沟通是绩效考核的关键

沟通是绩效考核的关键（精选8篇）

篇1：沟通是绩效考核的关键

目前国内很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的，实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后，往往会出现员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间协作效率越来越低等现象，整个氛围变得紧张而使得绩效考核不得不了了之，最终考核只流于形式。

许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节。目标设定好了，绩效沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。绩效沟通到位了业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力却事倍功半。

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备。首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处，同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在以下四个阶段：目标确定沟通、实施过程沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通体系。一、目标确定沟通

为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，在确定绩效目标时，必须与员工就考核的内容和标准进行沟通，使员工了解三个问题：这一阶段我的目标是什么？目标应该采取什么样的措施和手段完成？完成目标需要什么样的支持？

通过这一阶段的沟通，可以防止主管硬派任务，员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过沟通，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作。二、实施过程沟通

此次沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或非正式的沟通方式。

绩效执行的关键控制点沟通主要是通过对先前绩效实施措施的说明，主管会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。在关键环节控制点上，主管就需要适时的监督沟通，看员工完成的结果怎样，进度如何。

过程中员工出现的问题沟通主要是考虑员工在执行任务的过程中遇到难题，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时主管应该及时出现，在他们需要支持的时候帮助他们排忧解难，让他们感觉到主管能与他们同甘共苦，这样员工就会相信主管是他的坚强后盾，心存感激，更积极地投入工作，

员工行为偏差纠正沟通是要主管对员工在执行任务的过程中所采取的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为，而对于员工好的行为和进步进行及时地赞扬。三、绩效反馈沟通

本阶段的沟通是在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。

评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果就会更有说服力。

双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入的分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会；如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好，内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。

对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成的，把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想的目标下一步的改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升。绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。四、绩效改进沟通

绩效改进沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标达成方式，主管在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进，并创造性地提高。

绩效改进沟通不是单独进行的，它与绩效实施过程沟通相互穿插，并贯穿于整个目标完成的全过程。在绩效实施过程沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通，这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。

通过这四个方面的动态、持续沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。员工、主管和企业就会实现共赢，企业的整体绩效就会朝向更好的方向发展。

篇2：沟通是绩效考核的关键

从这段定义中我们可以概括出绩效管理的关键，即，“绩效管理是一个持续的沟通过程。”持续沟通贯穿了绩效管理的过程始终，每个环节都需要经由上下级之间的沟通来达成：

绩效计划DD上下级互相沟通，共同商定绩效目标和工作计划

绩效实施DD上级观察、记录和总结绩效，反馈给下级，探讨任务完成情况并给予指导

绩效评估DD下级提供工作完成状态，上级根据目标值进行评估

绩效面谈DD上级就评估的结果，与下级进行讨论

我们常说，绩效管理不是上级的专利，也不是上级惩罚下级的工具，而是为了发现下级工作中的不足以及遇到的困难，及时提供帮助，克服在考核中发现的低效率行为，从而改进工作，促进业绩的提升，

如何让绩效管理成为管理的有效工具，则需要下级的响应和参与，把绩效考核认为是上下级共同探讨成功和进步的机会，而不是找麻烦、算总账、罚钱。这一切的实现，都要通过上下级之间持续不断的双向沟通来完成。

篇3：沟通是绩效考核的关键

在绩效管理中, 持续不断的沟通是一个恒久不变的原则, 具有不可替代的作用。首先, 通过绩效沟通, 才能设定考核者和被考核者共同认可的绩效目标。如果绩效目标不明确, 考核者无法对被考核者进行考核评估。被考核者也不知道自己应该怎么样做, 才能达到考核者的目的。绩效管理的首要环节, 就是设定考核者和被考核者共同认可的绩效目标。这一目标的设定也必须是双方沟通后形成的结果, 因为被考核者作为企业组织中的一员, 要在企业中承担一定的角色, 即在企业中担当什么功能, 需要哪些能力, 承担什么职责。这些问题只有通过绩效沟通才能得到协商和解决, 进而使被考核者清晰地了解自己在企业中承担的具体角色。这样, 考核者与被考核者就会对绩效目标及结果做到了“心中有数”。被考核者才能有实现绩效目标的努力方向和动力, 管理者才能有量化考核被考核者的共同认可的标准。其次, 在设定绩效目标的过程中, 要考虑绩效目标的“可验证”。在可验证的绩效目标方面进行充分的沟通。如果考核者忽视了沟通的作用, 缺失双向互动沟通, 就会形成绩效目标信息的只有下达而无上传的情况, 这不但影响到被考核者对绩效目标的了解和认可, 还极可能造成制定的目标偏离客观实际甚至重大失误, 进而影响整个企业绩效目标的实现。

在设置绩效指标时要尽量做到“可验证”。“可验证”的指标有的人理解为“量化”, 其实“量化”并不是设定指标的目标, “可验证”才是真正的目标。人们常常报怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化, 从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化, 将所有的绩效表现都用数字来衡量。本人在几年绩效管理的实践中, 认为这既不可能, 也没必要。在很多情况下, 有意义的绩效指标可以是描述性的, 但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此, 量化并不能针对所有的绩效指标, 但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。考核者与被考核者在设置绩效指标时能考虑到“可验证”, 那么在绩效的沟通过程中将会得到无法想象的方便。

二、在绩效的实施过程中要注重与被考核者的沟通

绩效目标的设定, 是考核者与被考核者共同协商确定的结果, 为绩效的实施提供了良好的环境, 但是, 在实施的过程中仍然会不断的有新问题的出现, 让被考核者感到难以实施。如果不能及时进行绩效沟通, 帮助被考核者解决实施过程中遇到的问题, 就会影响被考核者的绩效。考核者随时关注被考核者的绩效进程, 才能促进绩效目标履行过程顺利进行。从绩效管理流程来看, 绩效沟通是被考核者履行绩效目标过程的重要环节, 并贯穿于整个履行过程的始终。当绩效目标在履行过程中朝良性方向发展时, 通过不间断的沟通, 考核者易于掌握被考核者在目标实施过程中继续提升业绩的空间, 被考核者在后期工作中的期望和要求, 良好的绩效沟通将发挥无可比拟的作用;被考核者也能及时地反馈工作完成情况, 从考核者那里得到必要的帮助, 有利于绩效目标实现。当绩效目标在履行过程中朝恶性方向发展, 考核者就要立即采取措施, 及时与被考核者沟通, 找到问题所存在的原因, 阻止损失的继续蔓延。对考核者来说, 通过与被考核者沟通, 它将有助于降低负面影响, 甚至会将对企业的负面影响和损失全面清除, 对重新提升企业整体业绩起到推动作用;对被考核者而言, 及时的沟通有助于被考核者改进方法, 改变糟糕业绩, 避免自己成为企业整体业绩提升的阻碍。

三、在绩效考评反馈和改进中与被考核者进行沟通

通过绩效沟通, 才能使绩效考核思想深入人心, 考核结果令被考核者信服。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”, 也不是无原则的走过场。绩效沟通, 可以帮助考核者把工作目标和工作任务等相关内容传递给被考核者。在使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核的同时, 使被考核者明白自己该干什么、怎么干, 什么是干得好、什么是干得不好, 激励措施是什么。绩效沟通也有利于消除分歧, 提高考核的认可度。绩效的考核, 不是为了制造员工之间的差距, 不是划分员工等级的标尺, 而是实事求是地挖掘员工的长处、发现其短处, 以达到扬长避短, 使工作有所改进有所提高的目的。另一方面, 随着绩效考核思想深入人心, 绩效考核这一工具的使用会得到广泛认可, 绩效考核结果也就易于被广大员工认同, 并接受。

总之, 绩效沟通无论对考核者, 还是对被考核者都具有重要意义。不仅有助于考核者了解工作进展情况, 了解被考核者的工作情况, 提高被考核者对绩效考核及激励机制的满意度, 而且有利于被考核者在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息, 不断改进绩效、提高技能, 发现上一阶段工作中的不足, 确立下一阶段绩效改进点。

摘要：绩效管理, 是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中, 考核者与被考核者从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考评反馈和改进, 都必须保持持续不断的沟通。任何一方的决定都将影响绩效管理的有效开展, 都有可能降低绩效管理体系效用的发挥。绩效管理的成败与否关键在于持续不断的有效的沟通过程。

关键词：绩效沟通,绩效管理

参考文献

[1]、颜世富:《绩效管理》, 机械工业出版社, 2008年版

[2]、彭剑锋:《人力资源管理概论》, 复旦大学出版社, 2005年版

篇4：沟通是绩效考核的关键

教师的绩效工资方案由学校来制定，这无异于“让自己的刀削自己的把”，确实非常令人费脑筋。方案制定的科学合理，能激发教师的工作积极性；反之，则会滋生矛盾，产生消极影响。在方案制定过程中，虽然我们多方求证，力求合理，但是毕竟“一人难称百人心”，总是会产生一些争议，让人举旗难定。作为学校的一名管理者，亲身经历了绩效工资考核方案的制定过程，我认为，有针对性地建立配套的评价机制，是考核方案能否赢得大家认可的关键所在。下面，就结合几个具体问题，谈谈我校的一些实际做法。

一、建立课程自主选择机制，破解“工作量难定”问题

问题描述：教育部《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》中指出，绩效工资“在分配中坚持多劳多得，优绩优酬”。既然“多劳多得”，那么确定教师的工作量就是一个重要问题。可是教师工作量又是一个非常难定的问题，如语文教师，还兼任常识学科，需要跨学科；数学教师兼任两个班的数学教学，需要跨班级；音乐教师课时多，嗓子压力大；体育教师常年室外教学，体能消耗大……单就显性的课时量来讲，就已经难以盖棺定论，更不用说写教案、批作业、辅导学生等这些隐性的工作了。工作量不能量化，“多劳多得”就无从谈起。

应对策略：教师工作难定量，这是事实，我们在广泛征求教职工意见的基础上，采取了课时分层定量，教师自主选择的方式，以此来体现“多劳多得”分配要求。其基本做法是：首先，依据山东省《关于进一步加强中小学教师队伍建设有关问题的意见》中“不同学科每周最低课时量，小学一般不低于12～18节”的要求，学校综合考虑不同学段、不同学科的特点，出台各年级、各学科的三级课时量。如同年级的语文学科：一级课时量是单班语文+双班科学（品社）+社团课程；二级课时量是单班语文+双班科学（品社）；三级课时量是单班语文+单班科学（品社）。每位教师可以根据自己的实际情况选择不同级别的课程任务，当然，课时量多的奖励性绩效工资也相应较多。

课程自主选择机制的建立，关注到了不同学科、学段和岗位的课时基数均衡，不仅使教师在工作量的选择上多了一份自主，同时也使大家对工作量的多寡多了一份理解与宽容，也体现了多劳多得的绩效考核目标。

二、建立岗位流动竞聘机制，破解“岗位津贴争议”问题

问题描述：绩效工资方案制定过程中，“岗位津贴”是一个备受关注的问题。校长绩效工资是普通教师的1.5倍，班主任的津贴每月也有几百元，那么，学校中其他岗位的津贴数额又该如何定呢？特别是管理人员和专任教师的发放系数：管理人员发放系数大了，专任教师不答应，毕竟他们承担着学校教学一线的工作；专任教师发放系数大了，管理人员也不接受，毕竟学校的各项组织和管理工作由他们来承担；可是二者差距过小了，又不能有效激发彼此的工作积极性。

应对策略：我们常说，“有差距才有动力”，如果依然默守“平均主义”，肯定有悖绩效考核的初衷。那么，如何让不同岗位的教师都能正视并接受岗位津贴的差异呢？笔者以为，建立岗位流动竞聘机制是破解争议的关键。所谓岗位流动竞聘机制，就是打破以往工作岗位固定制，不同岗位之间实行动态管理，竞聘上岗。如，学校的管理人员（指校级干部、中层干部）与专任教师的月绩效工资发放系数比为1.10：1，也就是说管理人员每月的绩效工资要比专任教师多出一百多。当然，这个津贴差是不具有专属性的，因为我们每学年都实行岗位竞聘，专任教师可以通过竞聘进入管理人员行列，管理人员也会因为业绩落后而进入专任教师行列。

岗位流动竞聘机制的建立，使“争议”转变成了“争取”，每个人都可以通过自己的努力争取到理想的岗位；使“岗位”转变成了“哨位”，不管是谁，只要不努力就会被换岗。

三、建立团队捆绑评价机制，破解“个人利益至上”问题

问题描述：实行绩效工资之后，教师的工作积极性有了较大提高，但主要体现在教师自己的“一亩三分地”上，事关他人或者集体的事情，大家的关注度却没有以前那么高。这种现象在班主任工作中表现尤为突出。现在，班主任每月都有几百元的津贴，并且年度考核中还有加分，可是现在很多老师却不愿意担任班主任工作，原因就在于，待遇虽然越来越高，但工作却越来越累。班主任有津贴，班级里的大小事务都会不约而同地集中到班主任这里，其他教师只管上好自己的课，因此，有的班主任整天忙得连请假的时间都没有。

应对策略：如何将教师这种“个人利益至上”的思维引入到关注团队或集体工作发展当中来呢？笔者认为，建立行之有效的团队捆绑评价机制是非常有必要的。所谓团队捆绑评价机制，就是将个体评价的指标纳入到团队评价目标体系中来，以团队目标达成度作为个体目标考核的重要权重。评价是一种导向，你评价什么，大家就关注什么。如，我们在考核教师的教学效果时，设定个人成绩权重60%，任教班级综合成绩权重40%。这样的评价指标要求教师不仅要关注自我，同时也要关注团队，只有大家共同维护班主任工作，相互帮助，相互补台，班级团队才有凝聚力和战斗力，综合水平才能提高。工作中，我们要结合不同的个体考核指标，建立相应的团队考核目标，如备课组考核、学科组考核、年级组考核、班组考核、教研组考核等。

实施教师绩效考核，是完善教师激励约束机制、努力构建充满生机与活力的教师人事制度的重要任务。团队捆绑评价机制的建立，使每一位教师深刻体会到“一花独放不是春”的道理，只有关注集体，融入集体，提升集体，个体才能发展得更好。

四、建立多种专项奖励机制，破解“教师发展差异”问题

问题描述：在我们的身边，不乏这样的一些例子：有的教师，教学工作认真、教学效果也比较好，也比较热心，学校一有临时性工作就请他去做；而有的教师教学工作一般，很少为学校做临时性的工作，但非常注重个人素质的提升，在各种教学竞赛中获奖，论文经常发表，搞课题研究。在年度绩效工资的考核发放时，前者的奖励性绩效工资要比后者少。

应对策略：如何关注教师个体之间的差异，激发每个人的发展积极性是绩效考核中必须关注的问题。笔者认为，建立多种专项奖励机制，是关注教师发展差异，呵护教师主动发展的有效举措。在绩效考核中，要设定一定比例的奖励性绩效工资专门用于奖励那些师德高尚、贡献突出、勇于创新的教师。如，我们学校设立的专项奖励有“年度模范教师奖”“年度突出贡献奖”和“年度科研创新奖”三类：“年度模范教师奖”主要是表彰在工作中任劳任怨，无私奉献，深受师生和家长爱戴的教师；“年度突出贡献奖”主要是表彰在各类大赛和大型活动中为集体做出重大贡献的教师；“年度科研创新奖”则主要侧重表彰那些在专业发展和科研创新方面取得突出成就的教师。当然，我们还会根据实际需要，进一步增加专项奖励的项目，不断完善相应的评价机制，让不同层面的教师都能获得发展和回报。

教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》中指出，“各地在教师绩效考核中要坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度和考核结果的公信力。”要实现这一点，我们还必须建立更为广泛多元的监督评估机制，积极听取学生、家长以及社区的意见，主动接受上级主管部门的监督，甚至要适时引入第三方评价监督绩效工资考核方案的制定和实施过程。

当然，不同地区和学校所面临的问题是不同的，在此不一一赘述。但我们坚信，“方法总比困难多”，绩效工资地实施，一定会对教师职业发展产生重要而深远的影响。

篇5：“绩效沟通例会”考核机制

绩效考核不是“抓坏人”、不是发奖金、不是“批判大会”，不能让员工听到考核就心惊胆战。以企业绩效提升和发展为目标，通过“绩效沟通例会”机制建设，实现过程绩效沟通的规范化，落实定性工作的标准和要求。

在企业管理水平提升过程中，职能管理部门的考核一直是个难题，其中大部分都是定性工作，难以通过定量指标精准考核。目前，大多数企业对此要么硬性量化，效果甚微、成本巨大、得不偿失，要么“走形式”，作用不大。定性工作的考核难题在企业中存留至今。德鲁克在《卓有成效的管理者》中表示：一项决策如果没有具体的行动步骤，并指派工作和责任，那便不能算是一项决策。特别是在推行某一决策，执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是重要的考虑！

因此，笔者在多家企业的管理项目实践中，通过深入分析员工绩效行为、绩效现状、各类考核模式的优劣、考核对员工绩效水平的影响等，提出了“绩效沟通例会”的考核机制。

一、绩效管理的目的不是考核，是希望通过考核不断纠正员工的行为偏差，使之更称职，团队更优秀。

企业为什么考核不考核不行吗在一家企业有过这样有趣的现象：管理者为改善混乱的劳动状况，设置“职业行为禁区”，即一旦触犯则后果非常严重。历时数月通过起草相关条例、广泛召开会议、反复讨论修改完善等过程，形成《职业行为禁区库》，张贴于各个工作区域。一位人力资源管理者却高喊：“你这么做，我抓不到人了，怎么办？”作为企业的管理者，将管理标准渗透入员工心中，没有人出现企业禁止的行为，难道不好吗？ 因此，企业首先需明确考核的正确定位，绩效考核是企业管理的工具，不是为了“抓坏人”。对于企业领导来说，考核重在提升优化行为，而非奖金。切勿将绩效会议开成“批判大会”、末位员工的“批斗大会”，使得员工听到考核或绩效会议就心惊胆战，产生叛逆情绪。这样，绩效管理将导致员工工作积极性受挫，成长发展缓慢，进入恶性循环。

二、企业定性工作管理不是说说而已，需要通过良好的流程和制度建设实施来支撑。

基于正确的绩效考核目的，将绩效提升与员工成长发展相结合，设计简约易操作的绩效沟通会议流程（如图）和制度，使员工积极参与绩效管理，学习成长与发展。

具体会议流程关键点描述如下： 1.总结自评与分解计划

会前准备。员工根据本周工作完成情况，进行总结与自我评价（A+/A/A-），并填写自评理由说明，同时规划形成下周工作计划。

（1）绩效计划形成。部室重点工作分解+部室督办工作落实+业务流程环节落地+岗位职责具体化。

（2）绩效计划制定原则。“二八原则”，区分“重点工作”、“常规工作”，切忌事无巨细。

SMART原则，即计划、目标制定需“具体”、“可衡量”、“可实现”、“时限明确”。这既是过程绩效辅导的重要依据，也使绩效成绩令人信服。因此，下级的计划需上级审阅、指导、把关，切忌“走形式”。2.分析反馈与沟通辅导

员工在绩效沟通会议上，做本周工作汇报和问题反馈，自评为“A+”、“A-”工作情况须详细汇报（A++需说明理由，A-需提出改进的建议）。

（1）阳光点评与方法指导。员工自我评价是关键，将上级评价重心转向“自我评价”，员工自我总结和评价过程，更有助于其清晰认识自己的绩效状态，并作为上级评价的依据。对于A+，宣导表扬，作为年末“卓越工作”考核申请的基础（如通过某个小制度、小流程优化或合理化管理建议，解决了长期存在的问题，促进成本控制、效益提升或部室内管理提升等）。

对于A-，特别是频繁出现的工作问题点、长期绩效欠佳的员工需重点关注，持续追踪落实、采取措施逐个攻破、不“走形式”。

（2）角色分析与前馈控制。中层管理者将部门公司级重点工作分解至岗位，强调工作中的重点和履职关键点，对部分难点工作给予指导，帮助员工理顺工作思路（预前控制，提高员工工作效率）。如责任角色分解，对于一项需跨岗位或跨部门合作的工作，明确责任角色（谁牵头、谁承担、谁配合），有助于提高工作效率。会后，员工根据部署完善计划。（3）结果应用。优秀评价“A+”的累计，第一，作为薪酬绩效联动分配依据；第二，作为后备选拔依据；第三，作为员工职业发展晋升的参考依据。让优秀员工从物质、精神、长远发展等多个方面得到激励，建立企业对优秀员工的尊敬和认可，提高全体员工工作学习的积极性。

三、任何企业管理的方法都需要实践反复验证和效果分析论证，“能用、好用”是标准。通过在多家企业的实践，企业的管理者，特别是中层管理者普遍反映：部室工作越理越顺了，员工明确了工作目标和重点，丢三落四现象减少了，效率提高了，员工越来越喜欢学习交流，团队越来越和谐了。

对单位而言，绩效例会是耗时费力的“新增”工作，且需长期坚持才可见效。因此，推行初期，需各级管理者深入理解、加强宣导，逐渐内化为企业的管理理念与习惯。根据经验作出如下实施提示：

（1）时间控制。员工多的部门，切忌逐条汇报，避免会议冗长、效率低、占用过多工作时间，导致员工产生逆反心理，要挑选工作亮点及问题点作为员工汇报的核心。

初期（前1-3次）：员工梳理工作内容、制定计划耗时较长，且需轮流汇报总结、计划和自评，上级给予指导和评价，要有耐心。

后续（3次之后），常规工作已基本成形，变动不大，即可只汇报重点工作情况、A+及A-工作，领导选择性点评，缩短时间，提高效率。

（2）组织者要把控会议进程，按流程围绕工作提升开展，忌将会议变成思想教育会。（3）切忌评价过于复杂，简单的A-AA+即可，评价不是目的。

（4）借助信息化技术，提高过程效率。通过评价操作信息化，使得评价操作简单易行，累计体现员工绩效表现和贡献，为员工晋升提供数据支撑。

篇6：浅析绩效考核管理工作中的沟通

第一、 绩效方案制定时的沟通

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。俗话说：“磨刀不误砍柴功”就是这个道理

通过沟通收集到了相关信息并等于就能制定出完善的绩效方案，绩效指标要与各部门负责人经过反复沟通研究，既不能太高，也不能太低，要体现“员工通过努力能完成达到”这一原则。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的，

第二、 绩效培养中的沟通

这里说的绩效培养实质是就是绩效方案培训，组织各部门主管和绩效考核人员一起学习讨论，使之掌握考核的基本知识，每个考核者明确考核的意义、方法和内容。只有考核者都充分认识到考核的目的，并掌握了相应的方法，才可能将考核工作做好。

第三、绩效考核实施中的沟通

如果认为考核只是简单对给员工评分那就错了，在考核过程中要找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，只有这样得出的考核结果才可能比较客观公正。

4、绩效考评结束后的沟通

绩效考核的终极目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，因此，考评后的结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通，肯定他们取得的成绩，鼓励其继续发扬好的方面;分析存在的问题，帮助他们找出未完成任务的原因，以期在今后的工作中得到改进。

总之，在整个绩效考核管理过程中要与各方面做好沟通，这样才能确保绩效考核管理工作发挥其应有的作用。

篇7：沟通是绩效考核的关键

作为一个有效的倾听者，HR应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

二忌不耐烦的动作。

看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

三忌盛气凌人。

可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。

四忌随意打断下属。

在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通 过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。

五忌少问多讲。

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间 留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往 比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何 如何。

六忌用“你”沟通。

在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;“我们如何解决这个问题?”“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说，“我如何才能帮助您?”

七忌笼统反馈。

管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

八忌对人不对事。

当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

九忌指手划脚地训导。

当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的…

十忌“泼冷水”。

当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

篇8：绩效考核是医院发展的关键要素

在确定医院发展目标、管理制度和文明服务标准的同时, 要根据对本院近年工作数据的分析, 合理对科室和个人分别设定工作质量、数量、绩效综合绩效考核评价指标体系。

1.1 设立工作质量指标

如甲级病案率、基础护理合格率、医院感染发生率等质量控制情况。

1.2 设立学科和专业技术进步指标

如开展新技术、引进新项目、科研立项、发表论文等情况。

1.3 设立工作量指标

如门诊接诊人次、住院病床周转率、手术人次、会诊人次等情况。

1.4 设立工作绩效指标

如工作物耗、收入结构、业务支出、业务收入、收支结余等情况。

1.5 设立行政管理指标

如院务公开、请示报告、考勤、会议等医院行政规章制度和指令性工作执行情况。

1.6 设立文明服务指标

如患者满意率、社会满意率、科室间满意率、职工对领导满意率、医德医风等情况。

2 绩效的评价

采用已有的明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容, 通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况, 员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向。

2.1 职能部门对临床和医技部门的评价

这种评估一般都较为简捷, 对强化层级指挥是有效的。但由于这时考评者作为监督者、评判者, 而被考评者总是执行者, 两者处于不平等的地位, 容易产生对立情绪并出现一些过于简单的错误。

2.2 临床和医技部门对职能部门的评价

这种方法对于在医院内部发挥一线员工的民主参与意识是有利的, 但是也可能出现员工出于不满采取报复性评估意见。

2.3 患者和社会的评价

包括病人、病人家属、社会保障部门、保险公司、医疗物品供应商及其他合作对象, 让他们参与医院的绩效评估工作, 对提高医院整体的服务效能是非常有效的。

2.4 临床和医技部门之间的相互评价

对监督促进各自的服务质量是有益的, 但评价的指标和方法要把握好, 反之也可能出现打击报复性评估意见。

无论采取那种角度, 重要的是评估指标要尽量客观和量化, 这是保证评估的全面公正以及数据的连续可比性的基础所在。

3 绩效的改进

考核评价的目的是为了了解绩效状况并最终达到改进绩效的目的。

3.1 反馈

绩效评估的信息应及时地反馈给员工本人。要充分地肯定并鼓励员工的优点和成绩, 对不足之处也要明确地指出, 要在此基础上帮助员工实现自我认识、自我评价和自我总结。

3.2 改进

要帮助员工找到问题所在和改进的办法, 制定出可行的改进计划。

4 医院实施绩效考核管理的目的

(1) 实现医院的年度计划和远景目标; (2) 提高员工的绩效水平 (3) 增强医院的核心竞争力与市场占有率; (4) 提高医院的技术水平和服务质量; (5) 提高各级管理者的素质; (6) 为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据; (7) 检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误; (8) 医院纵向比较不同年度的绩效水平, 对持续改进医院的服务和质量, 不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。

摘要：公立医院承担一定社会公益事业单位, 但在市场经济条件下也是自负盈亏的市场竞争主体, 在此情况下, 医院建立科学的绩效评价体系, 对于推动公立医院改革和发展具有及其重要的现实意义。

关键词：绩效考核,医院发展,关键要素

参考文献

[1]刘艳欣.浅谈新医改下的医院绩效考核[J].中国健康月刊, 2010.11.

[2]鄂琼, 陈英耀.我国公立医院绩效评价的现状与问题[J].中国卫生事业管理, 2007.5.

[3]赵玉亭.医院人员绩效考核制度的改进研究[J].中国医院管理, 2006.07.