不同市场环境下销售人员绩效薪酬体系设计

2024-04-26

不同市场环境下销售人员绩效薪酬体系设计（精选6篇）

篇1：不同市场环境下销售人员绩效薪酬体系设计

不同市场环境下销售人员绩效薪酬体系设计构建绩效管理体系、抓好绩效管理循环中的各个环节是帮助企业将战略执行到位的有力工具，也是创建高绩效企业文化的核心任务。但是如果运用不当或许非但不能起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响.绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

绩效和薪酬管理是企业销售人员管理的关键所在。当企业在地域扩张，面临不同市场环境时，老总往往面临着这样的困惑：在开拓新市场时，不知道考核什么；面临成熟市场的时，不知道拿哪个指标、用什么样的比例考核。实际上，销售人员在不同的市场环境下，其工作重点是不同的，对销售人员考核的关键在于发现并考核这些工作重点，因此，首先我们有必要分析不同市场环境对企业和销售人员的具体要求。

从市场发展周期的角度看，企业会面临三种不同的市场环境：全新市场、新兴市场和成熟市场。面对全新市场，企业主要任务是市场的开拓，为了打开市场企业需要不惜代价进行市场投入，销售人员的主要工作是市场开拓和准备工作。面对新兴市场，企业主要任务是市场的开发，销售人员的主要工作是完成销售。面对成熟市场，企业主要的任务是市场渗透，销售人员的主要工作还包括如何收回货款，并控制销售成本。因此，市场环境的不同，销售人员的绩效薪酬管理应有不同的考核重点，按照重点不同，销售人员绩效考核可以分为：工作计划管理、业绩销售管理、精细化销售管理。

工作计划管理适用于新市场环境下，销售人员的主要任务是市场开拓和销售布点、客户联络等市场进入准备工作，这些工作会占用销售人员大量的时间和精力，但又是企业市场进入所必须开展的工作。如果采取以销售业绩为主导的考核方式，容易使销售人员只关注眼前的短期业绩，忽略市场进入必要的准备工作。因此，应以销售人员的工作计划完成情况为主要依据进行考核，同时，对于销售人员的销售业绩进行额外的奖励，以保持销售人员对完成业绩的积极性。考核原则方面应坚持客观、合理和特殊性原则，明确销售人员主要工作计划的基础上，考核期末需要客观、合理的对销售人员的工作成果进行考核，切实反映销售人员的重点工作完成情况。

同时由于新市场开发过程中会出现由于不可控因素而导致部分工作无法顺利完成或开展的情况，因此，考核也需要坚持特殊性原则，予以灵活处理。考核指标的设置以销售人员的工作计划中的重点工作为主，根据工作重要和紧急程度设置相应的考核权重，这需要绩效管理专员、区域经理或部门经理对考核指标的定义、评价标准、数据来源、评价者、考核周期和其他要求进行较为详细的规定和设置，以保证考核绩效指标能够切实反映销售人员的工作成果。绩效工资所占比例方面可以采取固定工资、绩效工资、年终奖 6：2：2的比例，主要目的在于遵循保证销售人员有一个相对稳定的收入，实现绩效工资与工作计划中重点工作完成情况适度挂钩。

绩效考核的实施方面，考核期初销售人员工作计划的制定要科学、合理，防止出现销售人员无法完成或轻易完成的情况。考核期中要对销售人员工作执行情况进行必要的绩效面谈，了解其工作进展情况，考核期末主管要与销售人员进行绩效沟通，处理好销售人员的绩效申诉，并将考核结果有效应用于培训、晋升、收入调整、年终奖等方面。

业绩绩效管理适用于企业面临新兴市场环境下，为了尽快攫取市场利润，完成销售业绩成为销售人员最主要的工作任务，销售业绩是销售人员绩效考核的主要依据。

考核原则方面采取业绩导向和公平性为主要原则，一方面充分激励销售人员完成销售业绩指标，另一方面也要充分考虑销售人员在销售中的贡献度，体现销售人员与内部其他员工贡献的公平性。绩效考核指标主要采取以销售额完成率，绩效考核专员需要明确指标的具体定义，即是按照合同额还是回款额来计算销售额完成率。绩效工资视销售业绩的不同在销售人员收入会占较大的比重，一般可以达到总收入的 60-70%，以充分激励销售人员，绩效工资的计算一般采取业绩提成的方式，业绩提成比例的设定需要进行提前测算，以了解不同市场业绩条件下销售人员可能的收入。

考核的实施常常受市场较大波动的影响，市场需求旺盛条件下，市场增长带来的收入会远远超过销售人员的贡献程度，同样在市场需求锐减的条件下，销售人员收入会大幅下滑，因此，企业在设计绩效薪酬时，需要给与销售副总一定的调控权，以平衡市场大幅度波动带来的不利影响。

精细化绩效管理适用于成熟度较高的市场环境下。随着市场竞争的加剧，企业在激励销售人员积极创造业绩的同时，也开始关注销售成本，因此，销售人员的考核要同时关注销售过程、成本和回款率三方面因素。考核原则要采取业绩优先、过程和成本并重的原则，以提高销售人员的工作效率。绩效考核指标选择方面应包括销售回款率、销售工作过程和销售成本等指标，指标所占权重比例一般为6：2：2。绩效工资的计算提取以回款率计算提成作为基数，销售成本和销售过程指标按照约定标准进行分数计算，如果达不到预期的分数则需要扣减销售人员的绩效工资，以约束销售人员提高销售效率。考核实施要求企业能够有效监控销售过程关键指标并对销售成本进行准确统计，这对销售管理的基础工作提出了一定的要求。

以上是笔者对不同市场环境下销售人员绩效考核体系设计得规律性总结，在企业实操中，销售人员的绩效薪酬设计仍然存在很多复杂和特殊情况，比如，销售人员收入是否要有上限、对于考核周期内超高额度奖励的处理方法等。这些问题的处理需要企业老总明确市场成熟度和企业发展战略等因素的基础上，给与明确的导向，是“稳妥”还是“激进”。在快速变化的市场环境中，销售人员绩效薪酬管理是一个动态过程。随着销售人员的增多，销售人员的分工将更加明确化和专业化，对于销售人员的考核中岗位的职责考核指标所占权重会逐步加大。与此同时，随着企业市场业务逐步走向稳定，团队建设也将达到一个稳定的阶段，需要企业考虑销售人员的薪酬总额，密切关注销售额增长速度与人力成本增长速度之间的关系，避免过大投入影响公司整体业绩。

销售内勤的绩效和薪酬管理销售人员管理是企业营销的起点，是任何企业经营管理中都不应忽视的部分，因为销售直接带来收入的实现。而这其中，最为重要的是销售人员的绩效与薪酬管理。销售人员绩效管理是指销售经理与销售人员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强销售人员成功地达到目标的管理方法和促进销售人员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高销售人员的能力和素质，改进与提高企业绩效水平。将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了销售人员在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么?我的利益是什么?”的问题。当销售人员看到企业所期望的目标由于较好的落实而得到回报时，与绩效相匹配的薪酬管理才会变得真实。薪酬管理体现的是企业内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把企业的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持销售人员实施这些行动的管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业管理者与销售人员的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标。

篇2：不同市场环境下销售人员绩效薪酬体系设计

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

——森王食品研发中心（整理）

第一章总则

第一条目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：

（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；

（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；

使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来

第二条原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。

竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

第三条依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考秦皇岛市社会平均工资水平和行业平均水平。

第四条发展奖励基金的设立

为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。

公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。

第二章

薪酬结构

第五条娃哈哈员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括秦皇岛最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是娃哈哈正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

第六条基本工资

基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴基本生活费：参照秦皇岛市最低生活费，并随秦皇岛市最低生活费的调整而调整，2010 年基本生活费 = 800 元。

学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

附表一：学历职称工资标准

学历

职称学历职称工资（元）

博士及以上

高级职称 1500 硕士

中级职称 1200

本科正规院校或同等学历助理职称 1000 专科正规院校或同等学历初级（员）800 中专及以下正规院校或同等学历

600

（一）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2011 年 6 月 31 日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

附表二：年功工资津贴一览表

年功工资项

公司龄工龄

津贴标准 30 元/年 30 元/年

（二）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下：

附表三：福利性补贴一览表

福利性补贴项

交通补贴补贴独生子

女补助

通讯费异地补贴公积金补贴

医疗

补贴

补贴金额

（元/月）

待定 300 10 100 20（每人每工作日）

参见

附表四

参见

附表五

注：异地补贴覆盖的外派员工是指：

1．原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2．经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。

附表四：医疗补贴一览表

年龄（岁）

20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以上

医疗补贴（元/月）40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公积金补贴一览表

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

岗位

一般专责中层干部公司领导

补贴金额（元/月）100 150 200 第七条附加工资

附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和娃哈哈相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和娃哈哈相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和娃哈哈相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和娃哈哈相关政策。

第八条工资结构

收入整体构成 = 基本工资＋岗位津贴＋奖金 + 附加工资＋项目奖

实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数

第九条奖金

奖金 =（基准任务奖金 + 超额奖金）× 部门考核系×

个人考核系数

（一）基准任务奖金

基准任务奖金 = 个人岗贴总额 × a × 经营指标系数 b

a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2010 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1）

经营指标系数 b：依据公司完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进行核定，b ≦ 1。

（二）超额奖金

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。第十条季度预提奖金

季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数

第十一条确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

第十二条考核对于薪酬的影响

考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度

预提奖金的实发额度；考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和考核系数以及部门的考核系数，相关的考核系数定义如下：

个人考核系数：

附表六：个人考核系数一览表

考核结果优良中基本合格不合格

个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 部门考核系数：

附表七：部门考核系数一览表

考核结果优良中基本合格不合格

部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3

第三章

绩效考评

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

第十三条绩效等级工资

第十四条

销售人员绩效考核表

考核项目考核指标

权重（%）

评价标准评分

工作业绩

销售目标完成率 35

实际完成销售额/计划完成销售额*100% 考核标准为 100%每低于 5%，扣除该项一分

销售回款率 20

超过规定标准以上，以 5%为一档，每超一档加一分，低于规定标准的为 0 分

销售增长率 10 与上月销售业绩相比每增加 1%加一分

订单平均规模 10

订单规模达到要求为 2 分，每增加 5%，加一分

新客户开发数 10 每增加一个新客户加 1 分

提交报告 5

在规定时间内提交相关报告，且达到标准，为 2 分，否则为一分

市场信息收集 5 在规定时间内完成信息收集，否则为 0 分

销售费用比率 5

费用比例在规定范围内为 0 分，每超过 2%扣一分

第十五条综合管理：

1、死呆帐控制：（3 分）a：出现一次取消该项得分并倒扣 3 分，而且遵循《集团不良资产管理办法》执行

b：未出现

得 3 分

2、市场管理：（3 分）

a：价格稳定、客户积极性高

得 3 分

b：价格混乱（价格稳定：等于或高于公司规定的价格体系；价格混乱：低于公司规定的价格体系），取消该项得分，并扣罚 3 分

3、行政事务管理：（9 分）

a：各类报表报送及时

分

各类报表报送缺一个扣 1 分

-1×个数

b：公司制度执行无偏差，管理制度健全，突发事件处理有力

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

违反公司规定一项扣 1 分

-1×项数

c：队伍团结、关系和睦分

出现业务人员或客户一次举报或投诉经查实扣 1 分

-1×项数注：凡本项不够扣分，从总分中扣除。

第十六条销售服务：

1、供货及时不间断（界定：货柜出现断货）（5 分）

出现一次取消该项得分并倒扣 5 分

（公司断货和第一次物流运输延误不列入考核范围）

月度未出现

分

2、信息反馈及时准确：（5 分）

各类报表、信息报送的及时

分

各类报表、信息报送缺一个扣 1 分

-1×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

3、工作态度：（10 分）

无不良反馈分

出现一次投诉意见

-1×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

4、产品货架及货架外陈列的生动化：（15 分）

完全符合公司标准

分

出现一条严重不符合公司标准

-5×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

等级月度绩效考核得分绩效工资（元）

A 140 以上 1600 以上

篇3：不同市场环境下销售人员绩效薪酬体系设计

1 简述一下绩效薪酬管理

绩效薪酬管理是企业根据员工的工作成绩从而依据“多劳多得, 少劳少得”的原则, 按时发放薪酬的一种制度。绩效薪酬管理不是一蹴而就的, 是一个长时期的过程。绩效考核也称成绩或成果测评, 绩效考核是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。目的在于通过绩效薪酬管理调动员工的工作积极性, 为企业创造更多的利润收入, 促进企业整体的绩效改进。一般情况下, 绩效管理主要包括:绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等几个方面。

1.1 绩效计划

绩效计划既是绩效薪酬管理的第一个环节, 也是对后面环节影响最大的一个环节。绩效计划是一个企业对员工的绩效期望并且在员工可以承受的范围之内的计划。它不仅仅包括企业对员工工作的期望, 同时也包括企业希望看到员工的工作行为和方式。绩效薪酬计划的制订往往与一个企业的战略目标相一致, 这样就有利于企业战略目标的实现, 从而实现量化考核标准的具体化的目标。

1.2 绩效监控

绩效监控指的是在绩效考核评价过程中企业领导者为了了解下属的工作绩效而进行的一系列过程。绩效监控主要是通过管理者和员工的有效沟通和接触, 从而解决周期内存在的问题, 更好地完成工作任务。绩效监控具有及时性、便捷性、灵活性等特点。绩效监控在绩效薪酬管理中必不可少, 通过绩效监控, 管理者可以了解员工内心的真实想法, 从而使绩效薪酬管理朝着更加人性化的方向发展。

1.3 绩效考评

绩效考评是企业为了达到计划目标, 获得最大利润, 根据绩效计划, 通过测定一系列的指标, 采取科学的方法进行评估, 对经营生产过程的员工或组织完成指定任务的工作实绩和工作质量做出价值判断的过程。从而判定组织或员工的优劣, 以此来划分工资等级。

1.4 绩效反馈

绩效反馈也是绩效薪酬管理的一个重要环节。它主要通过考核者和被考核者的沟通, 以及就被考核者的绩效成绩进行面谈, 在肯定成绩的同时, 也要找出被考核者的不足与缺失并监督其改正的过程。它的目的在于让员工更加明白地知道自己的缺点与优点, 知道自己哪方面薄弱从而查漏补缺完善自己。双方也可以共同探讨一下绩效未合格的问题所在从而改变计划, 管理人员要向工作人员传达绩效期望, 工作人员也要进一步提升工作能力, 二者达成一致, 从而促进企业和自身的共同发展。

2 企业面临的不同市场环境

从企业的发展周期来看, 企业会面临三种不同的市场环境:全新市场、新兴市场和成熟市场。处于全新市场的环境中, 企业主要目标是要开拓市场, 为了打开市场, 企业可以不惜一切地增加市场投入, 而销售人员的主要工作则是开拓市场和进行充足的准备工作。处于新兴市场的环境之中, 企业的主要任务是促进市场的进一步开发, 而销售人员的工作则是完成销售任务。处于成熟市场之中, 企业的主要任务则是更深层次地市场开发、市场渗透, 而销售人员的主要任务则是快速收回前期投资成本。因此, 市场环境的不同则会导致绩效薪酬管理方式和体系的不同。依据考核重点不同, 绩效薪酬考核可以分为:工作计划管理、业绩绩效管理、精细化绩效管理。

2.1 工作计划管理

工作计划管理主要适用于全新市场的环境之下, 销售人员的主要任务是市场的开拓和销售的布点、客户的联络等进入市场的准备工作, 这些工作会耗费销售人员大量的体力和精力, 但同时此项工作也是企业进入市场必不可少的工作之一。如果这时就采用以销售业绩为主导的方式, 则会大大挫伤企业员工的积极性。因此, 应以销售人员的工作计划完成情况为主要依据进行考核, 同时, 对于销售人员的销售业绩进行额外的奖励, 以保持销售人员对完成业绩的积极性。

2.2 业绩绩效管理

业绩绩效管理则适用于新兴市场阶段, 为了尽快攫取市场利润, 完成销售业绩成为销售人员最主要的工作任务, 销售业绩是销售人员绩效考核的主要依据。考核中应当根据业绩导向和公平性的原则, 一方面充分激励销售人员完成销售业绩指标, 另一方面要考虑工作人员在销售过程中的贡献度, 从而体现公平性原则。因为考核标准常常受市场需求的影响, 所以在市场需求旺盛条件下, 市场扩大带来的收入会远远超过销售人员的贡献程度, 与此同时在市场需求锐减的条件下, 销售人员收入会大幅下滑, 因此, 企业在设计绩效薪酬时, 需要具有相当强的灵活性, 以减少市场大幅度波动带来的收入锐减。

2.3 精细化绩效管理

精细化绩效管理适用于成熟市场阶段, 在市场竞争日益激烈的当下, 企业在激励销售人员积极创造业绩的同时, 也开始关注销售成本, 因此, 销售人员的考核要同时关注销售过程、成本和回款率三方面因素。考核原则要采取业绩优先、过程和成本并重的原则, 以提高销售人员的工作效率。考核标准的制定要求企业能够有效监控销售过程关键指标并对销售成本进行准确统计, 这对销售管理的基础工作提出了相当高的要求。精细化绩效管理使企业的运转更加有序、更加规范、更加有利于企业的发展。

上述管理方式是在企业处于不同市场环境下销售人员绩效考核体系设计得规律性总结, 而在实际运用当中, 销售人员的绩效薪酬设计并没有上述如此简单, 它存在着许多的变数, 比如, 销售人员收入是否要有上限、对于考核周期内超高额度奖励的处理方法等。这些问题的处理需要企业老总在明确市场成熟度和企业发展战略等因素的基础上, 做出适合社会环境与企业发展的规划。随着销售人员数量的增多, 销售人员的分工也会朝着明确化和专业化方向发展, 但是在此过程中销售人员的职责考核指标所占比重会进一步扩大。因此, 需要企业考虑本企业适用于何种绩效薪酬体系, 密切关注销售额增长速度与人力成本增长速度之间的关系, 以避免前期投入过大影响公司日后的整体发展速度。

3 结论

一个企业的发展离不开员工的不懈努力, 最重要的是在现在这个谈薪酬敏感的社会中一个企业想要得到真正的发展更需要制定一个适用于本企业的合理的绩效薪酬管理体系。但是前提必须是绩效薪酬需要客观、合理的对销售人员的工作成果进行考核, 切实反映销售人员的重点工作完成情况。只有这样, 企业才能留住人才, 企业上下才能团结一致共同促进企业的长久发展, 从而占据更大的市场份额, 获取更多的经济利益, 推动经济发展。

参考文献

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[6]郭亚锋.教学型高校教师绩效评价体系现状与对策研究[J].中国市场, 2012 (48) .

篇4：销售人员绩效考核与可变薪酬设计

销售人员的绩效考核

考核设计的基本框架

在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.

四大考核基础

考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。

战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。

流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。

能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。

基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。

销售人员的基本业务指标

销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。

在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。

“怎么考”的一些要点

第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。

第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。

第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。

第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。

第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。

销售人员的可变薪酬设计

考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。

可变薪酬的基本构成

销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。

基本的组合支付计划

销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。

可变部分与基本工资的比率设计

在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。

一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。

从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。

表5标示了这四种比率类型的适用条件。

基于不同角色的报酬设计

从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。

大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。

市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。

产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。

渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。

还有一类比较特殊的销售人员——针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。

销售激励薪酬设计要注意“五个平衡”

第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。

第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。

第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。

第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。

第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。

企业绩效管理中的十大核心问题

问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。

问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。

问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。

问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。

问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。

篇5：销售人员薪酬与绩效考核管理办法

第一章总则

第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进

各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值分配提供依据，特制定本办法。

第二条薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公

正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办法对营销中心销售人员适用。

第二章销售人员任务及提成第三条所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工不

考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本任务和正式期基本任务同样。

第四条

第五条

第六条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。拜访客户数

业务人员每月拜访客户基本数为200个次。

第七条销售任务及提成提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例

＋超额提成基数×超额提成比例

基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗

位级别不同而不同。

销售人员的基本销售任务计算公式：

基本销售任务＝10000元＋(岗位级别-1)×2000元

业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。

基本销售任务提成金额计算公式为：

基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例

提成基数：

如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务；

如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务，则提成基数为当月实际销售额；

如当月实际销售额<当月基本销售任务×30%，则提成基数为0；

基本销售任务的提成比例:

业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为

3%。

业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式

为：

基本销售任务的提成比例＝0.03-(取整（(当月基本销售任务-当月实际销售)/(当月基本销售任务/10)）＋1)×0.003

如：当月的销售任务是10000，业务员当月的实际销售额为8000，则基本任务的提成比例为：

0.03-(int((10000-8000)÷(10000÷10))+1)×0.003＝0.21超额提成：

超额提成＝超额提成基数×超额提成比例

超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务

超额提成比例＝基本销售任务提成比例＋（实际销售额－基本销售任务）/5000×0.002

注：超额提成比例最高为4%。

如：员工甲为公司的中级业务员，岗位等级为6,基本销售任务为：20000元

如果当月完成了25000元，则该月薪酬计算公式为：

基本任务提成：20000*0.03=600元

超额提成比例为：（25000-20000）/5000 *0.002+0.03=0.032

超额提成为：（25000-20000）×0.032＝160元

当月提成合计为:600+160=760元

如果当月完成了15000元，则该月薪酬计算公式为：

基本任务提成比例：

0.03－(int((20000-15000)÷(20000÷10))+1)×0.003＝0.21

基本任务提成：15000×0.21=315元

超额提成为： 0元

当月提成合计为:315+0=760元

第三章

第八条提成发放销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月

提成总额的80%）、季度发放提成(当月提成总额的10%)、发放提成(当月提成总额的10%)。

第九条月度发放

次月与固定工资一起发放。

第十条季度发放

下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放1月-3月的季度发放提成。

第十一条发放

下一的第三个月发放上一的发放提成，也就是每年的三月份发放上一年的发放提成。

第四章提成时效期

第十二条每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第36

个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提成,业务人员离开公司后，不再享有。

第五章销售激励及奖励

第十三条新签客户激励政策

为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发1个以上新客户，如连续三个月均开发新客户3个以上而且平均每月每客户产生实际销售回款达到1000元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。

第十四条为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项：

超额奖：

业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高一级奖励。

优秀奖：

业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金50元，连续第二月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金80元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金100元。

勤奋奖：

以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息，并做好信息登记数为准。每拜访一个新客户，计1分；拜访一个老客户，计0.5分；公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金100元奖励；如业务人员连续三个月合计得分第一名，公司另外奖励现金100元;如业务人员连续六个月合计得分第一名，公司另外奖励现金200元。

第十五条降级鞭策

降级：

业务人员连续两个月未能完成当月基本销售任务，岗位级别降低一级；如岗位级别已降为一级后，连续两个月未能完成当月基本销售任务，业务人员须自动申请离职。

第六章其它规定

第十六条提成工资和奖励个人所得税员工自理，公司代扣。

第十七条因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。

第十八条如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞

退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。

第十九条销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取

消其奖励薪资。

第七则附则