市场销售薪酬制度

市场销售薪酬制度（精选6篇）

篇1：市场销售薪酬制度

一、xxxx销售人员薪酬制度 销售人员底薪：3000元，明细如下：

1、基本底薪：2000元（含100元全勤奖）

2、绩效工资：1000元（需完成6800业绩）

二、销售人员提成1、标准产品提成：销售额的20%（不计客户来源）

2、定制产品提成：销售额的10%（不计客户来源）

3、超额提成：每月业绩超出2万部分，按40%计算提成三、销售人员工资计算方法

1、销售人员工资=基本工资+绩效工资+销售业绩1*20%*提成系数+销售业绩2*40%*提成系数。

2、销售业绩1：为低于2万部分的销售业绩，销售业绩2：为高于2万部分的销售业绩。

3、提成系数计算见第五条

四、销售人员考核制度

1、销售人员每天平均至少新增2个意向客户，以周为单位考核

2、销售人员每天平均至少拜访1个客户，以周为单位考核

3、销售人员连续三个月中，必须有一个月完成业绩1.3万，否则视为自动离职

五、提成系数计算方法

1、系数1=（第一周新增客户数/第一周工作天数*2+第二周新增客户数/第二周工作天数*2+。。）/本月工作周数*权重12、系数2=（第一周拜访客户数/第一周工作天数+第二周拜访客户数/第二周工作天数+。）/本月工作周数*权重23、系数3：客户投诉扣分/100，一次有效客户投诉，视情节严重，扣20分-50分

4、权重1=0.5，权重2=0.55、总系数=系数1+系数2-系数3（总系数最大值为1）

六、销售人员工作内容：负责拓展客户，销售本公司产品，并做好售后服务。

七、本销售人员薪酬制度从2014年2月10日起执行，如有修改将另行通知。销售人员，阅读后，若无异议，请签字确定，一经签字，视为已经阅读本制度，无任何异议，并愿意遵守此薪酬制度。

签字人：

日期

篇2：市场销售薪酬制度

结合市场经济发展规律，遵循按劳分配、多劳多得原则，为提高销售人员工作积极性，努力完成公司下达的销售任务，特制订本薪酬制度。

一、销售人员薪酬组成：

销售人员的薪酬总额为：基本工资+销售提成。

二、销售人员底薪标准：

大区经理参照《管理、业务和技术类岗位工资序列表》对应总公司部门副经理薪资级别进行评定；

销售经理参照《管理、业务和技术类岗位工资序列表》对应总公司主管薪资级别进行评定；

业务主管参照《管理、业务和技术类岗位工资序列表》对应总公司主办薪资级别进行评定；

以上人员均不发放《管理、业务和技术类岗位工资序列表》中的绩效考核奖金。

三、销售人员提成：

由二级单位结合具体情况制定销售提成方案，报分管副总裁、总裁审批后执行，同时提交人力资源部备案。

四、董事长特别奖

篇3：市场销售薪酬制度

1 简述一下绩效薪酬管理

绩效薪酬管理是企业根据员工的工作成绩从而依据“多劳多得, 少劳少得”的原则, 按时发放薪酬的一种制度。绩效薪酬管理不是一蹴而就的, 是一个长时期的过程。绩效考核也称成绩或成果测评, 绩效考核是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。目的在于通过绩效薪酬管理调动员工的工作积极性, 为企业创造更多的利润收入, 促进企业整体的绩效改进。一般情况下, 绩效管理主要包括:绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等几个方面。

1.1 绩效计划

绩效计划既是绩效薪酬管理的第一个环节, 也是对后面环节影响最大的一个环节。绩效计划是一个企业对员工的绩效期望并且在员工可以承受的范围之内的计划。它不仅仅包括企业对员工工作的期望, 同时也包括企业希望看到员工的工作行为和方式。绩效薪酬计划的制订往往与一个企业的战略目标相一致, 这样就有利于企业战略目标的实现, 从而实现量化考核标准的具体化的目标。

1.2 绩效监控

绩效监控指的是在绩效考核评价过程中企业领导者为了了解下属的工作绩效而进行的一系列过程。绩效监控主要是通过管理者和员工的有效沟通和接触, 从而解决周期内存在的问题, 更好地完成工作任务。绩效监控具有及时性、便捷性、灵活性等特点。绩效监控在绩效薪酬管理中必不可少, 通过绩效监控, 管理者可以了解员工内心的真实想法, 从而使绩效薪酬管理朝着更加人性化的方向发展。

1.3 绩效考评

绩效考评是企业为了达到计划目标, 获得最大利润, 根据绩效计划, 通过测定一系列的指标, 采取科学的方法进行评估, 对经营生产过程的员工或组织完成指定任务的工作实绩和工作质量做出价值判断的过程。从而判定组织或员工的优劣, 以此来划分工资等级。

1.4 绩效反馈

绩效反馈也是绩效薪酬管理的一个重要环节。它主要通过考核者和被考核者的沟通, 以及就被考核者的绩效成绩进行面谈, 在肯定成绩的同时, 也要找出被考核者的不足与缺失并监督其改正的过程。它的目的在于让员工更加明白地知道自己的缺点与优点, 知道自己哪方面薄弱从而查漏补缺完善自己。双方也可以共同探讨一下绩效未合格的问题所在从而改变计划, 管理人员要向工作人员传达绩效期望, 工作人员也要进一步提升工作能力, 二者达成一致, 从而促进企业和自身的共同发展。

2 企业面临的不同市场环境

从企业的发展周期来看, 企业会面临三种不同的市场环境:全新市场、新兴市场和成熟市场。处于全新市场的环境中, 企业主要目标是要开拓市场, 为了打开市场, 企业可以不惜一切地增加市场投入, 而销售人员的主要工作则是开拓市场和进行充足的准备工作。处于新兴市场的环境之中, 企业的主要任务是促进市场的进一步开发, 而销售人员的工作则是完成销售任务。处于成熟市场之中, 企业的主要任务则是更深层次地市场开发、市场渗透, 而销售人员的主要任务则是快速收回前期投资成本。因此, 市场环境的不同则会导致绩效薪酬管理方式和体系的不同。依据考核重点不同, 绩效薪酬考核可以分为:工作计划管理、业绩绩效管理、精细化绩效管理。

2.1 工作计划管理

工作计划管理主要适用于全新市场的环境之下, 销售人员的主要任务是市场的开拓和销售的布点、客户的联络等进入市场的准备工作, 这些工作会耗费销售人员大量的体力和精力, 但同时此项工作也是企业进入市场必不可少的工作之一。如果这时就采用以销售业绩为主导的方式, 则会大大挫伤企业员工的积极性。因此, 应以销售人员的工作计划完成情况为主要依据进行考核, 同时, 对于销售人员的销售业绩进行额外的奖励, 以保持销售人员对完成业绩的积极性。

2.2 业绩绩效管理

业绩绩效管理则适用于新兴市场阶段, 为了尽快攫取市场利润, 完成销售业绩成为销售人员最主要的工作任务, 销售业绩是销售人员绩效考核的主要依据。考核中应当根据业绩导向和公平性的原则, 一方面充分激励销售人员完成销售业绩指标, 另一方面要考虑工作人员在销售过程中的贡献度, 从而体现公平性原则。因为考核标准常常受市场需求的影响, 所以在市场需求旺盛条件下, 市场扩大带来的收入会远远超过销售人员的贡献程度, 与此同时在市场需求锐减的条件下, 销售人员收入会大幅下滑, 因此, 企业在设计绩效薪酬时, 需要具有相当强的灵活性, 以减少市场大幅度波动带来的收入锐减。

2.3 精细化绩效管理

精细化绩效管理适用于成熟市场阶段, 在市场竞争日益激烈的当下, 企业在激励销售人员积极创造业绩的同时, 也开始关注销售成本, 因此, 销售人员的考核要同时关注销售过程、成本和回款率三方面因素。考核原则要采取业绩优先、过程和成本并重的原则, 以提高销售人员的工作效率。考核标准的制定要求企业能够有效监控销售过程关键指标并对销售成本进行准确统计, 这对销售管理的基础工作提出了相当高的要求。精细化绩效管理使企业的运转更加有序、更加规范、更加有利于企业的发展。

上述管理方式是在企业处于不同市场环境下销售人员绩效考核体系设计得规律性总结, 而在实际运用当中, 销售人员的绩效薪酬设计并没有上述如此简单, 它存在着许多的变数, 比如, 销售人员收入是否要有上限、对于考核周期内超高额度奖励的处理方法等。这些问题的处理需要企业老总在明确市场成熟度和企业发展战略等因素的基础上, 做出适合社会环境与企业发展的规划。随着销售人员数量的增多, 销售人员的分工也会朝着明确化和专业化方向发展, 但是在此过程中销售人员的职责考核指标所占比重会进一步扩大。因此, 需要企业考虑本企业适用于何种绩效薪酬体系, 密切关注销售额增长速度与人力成本增长速度之间的关系, 以避免前期投入过大影响公司日后的整体发展速度。

3 结论

一个企业的发展离不开员工的不懈努力, 最重要的是在现在这个谈薪酬敏感的社会中一个企业想要得到真正的发展更需要制定一个适用于本企业的合理的绩效薪酬管理体系。但是前提必须是绩效薪酬需要客观、合理的对销售人员的工作成果进行考核, 切实反映销售人员的重点工作完成情况。只有这样, 企业才能留住人才, 企业上下才能团结一致共同促进企业的长久发展, 从而占据更大的市场份额, 获取更多的经济利益, 推动经济发展。

参考文献

[1]王兆峰, 卿芳梅.企业营销能力与营销绩效相关性的实证研究[J].商业研究, 2009 (9) .

[2]刘文婷, 刘雄.私营企业销售人员薪酬福利体系再设计[J].山西大同大学学报, 2009 (5) .

[3]孙靖.浅谈激励与薪酬管理[J].中国城市经济, 2010 (6) .

[4]王彬, 张晓辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨[J].商业研究, 2005 (2) .

[5]宋爱苹, 丁九桃.民营企业绩效评价体系优化策略研究[J].中国市场, 2012 (40) .

[6]郭亚锋.教学型高校教师绩效评价体系现状与对策研究[J].中国市场, 2012 (48) .

篇4：薪酬制度启动新年销售计划

因为只有如此，才能确保销售团队在新一年里实现新的销售目标。薪酬制度的出发点就是要设想到销售人员的行为会因此出现哪些变化，因销售目标之需，而行销售人员之赏。

而通常人们在销售薪酬设计中，会出现一些普遍性问题，下面我针对这些普遍性问题来提出建议。

摆脱老产品惯性

首先，企业最常见的问题是：新一年里推出新的产品时，会发现过去的薪酬体系并没有推动销售人员全力销售新品。

这是因为销售人员对老产品已经非常了解，他们会倾向于卖自己最了解的产品。

而在很多情况下，卖出新产品会花更多的时间，也需要销售人员花更多的时间去学习。所以，薪酬体系如果没有与企业新一年的销售计划结合起来，这个问题会在来年越来越突出。因为销售战略与薪酬体系、奖金激励制度不匹配。这也是很多公司虽然制定过很多目标，但并没实现的重要原因。

而处理的方法，关键是让老产品和新产品的提成比例出现“落差”——你可以降低老产品的提成比例，也可以在保持老产品提成比例不变的情况下，让新产品提成比例明显高于老产品。

当然，对新产品知识的培训也是非常重要的，要帮助销售人员创造新产品销售的条件。

看清按销售额提成的缺陷

第二个比较普遍的问题就是，销售管理者在制定薪酬制度的时候，是基于销售人员的销售额而不是基于产品的利润率。这样的结果是：销售额很高，但是公司的利润率却很低。

当销售人员的提成是基于销售额的时候，最容易出现的情况是：销售人员面对客户时，只要发现客户在犹豫，其第一反应就是降价。因为他的提成是基于销售额的，无论降到多少，依然能拿到提成。在这样的薪酬制度下，销售人员是不用管公司赚不赚钱的。

举例来说，如果一个产品的价格是1000元人民币，公司利润率是20%，也就是200元，而销售人员的销售提成比例是10%的话，那么，如果这个销售人员以1000元卖出产品，提成就是100元。可是，如果他发现客户对价格有些犹豫，那他很容易用降价来促成成交。因为即使把价格降到900元，他的提成也只是从100元降到了90元，损失10元（10%）——可公司利润却损失了50%！

从这个例子能看出来，大多数公司依据销售额设定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。

因此，我一向主张，公司应该把利润额作为销售人员的提成基数。这样才能促使销售人员以“价值销售”为主，而不是以“价格竞争”为主。在美国，至少有50%销售人员的提成，已经调整为基于利润设定了。

而按利润提成是需要与一些信息透明制度相配合的。虽然许多公司不愿意公开制造成本，但是公司的财务成本是可以公开的，可以把税收、运营等成本加总算进来，公开财务上的利润率。财务成本信息透明的工作必须做好，否则按利润提成的制度就可能引起销售人员的猜疑，反而挫伤其销售积极性。

突破老客户“陷阱”

第三个销售薪酬制度的问题是：一些销售人员进入公司的时间很长，已经维系了许多老客户，这样他虽然很有能力，但实际上基本不需要做什么销售就可以有很好的收益。有的老销售人员只需要花30%的工作时间，就能把客户维护好，这些人有很多空闲时间，这对他的能力和公司来说都是损失。

而处理方案之一，就是让老客户的提成比例逐年降低。比如：获得客户后，第一年的提成比例是10%，第二年则是7%，第三年5%，第四年3%。这样，随着时间推移，新老客户的提成比例会有明显差别，以推动销售人员开发新客户。

一些公司还在实施另一个方案：销售人员谈成的新客户，在两年或若干年之后，就不再是“属于”这个销售人员的了，而成为公司客户，由专门的内部销售人员（比如：电话销售人员）或者专门的客户服务部对接这个客户。保险行业经常采用这种方式。

第四个问题则是有的公司销售人员的底薪过高。比如：在美国底薪占销售人员收入的50%，欧洲占80%，不过中国占20%，提成占销售人员收入的80%，这是个好现象，其激励性比其他地区更强。

解开销售目标难题

第五个问题，在很多公司，销售人员是没有销售目标的，因为销售经理不知道如何为销售人员设置销售目标，但销售目标不确定，则会影响薪酬体系的建立。

如何设定销售目标？有效的销售目标具有以下五个主要特征：①是具体的。销售目标可以具体到数字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的销售报表，衡量每月、每周乃至每天的销售进度。③是可实现的。销售目标的制定要让销售人员参与进来，听取他们对目标设置的想法，而非管理人员自己拍板。④是有挑战性的。要基于销售人员过去的销售表现而制定，所以每个人的销售目标都不一样。

而这就带出了第五个特征：销售目标是要个性化的。比如：有的销售人员一年只能卖500万元的产品，还有人能完成1000万元的任务，你就不能把1000万元的目标套在前一个人的身上。

所以，我们能看出来——销售目标是要落实到具体人身上的，而不只是团队。但很多企业的销售管理者，只制定了总体团队的销售目标，并没有考虑个性化的目标设置。这样，最后团队里是你推我让，目标很难落实。而有一些公司制定销售目标时的做法值得借鉴：75%的目标针对个人，25%针对团队。这样，当要依靠团队配合来销售的时候，人们依然有动力，因为虽然是团队的指标，但自己做了依然有好处。

以上指出了企业销售薪酬体系里一些看似“正常”，实则有问题的地方。看起来，这些针对现有薪酬制度弊端的调整，似乎是在打击销售人员，但其实不然，与薪酬制度密切配合的就是激励制度。而如何在薪酬体系建立中，保持充分的激励性？我们会在下一期详细分析。

（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理）

责任编辑：焦 晶

篇5：销售人员薪酬激励制度

一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目 标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》

二、适用范围 本部门所有员工

三、原则 公平、竞争原则

四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 1.基本工资 销售部
总监级别 片区经理 大区经理 省区经理 区域经理 见习经理

级别工资标准
6000 元 3000 元 2500 元 2000 元 1800 元 1500 元

备注说明

公司根据销售人员工作经验、能 力、资历确定入职级别，并允许 10%上下浮动；

2．基本补助 1．电话补助 销售部
总监级别 片区经理 大区经理 省区经理 区域经理 销售经理 见习经理

基本标准
500 元/月 400 元/月 350 元/月 300 元/月 250 元/月 200 元/月 无

2.出差补助

1）出差补助标准
三级城市 80 元/天
●

二级城市 100/天

一级城市 120/天

备注 每城市拓展周期为 3 天

销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工作 日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准，

●

超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留当天出差补 助；

2）城市级别说明
●

一级城市： 北京、上海、深圳；

●

二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、苏州、扬州、连云港、大连；

●

三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。

3.绩效奖金 1)绩效奖金基数 销售部
总监级别 片区经理 大区经理 省区经理 区域经理 销售经理 见习经理（试用）

绩效奖金基数
3000 元 1500 元 1200 元 1000 元 800 元 500 元 无

备注说明

每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算；

2)绩效考核标准：
●

绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相 应人员合理打分：

评分内容 工作态度

评分标准
吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务，

得分
A 16～20

态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触，经常对公司不满，消极、抱怨 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售目标；

B C D A B C D A B C D A B C D A B C D

11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5

销售能力

具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； 无法完成下达销售任务； 尊重客户，热情而耐心为客户服务；

服务心态

为客户提供基

本的服务，但不够热诚； 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； 经常被客户投诉，服务态度冷淡； 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性强；

服从管理

遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力；

综合技能

具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差；

●

绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20%

●

绩效核算发放

1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上

销售奖金=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成）销售提成=（本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核
考核 项目 退换 货 额外 投入 奖金比 例
20%

评审指标 累计退 换货金额 累计规 定政策外市 场投入金额 累计出 差费用（车 费、出差补 助）累计 6 年 实 际 回 款

指标率
A % 以 内 % 以 内 B % ～ % C % ～ % D % ～ % A 110%

年终奖金比率 B 80% C 60% D 30%

20%

% ～

%

% ～

%

% ～

%

110%

80%

60%

30%

出差 费用

20%

%以内

% ～

%

% ～

%

% ～

%

110%

80%

60%

30%

客户 维护 客户 开发

20%

个月不回款 客户数量 累计新 开发客户数

年 度 累 计

2 个以 内 10 个以 上

3～4 个

5～6 个

6 个以上

110%

80%

60%

30%

20%

8～10

4～7

3 个以下

110%

80%

60%

30%

3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放，八、转正标准 1.新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2.新销售

售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经 理批准生效。

3.新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是否 留用；

九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批准生效。2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。

篇6：销售部薪酬管理制度

为明确销售部人员的考核及待遇，加强对该部分员工的日常管理，促进销售业务的健康，持续发展，特制定本管理办法。本办公适用于上海圆福实业有限公司销售序列所有人员。

一、销售部人员职责

（一）销售部业务系列人员工作职责：

1、宣传环保节能知识，传播公司企业文化。

2、进行业务拜访，收集准客户名单，销售公司的产品，完成个人业务及其它考核指标。

3、积极主动增援

4、陪同客户到公司参观，及促进进一步的合作

5、协助客户了解相关产品知识

6、合同签约，为客户提供相应的售后服务

7、负责处理客户的投诉事宜

8、负责市场培育及公司各项活动的宣传事宜

9、完成公司指定客户的服务务工作

10、按时参加公司的早会，夕会和其它有关会议，培训等活动。

11、拟定计划和每月工作计划，每日填写拜访记录，进行活动量管理

12、遵守公司的有关规章制度

13、完成上级交办的工作

（二）主管系列人员工作职责：

1、同上述业务系列人员的工作职责

2、所辖业务系列人员辅导，培训，陪同业务拜访等工作

3、对所辖人员进行日常管理，包括业务策划，激励，活动管理，考勤管理等

4、传达，执行公司文件精神，贯彻落实公司的各项规章制度

5、制订所辖组织的工作计划和目标，并安排落实

6、完成公司对其个人及所辖组织的业务及工作考核指标

7、进行组织发展，提升销售业绩

8、完成上级交办的其它工作

二、销售部人员报表管理制度

1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度销售分析表。

2、销售人员的日报表，必须在当日工作结束后填写，晚上在邮件给部门经理一日工作记录的同时，必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。

3、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。

4、不按时上交报表的，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款30元。

5、对于已成交客户的每月成交量，销售人员应当认真记录分析，寻找其中的规律性或反常性，做好客户跟进与客情维护工作。

6、销售经理每周周六发总经理一周销售部工作总结和下周销售部工作计划；每月2号发总经理月工作总结和下个月工作计划。

三、销售部薪酬与补助制度

1、销售人员试用期月薪2000元/月，车贴200元。销售经理试用期月薪2500元/月，车贴200元。

2、为了有效激励销售人员，在销售人员试用期内，如销售人员试用第一个月成交额高于5万元，奖励300元。销售经理在试用期第一个月完成8万元，奖励500元。

3、销售人员试用期两个月完成销售额5万元转正，转正工资2500元/月，车贴200元。销售经理试用期两个月完成销售额8万元转正，转正工资3000元/月，车贴200元。

4、在计算底薪的情况下，销售部人员提成比例为月度回款额的5%。如销售部人员提出不拿底薪，销售部人员的提成比例按回款额的7%计算，但差旅费用由销售部人员自己承担。年终提成按年销售额的2%计算。销售回款到账计算销售部人员提成。

5、销售部人员当月应得工资与提成在次月发放工资时一并发放。

6、销售人员出差应经部门经理批准并经行政部备案，销售经理出差应经总经理批准。

7、在成交客户的过程中，如销售人员需业务招待费用支出，应征得公司同意，在部门经理参与的情况下方可支出。

8、客户招待费用标准一般为80元/人（按照参与的人数）以内。

9、销售部人员出差的差旅费用，实报实销。

10、销售部人员销售产品过程中，高于公司规定价格以上成交部分，按照公司得50%，销售部人员得50%的分配方式处理，鼓励销售人员维护产品价格。

11、不属于公司分配给销售人员的客户，月销量在5万元以下的，按照上述规定进行提成。月销量在5万元—10万元之间，给予每月500元的奖金；月销量在10万元—20万元之间，给予每月800元的奖金；月销量20万—50万元之间，给予每月1200元奖金；月销量50万—100万元之间，给予每月3000元奖金;月销量100万以上，给予每月5000元奖金。以上奖金不累计，且只有销售回款到位后方可兑现奖金。凡公司分配的客户，销售人员统一不计算溢价奖励。销售经理除了享有以上奖励提成，另外奖励团队销售额（除了销售经理业绩）1%的提成。

（销售人员转正基本工资始终是2500+200，根据销售额的不同给予的奖励也不同，就相当加工资）

12、公司年终评选出一位优秀员工，奖励直营店年销售额10%提成。

四、销售回款管理规定

1、为了规范销售回款工作，降低公司财务风险，特制定本规定。

2、刚成交的普通客户合同签订付30%货款，发货前付70%货款。

3、销售部人员所回收的现金、现金支票或转账支票，应当在收到当日交给公司财务，不得拖延。如所收回的现金有假币或货款金额不符，由销售人员承担责任。

4、对于经过严格评估可以分期付款的老客户，销售部人员必须在其内部建立内线，做好相互关系处理，尽可能降低货款风险。每月应对客户的经营状况出具一份评估报告。

5、因销售部人员对货款风险认识不足，对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账，给公司造成损失的，按照公司承担50%，销售部人员承担50%的分配方式处理。