“三高”（高强度、高压力、高风险）群体，所谓高强度主要是他们不但要做教学工作，同时还是管理者，上面千条线，下面一个点，班级的任何事情都要由班主任负全责；所谓高压力主要来自升学，学生学习看似任课教师的事，其实班主任起着举足轻重的作用，一个班级良好班风的形成，没有负责任的班主任是不可能的，现在我们搞素质教育，实际上大量的探究时间被文化课占去，一旦学生期中、期末考试成绩下滑，校长就要找班主任谈话，中招成绩下滑，家长的脸色马上就变了；所谓高风险，主要是安全问题，如造成学生心理、生理的伤害，学生产生心理障碍，家长与学校发生纠纷引起诉讼等，都要把责任算在班主任身上，这样造成许多老师不敢当班主任，无心做班主任。

现在学校实行的班主任考核操作办法大多比较繁琐，许多细化、量化、复杂的条条框框，把班主任长时间锁定在校园里、约束在纷繁琐细的事务中，不利于对学生的全面了解和有效实施班级教育。魏书生老师提倡校长和教师要研究管理学，一旦进入管理的层次看待问题，你就能够把成本降到最低点，降低时间成本、情感成本，然后效益就最大化了。他的民主与科学的班级管理方式，把班主任工作干得既轻松又快乐，他提醒教师：“坚信每个学生都是你的助手，你也是每个学生的助手。”“我坚持这条原则时，工作就顺利，就成功；我忘记或不自觉地违背这条原则时，工作就受挫折，就失败。”他的培养优秀班干部团队以及学生自主管理的经验，值得制订绩效考核制度的有关部门和学校借鉴。

2．改变传统考核方式的关键点在学校，对班主任及教师的绩效考核客观公正、简便易行、程序规范、真实有效，不仅需要有各级政府的政策支持，更要有科学的理论指导和本土化的实践。

我们在调研中发现，从基层教育部门到学校领导，他们不约而同地把绩效考核的细则和考核制度的制订寄希望于上级，希望上级的文件上把一切操作性的问题都说清楚，这实际上是一个误区。仔细分析国家出台的政策，我们发现绩效工资有4个特点：（1）分为基础性和奖励性两部分。基础性绩效工资占70%，奖励性绩效工资占30%，它是以往政策的延续，不能把新的绩效考核与以往学校的考核办法完全割裂开来。（2）以县为基本单位核算。义务教育学校实施绩效工资所需经费，纳入财政预算，按照管理以县为主、经费省级统筹、中央适当支持的原则，确保义务教育学校实施绩效工资所需资金落实到位。中央财政进一步加大转移支付力度，对中西部及东部部分财力薄弱地区农村义务教育学校实施绩效工资给予适当支持。（3）分配方式和办法由学校确定。教育部门制订绩效考核办法，加强对学校内部考核的指导，学校要完善内部考核制度，根据教师、管理、工勤技能等岗位的不同特点，实行分类考核。（4）在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜。所以，在省级、市级考核细则酝酿、制订的过程中，学校层面不能只是在企盼中等待，而是要做好思想上的准备、先期的试验和机制的创新。

绩效考核在国外中小学已实施多年，有成功的经验，也有失败的教训，各学校在实施过程中要注意借鉴。如美国教师绩效工资实施的理论依据是增值评估，其最成熟的增值评估法是由田纳西大学的统计学家威廉·桑德斯博士创制的，从上世纪90年代开始在田纳西州启用。所谓“增值”是指一定时期的学校教育对学生学业成长所带来的积极影响，增值评估关注的是学生的绝对发展，即学生的现有表现与原先表现相比出现的变化，不同于常模参照评价和标准参照评价。也就是说，增值评估要求学校与自身以前的成就水平进行纵向的比较，而不是与其他学校进行横向的比较。应当注意的是，在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家绩效工资制度的制订和实施中，多参照企业的奖励方法，资金方面会得到多方赞助。我国义务教育是公益性事业，绩效工资由国家财政出资，考核方式不可能完全照搬外国；师德是对教师特别是班主任绩效考核的重点，但制订一个相对明晰的标准尺度确有难度；绩效工资制度所带来的工资刺激是否能够真正适合全部教师，对于提高教学质量和学校管理水平会不会有本质上的改变，都需要理论与制度的本土化实践……

3．进行绩效考核是一项系统工程，对班主任工作量的确定和考核更是一个敏感点，这不仅涉及班主任与非班主任绩效工资的平衡，更涉及班主任内部工作量与绩效工资的平衡，政府部门在确定绩效工资总额时要充分考虑班主任的超工作量问题。校内推广班主任职级制，也是解决这一问题的可行办法。

我们在调研中发现，班主任的工作量比一般教师的工作量的确是大得多，而我国目前教师编制是根据学生数确定的。按照现行的《河南省中小学人员编制标准》规定，城市小学师生比为1∶20，农村小学师生比为1∶25，城市初中师生比为1∶13.5，农村初中师生比为1∶18.5，郑州市各区（县）核算的依据的是2001年年底的学生数。近年来随着城市框架拉大带来城镇人口的剧增、农民工进城子女上学问题的解决、外地对省会优质教育资源的追求等因素，学生的数量几乎每年都在增加，但教师的编制没跟得上学生数的增长比。根据2007年制订的《郑州市市区中小学布局规划》（规划期限2006年～2020年）预测，到2020年，郑州市总人口将达500万，中小学生人数也将有近70万人（其中小学生约36万人，初中生约21万人，普通高中生约12.6万人），照此核算郑州需要新建中小学校221所（其中136所小学，初中60所，高中25所）、改扩建91所，届时郑州市区将有中小学校455所，生均班额可达到小学45人/班、中学50人/班的国家核定规模，所以，今后相当长的一段时间内郑州市区的教师资源都不会富余。加之教师编制以学生数而非班级数确定，使减轻班主任的教学工作量在目前的许多学校成为不可能的事情。如此，政府部门在重新核定教师编制时应按现行的每周5天工作制核定教师课时工作量，将学生数和班级数、班额综合起来考虑，确定绩效工资总额时要充分考虑班主任的工作量、承担教学的超工作量等问题。

关于班主任内部的工作量与津贴不平衡问题，接受问卷调查者意见分歧较大。担任过多年班主任的郑州市第二十六中学副书记郑长泰说：“学校的任务是‘教书＋育人，教书只是育人的一个手段，班主任承担的育人任务更重，新绩效工资体现的是优绩优酬，班主任津贴肯定不能搞大锅饭，但要有一个合适的、能让人信服的、可体现绩效的量的区别，人事部门和教育行政部门可以联合，采用像评技术职称那样的方式为班主任评级。”班主任职级（层级）制在郑州及省内外学校都有不少尝试，主要分：（1）三级制。如重庆市渝中区将班主任分为实习、合格、优秀三级，职级制体现职务责任、能力、业绩与合理的报酬相结合的原则，实行班主任职级津贴。（2）四级制。如郑州市第二十九中学班主任层级标准分为见习班主任（无津贴）、准班主任（一半津贴）、合格班主任（全额津贴）和开放型班主任（指导准班主任，超额津贴）；湖北省洪湖市将班主任等级分为高级班主任、中级班主任、初级班主任和见习班主任四个等次，班主任津贴标准的基数由各学校结合实际确定，职级津贴分配系数为1.5∶1.3∶1.1∶1。（3）五级制。如我省义马市班主任职级设定分特级班主任、高级班主任、中级班主任、初级班主任、实习班主任五个等级，以初级班主任津贴为基本津贴，每向上、向下浮动一个格次，相应在基本津贴的基础上增加或减少30%；山东省高密市将班主任分为特级班主任、高级班主任、中级班主任、初级班主任、见习班主任，共五级，实行分层管理、分级聘任，并建立骨干班主任评选制度，将班主任职级中的特级班主任和高级班主任，纳入骨干系列进行统一管理，由教育局直接进行考核和聘任，实行动态管理，每年一考核，两年一聘任。以上做法可供有关部门制订考核细则时参考。

4．教师专业化和班主任专业发展是许多学校考核引导的空白点，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用，解放班主任，让班主任从实践辛苦型、经验积累型向科研创新型发展，是提升育人层次，实现教育目标的必由之路。

分析本次调研座谈和问卷调查，有超过60%的班主任停留在经验积累的层面，有超过30%的班主任对专业发展和班主任本质属性概念不清楚，更有超过10%的青年教师把班主任专业化等同于专职班主任。这其中有教师的认识问题，更有社会现实和制度考核的引导缺失。郑州市第四十二中学一位教师在回答问卷时写道：“班主任专业化对我们的成长大有好处，但社会应为学校松绑，学校应为教师松绑，不能把什么责任都往学校和教师身上推，把什么担子都往班主任身上压。否则只会束缚我们的工作积极性和创造性，不利于我们的专业发展，不利于学生的全面发展和综合素质提高。”

一个好的教师工资制度既要考虑教师为完成教学任务所必需的知识和技能，还要考虑教师的可持续发展问题，即支持专业技能的持续提高。引导教师专业成长，不仅要做好培训工作，提升他们的专业素养，激发他们的专业意识，更要加强制度建设，提供基本的制度保障，使教师把“实践—反思—学习—研究”成为一种专业的生活方式。教育部《关于进一步加强中小学班主任工作的意见》明确指出：“班主任岗位是具有较高素质和人格要求的重要专业性岗位。”班级是我国中小学现行教育管理组织架构中最微观的实体，也是一个复杂的生态系统，班主任专业化是一种认识，也是班集体建设可持续发展的需要。班主任是负有特殊职责的教师，不仅其工作的复杂程度高于普通教师，工作的重要性也高于普通教师，对中小学班主任的工作评价应从其操作系统设计与操作效果进行考核，绩效考核结果不仅要作为资格认定、岗位聘任、职务晋升、表彰奖励等工作的重要依据，更要成为班主任专业发展的有效动力，要以经济的方式彰显国家和教育部门对班主任工作及其专业属性的重视程度和认可度，以吸引更多的优秀人才争当班主任，当好班主任，成为教育专家。

篇5：手机上网：让客户体验成为指挥棒

对于运营商来讲，手机上网业务已逐步赶超语音业务成为核心业务，其一方面可以满足现有用户的需求，实现存量用户的保有甚至是新增用户的开拓；另一方面数据流量收入也逐步成为拉动整体收入的关键要素。因此国内三大运营商移动、联通和电信纷纷发力，采取多种策略积极发展和开拓流量市场，并开展以流量经营为核心的一系列工作，包括网络建设、资费设计、流量提醒等。

本文借助HCR的研究数据对手机上网用户的感知进行阐述，找出目前运营商流量经营工作中的误区并提出改善建议。

网络因素是影响用户感知的关键因素

HCR将手机上网用户感知的因素分为两大类，分别是网络类和非网络类，其中资费套餐、流量查询、流量提醒和价格水平等均属于非网络因素，网络覆盖、网络速度和网络接收质量等属于网络因素。HCR通过对多省运营商的研究发现，网络因素是目前影响流量用户感知的关键因素。其中，没有网络信号、速度慢、有信号上不去网三方面问题最为突出，表现为对用户满意度的破坏力大且问题发生率高，是手机上网体验优化的关键因素。

正是因为网络管道的重要性，各大运营商在网络方面的支出不断增加，以2013年为例，中国移动全年资本开支为1849亿元，较2012年的1274亿元增加了31%。然而，对于运营商的巨额网络建设成本支出消费者并没有买账，中国移动全网的网络质量满意度2013年较2012年仍呈现出下降的趋势。究其原因，运营商在进行网络建设过程中对用户体验关注度不够，虽然运营商在进行网络建设时能够着力于提升网络投诉热点区域、关键用户聚集区域等，但其“用户化的思维方式”仍需更加深入。HCR作为国内最早进行手机上网专项研究的专业市场调研公司，一直关注基于用户体验的研究，在深入了解用户使用行为习惯和使用感受的基础上，给运营商精准运营和提升提供方向。以下将以运营商在网络建设和优化过程中的三个常见问题为例，说明用户体验研究的重要性。

问题一：现有的网络测试规则是否合理？

运营商通常采用的网络测试方式是路测，是指借助仪表、测试手机以及测试车辆等工具，沿着特定的线路进行无线网络参数运行和话音质量指标的测定和采集。但HCR发现此种检测方式已无法切合用户的感知，与用户的实际体验相悖，依据此测量方式为基础进行的网络资源投入会使得网络优化效果大打折扣，以下将为您详细阐述。

研究发现，在家里/住宅区、办公室/工厂里是手机上网发生问题的主要地点，而室外的道路并不是手机上网问题的集中地点。在家里/住宅区（52.3%）是手机上网的问题频发区域，其次为在办公室/工厂（25.0%），另外在公共交通工具上的比例也达到了16.9%。

发生网络问题的时间集中在睡觉前躺在床上的时候，38.7%的用户反馈睡觉前躺在床上上网的时候易出现网络问题。

测试规则增加室内测试，且加大考核比例。用户习惯于在室内进行手机上网且问题较为集中，因此网络信号测试时需增加并扩大室内测试的部分。

网络建设资源的投入应该在用户上网集中和问题频发的区域。因此网络建设需首选住宅区，其次是办公和工厂聚集区，这些都是通常的路测所不能进行有效测量的地点。

根据用户上网时间进行网络资源的调配。用户习惯睡觉前躺在床上进行手机上网，因此建议在每天21：00—23：00通过调配语音信道和数据信道资源的方式，增加手机上网的资源分配，相应减少语音对信道资源的占用。

问题二：网络速度是不是目前最急需解决的关键问题？

速度作为网络质量的关键要素一直是运营商竞争的焦点，4G运营后针对这一方面的宣传趋势愈演愈烈，但是不是用户最关注的问题呢？HCR通过分析来找出目前用户在手机上网过程中的关键感知要素。

手机上网问题更多发于使用手机浏览网页/阅读新闻/小说和使用即时通讯工具等非流量密集型的业务上，而不是对速度要求更高的视频、上传下载等业务上，72.0%的用户反馈在使用手机浏览网页/阅读新闻/小说时会发生网络问题，其次是即时通讯工具，为43.6%。此两类均为非流量密集型业务，对于速度的要求不高，网络的稳定性反而成为任务完成的首要保障。

研究发现，手机上网速度达到100k/s时，用户进行非流量密集型业务的满意度已经较高，速度再提升的话，满意度的提升幅度有限，边际效应递减现象明显。在使用手机浏览网页/阅读新闻/小说和使用即时通讯工具时，速度超过100k/s时手机上网用户的满意度波动不大，提升效果有限。

据监测，目前运营商2G网络的速度基本可达到100k/s，自不必提3G和4G了。此速度对于经常使用的微信、看新闻功能来讲已基本满足。其问题频发的根本原因在于网络的不稳定，尤其是在当前四网融合的情况下（2G、3G、4G、WLAN），网络的优化应更加侧重于稳定性方面，避免网络切换带来的掉线等问题。

问题三：除了网络优化外，还有没有其他提高

用户网络满意度的途径？

研究发现，遇到手机上网问题时，采取措施用户的满意度高于未采取措施用户的满意度。当用户遇到手机上网问题时，多数用户都有自己处理的方法；放弃手机上网的用户的满意度（62.8%）明显低于采取措施的用户的满意度（66.3%）。

手机上网问题的自主解决对用户满意度的影响是正效果。在采取措施的用户中，自主解决问题对用户的满意度是正效果，而求助他人帮助（家人、朋友、10086）对用户的满意度反而是负效果。

除了建设网络之外，教会客户自行解决网络问题也可协助提升用户的满意度。因此，运营商需引导、教育用户在遇到问题时采取相应的措施进行自救，并通过印刷网络自救手册以及宣传等方式教会用户如何解决。

篇6：如何让考核成为盈利工作

企业是盈利性组织，我们都应该做盈利工作而非亏损工作，并不是说每个岗位都去卖东西把钱赚回来，而是说做任何工作都要考虑投入后能产生什么好的效果，不为做而做，只为有效而做。怎么才能把考核做到有效呢？

一、正确的考核导向

1.正确的考核导向应与企业目标一致。比如某房地产公司3年内的目标是销售额为20亿元，对工程部的考核指标就来自这个3年20亿元的计划，比如工期的完成情况；而不是工程部加了多少班。再比如对行政部的考核，设立行政部的意义是为公司的其他部门提供后勤保障服务，应将其他部门对行政部工作的满意程度作为一项重要的考核内容，而不是把行政部修复多少次复印机等等作为考核内容。

2.错误的考核导向。比如有的领导认为经常加班的员工就是好员工，简单地把工作时间长等同于工作业绩好，就会引导员工放慢工作效率，不管有没事都呆在办公室里浪费电。工作时间是一种成本，企业需要的是提高工作的数量和质量，而不是增加工作时间，盲目鼓励加班就是把高成本作为目标来追求，这样的企业注定没有前途。

再比如有的领导认为听话的就是好员工，这样的评价标准对于体力劳动也许是合适的，但对于脑力劳动并不合适。如果企业里都是听话的员工，只有老板一个人动脑，这企业能有效益吗？

还有的企业设计考核设计时，品德占50%，业绩占10%，认为一定要重要品德。什么叫品德好呢？一个人每月拿着高工资坐办公室里不做事，他这叫品德好吗？

也许有人会觉得上面的例子有些极端，可现实里这样的事非常普遍。

考核导向是考核工作盈亏与否的分水岭，导向错了考核肯定是亏损工作。

二、科学设计考核指标

1.抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量。按2/8原则，企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。设计考核指标时，应更多地关注20%的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。

比如一个房地产公司某项目比较赶工期，对其工程部的考核指标可以是这样：工期40%（在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求）；质量30%（在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量）；配合控制成本15%（配合预结算部门一起控制成本）；安全10%；其他5%。

也许工程部的工作内容有50项或更多，但考核没必要面面俱到，上述指标虽只有5项指标，但已足够反应工程部存在的意义和其对企业目标的贡献，这些是对企业最有价值的，应重点关注。

相比而言，有的企业追求考核指标的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的考核分：态度10项、能力10项、品德10项等等，共50项，花费许多精力来设计和实施这些考核，可实施这些考核后对企业的效益在哪呢？如果投入考核的成本远大于考核带来的收益，这就是亏损工作，如果大家都在做亏损工作，这企业迟早会关门的。

2.根据具体的岗位特点设计相应的指标。不同的部门、不同的岗位承担不同的任务，对企业的作用也不同，设计考核设计时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是所有岗位都用一样的指标。比如对销售部的考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等，这和对工程部的考核指标完全不同，这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值，这样做考核才有可能盈利而不亏损。

3.使考核结果真正反应客观情况。（1）不为量化而量化。大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味地追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。比如有的企业将“年招聘数量”作为考核人力资源部门工作的其中一项指标，能说明招聘数量多了就是好吗？也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢？这样的考核指标对企业只有副作用。

（2）让考核人对考核结果负责。不容易量化的指标容易受主观因素影响，比较难真正反应员工的工作效果。比如A企业实施考核后，有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味；而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣分，做好做坏一个样。实施绩效考核后更加不公平，考掉了员工的信心、。上述A企业的考核太过于主观，考核结果没法反应员工的工作业绩，实施考核只有副作用。

为使考核结果真实的反应工作效果，需要让考核人对考核结果负责。

比如上述1对工程部考核指的第三项（配合控制成本15%）较难量化或者量化后没意义，因预结算部门对该项工作较为了解，所以由预结算部门就本项工作进行打分。预结算部门任务是把这项目成本控制在15亿以内，并根据成本控制的成果计算预结算部门的考核得分。如果预结算部门给工程部打分时做老好人给打满分，而预结算部门最终没完成15亿的目标，则没完成成本控制任务的责任完全在预结算部门，与工程部没关系；如果预结算部门故意给工程部打低分，工程部不高兴就不愿意配合预结算部门的工作，预结算部门将很难完成成本控制任务。通过这样的设计，预结算部门需要对控制成本的最终结果负责，在对工程部“配合控制成本”项打分时就会更客观。

4.重视考核内容的质量和数量。对考核指标，应追求质量而非数量。而对考核内容，应质量和数量并重。比如有些人很懒，做事少而质量好；有的人很勤快，做的事情多了总会有做得不够好的。设计考核指标要避免“做多错多，不做不错”的后果。

5.注意考核的相对性和可比性。有人说：绩效考评后勤类很难量化指标，而且后勤类打分比业务类高，业务类的同事觉得不平衡。考核至少分两层，第一层是部门业绩考核，考核结果在部门间作比较，并结合部门业绩确定部门总奖金额。第二层是部门内各岗位的考核，考核结果在部门内作比较，不同部门的岗位不具可比性，不应该简单按分数作比较，在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。

6.合理运用各种管理、考核方法。常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目标管理等等，常听到有人问“你们公司用什么方法考核呀？”。如果管理可以像做数学题那样套公式，还会有公司花10亿年薪请唐俊吗？花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足以。管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不应当公式套，每个企业的实际情况不同，应该根据不同的实际灵活运用。

三、考虑考核的投入产出

1.就整个企业而言。如果企业业绩良好，员工工作状况也很好，则不需要做考核。比如某小的民营企业，老板带着大家创业，一起奋斗，同甘共苦。因为人少，谁干得好谁干的差，老板一目了然，老板发红包大小，大家也毫无怨言。这种企业是老板在做考核，虽然比较感性，但考核导向指向企业的整体利益，效果很好，不需要大动干戈的按书本做考核。

2.就单个岗位而言。如某岗位负责的工作有50项，其中4项对公司的贡献占该岗位总贡献的90%，则只需要考核这4项，另外46项可不考核。如果为了追求完美对另外的50-4=46项进行考核，可能投入考核这46项的成本远远超过考核后产生的正面效果，就是做了亏损工作，做得越多亏得越多。做任何工作都需要考虑投入和产出。达到同样的目的，最简单、用省事、最少投入就最好。

四、合理使用考核结果

1.有考核有指导、有反馈。考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导员工改进，以提升员工的业绩和能力。

2.有考核有激励。考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的员工，给做得好的员工更多升职、加薪的机会，既激励本人，为给其他人树立榜样。

篇7：让绩效考核成为营销的指挥棒

为了提高学生的综合素质，河南林业职业学院自2011年起，要求班主任每周在班级开设一次素质教育课，并把对学生的日常考核计入素质教育成绩，每学期的素质教育成绩纳入学生的在校总成绩。对于大多数同学而言，只要遵守校纪班规，基本的素质考核几乎没有差别。但是评优评先有名额的限制，只有通过日常素质考核加分实现差异化，才能分出优劣，体现公平。我班的日常素质考核加分的做法是：一是按照我院学生素质考核手册的评分标准进行加分；二是对于学生参加的活动及取得的成绩分层次（班级、系部、校级，一、二、三等奖）加分或累计加分；三是对于在班委、院系学生会或团委（团支部）的学生，根据工作表现进行加分。

一、让日常素质考核加分成为学生学习成绩以外的奖励依据

在高校，评定各类奖（助）学金、各类评优评先等都是涉及学生切身利益的事情，学生对此类事情高度关注。以评定国家助学金为例，学校要求申请人提供家庭经济困难调查表，并加盖村（社区）、乡（办事处）、县（区）三级部门公章。但是“僧多粥少”，又不可能搞平均主义。因此，在确定最终人选时，我要求被资助学生必须同时符合家庭困难、遵守校纪班规、学习努力且关心班集体荣誉等条件。我平时对学生的日常表现密切关注，且登记在册，并按照考核办法进行加减分，每月初公布一次，评定时“让事实说话”。

二、以素质教育为契机举办班级课外活动，给学生提供加分机会

我所带的班级为市场营销专业，学生毕业后要与不同的顾客打交道。因此，要成为一名合格的营销人，首先要学会自我营销。利用课余时间举办班级活动，既给学生提供了在一起学习交流的机会，也给大家提供了一个锻炼和展示的平台。三年来，我坚持利用素质教育课时间，在学生中开展读书交流会、演讲比赛、拔河比赛、“美在我身边”系列教育、“我运动我快乐”、元旦（中秋）联欢会等活动。对于报名参加且表现突出的同学，给予素质考核加分。学生在班级活动中不仅得到了能力的锻炼和提高，展示自我的意识也明显增强。

三、鼓励学生积极参与系部和学校组织的各项文体活动，对为班级荣誉做出贡献的同学进行加分

以参加运动会为例，为了调动学生的参与积极性，我们把参加运动会与学生的日常素质考核联系起来。根据学生在运动会上取得的成绩，采取分等级、累计加分制，对于为班级荣誉做出贡献的学生进行加分和班级物质奖励，对于在运动场上热心服务同学、呐喊助威的学生以“道德风尚奖”的名义进行加分。这样，那些热爱体育运动的同学报名的劲头儿更高了，那些平时因违纪被扣分而体育成绩好的学生也有了参与的动力，其他同学则会踊跃到运动场上为同学加油助威。因此，我班学生在运动会上一向成绩突出、表现抢眼。