需要变革的中国企业

需要变革的中国企业（精选八篇）

需要变革的中国企业 篇1

过去5年, 中国乳业在艰难中重建。伊利董事长潘刚曾表示“每天如履薄冰”。蒙牛总裁孙伊萍也坦言, 做乳制品行业“很苦”, 背后责任很重。多位乳业大佬诙谐中透露一丝感伤, 并称如果倒退10年, 肯定不会做这一行。

时至今日, 中国乳业经历着什么?在过去的一个月时间, 中国经济网记者走到黑龙江、内蒙古、山东、上海、江苏、福建、广东多地, 进入生产一线, 探寻奶源地, 对话乳企高层, 探底中国乳业变革。

探寻奶源:不遗余力打造100%可控源头

奶源是乳品生产的第一车间, 也是乳业的生命线, 更是消费者眼中的战略保障。“得奶源者得天下”这在行业中成为不二标准。在奶源建设上, 没有人敢松懈一丝。

截至2012年, 伊利共投入约89亿元用于奶源升级与建设, 其中2012年奶源基地建设投入近15亿元。截至2013年3月, 伊利在全国拥有自建、在建及合作牧场1 400多座, 奶源供应比例中集中化、专业化养殖达90%以上。

目前, 蒙牛规模化牧场占比已达到93%, 未来3年, 蒙牛承诺将投资35亿元打造高端牧场, 到2015将实现原奶100%来自规模化牧场。

而建厂50年, 经国家权威部门历年历次抽检, 合格率始终百分之百的黑龙江完达山自黑龙江垦区“九五”以来投资百亿为打造的奶源基地, 使其实现了从土地到餐桌的全程品质监控, 饲料无污染、机械榨乳、在线制冷、全程冷链运输、电子可追溯。完达山乳业股份有限公司董事长王景海也曾感慨:“养活下一代不能靠老外。”

心有畏惧, 行有所止。伴随着三聚氰胺的镇痛, 中国乳企丝毫不放过生产中的每一个细节。从牛吃的每一口饲料上, 企业都下足了功夫。科学配餐、精细化喂养成为每个乳企的基本要求。如飞鹤集团生产副总裁肖光辉介绍, 飞鹤的奶牛每日伙食标准高达76元。

完达山、飞鹤、蒙牛、伊利、三元等乳企已全面实现自动化挤奶, 奶牛经过牛体卫生处理、奶头药浴、一牛一巾擦拭、头三把奶挤弃流程后, 鲜活的牛奶直接从奶杯进入奶车, 从奶牛乳房的第一刻即实现了全封闭、全程监控。

对于像晨冠、圣元、明一、贝因美、雅士利等原料依靠国外进口的企业来说, 对奶源的选择有着严格近乎苛刻的标准。像上海晨冠乳业对所有原料的进厂实行“四和生产前验证。上海晨冠乳业高级工程师张艳杰对记者说:“原料进厂入库批批检验中除了检测质量指标外, 还对安全指标检测:如三聚氰胺、硝酸盐、亚硝酸盐, 反式脂肪酸等, 确保合格才可投入生产, 保证奶源品质达到100%的合格率。”作为婴幼儿配方奶粉企业, 他们都有一致的观点, 那就是原料是婴幼儿配方奶粉的生命线, 同时也是企业的生命线, 企业不敢有一丝纰漏。

行业统计数据显示, 自2008年后, 奶牛养殖规模逐步扩大, 所有奶站持证收奶。政府支持标准化规模养殖场 (小区) 建设, 全国奶牛100头以上规模化养殖比例已超过了35%, 荷斯坦良种奶牛覆盖率达100%, 机械化挤奶率达90%以上。

探究标准:企业标准高于国标的博弈

2010、2011年, 农业部在全国抽检了5.6万多批次生鲜乳样品, 三聚氰胺抽检合格率100%。目前, 伊利等多家企业已实现30分钟完成三聚氰胺的检测。

生乳新国标一直被外界质疑, 有人说, 该国标是“全球最差”, 有人认为, 中国乳业新国标“开倒车”。面对质疑, 企业自缚手脚, 中国经济网记者从走访的完达山、飞鹤、蒙牛、伊利、三元、晨冠、明一、贝因美、圣元10家企业来看, 其除2010年, 我国颁布的婴幼儿食品国家强制性标准, 设定64项检测指标外, 企业都设定了高规格的企业标准。

原料奶已被企业视为生命线, 家家企业都会对原料奶进行包括品尝、感官、组织状态、酸度、煮沸试验、酒精实验、掺杂掺假、脂肪、蛋白质、解抗剂、三聚氰胺、农残兽残、黄曲霉毒素M1等指标的检测, 合格后方可收购。

贝因美集团副总经理高级工程师黄焘表示, 贝因美根据国家标准和企业标准要求的各项检测指标, 风险指标及三聚氰胺等对产品进行80余项指标进行检测, 从原材料入库、生产过程及成品全过程进行检测。理制度, 制定的质量与食品安全标准多达1 155项100多万字, 堪称吉尼斯世界纪录。贝因美、蒙牛、三元对所采购的原辅材料全部进行批批检测。上海晨冠乳业对产品要进行89项的检测方可出厂。一个中型婴幼儿乳粉企业的的生产总经理对记者透露, 其一年的检测耗材费用高达6 000万元。

雅士利在2010年还成立第三方质量安全监督机构, “广东雅士利食品质量安全委员会”, 委员会由来自美国、新西兰、澳大利亚、中国及中国香港的6位国际顶级专家组成。

经过层层检验、层层审核, 以飞鹤为例, 其鲜奶微生物5 000cfu/m L以下, 体细胞数10万/m L以下, 而营养指标中乳脂含量≥4.3%、乳蛋白含量≥3.3%的原奶纯净度, 品质远高于国标, 比肩欧盟标准。

探究追溯:轻松一扫亲妈轻松熟识奶妈

中国经济网记者走访时发现每个企业都有一个呈满产品的屋子, 这里的产品既不用于展示, 也不用于品尝, 更像一产品博物馆, 而这个屋子有一个共同的名字“产品留样室”。完达山副总经理余宁江介绍, 完达山会对每一批次产品进行留样, 每批次留3个样, 留样时间一般为2年, 直至产品的保质期结束。

从原料到成品再到经销的每个环节, 企业会对其全程记录存档, 让市场上每一包奶都能倒追到起始奶源, 确保责任到人, 责任到牛。消费者只要登陆企业网站输入产品追溯码, 或用手机扫描产品二维码, 便可知晓产品生产的关键环节信息, 亲眼见证每一款乳制品独一无二的“人生履历”。

贝因美耗时一年, 投入百万资金, 到2011年底实现了供应商、消费者、生产商的追踪追溯。2012年3月, 飞鹤全产业链可追溯系统正式上线, 实现了旗下多款产品从奶源地到包装、检验时间及地点等重要信息的在线追溯。

雅士利总裁助理张培喜介绍, 雅士利产品质量溯源体系是以信息化管理系统为平台, 以电子标签 (RFID) 技术、条码技术作为载体, 对产品流向的每个环节进行数字化标识, 通过赋予产品唯一的身份识别码“二维防伪码”, 将二维防伪码和被追溯的产品一一对应。同时结合最新的条码自动识别技术、序列号管理思想、条码设备 (条码打印机、条码阅读器、数据采集器等) 有效收集产品在生产和物流配送环节的相关信息数据, 实现数据全程关联, 并通过雅士利ERP系统和IOC系统 (防伪防窜货管理系统) 的对接实现产品全程追溯。

中国不缺好奶粉缺的是信任

2010年、2011年, 农业部在全国抽检了5.6万多批次生鲜乳样品, 三聚氰胺抽检合格率100%。2011年、2012年, 国家质检总局共抽检国产乳制品样品128 240个, 产品合格率99.74%。中国乳制品工业协会于2011年、2012年对市场上15个主流品牌婴幼儿乳粉实施“月月抽检”, 合格率100%。

“国人应以发展的眼光看待国内乳品行业, 三鹿奶粉事件已过去四年半, 这期间政府部门对乳制品行业认真进行整改, 我国乳制品行业已发生了巨大变化, 原料奶的质量安全、技术装备、检验能力、管理水平、职工队伍已经发生了根本变化。目前乳制品、婴幼儿乳粉的质量稳定向好。从历年抽检合格率之高就可以看出产品质量稳定向好。”中国乳制品工业协会副理事长兼秘书长刘美菊多次在采访中表示。

数据显示, 乳制品工业产值占食品制造业总产值的16.03%, 为食品制造业中的第三大产业, 中国乳企已触底反弹。乳企老总们普遍感到中国不缺好奶, 缺的是信任, 企业呼吁国家从战略高度, 将乳业发展成国家战略性产业。

“国家应将乳制品行业发展成为中国的战略性产业, 像粮食和蔬菜一样, ”伊利集团执行总裁张剑秋表示, 国人的身体素质的提高, 需国家和全社会的共同努力。中国民族乳业需要全社会的支持, 需要正能量的宣传,

“这是个非常伟大的行业, 是一个为老百姓提供营养和健康的行业, 是国人都离不开的行业, 同时也是被质疑最多的行业”, 蒙牛总裁孙伊萍表示, 面对负面信息, 蒙牛不狡辩, 潜心从质量体系、管理体系、沟通环节等进行科学梳理, 把承诺变成现实。

需要变革的中国企业 篇2

“选课走班”改变了传统的教学和思维模式，在支持学生全面发展、个性发展和主动发展，以及满足学生发展需要方面发挥积极作用。

■孙先亮

自2004年推行高中新课程改革以来，选修课程的设计以及为真正实施学生的自主选课而配套的“选课走班”制度应运而生。但是，由于这是中国基础教育的一个新生事物，因而理解不同、目的迥异，其实际操作差别很大。我校在推行高中新课程中，始终坚持高起点、高定位、高目标，使得“选课走班”改变了传统的教学和思维模式，在支持学生全面发展、个性发展和主动发展，以及满足学生发展需要方面发挥积极作用。这不仅转变了教师的教育教学理念，改变了人才培养模式，也提高了学校素质教育的质量。

选课是走班的内在要求，走班是实现选课的途径和方式

新课程的一大亮点，就是选修课程的设计，即将选修课分为选修Ⅰ课程和选修Ⅱ课程。国家课程由原来的全部必修调整为必修与选修Ⅰ模块，同时加大了选修Ⅱ课程的力度。在这样的课程规范下，如完整地实施新课程，就必须让学生充分自主地选择课程，并且要通过走班的方式才能实现。走班是以课程的选择为前提和基础的，而走班只是选课的有效实现方式和途径。对于习惯于传统课程结构的学校而言，其所面临的最大挑战就是如何让学生实现课程的自主选择。在学校课程体系中，选修Ⅰ课程选择能够为学生的学科学习兴趣提供最大支持；选修Ⅱ课程则体现了学校的办学理念和特色，为学生的全面发展和个性发展提供支持。只有学生发展的学校教育，才能有课程选择的可能和需要。

学生发展和学校发展的理念必然导向“选课走班”

学生的发展需要既是全面的也是个性的，这主要体现在：学生的潜能发展。霍华德·加德纳教授提出了多元智能理论，人的智能包括语言智能、数理逻辑智能、空间想象智能、身体运动智能、音乐智能、人际交往智能、自我认知智能和自然观察智能等8种智能，他认为智能是每个人都具备的，也是多样的和存在差异的。智能是一个潜在的发展的素质，每个人的优势智能决定了其发展方向。教育只有通过课程，才能为学生这些智能的发展提供支持，从而为学生发展奠定坚实的基础。每个学生的潜能需要激发，其优势智

能需要去发现和提升，这为学校课程建设提出了明确的方向。学生的个性发展。学生的个性是由学生独特的心理品质、行为特质和理想信念所构成的整体精神面貌，个性发展是独特的品质追求和优势体现。每个人都是独特的存在，生命个体有巨大差异，个性品质决定了生命个体发展的兴趣、层次和水平。因而，学校教育应当努力为学生的个性发展创造条件，一方面通过丰富的、能满足个性需要的课程，促进学生的发展；另一方面要创造个性化的校园环境，不断激发学生的个性发展追求。需要是学生发展的动机与内在动力，马斯洛的需要层次论指出，人有5个层次的需要，分别是生存需要、安全需要、交往需要、尊重需要、自我实现需要。这5个层次的需要既有各自的特点，也有相互递进和联系。对于学生发展而言，一方面由于学生生活的环境和条件不同，因而需要的层次也会不同；另一方面，通过创造条件可以激发学生的发展需要，实现自我超越。学校的课程设计，一方面应当根据不同需要而设计，如交往的需要、尊重的需要；另一方面也要创造课程资源让学生可以获得兴趣的激发和发展境界的提高。学校发展的需要也是课程建设的需要，课程体现了学校发展的特色追求和文化，因而学校必须精心进行课程的整体规划和设计，特别应当注重学校课程的建设，从而实现学校的发展愿景。

“选课走班”的具体情况和实施办法

在现有的新课程改革中，为了更好地加强学生的教育与管理，学校都保留了行政班，“选课走班”是在此基础上开展的。主要有有三种情况：

一是基于不同模块选择的走班。例如在选修Ⅰ课程中，由于每个学科都有许多模块，学生可根据自己的兴趣选择适合自己的模块。如数学第三学段开始就有4个选修系列的20多个选修模块。学生根据模块选择，开展走班活动。这样的走班主要是能够帮助学生对学科中不同内容进行拓展和延伸性学习，能够实现学生对于选修内容的深度学习与掌握。在选修Ⅱ中，根据学校的特色追求和育人理念，以及学校开发和开设校本课程的能力，学生根据自己兴趣和需要选择自己学习的课程。

基于文理倾向的走班。学习过程中，由于涉及到多学科的课程安排和文理学习倾向的不同，也需要通过走班的方式来实现学习。在目前的高考模式下，文理倾向要求学生有不同的兴趣方向和学习内容的选择。我校为了实现学生学习的专业性，从高一到高三一直坚持走班，从而为学生的发展提供了支持。

基于分层教学的走班。在同一内容的学习过程中，由于学生的学习程度不同，因而学习的目标设计、进度和节奏就会有较大的差异，为了创造更加符合学生发展要求的教学，提升学生的信心和学习的质量，学校从高一开始，就进行了分层教学，并且实行分层教学的动态管理，让学生始终在适合自己学习的教学水平和方式下，高效益和高质量地学习。

从学校的实际出，学校进行组合式选课走班设计。根据年级人数较多的实际，学校将一个年级分为4个分部，每个分部进行内部组合，然后进行选课走班的设计。

在实施选课走班的过程中，始终以学生的发展为中心，围绕着学生发展需要和创造适合学生发展的教育的追求，使教育从学生的实际出发，为学生发展提供了最为有效的支持。

企业管理需要革命性变革 篇3

中央关于制定第十二个五年规划的建议中指出，加快转变经济发展方式是我国经济社会领域的一场深刻变革，必须贯穿经济社会发展的全过程和各领域。笔者认为，最基本的变革应该发生在企业——这个全球公司公民的行为方面，其经营模式必须适应可持续发展的要求，这样才能使得国家转变发展模式的目标得以最终实现。那么，21世纪的企业应该如何转变经营方式呢?

查尔斯·M·萨维奇从组织管理的角度把企业管理划分成了五个发展阶段，分别对应的基础是所有权、严格的等级制度、矩阵组织、计算机接口和并行网络单元计算机。他认为，在前四个发展阶段，原材料和信息是连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门，而到了第五代管理，由于知识的网络化，使得不同职能部门之间并行工作成为可能。岸本义之认为，现代企业管理经历了效率管理、市场营销管理、行为科学管理、战略管理、全面质量管理阶段，现在进入了知识管理时代。

实际上，不管是把管理划分为五个阶段还是六个时代，都没有突破几百年来沿用的“旧经济”模式，企业的经营理念和使命还是追求利润最大化。企业要想适应新经济时代，管理就必须来个根本的转变。它不仅需要采用全新的管理思想和管理方法，而且需要具有与前几代管理完全不同的前提—那就是企业定位变化和企业责任变化。因此，这就要求企业经营理念的革命和企业文化与价值观的转变，要求企业商务模式发生质的变化，即改变企业创造财富的模式，也就是所谓的绿色商务模式。

然而，目前我国的一些企业管理部门，特别是国有企业的管理部门，在推行管理规范化包括加强企业内部控制和风险管理方面，仍然未能充分关注新的企业定位以及随之必需的经营理念和营利模式的转变。

企业责任理论伴随企业定位从所有者的工具或财产、个人或集团的契约组织、利益相关者共同体、法人代理机构、市民社会的公民等几个阶段的发展，进化到了现在的全球公司公民说。根据企业是全球公司公民的定位，企业与其他公民一样享有权利和责任。最简单的解释是，企业有权利运用所合法取得的资源进行经营，但是有责任对所获得的各类经营资源进行相应的回报。

企业从单纯经济组织转变为一个社会公民乃至全球公民，这就要求企业不是被动地执行法律、法规和创造财富就可以，而是需要彻底改变其企业文化、价值观和经营理念——企业管理的革命，才能适应可持续发展目标。首先，企业最大目标不能单纯追求商业利润，而是追求经济、社会、环境的全面业绩；其次，经营理念不能只强调最大限度地回报股东；再次，企业经营的基础建设从其内涵到范围要超出传统职能管理和专业管理中的成本、效益等概念，必须在公司治理、会计责任、人力资源管理和工作环境、产品的质量和安全、市场管理、社区关系以及环境的可持续性等诸多方面全面适应可持续发展和全球化经营时代。

经过几十年来世界有识之士和优秀企业家的努力，上述理念已经得到大量实践。20世纪90年代开始的企业社会责任运动就是明证。在可持续发展的共识下，国际消费者组织、环保组织、经济合作组织、人权组织、工会组织及其他非政府组织包括联合国都在推动企业社会责任运动。其推动方式主要是以公司的义务、责任和持续发展性方面的标准作为实施的工具和手段。越来越多的优秀企业每年都发表可持续发展报告或社会责任报告。

然而，只强调社会责任是不够的。实际上，从商业与自然抗衡的“机械经营模式”到仿效自然的生态经营模式是一个极大挑战。

全球绿色企业联盟——世界未来500强——以新的企业使命、经营理念以及提供整套有效的工具来挑战了新经济时代的营利模式。其使命是：企业必须履行经济(效益)、社会(道德)、环境(责任)的三重责任，追求全面业绩；经营理念是不仅最大限度地回报股东，还要最大限度地回报所有利益相关者——员工、工作场所、社区、政府、市场和环境。而便于将新的企业文化和三重责任落实到企业运行和操作的各个层面的主要工具是，“全球公司公民全方位责任和义务(GC360)系统”。

GC360是一种原则和规范，便于把新的企业使命、经营理念融入到企业经营中，使其成为企业价值观的核心、成为企业文化的有机组成部分，还可用来约束企业行为、衡量和检验企业作为全球公司公民为可持续发展乃至为地球和我们的下一代所承担的责任和履行责任的程度，而且也是比较公正而科学的企业评价体系、树立“好”企业的榜样的标准之一。与其他工具相比，GC360系统相对公正、综合、简单易行(一次对照24项国际性标准)，符合新经济发展的需求。GC360系统有如下特点：

(1)GC360从利益相关者全方位评测、公司社会责任(CSR)评测、社会责任投资(SRI)评测、职能部门/商业领域评测和商业利益评测等五个方面对公司的业绩进行全面评测。其中，利益相关者全方位评测又可分为五个方面。

(2)对照了国际上公认的24个标准，包括国家质量奖计划(Malcolm Baldrige National Quality Award)、全球报告倡议组织(GRI)的可持续发展报告指南、纽约证券交易所(NYSE)上市公司标准、经济合作与发展组织的公司治理原则(OECD-CG)、社会责任8000标准(SA8000)、聪明的增长原则(SGN)、联合国全球契约(UNGC)、高盛公司治理方针(GSCG)等。

(3)形成了208个问卷系统，从公司治理、职工和工作场所、市场、社区、环境五个方面提供履行三重责任的具体方法(见图1)，并把企业三重责任差距分类为六个等级，以便企业加强自律，检验缩小差距、提高全面业绩的效果。

(14)帮助公司把三重责任落实到运行和操作层面，即从经营者、战略规划、人力资本、市场销售、财务、公共关系等各个职能部门，在获取商业利润的运作和规章制度中，充分体现企业使命和经营理念。

(5)指出定期使用GC360所可能获得(或受影响)的20项商业利润。

(6)GC360评测系统还利用企业在声誉／战略、市场/销售售方面的效益，通过良好的公司责任管理而获得的经营业绩来评估一个公司的软实力和综合竞争力。对于利益相关者和可持续发展进行有效的管理可以减少那些由于昂贵而不必要的制度与诉讼引起的风险，并通过良好的品牌声誉等多种因素增加竞争优势，以此改善利益相关者的关系。如果正确地利用好这些因素，就能够产生显著的市场利益和股东价值。

总之，实现经营模式的转变不能停留在口号上，必须提供具体的行动路线图和有力的工具，帮助企业和供应商们实践绿色商务模式，引导企业把新的企业文化和价值观融入到企业的日常管理中，提高在全球化经营中的企业软实力，增强企业的国际竞争力。

从财富500强到未来500强的过渡，是企业发展史上的一个里程碑，是从崇尚“大企业”到争当“好企业”的转变，是企业文化和价值观的飞跃，也是人类反省单纯追求财富的新经济运动的一部分。世界未来500强代表一种绿色的商业模式，企业成为世界未来500强的成员，表明他们是通过重视商务道德、生态环境的可持续性来提高声誉，建立其品牌资本的。正如全国人大常务副委员长蒋正华说：世界未来500强代表了后工业化时代经济发展的正确方向，即与世界可持续发展的要求相一致，也与中国的战略发展决策相一致，是与世界新经济发展方向接轨的一个经济运动。

目前世界上已经有270多个优秀企业加入了未来500强的行列，如可口可乐、通用汽车、惠普公司、耐克公司、波音公司、美洲银行、阿托比计算机软件公司、菲利普电子等。我国也有国电南自、中国石化集团、荷兰DHV(中国)、温州腾旭集团、森罗生态集团、海尔集团、深水集团等优秀企业成为了世界未来500强成员。未来500强(中国)组织，最近正在能源企业进行实施GC360系统的试点。

一个国家或地区发展模式的转变最终必须是以转变企业的行为模式、转变企业营利模式为基础的。因而，一个地区或一个行业有多少企业定期、主动地按国际标准检验本企业可持续发展状况，甚至使用类似GC360等工具来检验企业履行三重责任的差距、适应可持续发展的程度，是科学发展观是否落实到本地区或本行业企业层次的标志之一。

需要变革的中国企业 篇4

序文首先揭示了现代物流兴起的背景。他指出, “随着分工的深化, 人们之间的相互依赖关系加深, 他们之间的交易关系越频繁, 交易成本也就随之增加”, “这样, 降低交易成本就成为一项具有决定意义的任务”。越来越多的制造业需要把非核心竞争力外包, 如供应链设计、订单管理、元器件采购供应、仓储、报关、运输等工作委托给第三方物流企业或本企业的物流部门去处理。现代物流业及其应用的供应链管理正是在降低交易成本的迫切要求下应运而生的。物流业作为服务产业是随着制造业、农业、流通业、建筑业的发展而发展, 变化而变化的, 它们是一种互依互动的关系。

其次指出30多年来全球实体经济革命性变化的核心内涵。他说, 30多年来, 全球制造业、流通业、农业已发生了革命性变化, 而这个变化的核心内容是由于分工的高度和信息网络技术的迅猛发展, 使企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争, 也使许多企业从单个企业生产和销售活动的组织者演变为链条的组织者和资源的集成者, 这是20世纪末以来全世界与每个国家大规模产业重组的重要内容, 对所有的实体经济都是一场革命。他认为, 对这种巨大的革命性变革, 中国的企业家理念转换慢, 实践跟进不够, 在经济全球化的今天, 供应链管理的落后面明显地表现了出来。我认为, 对这一点, 还没有引起各级政府和经济界的足够重视, 弄不好, 会错失时机。

三是阐述了供应链管理的本质特征。他认为, “所谓供应链管理, 就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中, 作为一个环环相扣的完整链条, 通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动, 实现整个供应链的系统优化和它各个环节之间的高效率的信息交换, 达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化, 通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合, 大大降低交易成本。”吴敬琏一直把降低交易成本作为目的, 2012年, 中国物流总成本与GDP的比率达到18%, 我们面临的任务真是任重道远。

四是提出了降低交易成本, 特别是物流成本, 是中国改变经济发展方式的重要任务。他指出, “目前中国经济运行面临的一个重大问题是:虽然拥有工资成本低廉、素质良好的劳动力, 产品的制造成本 (转型成本) 很低, 但总成本的另一个组成部分———交易成本却很高。而且制造成本必然会随着经济的发展和工资水平的提高而上升。中国的交易成本过高, 除了是由于市场制度还没有完全建立, 经济活动缺乏规范, 经济行为人缺乏诚信等原因外, 流通业的效率低下也是一个重要原因。这样, 如何通过与交易有关的各行业的现代化, 降低交易成本, 以提升本土企业的竞争力, 便成为一个亟待解决的问题。由此看来, 如何提高内地与交易有关的行业, 包括制造业、农业、商贸业和物流业的效率, 便成为一项十分紧迫的任务。”

教育需要一场真正的变革 篇5

总的说来，30年的高等教育改革大致可分为四个阶段：第一阶段是1978～1980年，主要是拨乱反正，包括恢复全国统一高考、恢复被撤销的院系、制订教学大纲、落实知识分子政策等；第二阶段是1980～1988年，这是我国高等教育改革的黄金时期，很多大学主动地进行了改革试验，取得了令人瞩目的成绩，许多做法仍为现在的大学所效仿；第三阶段是1989～1992年，“左”的思想抬头，改革停滞甚至倒退；第四阶段是1993年到现在，以发展代替改革，虽然大学发展了，但质量下降了，出现了冒进、瞎指挥、浮夸、相互攀比和追求大而全等不良风气。

目前只进行了零星的、枝叶的改革

教育需要一场真正的变革。迄今为止所进行的一些教育改革，尚未涉及教育的本质。

不妨先引用两段极有针对性的话：第一是联合国教科文组织指出，“像今天这样零星地进行一些教育改革，而没有一个关于教育过程、目标与方式的整体观念，已不再是可取的了”。第二是梁启超先生在110年前戊戌变法失败后的一句肺腑之言：“变法不变本源，而变枝叶，不变全体，而变一端，非徒无效，只增弊耳。”

30年教育改革，我们恰恰只是进行了一些零星的或枝叶的改革，如教师聘任制、扩大招生、大学合并、后勤社会化、公开招聘院长、助学贷款、独立学院等。虽然其中某些改革是必要的，但有些并不是真正有益的，甚至是误导，如大学合并和独立学院等。当前，我国高等教育存在的问题很多，有人甚至用“乱象丛生”来形容，其原因正是由于我们忽视了教育本源的改革。

那么，什么是我国大学教育的本源呢？

首先，是大学的理念问题。大学的理念先要回答大学是什么。世界上第一个回答这个问题的是德国哲学家康德，他说：“大学是一个学术共同体，它的品性是独立、追求真理与学术自由。”英国教育家纽曼是19世纪倡导自由教育的第一人，他认为：“大学应该为自由教育而设，大学应该提供普遍性和完整的知识教育，而不是狭隘的专门化的教育。”

大学理念的第二个问题，是如何培养人才。在这个问题上，中国与发达国家教育理念完全不同，发达国家是“成长”，而中国是“塑造”。“塑造”是在统一的生产流水线上生产“人才”，导致“千校一面、万人一格”，学校失去了特色，学生丧失了个性和创造性。这是教育理念源头上的错误。

其次，是大学的体制问题。具体指国家与企事业单位、学校的隶属关系和权力的划分。我国大学体制与发达国家大学的体制完全不同，欧洲中世纪大学是自发诞生的，自发就带来了大学的独立和自由，这也成为大学的精髓和传统。

法国著名哲学家、解构主义之父雅克・德里达曾有精辟的论述：“大学是无条件追求真理的地方……大学不仅相对于国家是独立的，而且对于市场、公民社会、国家的或是国际的市场也是独立的。”美国经济学大师米尔顿・弗里德曼是教育券的创始人，他说：“政府有义务投资教育，没有必要经营教育。”

我国大学的体制是高度集权的，它有着深刻的历史和思想根源。我国大学虽然起源于教会大学和私立大学，但这两种大学在中国一直没有生存的空间，1952年大学院系调整时，教会大学和私立大学均被取消，公办大学一统天下。1985年颁布的《关于教育体制改革的决定》明确指出：“必须从教育体制入手，有系统地进行改革。改革管理体制，在加强宏观管理的同时，坚决实行简政放权，扩大学校的办学自主权。”可是，23年过去了，不仅没有放权，反而统管得越来越严重，直属大学从23所扩大到76所，制订的各类教育工程越来越多，完全以计划思维和工程思维指导全国的教育工作。这种大一统的教育体制，几乎垄断了一切教育资源，把持着教育的一切决策权管理权，严重地挫伤了大学的积极性和创造性，已到了非改不可的地步了。

我国僵化的大学体制，根源在于“中体西用”的实用主义思想：只从西方移植了大学的躯壳，却没有注入大学的灵魂——独立、自由、民主、质疑和批判精神。

再次，是大学培养人才的模式问题。通才（电线杆式的）与专才（宝塔式的）教育的争论已有50多年了。前者是美国大学实施的通识教育，后者是上世纪50年代初学习苏联而实施的专门化教育，现在我国大学基本上还是专门化教育。

半个世纪的实践证明，专门化教育导致专业划分太细，学生的知识面太窄，难以适应急剧变化的市场需要，学生也难以成长为杰出的人才。爱因斯坦曾明确反对专业化的教育：“学校的目标应当是，学生在离开学校时，是作为一个和谐的人，而不是作为一个专家。”国学大师钱穆也指出：“今日国家和社会所需者，通人尤重于专家，而今日大学教育之智识传授，则只望人成为专家，而不望人成为通人。”

教育界对钱老的建言毫无反响

德国哲学家汉娜・阿伦特对于实用主义的办学思想曾提出严厉的批判：“当大学决心为国家、社会利益集团服务的时候，马上就背叛了学术工作和科学本身。大学如果确定了这样的方针，无疑等同于自杀。”也许，阿伦特的观点有些偏颇，但对少数致力于研究高深学问的大学而言，的确需要消除鼠目寸光的功利主义。

2005年7月29日，温家宝总理到医院探望钱学森先生，钱老对教育提出了掷地有声的建言。他说：中国还没有发展起来，一个重要原因是没有一所大学能够按照培养科学技术发明创新人才的模式去办学，没有自己独特创新的东西，老是冒不出杰出人才。这是一个很大的问题。”一年以后，钱老又说：“中国长远发展上我最忧虑的就这一点。”钱老的建言发表后，教育界却没有任何反响。2006年11月，温家宝总理在中南海召开了一个教育学家座谈会，一些教育学家没有读懂钱老的建议，提出了一个并非他本意的问题，说“为什么中国大学培养不出大师”？这是误解了钱先生的建言，他讲的是培养创造性人才的模式，而不是大师，况且大师是不可能直接从学校培养出来的，而是要有天分，排除各种干扰，潜心治学，穷其一生才能获得成功的。

教育部已不能领导这场变革

完成真正的教育变革是十分艰巨的任务，不下大力气，不动大手术，是难以打开突破口的。突破口就在于教育部要彻底转变职能，坚决、全面地放权。

笔者有两点建议：

第一，开展一次教育改革的启蒙运动，为深化改革打下思想基础。启蒙就是启迪文明，去掉蒙昧。我痛切地感到，我国绝大多数人还不知道什么叫教育改革，为什么要进行教育改革，应当从哪里改革以及由谁来改革。从教育部到广大民众，仍置身于改革之外，甚至对教育改革存在误解和误导。例如，教育部主要负责人在各个场合宣称，中国教育改革是成功的，所举例子之一是“两基”普及率达到85%以上。这是地地道道的伪命题。所谓改革是破旧立新、革故鼎新，而我国20年搞的是“假义务教育”，是误导民众。义务教育是有国际规范的政策，它的原意是“强制教育”，强制适龄学生必须上学，强制政府必须为学生支付学费，任何一方没有履行义务，都要追究法律责任。可是，我国1985年制订了《义务教育法》，直到2006年秋才宣布免除农村学生学杂费，2007年免除城市学生学杂费。也就是说，之前所谓的义务教育，是学生家长买单，政府落得义务教育的好名声的假义务教育。按照法律，那85%的学生家长要起诉教育部，因为近20年没有支付学生的学费。这本来是一个极其明显的问题，可是上上下下搞了20年的假检查、假评估，居然没有人提出质疑，这不是愚昧又是什么！难道不需要对他们进行启蒙吗？

一些大中小学的校长、教师，他们所思、所盼的仍然是择校、培优、上补习班、进重点班、考高分、读名校等等。某重点大学四位教授常年包车送子女到市内上重点高中，真是不惜血本。因此，教育改革启蒙不仅要面向民众，而且要面向教育战线上的干部、教师，否则教育改革是难以推进的。

第二，在中央的领导下，成立教育改革指导小组，邀请国内外开明的教育学家和有志于教育改革的人士参加。30年的实践证明，教育部已不能领导这场真正的教育变革，因为改革就是要从教育部改起，重新定位教育部的机构设置、编制和职能。这就像外科医生不能给自己开刀一样，必须借助外力。

需要变革的中国企业 篇6

三位政治家的不同

我首先要说明:有关这三个政治家的讨论, 要完全清醒地看到他们之间在很多方面根本不同。这些不同很容易列出。

比如, 第一, 撒切尔夫人所领导的国家是第一个成功实现了工业化革命的老牌西方资本主义国家;里根总统所领导的国家从20世纪始到21世纪初, 是全世界在经济规模和技术实力上都最大最强的发达资本主义国家 (今天仍然如此) ;而邓小平所领导的中国, 当时是全世界人均收入水平最低的以农业为主体的落后国家之一。

这三位政治家所领导的国家除了在经济制度和经济技术发展水平上的巨大不同, 第二个巨大的不同是政治制度方面的。从政治体制上看, 撒切尔夫人所领导的英国虽然没有成文宪法, 却在西方政治发展的历史潮流中, 最早建立了一个相当稳定的、多党竞争的议会制度的政治架构。

里根总统所领导的美国, 是在所有的西方国家实行多党竞争的议会制度中, 具有最鲜明的移民社会特点的、能够不断包容进新的政治力量和新参与者的、一个开放性的联邦政治制度。

邓小平所领导的中国, 在1970年代末处在刚刚经历了十多年“文革”的折腾、此前还承受过从上到下好几波政治运动而伤筋动骨的艰难状况。无论从政治体制、行政管理、干部配置, 还是从施政的法律和政策角度看, 当时的中国都是百孔千疮, 而且“负债累累”。中国当时拥有的是一部刚从大难不死之中初步恢复起来的各部位均急待重建的机器。

第三, 即便从三位政治家的个人背景和资历来看, 也有根本不同。在1970年代末, 撒切尔夫人是英国历史上第一个通过选举成为政府首脑的年轻女政治家。里根是美国历史上第一个用选票选出的、由电影演员而成为美国国家元首兼政府首脑的政治家 (美国没有国家元首或政府首脑之间的区分) 。

邓小平, 我们都知道, 他属于中国共产党老一辈革命家群体, 从事武装斗争很多年, 在那些建立了中华人民共和国体制的一群人中, 是一位虽然年纪不是最大, 但资历却是相当老的政治家。他本人在“文革”中, 也成为受害者之一。“文革”期间他的“三落三起”是历史上很少有的现象。更不要忘记, 当邓小平在1970年代末把中国推向改革开放时, 无论是在党内还是政府内, 他本人在名义上并不是当时中国的最高领导人。像这类有关三位政治家之间根本的、重大的、鲜明的区别, 还可以罗列下去。

共同挑战:公营部门太宽泛

我非常清楚这些根本区别。但是, 即便把这三位政治家的根本、重大、鲜明的区别摆出来很多条, 如果放在更深、更远、更高、更大、更广的历史视野上, 仍然能够看到这三位政治家的一些极其有意义的可供比较之处。用英文学术术语讲就是, 虽然不是identical (一样的) , 但是parallel、comparable (平行的、因而是可比较的) 。我们可以把他们三位在深层次上适合进行比较的、平行的特点列出来很多条, 不过, 我本人在长期学习和参加国际国内的研讨会中, 经常感受到的、最重要的, 有三条。

第一, 这三位政治家在1970年代末1980年代初开始主导本国政治时, 即使他们所领导的经济体制和政治体制非常不一样, 却都有一个深层的相似处, 即在他们主政之前10多年、20年、30年, 甚至有的已经将近50年, 他们的国家里, 广义的Public Sector (指所有的公营部门, 包括国家机器的方方面面、公营及国有企业等) , 涵盖面越来越宽, 负担越来越重。

因为Public Sector的负担越来越重, 造成了一个恶性循环。一方面这个Public Sector本身承担起来的经济责任、社会责任、技术创新的责任看起来越来越多, 但是能够用来支撑这一大堆责任的资源或力量相对来讲却越来越少、越来越弱。到什么地步呢?英国当时已在全世界具有了一个很不好的绰号, 叫“英国病”。此前好多年, 美国的Public Sector所承担的责任、所进入的领域远远比不上英国, 但从美国本身的历史传统上看来, 也是处在负担沉重、自身动力不足、因此很难为经济和技术的创新提供有力支持的状态。

在这三个国家中, 中国的状况最极端。那时, 中国的Public Sector“一手遮天”。没有民营部门、私营部门, 也没有外资部门, 全国是一个超级大体系, 都是国有企业。中国的Public Sector同时还“替天行道”, 把老天爷 (中国的传统就是“天”) 所负责的一切事情都要管下来。然而, 这个Public Sector是一个既贫血又被折腾了好多年, 一方面在流血, 另一方面又缺乏自身造血的功能, 几乎是摇摇欲坠的一套经济体系。官方语言把它定义为“濒临崩溃的边缘”。

所以, 这三位政治家面临的挑战是可供比较的。简言之, 即如何通过政策和法律手段, 特别是通过具体的政策工具, 推出新的有力举措, 把伸手太广的、涵盖面太多的、介入太深的、因此负担过重的Public Sector缩体瘦身。

政府要放权、要松手。

三个国家放权松手的程度和速度都不一样, 但三位政治家所领导的改革有一个最基本的方向可以比较, 那就是减少政府对经济事务的管制, 同时释放出社会和民间个人的主动性、积极性和创造性, 让市场有更大更自主的活动空间。没有这一点, 就谈不上中国经济的复苏、技术的更新换代乃至整个社会活力的恢复和综合国力的提升。最近几年中国国内有不少批评“国进民退”趋势, 当年, 那三位领袖人物领导的改革就是“国退民进”, 英文是withdraw of the state。这里的“国”, 是指Public Sector, 特别是政府对经济领域的直接控制;这里的“民”, 则是指广义的社会, 是个人、家庭、民营或私营企业, 同时包括引进来的外资部门——基本上都是其他国家或地区的私营厂商。

这是三位政治家所领导的改革最基本的、可供比较的、在大方向上平行的核心部分。没有这一点, “英国病”不可能在撒切尔夫人的主政期间和主政之后得到较快的有效治疗。没有这一点, 美国的经济不可能很快出现重要转型。当时我在美国非常清楚地看到, 美国经济正经历着转型升级, 越来越朝着创新科技前进, 用我们中国人的话讲, 叫作“新的经济创新生长点”越来越多。里根时代这一重要的转型升级, 为随后美国长达20年之久、在整个2世纪里时间延续最长的经济繁荣期打下非常重要的基础。当然并不是所有基础都是里根政策打下来的, 但是里根时代的变革是打下这些基础的起步阶段。

同样, 没有“国退民进”这一基本点, 中国更不可能从经济濒临崩溃的状况, 走向一个慢慢“止血”、更重要的是后来能够自己“造血”的复苏阶段。正式的讲法, 说这是“中华民族的复兴”, 用老百姓的话讲, 是“死灰复燃”、“咸鱼翻身”。

都是爱国者

第二, 非常有趣的是, 这三位运用在本国政治、社会和法律条件下所能找到的有效办法来推动本国“国退民进”的大趋势的同时政治家, 又都是经典意义上的“爱国者”。

这一点必须强调, 因为有人认为, 一谈到“国退民进”, 好像推动这种趋势的人就不是爱国者了, 甚至是“卖国者”了。我们经常看到有些人用很难听的话对赞成这种政策的人进行道德谴责。30多年以前和最近几年, 在“国进民退”还是“国退民进”的日益火爆的争论中, 也都有人对当年的“国退民进”改革作道德主义谴责。所以“爱国者”的定位必须突出:这三位政治家, 从本国传统来看都是非常真诚的爱国者。

这里必须把两个概念分清楚, 中文术语不是分辨得很明白:英文讲一个人是“爱国的”, 是patriotic, 而不是statist。Statist就是把“爱国”同一味提升政府对经济生活的干预划等号, 而这两者是不能划等号的。一个真正的爱国者, 并不等于要尽量扩张或提升本国政府对本国经济体系的干预和控制。

虽然这三个政治家当时所领导的国家, 各自国内的情况有巨大不同, 面临的国际环境也有巨大不同, 但都做了一些非常关键的, 从国际政治和世界经济来看非常鲜明突出的、非常戏剧性的事情, 来提升本国国民对自己国家的信心, 从而推动本国在国际事务中的全面影响。

当然他们具体做的事情不太一样。撒切尔夫人力排众议, 跟阿根廷打了一仗——“马岛之战”, 这对当时英国人的信心所起的刺激作用极具戏剧性。这么说并不等于我本人赞成撒切尔夫人的这项外交政策, 而是说, 从当时的情况看来, 她力主打那一仗对本国士气就达到如此的效果。

自从越南战争后, 美国社会好多年里弥漫着迷茫、缺乏目的感、缺乏自信心的悲观主义情绪。我在美国亲眼目睹, 里根做了几件事情, 使美国人对美国梦的追求、对美国作为在国际事务中最重要的一个大国的普遍信心的提振, 做出了转折性的贡献。他当时在国际社会做的一些工作, 对中国的长远利益也是有帮助的。从全球事务来看, 里根也为冷战的结束做出了重要贡献。

邓小平的对外政策的意义我们都知道, 其最长远的正面效果, 是推动与世隔绝多年甚至与世界发展主流对着干的中国, 重新回归世界发展的大潮流。他对美国的访问, 直到如今仍然被美国政界元老们津津乐道。当年接待邓小平访问的美国总统卡特先生, 2011年底到2012年初在北京参加博源基金会年会时, 对此一历史事件的关键之处如数家珍。

邓小平当年力主对越南的惩罚性边界战争, 从技术层面上看, 有可以检讨的部分, 但从大战略角度看来, 仍然是相当有智有谋的一个决策, 它有助于改善中国当时的国际安全处境。

正是在邓小平1970年代末和1980年代初做的那些最重要的对外开放, 推动伤痕累累的中华民族看清了自己脱贫致富、去弱增强的唯一明智道路——参与世界主流的发展和进步。没有这一关键时刻的方向性转折点, 不可能有后来长期和平发展的中国, 不可能有今天的中国, 也不可能有未来的中国。

“中国梦”绝不可以在自我封闭的状态下推展, 更不可能在与世界发展主流对抗的情况下去实现。“文革”已经证明了这条道路产生的实际效果就是自我选择的衰亡。今天必须强调这一点, “文革”是一条自我败亡 (Self-defeating) 、自我毁灭 (Selfdestruction) 的道路, 永远不应重复尝试。

都具备钢铁意志

第三, 这三位领导人政治背景不一样, 奉行的政治哲学不一样, 信仰更不一样。里根是非常虔诚的基督徒, 撒切尔夫人在宗教信仰方面不像里根那样强烈, 但是也有家庭的宗教背景。邓小平是一个共产党的领导人, 是无神论者。

这三位领导者的人生背景也太不一样了!撒切尔作为一位从政的女士, 在担任首相职务之前从来没有过领导或组织军队打仗的背景。里根在刚刚当选美国总统时, 中国国内普遍的反应是说:“一个‘戏子’怎么能作国家元首?怎么能当好大国的总统?”但后来证明, 这两个人都有钢铁一般的意志、自信的乐观主义、坚韧不拔的毅力。而邓小平在1970年代后期前, 早已证明自己具有这种钢铁般的素质, 只不过在经历“三落三起”、特别是第三次起来重返领导层后, 有了更大舞台来展现他性格中的这一面。

所以, 这三位领袖人物还有可供比较的个性亮点, 就是钢铁意志, 富有理性主义基础上的乐观主义, 并非盲目乐观。

一方面他们能够看到困难, 在必要时妥协, 有时不得不退一步以便于接着进两步。但一旦认准大目标, 就要通过一切办法迂回地朝此迈进, 不受周围的人们试图把他们从这个大目标引开的那些压力、诱惑、误导。

简单地讲, 他们是意志坚强的战略家, 是富有历史感的决策者, 是敢于面对自己所在的体系内的怀疑主义者而不动摇的掌舵人。他们对各种阻力和惰力敢于顶回去, 在必要时敢于冒险, 而不是走一条对自己来讲最安全的施政道路。

需要变革的中国企业 篇7

1. 模型构造

达到目标变革产出, 是企业进行组织变革的最终目的, 本文关注的变革产出, 是员工层面的员工绩效和员工创造力。笔者认为, 对于长期经营的企业而言, 在其经营过程中不可能只有一次变革, 过去曾经有过的变革经历, 会对企业员工在当前变革中的表现和产出产生影响, 这种影响是通过员工对变革的认知而起作用的:过去的变革经历作为员工能够获取的重要信息, 影响了员工对当前变革的变革认知, 而变革认知的变化, 则影响了当前变革的员工产出。这个影响过程, 如上图的模型所示。下面将对该模型的作用过程进行分析。

2. 过去变革经历对变革认知的影响分析。

(1) 过去经历对认知产生影响的原因。结合组织的变革来看待认知过程, 过去的变革经历对于正处于当前变革的员工而言, 是一种员工可以用于认识当前变革的重要的变革信息来源, 过去变革经历中的变革性质变量、组织本身变量、变革管理者变量以及员工个人变量, 都是变革认知过程的信息输入方, 从而过去变革经历会对员工当前的变革认知产生影响。而如前文所述, 本文定义的变革认知输出的反应, 就是员工的变革认同感。

由于过去变革经历是企业员工的亲身经历, 因此作为员工的信息源之一, 与当前变革信息的发布、当前变革收益的承诺等当期被动接受的变革信息相比, 过去变革经历提供的信息对员工而言更具有真实性和参考性。在面临新一轮的组织变革时, 员工会对过去变革经历中的各个变量信息进行检测、转换、简约、合成、编码、对比、重建, 并根据自己的了解来构造自己对当前变革的最新认知, 或积极或消极, 而这种认知会影响到员工对当前变革中同一变量的预期和判断, 最终形成自己对当前变革的或高或低的认同度。

(2) 变革性质变量对认知的影响。过去变革经历中变革性质方面变量对员工认知的影响。变革性质的变量还包括过去变革效能。它是变革的结果:对大多数人而言, 一件事情的成败结果往往比经过更容易引导个体的判断, 从而直接影响员工的变革认知方向。

(3) 组织本身变量对认知的影响。我国传统的管理思想中有着“民可使由之, 不可使知之”的愚民成分, 这严重损害了员工的变革信任感和认同感。来自组织变量的组织保障对员工变革认知的影响也是基于类似的道理:过去的组织保障经历影响了对当前可获得的组织保障的预期。过去变革中良好的组织保障能够使员工降低变革不安全感和威胁感, 甚至产生变革愉悦感, 而这种得到组织关怀和承诺的成功经历, 能增强员工对变革的信任, 反之则会降低员工对变革的信任。

(4) 变革管理者变量对认知的影响。变革管理者变量对变革认知产生影响的一个前提条件是:变革管理层没有发生改变, 即员工有理由相信一贯的领导风格和领导支持行为会在前后两次变革中得到相同的体现。本文的理论探讨, 是限定在过去变革和当前变革管理层没有发生改变的背景下的, 于是领导的风格和领导支持行为得到一定的延续和保持。经过过去的变革体验, 员工形成了某一领导风格是否适于领导和推进变革的认识, 在同样的领导风格下, 员工对于自身在变革中得到的领导支持会形成一定的期望。

(5) 员工个人变量对认知的影响。过去变革经历中员工个人的变量, 其实是过去变革的个人产出部分, 个人的投入产出经验对本人的变革认知影响将是最直接的。过去变革的个人结果通过影响当前变革结果的期望而影响了员工变革认知。

变革性质变量、组织本身变量、变革管理者变量以及员工个人变量, 这些过去变革经历的各个部分可能分别会对变革认知产生或积极或消极的不同影响, 让变革认知朝着高认同和低认同的方向来回移动。而过去变革经历对变革认知的最终影响, 是所有这些因素综合作用的合力:在变革认知正向和负向的来回移动中, 若积极的因素越多力量越强, 那么最终的综合影响便是形成偏积极的员工变革认知;若消极的因素越多力量越强, 那么最终的综合影响便是形成偏消极的员工变革认知。而这种消极或者积极的变革认知, 体现的是员工对当前变革的不同程度的认同感, 这将引导员工在当前变革中做出不同的变革行为, 从而影响了变革产出。

二、变革认知对当前变革员工产出的影响分析

1. 认知对员工产出产生影响的原因。

本文讨论的变革员工产出主要是两个关键变量:员工绩效和员工创造力, 它们会受到员工变革认知的影响。认知行为理论认为, 人的思想、感觉和行为是相互联系的, 认知可以改变行为, 行为也可以改变认知。

可见, 从认知行为理论的观点出发, 在变革过程中, 员工的变革认知会影响到员工的变革行为, 而变革行为的改变, 会带来结果的不同, 及变革员工产出会受到影响。积极的变革认知伴随着高程度的组织变革认同, 将对变革员工产出产生正向的促进作用;消极的变革认知伴随着低程度的组织变革认同, 将对变革员工产出产生负向的抑制作用。

2. 积极认知的促进作用。

积极的认知和高度的认同使得员工能够做出支持、促进变革的行为, 因为人们更乐于发挥积极性、主动性和创造性去完成自己认同的事情。由于对变革的认同, 员工在变革工作中满怀期望、斗志昂扬, 愿意为了变革的顺利推进充分发挥自身的能力和潜力, 积极主动地配合变革进程, 在与他人一起实现变革目标的同时追求自我突破。在团结奋发、努力工作的过程中, 员工绩效得到增强;同时对平等沟通、信息分享的变革氛围的认知, 也使得员工愿意并敢于提出自己的新建议新想法, 员工的创造力也得到增强。

3. 消极认知的抑制作用。

消极的变革认知给员工传递的是一种变革的负能量, 它使员工对变革的认同感停留在较低水平。消极的认知和低程度的认同使得员工容易做出排斥、抵制变革的行为, 因为面对自己无法认同的事情, 人们往往只是被迫行动、敷衍对待。由于无法对变革认同或者只有低程度的认同, 员工在变革中往往动机不足、目标不明, 只是被逼迫着机械式地履行工作, 甚至逃避工作, 企图通过抵制行为达到阻止变革保护自我的目的, 自身能力和潜力都被抑制而无法发挥。逃避责任、被迫而动的工作表现, 抑制甚至降低了员工的工作绩效;而对自己掌握信息不充分和领导不支持、无保障的认知, 使得员工不可能愿意表达自己的新建议新想法, 员工创造力被消极认知所抑制。

三、小结

1.过去变革经历的信息内容, 包括来自变革性质、来自组织本身、来自变革管理者以及来自员工个人的变量信息。员工会基于自身对组织变革的理解, 对这些信息进行检测、转换、简约、合成、编码、对比、重建。

2.过去变革经历中所有变量信息的综合作用, 会使员工变革认知在正向和负向之间来回移动, 最终过去变革经历信息的合力形成员工当前的组织变革认知。

3.员工对当前变革的认知可以分为积极 (或偏积极) 的认知和消极 (或偏消极) 的认知两种。积极的变革认知伴随着高程度的变革认同, 而消极的变革认知伴随着低程度的变革认同。

4.员工变革产出包括员工绩效和员工创造力两个方面:积极认知即高程度的变革认同会对员工变革产出产生正向促进作用, 而消极认知即低程度的变革认同会对员工变革产出产生负向抑制作用。

参考文献

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组织变革需要愿景支持 篇8

1.愿景的定义。愿景的英文拼写是vision，它源于拉丁文videre，也就是“看见”的意思。目前在学术界，愿景这个词有多种译法，如远景、景象、前景、理想等，但只有“愿景”较能贴切地表达出人们愿意追求的景象。愿景是指“一个我们愿意去实现的目标以及实现愿景的策略”。按照作用和性质的不同，大致有四类愿景。根据所包含不同的范围可把愿景分为组织总体愿景和组织的工作愿景(working vision)。前者是针对组织整体情况而构建的愿景，属于组织的宏观规划；后者是指为组织变革顺利达到目标而树立的“局部”的、“务实”的愿景，属于组织的日常运作规划。此外，根据系统论的观点可把愿景分为共同愿景(sharedvision)和个人愿景。前者是指组织成员共同认定的系统化的愿景；后者是指个人对工作、生活所持有的向往和希望。对这两者的关系正如圣吉所指出的那样，“个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切”。

2.愿景与其它概念的关系。组织的使命(mission)是我们经常遇到的一个词汇，它代表了组织的存在根本理由。因此，又可以称为任务、纲领、目的、宗旨、信念、经营原则、业务定义等。愿景包括有关组织存在的理由和目的的内容，在某种层面上与使命表达了相类似的意思。然而，愿景和使命之间基本的区别是，组织使命是指这个组织的目的，而愿景则描述了这个组织在实现自己的使命时喜欢怎么做。

价值观(value)是组织所珍视的原则和品质，如客户服务、产品创新、诚实正直、团结协作等。价值观是组织稳定的要素，即使在组织进行变革的情况下也会长久保持。在组织变革的过程中，价值观始终处于核心地位，它好像船首的神像一般成为帮助人们迈向共同愿景的行为指南。在愿景构建过程中人们能够明确地认清并改善他们已经习以为常的价值观，这一点增加了组织变革胜利的筹码。

组织的目标(goal)所代表的是组织成员承诺在一定时间内所要完成的工作，是提高组织绩效的一种手段。目标分为长期目标和短期目标。组织的长期目标是组织需要经过长期努力才能达到的目标，是愿景中有关远景的内容。而愿景不光是组织美好远景的一种陈述，更多的是需要通过一个又一个不同任务的短期目标来实现。

有的学者把上述几个概念都看成是愿景的组成部分，认为愿景包括核心经营理念和未来远景两个部分，前者由核心价值观与核心目的构成，后者由长期目标与远景描述构成。核心经营理念是愿景中不可变的部分，而未来愿景则是可随情况的变化而适当变化的部分。这种愿景表述扩大了愿景的研究范围，因而也被称为是“大都会的愿景”。

组织变革需要愿景的支持

1.体现系统性和全面性。组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。组织变革对组织的结构、文化、战略、技术、人力资源等进行改造或革新，是一项内容庞大、繁杂的工程，这需要全面性、系统性地思考、规划以及施行和评估。如果想要进行变革的组织不在变革之前明确树立愿景和变革方案，整个组织变革就会出现混乱甚至有停止变革重新走回老路上的危险。因此，组织需要在进行变革之前构建一个系统的全面的愿景。

2.增强激励与约束。当人们“将愿景与一个清楚的‘现况景象’(相对于愿景的目前实况景象)同时在脑海中并列时，心中便产生一种‘创造性张力’(creative tension)，一种想要把二者合而为一的力量”。正是这种“创造性张力”促使组织成员自然地产生消除期望差别的动力，从而起到激励作用。从另一方面说，也正是由于这种“创造性张力”，组织成员肩负一种要为真正实现愿景而负责的压力，这种压力就会对组织成员的行为造成一定的限定，集中地为实现愿景而努力。愿景所产生的这两方面作用，在一定程度上确保了组织变革的顺利进行。

3.增加勇气。世界上任何事情都不是一帆风顺能够完成的，组织变革也不例外。由于组织变革的复杂性和多变性，在变革中难免会出现坎坷和阻碍。这些阻力有时会很容易解决，有时却很难消除甚至会阻止变革的完成。这就需要组织的全体成员重新温习变革之前所树立的愿景，清楚地认识到组织共同的目标和目的、变革进行的程度、接下来的工作等问题。在对组织愿景的回顾中组织成员增长继续变革的勇气。在组织成员迷茫不知前途的时候，在预计应该见到而没有见到阶段性成果的时候，在变革努力缺乏方向感的时候，正是这种来源于对愿景渴望的勇气，使组织走上方向正确的变革道路并取得变革的成功。

4.保证持久性。组织的愿景给组织变革提供持久性支持主要表现在两个方面，一是在同一变革过程中要坚持不懈直到变革胜利，另一个是组织要坚持不断地变革。愿景中的目标和目的为组织变革树立了前进的方向，这使组织成员明白只要方向正确、实现愿景的方法正确，即使出现再大的阻碍，也不会遏制住组织成员坚持愿景从而实现变革的胜利。一次组织变革的胜利只是指导组织变革的工作愿景的成功，只有继续进行变革，争取最大限度地接近组织的总体愿景、追求组织存在的终极目的，才能给组织带来持久的繁荣。因此，在这个意义上说，愿景给组织带来的持久性支持，用一句话概括就是“慎终如始”，不仅在变革之中而且在组织存在的过程中都要做到“慎终如始”。

组织变革中愿景的构建要点

1.踏实的准备工作。变革领导者在着手构建愿景之前应该做好充足的准备，而这一阶段恰恰是大多数领导者经常忽视的。首先，要结合环境对组织成员进行不同的激励，这些环境和条件主要有恐惧、竞争精神、对伟大事业的渴望、个人的获利以及与众不同等。其中恐惧和焦虑心态是促成变革成功的重要因素之一，变革领导者“必须能够创造一种有效率的焦虑”。如果这种焦虑不是很强的话，变革领导者甚至可以“有意制造一场危机”。其次，变革领导者需要培养和创造一种适于建立愿景的文化气氛，这种文化是建立在信任基础之上的，鼓励创造性和多样化。再次，变革领导者要通过详细地分析组织的资源情况和组织所面临的外部变化情况来准确地确定组织变革中的愿景。考察一个愿景是否适合组织变革需要的方法是检验需要性(即是否为企业的利益相关者服务)和可行性(即愿景目标的现实可能性)。另外，还应该注意平衡的自由度和集中度的问题。

2.塑造个人愿景。在组织变革过程中，必须不断地鼓励组织成员发展自己的个人愿景。没有真正的个人愿景，组织的成员就很少有可能全面理解和全身心地投入到组织变革的共同愿景中去。变革领导者应该号召组织成员结合自身的情况以及组织的愿景规划，努力地塑造既适合成员本身的发展要求又与组织的愿景相配合的个人愿景，主动地与其他成员分享自己的个人愿景，以此鼓励组织成员，并向他们展示如何在变革的努力中寻找关系到个人的意义。如果把组织成员所拥有的强烈的个人愿景结合起来，就能够创造强大的综效(synergy)，朝着向个人和组织真正想要的目标迈进。

3.沟通与达成共识。关于愿景沟通的问题上，变革领导者首先要在高级管理团队内部通过高质量的沟通达成共识。变革领导者还需要在整个组织内部开展一系列有关愿景的沟通和对话活动，这一方面有利于成员坚定自己的个人愿景，另一方面还会使成员对组织的共同愿景有更多的理解和支持，进而使组织成员对愿景达成共识。变革领导者要保持真诚的态度与成员进行“深度汇谈”。在与成员沟通而达到共识的过程中，变革领导者还要注意平等待人、期望和培养彼此尊重、鼓励团队成员休戚与共，必要时可以用“过渡的愿景”鼓舞士气。当对愿景基本达成共识的时候，组织就变成为一个“生命共同体”，无论组织变革所遇到的阻力有多么巨大，都能使组织成员团结起来共同面对，成功则共同分享，失败则同舟共济。

4.愿景指导组织变革。一旦组织的大部分成员理解并主动参与到个人愿景以及组织共同愿景的构建中之后，整个组织就会进入努力实现愿景的组织变革过程。一个好的愿景不仅能够为组织的发展指明方向，而且也能够在短期内使组织呈现出良好的迹象，并取得一定的效益。“大多数人如果在12个月～24个月内见不到令人振奋的证据，不能证明变革的努力达到了预期的结果，他们就会不再继续这种‘长征’了。”因此，变革领导者应该努力夺取短期的胜利以增强他们自己以及组织成员对愿景的信心和希望。但是，世界是多变的，新情况层出不穷。组织应该合理地适应外部变化，及时对愿景可变部分进行修改。从这个意义上说，领导者过早地“宣布大功告成是个灾难”，甚至就没有一个终极的成功在等着人们去获得。所以，利用愿景进行组织变革是一个没终点的道路，“只有极少数的变革领导人能够认识到，对一个公司最重要的遗产不仅是赢得一场变革的成功，而是要教会公司怎么去进行持续的变革和增强适应性，并通过激发人们的愿望来完成它”。这也是愿景对组织变革的持久性支持的意义之所在。