企业如何授权（精选十篇）
企业如何授权 篇1
(一)组织架构与岗位设置
组织架构和岗位设置是我国国有企业构建有效的授权审批体系的重要构成因素。 在构建有效的授权审批体系的过程中,对于组织架构与岗位设置的科学性从一定意义上会直接影响授权审批体系的科学性和合理性。 有一些国有企业在组织架构和人员岗位安排都还不完善的情况下,从而建立起来的授权审批体系没有真正意义上的对应到岗位,而是对应了具体的员工个人, 使构建出来的授权审批体系在一定程度上僵化了审批过程,降低了管理效率。 然而合理的组织架构和岗位设置不仅有利于知道相关员工进行合理的授权审批, 更有利于推动整个国有企业决策实施的有效化。
(二)决策事项类别和范围
国有企业要构建有效的授权审批体系, 首先要注重决策事项在整个授权审批体系中的重要地位。 从一定意义上来说,决策事项是国有企业构建有效的授权审批体系的核心内容。 首先,要对审批的类别进行认真的判定,确定相关的决策事项类别,以便与日后的工作开展。 其次就要做到对于审批范围的定界, 要将审批的范围限定在一定合理的范围内;在类别和范围上都要做到认真严格的要求。 这不仅关系着企业相关体系的构建是否能够成功并取得相应的成效, 更是对企业的相关决策以及组织结构的认真负责的体现。 并在做好类别和范围的工作时,还要对各种其他突发状况进行一定的预判并作出周祥的解决措施, 保证企业目标的顺利达成。
(三)授权与审批程序
最后在授权与审批程序上也存在许多问题, 企业在进行授权时大多时候后去授权都比较耗时,效率不高;这在一定程度上影响了国有企业的相关发展。 其次,在审批的程序上也过于繁杂和无效,许多授权时间延后的原因都是由于审批程序繁琐低效所致; 在进行授权审批过程中需要经过多道流程,但各个流程的任务与责任却又划分不清,存在很严重的滞后性。 与此同时,在审批程序的合理性上也很值得引人商榷, 在构建的科学性和合理性上仍有待提高。
二、国有企业授权审批控制现状分析
(一)申请批准职责未分离
在国有企业构建授权审批体系的控制过程中, 申请和批准的职责往往被混淆对待。 责任和义务没有进行严格的划分,使得申请批准在要求上往往很难达到相应的标准。 具体表现为,许多国有企业过分的注重相关的权利和权限,对于责任和义务没有进行明确的区分和辨别,缺少独立的申请和批准空间;这不仅严重危害着授权审批体系的建设,更容易在国有企业内部滋生腐败以及权力滥用的现象。 因此,在申请皮批准的职责分离上急需得到有效地解决和治理。
(二)审批程序设计不合理
在审批程序的设计上缺乏合理性将在很大程度上阻碍国有企业的相关授权审批工作。 一套制度的最基本核心所在就是其合理的整体框架构建,就像是房屋的地基作用一样,框架的合理性构建对于审批程序的相关工作具有基础性作用。 如果在构建上就存在先天上的缺陷和不足,将为日后的国有企业授权审批带来很大的障碍和阻挠,不利与国有企业的竞争力的提高,更不利于未来在社会中的发展。 目前,我国许多国有企业在审批程序的设计上都欠缺一定的合理性, 而不合理的审批程序必将带来一系列的问题。
(三)特殊授权机制不完善
在特殊授权方面国有企业本应加强防范,做到认真严谨的对待,但由于种种原因使得我国国有企业的特殊授权机制一直没有得到相应的完善。 具体的表现主要有,由于改岗位的工作人员进行休假时将手中工作转交给其他人; 由特殊授权机制的不完善在这时候恰恰是最易发生问题的阶段。 所以国有企业一定结合自身的实际特点对特殊授权机制进行一定的完善和修补。
(四)缺乏有效跟踪和反馈
在国有企业的日常工作中, 为了保证工作的质量和效果最重要的措施就是有效的跟踪和反馈; 但目前在我国的国有企业授权审批控制现状却是缺乏有效的跟踪和反馈, 这不仅使工作质量得不到严格的保障同时也对于员工的相关管理起不到相应的作用。 严重的影响了审批授权的效果和工作的质量。 同时对于各工程项目由于缺乏有效的跟踪和反馈使得企业不能对授权的情况进行全面的了解。
三、构建国有企业授权审批体系的措施
(一)组织架构改进
为了科学完善的构建国有企业授权审批体系, 首先就要建立一套科学的组织结构框架。 在这过程中要汲取其他方面的优势,同时对自身的组织结构上的不足予以改正并对合理的地方进行继续保持和利用。 但是要确定好组织结构理念这一前提, 并在其指导下进行组件相关的授权审批体系,最后对与体系的内容和要求进行明确的规范,并最终确定各个审批授权的过程步骤。 在一套科学的结构框架组织的指引下,企业的发展将会减少许多阻碍。
(二)统一风险评估
同时国有企业还要进行统一的风险评估, 要对审批授权过程中的各种不可变因素进行分析和预测; 并未相关的预测提前做好准备和解决的手段,以便在风险来临时可以做到有效的对待。 但同一风险评估主要是指国有企业为了检验先关授权的可行性, 进行同一风险评估将在很大程度上降低国有企业的相关风险。
(三)加强内部沟通与监督独立性
其次, 在国有企业的审批授权过程中还要加强内部之间的沟通和交流,营造一个良好的企业内部氛围。 但也要注重监督机制的应用,务必要使监督独立于内部之间的沟通, 不能使二者逾越一定的范围和界限;但也不是使监督和沟通隔绝交流,只是不能因为人情的原因而对工作的要求有所降低, 监督的作用不仅仅可以使相关员工提高工作的认真度,也可以使员工们对于工作有一定的要求准则,提升相应工作的质量,进而促进国有企业的审批授权的顺利进行。
(四)建立持续跟踪与反馈机制
最后国有企业一定要认真地建立一套持续跟踪和反馈机制, 大多数企业的审批授权体系在实行了一段时间后便在无人问津, 主要的原因就是缺乏一套有效的跟踪与反馈机制。 在建立持续跟踪与反馈机制时一定要掌握好科学性的原则, 构建一套科学的跟踪反馈机制可以使国有企业全面的了解审批授权的相关状况, 并及时的发现在这过程中出现的问题,并使问题得到很快的解决,而且跟踪与反馈机制还会对企业中的各种违规行为进行一定的约束和管理, 维持国有企业内部应有的和谐环境,保证企业所追求的工作效果。
四、结束语
授权审批体系是防范企业在重大决策和企业正常运营中存在风险的一项重要措施, 使为保证企业实现安全管理和科学管理的一项重要保障, 构建一套合理有效的授权审批体系对于我国国有企业的稳定工作和正常发展都起着重要的作用。 但是目前我国相关国有企业没有从真正的意义上了解授权审批体系, 在授权审批体系的建设上还存在很多的问题和不足,因此,国家和政府应该积极的引导和帮助我国国有企业进行授权审批体系建设, 从而是我国国有企业构建一个有效地授权审批体系。
摘要：授权审批体系是防范企业在重大决策和企业正常运营中存在风险的一项重要措施,使为保证企业实现安全管理和科学管理的一项重要保障。在我国国有企业构建授权审批体系的过程中还存在申请批准职责未分离、审批程序不合理、特殊授权机制不完善以及缺乏有效的跟踪和反馈的问题。本文就针对我国国有企业如何构建有效的授权审批系统进行了深入的研究,从而对我国国有企业合理有效的构建授权审批系统提出几点建设性意见。
关键词：国有企业,授权审批系统,企业管理
参考文献
[1]惠楠.陈晨.赵文.股权结构与公司绩效关系实证分析[J].财会通讯,2012
[2]赖腾云.浅议审计环境对内部审计工作的影响及其对策[N].赤峰学院学报,2009
[3]孔德军.物资采购环节内部会计控制存在问题及对策[J].市场周刊,2005
成长型企业老板如何有效授权 篇2
在给企业做咨询项目的时候，经常会听到这样的话：
“每次给供应商付款的时候，不管多少钱，都要等着某总签字，如果碰上某总出差，经常等十天半月的，所以供应商抱怨很大。”
“基本上，每周例会某总都要参加的，否则各个部门就在一起互相抱怨，最后弄得什么问题也解决不了，周例会也就变成了一场抱怨会。”
“一边是公司越做越大，一边是我越干越忙。我知道不该事事亲历亲为，可是，不自己参与又不放心。”
上面这种现象在一些管理比较规范，发展相对成熟的企业比较少，但对于快速成长型企业则是普遍现象。出现这些问题的根源，就是企业一把手凡事亲历亲为，没有做好管控授权。
（辞去总裁只当董事长）我给自己的定位是：能不做的就不做，只解决总裁与书记不能解决的问题。
——牛根生 蒙牛乳业集团创始人、董事长
最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想。
——查尔斯•李通用电话电子公司董事长
授权并信任才是有效的授权之道。
——柯维 管理专家
三国时期，诸葛亮以鞠躬尽瘁、死而后已的精神赢得后人赞誉，但却因亲历亲为积劳成疾，大业未成身先死。同样的道理，企业在创业初期的时候，处于粗放式经营的发展时期，特点是企业规模小，专业人才缺乏，内部管理机制还不是很健全，老板只能既当战斗员，又当指挥员。这时候老板的亲历亲为，对企业的发展有两个好处：一方面是提高决策效率，另一方面可以使领导者有效地掌控具体工作的全过程。但随着企业规模的壮大，精细化管理的要求越来越高，特别是企业规模不断扩大，专业人才日益丰富，内部管理机制不断健全，这时，老板就该做点宏观的事了，统领核心业务，把更多的时间和精力投入到对企业战略方向的思考和核心业务的组织、协调和指导上，也就是要借助团队或下属的力量来借力使力。因为在这个阶段，老板享有各方资源，接触的信息面比较广泛，涉及的问题比较深入，从客观上来讲，老板已经没有更多的时间和精力去亲历亲为，再加上老板本人受专业知识和素养的限制，也很难做到亲历亲为、事必躬亲了。对于日常性的一般事务，要学会授权，而且必须授权。
对企业的高层来讲，决策、用人、指挥、协调和激励都是大事，但绝对不是说都应该由企业的老板亲自来做，而应该分清轻重缓急、主次先后，分别授权给下属各级领导去做，让每一级去做职责内的事情。而企业的老板应该只抓重中之重，只需要去管那些没有对下属授权的事情。有些企业的老板太看重自己的地位和作用，不分巨细，亲历亲为，其结果不仅浪费了自己宝贵的时间和精力，还挫伤了下属的积极性和责任感，反过来又加重了自己的负担。
要解决这个问题，需要从以下几个方面入手。
第一，合理培养管理梯队；
第二，制定统一的绩效考核标准；
第三，有效对下属进行授权。
合理培养领导梯队
一个企业要想变大变强，离不开有力的人才。虽然现在已经有一部分企业将人才培养作为一项重要的战略举措，但对大部分企业来讲，人才培养还只是被视为单一的人力资源职能工作。而且，更糟糕的是，很少有人会对企业不同层级的管理技能和理念进行梳理，更多的企业将精力集中在员工个人的工作技能上。也就是说，正是企业内部对管理培养思维的缺乏，才造成了企业需要不断地采取吸引外来人才补充战略。客观来讲，由于高端人才普遍缺乏，这种方法效果并不好。一方面企业需要为这些人才支付大量的薪酬，另一方面，要从企业外部找到这样合适的“空降兵”并非易事，企业很可能让自己陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。
因此，随着企业发展规模越来越大，应尽快把培养管理梯队作为一项企业战略举措来执行，致力于推进各级管理层转型，建立动态的管理梯队，使公司的每一级员工都能在合适的岗位上得到培养锻炼，这对企业非常重要。
制定统一的绩效考核标准
如果仅仅采用培养的方式，是不大可能形成一个完整的管理梯队的，企业还必须要实现全面绩效策略。在企业内部，优秀绩效是受到关注和发展的入场券。太多的企业将高潜质的人员推进了管理，最终却往往由于他们不能在管理上展现出卓越的绩效，而出现问题。因此，所有管理实现全面绩效，勘查的不仅是在岗人员的工作表现，还为了更好地挖掘未来可以胜任的管理者。
有效对下属进行授权
授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败。从小的方面讲，影响工作的顺利开展。因此，授权必不可少、势在必行。知名国际战略管理顾问林正大表示：“通俗地讲，授权就像放风筝，下属能力弱，线就要收一收，下属能力强，线就要放一放”。
根据我们给企业做咨询的经验总结，老板不会授权的因素大致有以下几种：
对下属不信任；
害怕下属职权太大不好控制；
害怕削弱自己的职权；
害怕失去荣誉；
过高估计自己的重要性；
企业IT基础较差，不利于老板监控；
……
对于上述问题，集权能有效解决吗？很难。其实目前在很多中小企业的日常管理中，老板很多时候都在做着具体的工作，只有很少的时间去认真考虑企业未来的发展。
那么，企业老板怎么进行授权才能保证不失控呢？
亲历亲为的老板不外乎为了解决问题，难道只有把权限控制在自己手中问题才能解决，或者才能避免失控吗？所以，只要问题能够得到有效解决，老板大可将具体、繁琐的事情授权下属来全权处理。也许下属得到授权，能够创造出更科学、更出色的解决办法。事实上，只要在企业的日常管理中，上下保持沟通与协调，通过适合企业的各种会议、流程或者制度，失控的可能性是非常小的。
老板对下属成功授权的关键四步是：分责任，赋权力，行监控，做评估。
首先，分责任是授权成功的基础，也是非常重要的一个环节。对下属明晰责任，就是要让下属清楚知道授权之后自己必须要完成的工作目标，也就是说，没有责任的授权不是真正意义上的授权。授权前要明确授权涉及的范围和程度，以及下属工作目标完成后授权者应该采取的检验标准。
其次，对下属分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是企业老板所需要的。所以在明确职责的同时，对权力同样需要沟通。当然这种权力的给予是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大或者缩小。
再次，对下属给予了权力和责任，作为授权者的企业老板千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单地给个评语就万事大吉，必须了解授权执行的效果，以及出现问题后的及时反馈与调整，这也是防止管理失控的保证。
最后，授权完成以后，需要给予授权对象以合理的评估，而这种评估必须是双方共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。这种评估必须是以结果和业绩为导向，作为员工个人绩效考核的重要依据之一，与员工的薪酬奖惩挂钩。
某服装企业管理咨询案例
项目背景和客户面临的问题
该公司是一家服装企业，主营时尚女装业务。旗下有三大女装品牌，2011年底全国门店达300多家，未来2-3年的发展方向以拓展为主，预计2013年全国门店将达到1000家。
最近几年公司业务发展迅速，但管理没有跟上公司业务的发展步伐。刚开始接触这个企业时，老板就一直抱怨工作太忙太累，公司的大小事务都要亲自参与，就连公司每周的工作例会也必须亲自出席，否则本应该解决日常管理问题的周例会就会变成各个部门之间的抱怨大会，什么实际问题也解决不了。
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经过诊断，我们发现，该公司在授权方面主要存在的问题有以下几点：
1．典型的家族企业管理理念，缺乏授权意识，怕授权。
这是很多中小型家族企业管理方面常见的弊病。成长型企业发展初期，业务相对单一，管理体系不完善，很大程度上依靠的是老板个人的能力，大小业务身体力行，事必躬亲。随着企业规模扩大，业务形式逐渐复杂，业务量逐渐增多，老板若依然按照之前的管理惯性处理公司业务，势必感觉到身心俱疲。而且授权后，老板担心无法掌控公司业务，一旦出现问题无法得到及时有效的处理，影响公司发展。另一方面，权限过于集中，员工不敢承担责任。老板不在家，很多事务进行不了，尤其是人事权和财务权，没人敢决策，宁可推进晚一点，也不愿承担责任。
2．授权事项和权限不清晰，授权评估和监控力度不到位，难授权。
我们发现，目前公司有一份关于人事和财务的授权表格，但授权事项太宽泛，授权事项范围内的权限不清晰。哪些部门（或部门负责人）应该承担责任，应该承担多大的责任，在每一权限事项中的职责怎样，缺乏有效梳理，而且缺乏具体规章制度和操作方法，员工无据可循，因此表格形同虚设，权限也无法真正授予。
此外，对于一些授权事项，公司还普遍存在弱视授权评估重要性，缺乏有效监控的现象。仅仅是为了授权而授权，没有对出现问题和执行效果进行评估，以便及时调整。在授权监控方面，基于个人因素，某些部门负责人只是把任务布置下去便不再插手；而有些负责人则检查的过于频繁，导致下属不敢承担责任，影响工作进度，效率低下。
项目解决方案
针对该服装公司授权方面存在的问题，我们采取了以下解决方案：
1．加强培训，让企业管理者树立正确的授权理念。
从组织结构设计到绩效考核指标的制定，要有意识地加强授权理念的培训。要逐渐让企业管理者和员工在观念上认识到，一个企业要发展，必须要授权，必须要科学有效的授权。另外，授权还需要有合理的监控和评估，要有科学的管理制度来执行和跟进。授权体系的建立不仅仅依靠一个流程和体系规定来实现，权力的分配更多地体现在所有流程中。而对于大多数的中小型民营企业，这跟公司成熟度、管理规范程度等有很大的关系。公司越成熟，相对的授权幅度就会越大；管理越完善，流程越规范，授权机制就更容易实施。因此，授权体系的建立是一个长期的过程，是慢慢形成的惯性逻辑。
2．梳理授权事项，明晰授权权限。
授权事项分类的方法有很多，如按照部门划分授权事项，按照岗位划分授权事项，还有通行的按照人事、财务、业务划分授权事项等。在该项目中，我们采用了通行的三大类划分法。
（1）人事授权包括：人力资源规划、招聘、培训管理、薪酬管理、绩效管理、晋升、异动、奖惩、请假、出差、加班、劳动合同管理、离职管理等事项；
（2）财务授权包括：营运政策及预算作业、财会与税务、销售作业（项目营销）、请购与采购、费用等事项；
（3）业务授权即按照部门具体业务范围内的事务来划分授权事项。
授权事项梳理完毕之后，需要明晰授权权限。授权权限的设置参照以下原则：
（1）遵循管控模式：根据公司现有管控模式进行权限设置，并对现有状况做出一定改进；
（2）实现权责匹配：责权划分要有权有责，责权对等；
（3）提高管理效率：责权划分应清晰、明确，接口清楚，以利于管理效率提高；
（4）控制风险因素：责权划分要利于防范风险，保障收益，实现整体利益最大化。
根据公司的实际情况和沟通结果，我们将授权权限分为四类：建议、经办、审核、审批。
（1）“建议”指授权人对权限事项进行分析，并对下一环节的操作提出可行性建议，建议的内容可被接纳，也可不被接纳。
（2）“经办”指授权人对权限事项进行组织或执行或跟踪，对授权事项负有执行上的责任，同时经办人有权拒绝建议人提出权限事项。
（3）“审核”指授权人对权限事项的科学性、合规性、合理性、可行性等进行过程把控。如发现问题，审核人可以将事项退回上一环节进行修改，但不能够对该事项做出最终决策。
（4）“审批”指授权人对权限事项进行最终决策。
人事授权设计的重点在于要按照岗位不同的层级来划分，明确不同层级岗位的人事任免权、激励权和日常人事管理权；财务授权设计重点在于明确不同部门在预算、费用、合同审批等事项的具体权限，并依据不同授权人设置不同的权限限额；业务授权设计则更多地参照部门岗位职责设计中二次分解的结果，明确各部门在具体业务范围内的事项权限。
3．构建授权评估和监控机制。
授权评估和监控的重点在于要保证其客观性：授权评估所依据的信息数据要客观，防止采用为了迎合授权者的主观数据来进行考核；授权评估的判断标准要客观，明晰执行效果的奖励和惩罚措施，防止被授权者偏离目标方向。
构建授权评估和监控机制，大致可分为三步：
（1）设定授权评估和监控目标。
授权评估和监控的目标在于确保被授权人在授权范围内，更好地实现工作预期目标，避免各种可能发生的风险。为保证预期目标的实现，授权评估和监控应包括两个内容：
第一是授权范围评估和监控，即被授权人不能超出授权权限之外进行决策；
第二是授权目标工作评估和监控，即通过目标工作的推进状况来判断被授权人是否合理地应用了授权，是否避免了相应的风险。
（2）明晰授权评估和监控流程。
在确定了授权评估和监控的目标与内容后，就需要明晰评估和监控流程。该流程使授权人与被授权人有相应的工作规范，并按照规则进行工作，以促进授权工作管理的标准化。
（3）加强相关组织和制度建设。
该环节包括制定授权评估和监控的相关规章制度，加强相关部门，如企业审计部门的评估和监控职能等。只有充分关注了授权评估和监控的组织制度建设，才能从机制上改变被授权者的心态，将对个人负责改变为对组织负责，从而引导被授权者的行为，促进授权体系的建立。
目前，国内外的形势更加风云变幻，经营好一个企业面临的机遇和挑战也更多。一个成功的企业老板，只有通过授权从具体的运营中分身出来，把握企业发展的大方向，懂得运筹帷幄，才能决胜千里。因此企业老板在管理中不需要事事亲为，而是通过适当的授权，减轻自己的工作量。让下属充分发挥积极性的同时，自己集中精力去做更重要的事，提高团队绩效，从而实现企业的目标，让企业的发展更长久。
企业如何授权 篇3
关键词：国有企业,授权审批体系
一、授权审批体系的构成要素
授权审批是企业根据常规授权和特别授权的规定, 明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。 具体而言,授权审批体系的要素由以下三个主要方面构成:
(一)组织架构与岗位设置
组织架构和岗位设置是我国国有企业构建有效的授权审批体系的重要构成因素。 在构建有效的授权审批体系过程中,对于组织架构与岗位设置的科学性从一定意义上会直接影响授权审批体系的科学性和合理性。 部分国有企业在组织架构和人员岗位安排都还不完善的情况下, 建立起来的授权审批体系没有真正意义上的对应到岗位, 而是对应了具体的员工个人, 使构建出来的授权审批体系在一定程度上僵化了审批过程,降低了管理效率。 合理的组织架构和岗位设置不仅有利于各层级员工进行合理的授权, 更有利于推动整个国有企业决策实施的有效化。
(二)决策事项类别和范围
国有企业要构建有效的授权审批体系, 首先要注重决策事项在整个授权审批体系中的重要地位。 从一定意义上来说,决策事项是国有企业构建有效的授权审批体系的核心内容。 首先,要对审批的类别进行认真的判定,确定相关的决策事项类别,以便与日后的工作开展;其次就要做到对于审批范围的界定, 要将审批的范围限定在一定合理的范围内。 在类别和范围上都要做到认真严格的要求,这不仅关系着企业授权体系的构建是否能够成功并取得相应的成效, 更是对企业的授权决策以及组织结构的认真负责的体现。 在做好类别和范围的工作时,还要对各种其他突发状况进行一定的预判并提供相应的解决措施, 保证企业目标的顺利实现。
(三)授权与审批程序
授权与审批程序指的是申请、审核与批准的过程。 申请是指具有相关业务需求的岗位,为实现企业业务目标,提出拟实施的事项;审核是指由申请人之外的人员, 从自身岗位职责出发, 对该决策事项进行分析,排除该事项可能带来的风险;批准是指具有权限的岗位最终决定该事项的实施与否。 从管理上看,申请与审核、申请与批准彼此是不相容职责,不得由同一人实施,否则无法防范舞弊风险或决策失误。
二、国有企业授权审批控制现状分析
多数国有企业的组织架构设计都设有董事会、监事会、经理层,董事会下设几个专业委员会。 由于国企的特殊性,一般还设有党委会、纪委,纪委和审计部门分担了监事会的一些职责。 各分管领导下设相关专业部门,专业部门工作职责根据常规业务隶属关系制定,各分管领导对分管工作有一个大致的分工。 目前有些国有企业,就具体业务而言,普遍存在分工不细、职责不明确、程序不清晰等现象,导致办事效率低下, 决策链条过长,严重制约了企业的科学发展。
(一)申请批准职责未分离
在国有企业构建授权审批体系的控制过程中, 申请和批准的职责往往被混淆,责任和义务没有进行严格的划分,使得申请批准在工作中往往很难达到相应的要求。 有些国有企业过分的注重相关的权利和权限,对于责任和义务没有进行明确的区分和辨别,缺少独立的申请和批准空间,这不仅严重危害着授权审批体系的建设,更容易在国有企业内部滋生腐败以及权力滥用的现象。 因此,在申请、批准的职责分离上急需得到有效地解决和治理。
(二)审批程序设计不合理
在审批程序的设计上缺乏合理性将在很大程度上阻碍国有企业的授权审批工作。 一套制度的最基本核心所在就是其合理的整体框架构建,就像是房屋的地基一样,框架的合理性构建对于审批程序的相关工作具有基础性作用。 如果在构建上就存在先天上的缺陷和不足,将为日后的国有企业授权审批带来很大的障碍和阻挠,不利于企业的发展。 目前,我国许多国有企业的审批程序设计欠缺一定的合理性,而不合理的审批程序必将带来一系列的问题。
(三)特殊授权机制不完善
在特殊授权方面国有企业本应加强防范,做到认真严谨的对待,但由于种种原因使得我国国有企业的特殊授权机制一直没有得到相应的完善。 如某岗位的工作人员休假时将手中工作交给他人,由于特殊授权机制的不完善在这时候恰恰是最易发生问题的阶段, 所以国有企业一定要结合自身的特点对特殊授权机制进行一定的完善和修补。
(四)缺乏有效跟踪和反馈
在国有企业的日常工作中, 为了保证工作的质量和效果最重要的措施就是有效的跟踪和反馈, 但目前我国的国有企业授权审批控制现状却是缺乏有效的跟踪和反馈, 严重的影响了审批授权的效果和工作的质量。 因此,国有企业不仅要关注事前审批,也要建立对审批后事项落实的跟踪和反馈机制。
三、构建国有企业授权审批体系的措施
建立科学合理的授权审批体系,需要编制常规授权的权限指引,规范特别授权的范围、权限、程序和责任,严格控制特别授权。 对于重大的业务和事项,企业应当实行集体决策审批或者联签制度,避免个人单独进行决策或擅自改变集体决策, 国有企业要构建科学合理的授权审批体系需采取以下措施:
(一)完善治理结构
国有企业由于其历史发展的延续性, 导致计划经济的痕迹还存在于企业的管理运行当中。 就治理结构而言,从形式上看,董事会、经理层、监事会一应俱全,但在实际运行过程中,部分机构职能交叉,履职情况缺乏监管,使企业的高层管理处于日常无监督,完全靠企业外聘事务所来履行事后审计,或者依赖上级主管部门的监督,给企业管理埋下隐患。 国有企业应当充分调研企业各层次管理人员意见,完善企业治理结构,正确履行各机构职责,形成相互监督、相互制约、相互服务的良性循环机制。
(二)明确各职能部门的职责权限、业务流程等内部管理制度
企业在运行过程中,为了避免职责不清、业务流程不清晰影响企业工作效率,需要按照企业经营性质合理设置相关职能部门,并制定详细的有关部门职责权限、业务流程的管理制度,同时细化部门衔接工作的职责,明确各部门传递资料或信息的办结时限,避免相互推诿、扯皮现象,提高运行效率。
(三)加强内部沟通与监督独立性
企业的审批授权过程中还要加强内部之间的沟通和交流, 营造一个良好的企业内部氛围。 同时也要注重监督机制的应用,要使监督独立于内部之间的沟通,不能使二者逾越一定的范围和界限,但也不是使监督和沟通隔绝交流,不能因为人情的原因而对工作的要求有所降低,监督的作用不仅仅可以使相关员工提高工作的认真度, 也可以使员工们对于工作有一定的要求准则,提升相应工作的质量,从而促进国有企业的审批授权的顺利进行。
(四)建立持续跟踪与反馈机制
企业要建立一套持续跟踪和反馈机制, 大多数企业的审批授权体系在实行了一段时间后便在无人问津, 主要的原因就是缺乏一套有效的跟踪与反馈机制。 在建立持续跟踪与反馈机制时一定要掌握好科学性的原则, 构建一套科学的跟踪反馈机制可以使国有企业全面的了解审批授权的相关状况,并及时的发现在这过程中出现的问题,并使问题得到很快的解决, 而且跟踪与反馈机制还会对企业中的各种违规行为进行一定的约束和管理,维持国有企业内部应有的和谐环境,保证企业的工作效果。
四、结束语
营销老总，如何面对“反授权” 篇4
现象一：某销售额不到1亿的白酒企业的区域经理在汇报工作时说：“本月我亲自走访了几家酒店终端，发现……”；
现象二：某年销售额5个亿的啤酒企业召开月度营销例会，在会上，总经理讲：“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手A品牌对酒店开始大量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，是不是搞一些陈列奖”？而一位区域经理在汇报时却在说：“当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，我们企业在管理上的问题还很多……”；
现象三：某白酒上市公司召开月度营销会议。总经理说：“我们新产品本月能完成万元的销售额么？”。大区经理甲说：“我们当前的电视广告应该快速投放，广告再不投，没有客户和我们合作，我们就得喝西北风了”。市场部总监乙说：“我们要进一步规范流程，表格规范化管理，提升管理水平”。
……
在服务企客户的过程中，笔者经常会碰到上述现象。 这一现象的共同特征是营销基层人员没有履行自己的职责，或是在给自己找借口，而是将自己岗位的职责（岗位份内的事）推脱给了自己的上司。营销总经理为了组织的目标迫不得已干起了本该是基层人员的基础工作。于是营销管理就进入了怪圈，基层营销人员“关心”起了营销管理工作，营销总经理做起了基层销售的工作。
笔者将这种现象归结为营销管理中的“反授权”现象。现象一中的区域经理的汇报内容是“正常”的。一个小企业的区域经理，只负责一个县级市场，下属三个业务代表，却把自己放在了一个高级管理者的角色中来，动不动就说自己亲自去拜访了某经销商，走访了什么终端。而他们的常态是什么呢？基础营销工作下属干，遇着麻烦就请示上级――――营销总经理，营销总经理成了“消防队长”和问题的实际解决者。营销总经理被搞得精疲力尽，天天处于无序的忙碌中。其本质是精明的区域经理将工作“反授权”给了营销总经理。总经理又不得要领，不知怎么对付。现象二中的总经理在谈具体的销售细节，而区域经理们却在谈企业的管理问题，根本就是驴头不对马嘴，各说各的。其根源在于区域经理没有履行自己的职责，做自己该做的具体销售工作，而是在越位谈公司的管理问题。其本质是区域经理在“忽悠”上司，上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题，总经理在围着区域经理跑，区域经理在对管理者们“反授权”。现象三中总经理在考虑当月的具体的销售目标，而其它下属们在关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托理由，寻找接口。其本质仍是在对总经理进行“反授权”，管理的程序被颠覆。
营销管理中“反授权”现象的普遍存在，反映了营销管理中的深刻问题。只有营销管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上来解决营销管理中“反授权”问题，达到理顺组织秩序，各司其职、各尽其责，组织成员共同为组织目标而努力。笔者通过帮助企业建立一系列的管理原则和制度，确立团队价值和文化，有效解决了管理中的不正常现象，保障了营销目标的实现，
管理怪圈剖析
组织中所存在的一切问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”同样也可以通过管理者的工作来解决。 “反授权”现象在具体的营销管理者中有几种表现：
第一是下级比较圆滑，不想承担责任。在遇到具体问题的时候，下级充当传话筒的功能。简单地将下级的问题向上级进行陈述，然后请示上级做出裁决。这时候如果上级偏又错以为下级主动向自己请示，以为尊重自己，便欣然表态。一旦事情有没有解决好的现象，便将责任推脱给上级。“这个事情是按您的意思办的”、“你交代这样办的”等等借口便会挂在嘴边。上级是有口难辩，替下级决定的结果是下级不作为。
第二是上级不向下级明确授权。或是授权的同时，将事情的责任也同时传递下去。营销管理者注定了是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。不论是谁做的决定，责任最终都要有管理者来承担，至少有一个管理责任。就像一些私营煤矿业的安全事故的责任是主管副市长 ――――-安全事故难道是副市长直接导致的么？肯定不是，但是主管副市长有管理责任！但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权，或是为了玩弄权术，很少授权或是授权时含含糊糊，希望下级来揣摩自己。这种情况下，下级在不明确情况下，或是为了躲避责任，便将事情的裁决权的“皮球”踢给了上级。上级自己的玩火最终还要由自己买单。
上级之所以不向下级授权有几种思想，一是对下级没有信任，认为下级能力不够，不敢授权；二是玩弄权术，掌控下级；三是不知道授权的重要性，没有强调授权不授（全）责的原理。不管是什么思想，都会导致这样的结果。
第三是下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法。在管理上造成了结果上的下级对上级的反授权。我们说管理者就是下级的“教练”，“授人以鱼”不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。通过引导、循循善诱等方式，让下级通过自己的努力和决策来达成目标，让下级能体会到成功的快乐，感到成就感。中国自古以来有这样说法，“勤快母亲懒儿子”，上级包办下的下级是很难长大的。
第四是下级的责权利不统一和不匹配，或者是下级感觉到自己的责权利不匹配，或者是责权利不明确。管理环节中各岗位的责权利的统一是铁律。由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能是下级的理解）等原因，下级不愿意去为了所谓的权利（远景甚或使命）而去承担所谓的责任。在此种情况下，必然会去采取一些措施来规避责任，下级对上级的“反授权”就是之一。
第五是上级的领导力不够，或者是缺乏领导魅力。无情管理、有情领导就是体现领导魅力的经典方法。不讲管理是违反原则的，只讲管理原则是不理解管理真谛的。如果上级过于教条照搬西方管理的话，肯定在中国会造成“水土不服”，是不理解中国人的表现。
高层管理者如何有效授权 篇5
[关键词] 高层管理者有效授权
有效授权给组织带来的好处是众所周知的，但并非所有的组织管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给组织管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
一、授权的含义
授权，是指领导者委授下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有相当的行动自主权。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告及完成任务之责。
授权是组织高层管理者用权的重要组成部分，也是一种领导艺术。如果管理者运用得当，既可以使管理者减轻负担，提高工作效率，又可以培养锻炼干部，发现人才。因此，管理者必须讲究授权艺术，掌握授权技巧。
二、有效授权的必要性
在现代管理中，正确适当的授权艺术的运用，无论是对上级领导者本人、下级被授权者，还是对于整个组织的科学管理，都有着非常必要的实践意义。科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性：
1.有利于扩大管理幅度，实现组织的扁平化
所谓管理幅度是指组织的一名上级领导者能直接有效领导下属的可能人数。由于受领导者能力、经验等各个方面条件的限制，一名领导者能够实现有效领导的下级人数是有限的，超过一定的管理幅度，其领导的管理效率是要受到影响的。社会组织中大多管理幅度有限，组织层级多，大大降低了组织的适应性。管理幅度的扩大在某种程度上取决于管理者的授权程度。管理者的有效授权可以使管理幅度扩大，组织层级减少，从而有利于实现组织的扁平化。
2.有利于确保管理行为的科学性和有效性
传统社会管理中的事必躬亲的管理方式已经远远不能适应这个时代的要求了。而在当代社会生活中，仍然不乏亲力而为的管理现象。这样做的直接后果就是在管理者应该关注的重大问题的决策事项上不能发挥应有的作用，严重影响了领导行为的科学性和有效性。科学有效的授权对于减轻上级领导的工作负担，确保领导者在重点关键事项上的工作效率有着至关重要的作用。
3.有利于发挥下属的聪明才智，提高工作热情
根据马斯洛的需要层次理论，处于人的最高层次的需要为自我实现，进行合理科学的授权，可以让下属在一定的约束机制下充分发挥自身的潜力和主观能动性，积极主动地完成某项工作，从而满足自我实现的需要，在充分调动下属工作热情的同时，也使上级领导赢得了下属的尊敬，改善了整个组织的工作环境。
三、有效授权的步骤
1.明确责任
授权就是让被授权者分担责任，而责任就是工作任务。管理者要为被授权者清晰地解释工作任务的内容，明确地划分责任中心，使被授权者在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要管理者在授权前要广泛掌握信息。明确工作任务后，就要向被授权者指明完成任务后应取得哪些预定结果，达到什么预期目标。
明确责任是管理者授权取得成功的重要步骤之一，管理者在分配责任时必须规定好被授权者应达到的预期目标、被授权者应负责从事的活动范围和任务、检验被授权者工作的标准。
2.授予权力
在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，而是继续履行管理者的必要权力和义务，支持和监督被授权者的行为。要使被授权者明确管理者的意图，给予人力、物力、财力的支持，还要及时予以引导、指导和协助。
3.监督检查
權利和义务是对等的，一定的权利必须承担一定的义务。正确的授权程序包括坚持请示汇报制度和及时检查监督。被授权者负有向授权人汇报工作的进展和结果的义务。管理者应做到：建立健全请示汇报制度，以制度约束被授权者；了解实情，体谅被授权者工作中的困难；依据标准公正客观地检查，避免太多的主观倾向；上下及时沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。
四、高层管理者有效授权的注意事项
1.确定授权对象是有效授权的前提
公司高层管理者在放权时，把权力交给什么样的下属才放心，这是比较头痛的事，总要考虑各种因素。授权在很大程度上，应取决于下属的情况。管理者在授权过程中，应当仔细地观察、教育和考验下属，根据他们的成熟度，逐步扩大授予他们的权力。对处于不同成长阶段的下属，应授予与其能力相当的权力；对那些已经成熟的下属应给予更大的权力；对那些未能很好运用自己权力的下属，则应收回或缩减他们的权力。
2.确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。任何组织都有自己的发展目标，管理者只有将组织的总目标进行科学地分解，授权下属共同分担，才能实现。因此，管理者在分权之后，应加强目标管理，及早发现和及时纠正局部存在的问题，以确保整体目标的实现。
3.不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。有些管理者可能会不经意间将同一件事交给不同的两个人做，对管理者来说只是在口头上的随便交待，但是下级员工就会在领导语意不明确的情况下，都以为这是管理者交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成组织资源的浪费，甚至造成组织员工的不团结。所以组织管理者授权时一定要清楚明白，不能出现重复授权的现象。
4.授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是极端错误的。下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
5.授权要注意防止失控
授权的同时，要防止失控。如何防止呢？可以建立能够显示下属执行授权工作情况的反馈系统，以监测下属的工作进度。若下属的工作偏离目标，应立即采取措施纠正。有授有控，控授结合，合理授权应该授权而不失控。所谓“授权失控”是指授权后管理者对下属没有约束力，下级不听命于上级，出现侵犯上级职权即越权的现象。下级越权既损害了直接上级的威信，也会使企业出现指挥混乱局面，影响企业任务目标的完成。所以对越权的下属要严格管理，调整其授权，做到能放权也能收权，加强对被授权者的监督控制。
总之，管理的授权艺术是在长期的管理工作实践中总结并积累发展起来的，管理者在运用相关授权艺术时应根据特定的环境和条件，灵活运用各种方法和技巧，最终实现科学有效的授权。因此，每一个管理者都应在具体的工作实践中不断探索总结，将授权理论与管理实践结合起来，融会贯通，灵活运用，才能取得理想的管理效果。
参考文献:
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[4]许红华刘峰曹文君:胡义华[J]中国煤炭,2005（5）23－24
通过有效授权,实施企业高效管理 篇6
一、有效授权的含义
授权 (empowerment) 是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权从而达到实施组织目标的过程。在管理学中, 授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸。有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求, 对于企业管理者来说, 授权是必须掌握的管理技巧。也只有通过有效授权, 才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属, 使任务顺利完成, 提高团队工作绩效。
二、有效授权的意义
管理者在有效授权过程中, 首先要明白授权不是放弃权力, 也不是简单的分工, 而是通过授权把权力和责任一并交给下属, 让其独立完成一项工作。在管理过程中, 领导做关键的、负责性的工作, 下属完成领导交给的任务, 同时管理者协助下属进行工作验收。这样不仅下属得到权力, 并且得到了锻炼, 容易产生自信心和成就感;同时, 在有效授权过程中, 团队氛围融洽了, 领导的事务性工作减少, 从而有更多的时间去思考更重大的事情。在管理中, 有效授权的意义主要体现在以下几个方面:
1. 提高下属的主观能动性。
从马斯洛的需求层次理论———“生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求”中可以看出, 人们最高的需求就是自我实现需求。如果在管理中能够实现有效授权, 作为员工和下属就能为了自我实现的需求而调动起自己的主观能动性, 想方设法地为实现目标和体现自我而努力工作, 以证明自己的能力。
2. 为领导节约更多的有效时间。
如果有效授权进行的较为顺利, 授权之后, 领导没有过多地干涉下属的工作, 而是将需要完成任务所需要的权力和资源有效地进行分配, 再做适当的帮助、支持和监督等, 这样就会为领导节约更多的有效时间, 使管理者能够腾出更多的有效时间处理团队活动中其他更重要的事情。
3. 有利于不断充实各级领导人员。
通过有效授权, 可以使下属得到更多的锻炼机会, 使员工不断地的尝试新的工作, 解决新的难题, 从而使员工更快地成长起来。独立处理问题会使员工积累宝贵的工作经验, 增强其工作的自信心。作为管理者可以通过员工的工作效果来检验员工的工作能力和水平, 以便能够发现人才、培养人才, 不断充实后备管理力量。
4. 能够提高企业组织成员的士气。
授权是对下属的激励和信任, 它不但可以提高下属的责任心, 而且能够达到一种很好的优势互补效应, 从而提高企业组织成员的士气。也只有通过授权, 才能将相关的责任和任务进行有效的分配, 创造了使任务顺利完成的有效条件, 提高团队的绩效。
三、产生授权障碍的问题分析
授权的重点是权力的下放。尽管许多企业的管理者都非常清楚授权的重要性, 但还是无法顺利展开授权工作。主要原因是因为授权意味着权力与利益的重新分配, 在一定程度上, 授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到难以割舍。所以企业成长过程中, 面对授权的客观需要, 经常会出现管理者不愿授权或无法有效授权的情况, 即所谓的“授权障碍”。究其原因, 主要有以下两方面:
1. 由个人认知产生的授权障碍。
美国心理学家Bandure于20世纪70年代提出了社会认知理论。他强调互动对行为产生影响的重要性。同样, 管理者独特的个性特征也会影响到其认知模式, 从而出现授权障碍。研究表明, 当具有管理思想的人在一些大企业中担任部门主管时, 其明显的自信心和强烈的成就感使他们对于授出权力和责任有些困难。主要是因为有权力需要的个人会从管理过程或者作为领导能够影响甚至左右下属的行为中获得较大的满足感。这种具有权利需要的个性特征会使其采取自我强化行为, 以维护其手中的权力, 从而给下属和企业带来负面影响。
2. 由委托代理关系产生的授权障碍。
当管理者向员工授权后, 委托代理关系随即产生。但是由于员工对于生产经营中的各种知识及关键信息更为了解, 部分员工就会从自身利益最大化的角度去考虑问题, 从而采取损害管理者利益的行为。比如, 中小企业中经常出现的企业资源个人化正是这种现象的体现:企业的关键技术和客户资源被企业中的管理者所占有, 一旦时机成熟, 他们就会选择跳出企业成为其新的竞争对手。在部分企业中也会出现授权后的员工由于工作能力得到了更好的锻炼, 具备更强的谈判能力而占据优势地位, 使企业形成对关键员工的过分依赖。同时为了防止这些关键员工的跳槽, 管理者往往会通过给予股份或更高的条件等来留住某些关键员工, 从而大大地提高了激励成本。这也是许多企业因担心企业资源个人化和激励成本提高而产生授权障碍的主要因素之一。
四、通过有效授权, 实施高绩效管理
在授权中, 企业管理者的工作重点就是控制。简单地说, 企业管理者在委派工作时需要有效把握一个中心和两个基本点。一个中心, 即明确需要授权的任务和怎样有效授权。两个基本点, 就是要对授权的对象进行监控和提供必要的协助。所以, 要想实行高绩效管理, 有效的授权就应该掌握以下要点:
1. 了解工作任务, 制订授权计划。
授权意味着有计划有组织地分担责任。因此, 在授权前管理者需要确定哪些任务需要授权, 根据授权的必要性制定一个包括授权、控制、支持在内的授权计划书。作为企业管理者, 在制定授权计划书时首先要评估自己的工作内容和职责之间的关系;其次必须列明不同的工作团队目前负责的所有主要工作, 包括何时完成以及完成效果等;然后找出非常重要的工作如工作绩效评估等, 自己亲自完成;最后将剩下的工作, 根据员工个人情况, 考虑项目的重要性、风险度及急迫性等进行分类, 决定哪些工作可以分配给员工完成。
2. 克服授权障碍, 提高授权效果。
妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。因此在企业管理中, 管理者必须与员工建立相互信任的合作关系, 才能使员工全身心地投入到工作当中。比如在组织中向雇员提供关于成本、质量和效益等相关重要信息等;也可以通过组织结构和实践鼓励自主行为, 包括建立清晰的愿景、明确工作目标和责任范围等;还可以推行团队管理模式, 组织赋予团队决策权, 并对绩效负责。这样通过克服授权障碍, 为员工提供一个能进行有效沟通的, 相互信任的工作环境, 有利于授权工作的开展。
3. 进行有效沟通, 创建信任环境。
开诚布公和有效的沟通是成功授权的必须条件。授权者在授权时要确认被授权者对工作任务非常了解, 要把需要完成任务的目标解释清楚, 强调管理者对工作任务完成的最终期限及评估成果的期望。作为被授权者也要弄清个人自主权的范围。如果觉得自主权不够或分配方案不妥, 尽量在一开始就提出, 并阐明如此做的原因, 不要等到出现问题或任务无法完成时才向授权者埋怨自主权不够, 从而影响有效授权的顺利进行和工作任务的顺利完成。
4. 掌握授权技巧, 提高工作效率。
在授权过程中, 授权技巧即怎样使授权更具效率。大多数管理者通常习惯于上午上班后的第一件事便是召开工作会议, 委派相关工作。当然这样做比较方便管理者, 但是从另外一个角度来看, 授权者如果把委派工作作为一天里的最后一件事来做的话, 会更有利于员工明确自己的工作任务, 也会为其如何完成明天的工作提早做具体计划和安排, 以便第二天一到办公室就能集中精力投入工作, 从而提高工作效率。事实证明, 这个方法非常有效。
5. 监控工作进展, 给予必要支持。
成功的授权并不会随着任务分配而结束。作为管理者, 在授权后也要定时追踪员工的工作进度, 以确保被授权者朝着目标前进。作为管理者在必要时要给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈, 同时对员工传达关心之意, 在员工遇到工作困难时及时提供必要的协助和指导。除此之外, 管理者也要定期和员工召开碰头会, 虽然碰头会的时间不长, 但是必须要了解工作任务完成的情况, 并对不同阶段的工作进行正确评估。
6. 评价工作表现, 给予必要奖励。
对员工工作的综合评价不仅仅只是在任务完成后, 而应该贯穿整个任务实施的过程。在工作中发现偏离工作任务或出现重大问题时, 管理者要确保能够及时提供必要的关心、支持, 防微杜渐。如果员工某个一阶段的任务完成得非常漂亮, 也要及时地给予肯定和鼓励。但是, 评价员工的工作表现, 重要的是在任务全部完成之后, 管理者要根据员工的工作表现和任务完成情况进行正确的、可观的综合评价, 明确管理者和员工在下次授权及接受任务时, 各自可以改进的地方, 从而积累更多的工作经验, 以便以后更好地开展工作。
管理大师德鲁克曾经说过:“管理是实践艺术。”对于管理者, 只有信任员工, 给予员工适当的权利, 才能激发他们的潜能, 也才能使他们把自己当作企业的主人从而全心全意服务于企业;对于企业, 管理人员能做到这一步, 企业也就离成功不远了。
摘要：随着改革开放的不断深入推进, 企业的团队建设越来越受到广泛的关注。团队建设要想达到高效运转, 授权尤为重要。通过对授权产生障碍的原因进行理论分析, 论述如何通过有效授权, 实行企业的高绩效管理, 以期帮助企业建设一个高效管理团队, 达到社会效益和经济效益的双丰收。
关键词：有效授权,高绩效,团队,管理
参考文献
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企业如何授权 篇7
某民营集团总裁N一落座就盯上了吧主那把典型的海棠红紫砂呈祥壶。该壶的引人入胜之处, 在于采用无锡惠山泥塑“阿福娃娃”的手法, 壶钮是一个如意造型雕塑, 寓意吉祥如意。
美器更要配好茶。某民营集团总裁N点了一份英国维多利亚女王盛赞为“东方美人茶”的白毫乌龙;此茶主产于台湾新竹北埔, 堪称特产中的特产, 极为名贵稀少。
吧主耐心地指导某集团总裁N采用英式冲泡法泡茶, 一招一式, 有模有样。白毫乌龙茶叶片外观艳丽多彩, 红、白、绿、黄、褐五色相间, 特别是琥珀色茶汤尤为惹人喜爱。
同为爱茶人自然是有聊不完的茶话, 可今天是个例外;出身草根阶层的某民营集团总裁N, 很快撇开了切入正题之前的天南海北的海侃, 一本正经地与吧主聊起了企业管理的授权艺术, 不知不觉间谈话如丝入扣般地逐渐深入, 竟然几次出现了谈而忘茶的状况。
【话题】/为什么说考验管理者最难的莫过于授权/从直接管理到授权管理要过那几关/授权管理的核心四要素/怎样处理好授权管理中的几大关系/授权管理事关企业代际传承、人力资源及基业长青/怎样解决制度管理无法覆盖的“管理盲区”/授权艺术是小老板成为大企业家的大智慧。
吧主:企业所有的经营活动, 几乎都是围绕着权责二字展开的, 权责之间首当其冲的是授权。
一提到授权, 我的脑海里就闪过了这样一个念头:对企业老板来说, 在市场风雨中厮杀最难的是啥?这个答案对企业老板来说, 可能一百个会有九十九种答案, 仁者见仁, 智者见智, 但依我看, 最难的莫过于授权。
某民营集团总裁N:何以见得?你说, 激烈竞争, 你死我活, 不谓不难!面对失败, 破产落魄, 不谓不难!投资新项目, 吉凶未卜, 不谓不难!开发新产品, 顺逆难料, 不谓不难!社会公共关系, 错综复杂, 不谓不难!宏观形势, 风云变幻, 不谓不难!
吧主:我同意你刚才例举的“不谓不难”, 可能还不止这些哪!当然这些对企业老板来说都算上难事, 更理解你的心情, 但是, 纵使有这千难万难, 卓越管理者们大都闯过来了, 并且从攻坚克难中获得了成功和快乐!
某民营集团总裁N:言之有理, 一点没错!
吧主:然而, 不知道你想过没有, 是什么东西能让你这个眼睛一闭就鼾声如雷的人睡不着觉哪?肯定不是仅仅因为上面提到的那些“不谓不难”, 否则你也不会成为企业家群体中的佼佼者, 你说是吗?
让你睡不着觉辗转反侧的事情, 最感到棘手的难题应该是授权管理。迫于市场竞争与企业发展的需要, 把自己紧紧握在手里的权柄, 拿出来放手交给别人来管理, 怎能不让一个艰苦创业打下江山的人, 抓耳挠腮坐卧不宁呀!
某民营集团总裁N:别说, 你好像是能掐会算, 一下子点到了我的心窝子上!
吧主:老板们对授权管理忧虑重重又恨又怕, 他们担忧什么呢?一来是担忧大权旁落, 极容易萌生一种强烈的心理上的失落感, 甚至狭隘的认为会有损个人形象;二来是担忧失控漏水, 把多年苦心经营的一块事业祸害了, 能否实现兴旺发达、基业常青;三来是担忧背叛反水, 手下人掌握了企业的人脉及市场资源, 另起炉灶和自己对着干, 成为了新的竞争对手。
授权管理, 这恐怕是每一个成功企业老板们都不得不面对的课题, 也是一个最纠结的、最难下决心的、最不好处理的难题。在一定意义上讲, 成也授权、败也授权。即便是那些叱咤风云、声名显赫的人物, 也会为此辗转反侧, 三思而行
某民营集团总裁N:哎, 关系重大, 这一点是没说的!凭我自己的亲身感受是“二择一”:第一, 要么是累死, 象我现在这样一竿子插到底, 参与过程, 拷问结果, 可什么时候是个头呀, 将来有一天有心无力、身心俱疲时怎么办?第二, 要么是气死, 授权之后管理失控, 整日里当补漏洞“灭火”的消防队长, 即便交点授权管理的“学费”, 我也认帐, 好家伙一个大窟窿, 我可能也是无力补天, 到那时候拍大腿也没有用了!
我的吧主先生, 你说是不是这么一回事!
哪有几个当老板的不想放手管理不失控、气定神闲谋大事呀!可是在授权管理上, 如同捧着一个“烫手的山芋”, 放手也不是, 收手更不行, 如同忐忑的走在钢丝绳上晃荡, 免不了心惊肉跳, 这种来自内外部压力交结所导致内心世界的煎熬, 正是别人表面上看不到的。
其实, 几乎事业有成的企业家们, 都时时刻刻在这种压力和忧虑的矛盾中挣扎, 一边时刻惦记把企业做强做大, 不授权真不行;一边又担心失控而发生意想不到的种种不测, 让好不容易打下的江山基业付之流水, 你说这个决心怎么不难下呀!
吧主:恕我孤陋寡闻, 目前尚不了解有多少企业实行授权管理运作成功的数据, 但仅凭企业结构及所处发展阶段来预测, 授权管理仍是摆在老板们面前的一道陡坎, 一道不亚于从登山大本营到珠峰峰顶的那一段艰险登攀。
全球化大背景下, 市场竞争节奏加快了, 老板一己之力难以应对各种变数;管理半径延伸了, 老板一己之力显得鞭长莫及;业务多元化了, 老板一己之力难以覆盖全部;市场国际化了, 老板一己之力难以指挥具体任务;组织架构集团化了, 老板一己之力难以穿透多个层级。总之, “当阳桥上一声吼, 喝退曹军水倒流”的历史场景, 一去不复返了, 如今是市场竞争呼唤着授权管理, 企业管理升级呼唤着授权管理, 企业成长之路呼唤着授权管理。
然而, 即便是一向所向披靡、运筹帷幄的企业家, 往往也会在这道陡坎面前踟蹰徘徊, 特别是民营企业老板们尤为显得犹豫不定、忧心忡忡。
至于说对于授权管理的重要性和必要性, 他们心里比谁都清楚, 经典管理著作读了不少, 相关案例也研究了许多, 现实的需求更是迫在眉睫, 但轮到自己真地要实行起来, 未免感到有些举步维艰, 往往会唱起了“拖字诀”, 拖到最后只能又一次扮演起了好龙的“叶公”!
为什么把授权管理说成是企业和老板们共同遭遇的一道陡坎, 是不是有故弄玄虚之嫌, 回过头来搜索一下周边的企业看个究竟, 心里就会有个大概了。
在授权管理这道陡坎前大抵有“几多几少”:带着“国有”帽子的企业多, 纯粹民营企业少;行业领头羊的集团型企业多, 区域型中小企业少;遵循现代企业制度规则的企业多, 家族式企业少;官员背景老板管理的企业多, 独自创业的老板管理的企业少;有海外经历的老板管理的企业多, 从基层打拼起来的老板管理的企业少;新兴产业的企业多, 传统产业特别是农牧企业少。
稍作梳理不难发现个中缘由, 尽管不同类型的企业老板心中, 人人都怀揣着打造行业领袖型企业的伟大梦想, 为了民族振兴也好, 期望耀祖光宗也罢, 欲把企业做大做强这一点上, 都是基本相同的。
那么, 是什么致使企业老板们对于授权管理的态度各不相同呢?除了个人的文化教育背景及国际视野因素之外, 根本在于企业管理者与持有企业股份的多少有关, 也就是利益关联度紧不紧密, 换句话说, 管理者的身份是真正拥有财产所有权的老板, 还只是个参与管理运营的打工者。
实践表明, 不论是企业类型的大与小, 不论是国有还是民营, 只要老板与企业之间利益勾连紧密、连皮带肉, 授权管理就显得格外谨慎很多, 总会在这道陡坎前不断地徘徊张望。尤其是初尝成功胜果“民营”小企业, 老板们既踌躇满志又心存疑虑, 总会转过头不停地打量着周边同类企业的成功案例, 像是一针兴奋剂, 而那些并不少见的没有爬过这个陡坎的败笔又令他心灰意冷, 这就造成了一大群的“叶公”的出现, 盼着“真龙”, “真龙”来了又吓个半死!
尊敬的大老板先生, 你说, 这算不算得上生死攸关的一道陡坎呐?而你自己就恰恰站在了这道陡坎前, 就看怎么爬坡了!
某民营集团总裁N:品茶会友, 古人历来看成是高雅之道, 崇尚茶的开慧激能之功效, 早已成为上流社会的生活交谊方式。
今天听了吧主的一席话, 才领会到了为什么快乐茶吧人气鼎沸, 成为企业界人士的好去处。
是呀!今天想与吧主先生交流一下授权管理艺术, 帮我解一解闷在心中已久的“大疙瘩”。
吧主:我们打交道已有十几年光景了, 你的企业已经与创建初期不可相提并论;当年的“小不点”真的“鸟枪换炮了”, 如今成长为一个机构多层次、业务多元化的集团企业。这好比是一部大机器与一个独轮车, 独轮车轮子一转推走就行了, 而一部复杂的大机器, 需要各个部位的零部件都运转有序, 哪怕是一个小小的齿轮消极怠工, 也无法开得动啊!
探讨这个问题, 人们不能不想到敢为人先的万科, 首推“第一个吃螃蟹”的王石。
某民营集团总裁N:万科是企业界公认的授权艺术的典范。万科董事长王石带领团队经历了创业的阶段, 企业运转正常有序, 没有听到“地震和海啸”之类的传闻, 始终保持行业领跑者的地位。王石既成了企业界群星璀璨的最耀眼的一颗星, 同时也成为了一个另类, 令人艳羡不已。看人家王石老板当的该有多轻松, 登山探险、游历求学, 好不乐乎;我们什么时候才有哪一天呐!
(略显发胖的某民营集团总裁N挺着将军肚, 鳄鱼牌体恤衫被高高鼓起来;茶过几道之后, 已是汗水淋淋。)
吧主:事实上, 特立独行、个性张扬的王石, 怎么能舍得丢下企业哪!1999年辞去总经理, 完成了权力的交接, 当起了万科的精神领袖。当王石以万科董事长的角色回答媒体的提问时, 他说:“第一是企业家, 第二是企业家, 第三还是企业家”。言外之意, 做一个现代企业家就得这样做。怎样做?在现代企业制度内授权管理。
某民营集团总裁N:那可能就是“无为而治”吧!
中国商人历来有反对“甩手掌柜的”的传统, 把其看成是不务正业的“败家子”、“二流子”的丑陋形象;你说, 要是真的“甩手”了, 企业老板怎么能放心得下呀, 可是事必躬亲, “穆桂英挂帅——阵阵少不下”, 除了累死人之外, 恐怕还会耽误事!
(吧主一边递过去洁白的毛巾, 又瞟了一眼正在卖力运行的中央空调, 接过了话茬子。)
吧主:王石曾说:“我为万科做了四件事:选择了一个行业, 建立了一套制度, 培养了一个团队, 树立了一个品牌”。三十年王石色彩下的万科, 由“强人强权的集权专断管理”骤变为“职业团队的职业化、专业化”, 其转变的速度之快、效率之高、运作之稳, 是其他企业所不可比拟的, 而王石的授权管理胆识之大, 更是令人钦佩。这也正是万科成长中的一大亮点。
某民营集团总裁N:小企业初创时期, 自己都会管的得心应手, 企业就像自己身上的某个脏器一样, 那里疼痛不舒服都是一清二楚, 自以为管得不错沾沾自喜, 后来企业规模一步一步做大了, 明显地忙不过来了, 还不是家里人兄弟姊妹加上亲戚朋友齐上阵;现今企业大了, 市场变化快了, 新情况也多了, 什么资本运营、国际贸易、金融期货等新名词一股脑地拥上来, 搞的蒙头转向, 实话实说也不太明白, 确实是失去了不少大机会, 挺愁人的。应了红楼梦里的那句话:“大有大的难处。”
不久前, 有几个朋友提出建议:该搞授权管理了, 否则, 肯定影响企业成长壮大。
吧主:由于小企业的业务单一, 管理流程简单, 你一手抓到底, 效率高, 应变快, 没有必要多设一个中间层, 那样还增加管理成本、监管难度, 降低效率!你原来采取直管式模式是行之有效的, 企业发展到今天的规模就是最好的证明。
企业发展到相当规模之后, 管理模式也要随之创新。比如象你们集团企业, 外埠公司十几家, 业务经营横跨三四个行业领域, 再像过去那样自己一竿子插到底, 不灵了, 也不行了。整日里千头万绪搞得首尾难以相顾, 不仅不会提升效率, 反而会导致纰漏频发, 企业对市场反应速度迟钝, 如此下去早晚会酿成决策上的大失误, 甚至招来灭顶之灾!
为什么呢?老板对小企业的直管模式成为了过去时, 无法解决管理幅度宽、层级多、执行力差和人力资源优化等复杂难题, 不出大失误才怪呐!所以, 还是那句管理界的老话:没有最好的管理模式, 只有选择最合适的管理模式。
某民营集团总裁N:你说得没错。
最近些日子, 我一直冥思苦索着, 整日里心都提到嗓子眼上, 生怕自己鞭长莫及, 哪个部位捅出个大麻烦!看来企业大了, 原来刚创业时的那种管法确实不太好用了。
吧主:授权管理并不是大撒把, 一切都放手不管, 必须要解决好授权给什么人, 授权责任范围有多大, 怎样做好授权后的监督控制?这是三个必不可少的环节。
某民营集团总裁N:前一段时间, 企业遇到一系列的新课题、新挑战;于是, 我借机在大会小会上“放风”, 也向高管层人员“打招呼”, 要按照现代企业制度推进授权管理, 让他们把管理的担子挑起来, “这事该你们管了, 以后我就不管了”。可实际情况如何哪, 还不是老样子。
(他一边滔滔不绝, 口若悬河, 一边打着有力的手势, 足以证明这是一个强势管理的家伙。)
吧主:授权管理不那么简单, 安排一下, “打个招呼”, 甚至有的企业还正经八本地发了个“红头文件”, 自以为授权管理就可以推行了, 且不说有哪个不知趣的“愣头青”敢站出来, 胆大包天与虎谋皮呀;如果真的像你做的那样容易的话, 授权管理不早在企业间普遍实行了吗, 可现实状况并不是这样的!
授权管理是什么, 本质上是一场管理模式的变革, 是对原有企业文化的挑战, 是一项涉及全方位、全流程、全员的系统工程。
某民营集团总裁N:怪有意思的, 请快快讲下去。
吧主:企业老板要想弄清楚应该授那些权, 不如来一个逆向思维, 先想好了自己那些不该放权?即在现代企业制度的框架下, 当老板必须掌控哪些权力?那些属于自己该管的又必须管好的事情, 绝不可一推了之。
(某集团总裁N沉思了片刻, 作出个“暂停”手势, 示意吧主等他把家里人也是公司董事都招呼过来, 用他的话说“洗洗脑袋, 受受教育”。)
笼统讲有“四不放”:一是决定企业发展战略的重大事项的决策权不能放;二是中层以上管理人员的人力资源管理权不能放;三是企业重大事务及经营目标执行的监督和协调权不能放;四是董事会领导下的高级管理层的奖惩权不能放。
某民营集团总裁N:刚才你说大企业非得推行授权管理不可, 难道没有别的更好的招数了吗?
吧主:说授权管理是艺术, 因为它是正确处理好企业所有者与实际经营者之间关系的重要方法, 否则, 职责边界模糊, 怎样发挥经营团队的智慧和能力;责权不清晰, 怎样实行自下而上的绩效评价体系;监控无尺度, 怎样考量管理团队与员工群体的执行力。授权管理, 此乃企业由小到大成长过程中的必然。
授权管理的好处是显而易见的:⑴缩小管理跨度, 能够实施在多变的市场环境下的有效管理;⑵开发企业人力资源, 既避免人才浪费又能凝聚人心;⑶老板聚精会神抓最关键、最有价值的大事, 避免精力分散导致战略失误;⑷增加企业内部组织运行的稳定性, 职权分散不会因某人摔耙子“跳槽”, 而造成企业人事“地震”。
某民营集团总裁N:完全是这么个理。授权管理不仅是职责问题、人才问题、效率问题, 更是企业长寿和安全的长远大计。
吧主:话说回来, 上面我从反弹琵琶的视角上谈了“四不放”, 等于说除了“不放的”剩下的就是该放的了。
但有一点必须丑话说到前头, 不管是放权多与少、授权人的亲与疏, 都必须以完善的运行有效的制度管理为大前提, 制度管理尚不成熟完善, 授权之后肯定会陷入“放则乱、收则死”的怪圈中, 要么人事“地震”, 要么经营“漏水”, 要么安插“眼线”, 要么……
授权管理之所以不简单, 因为它既涉及到人又涉及到事, 能否成功推进授权管理艺术, 必须解决被授权对象、授权人、制度管理、法人治理、企业文化等多层面的管理问题。
下面我们就像剥笋那样一层一层地剥下去, 弄个明明白白, 好不好?
某民营集团总裁N:你们各个董事要认真记录, 回去好按专家说的对号入座, 抓好落实。
吧主:授权管理“四要素”你准备好了吗?⑴目标要明确, 弄清楚动力和方向;⑵职务要匹配, 各司其职;⑶权力要到位, 有职有权;⑷责任要分清, 责权一致。
这“四要素”, 主要是明晰授权者与被授权对象之间职权关系, 前提是与企业发展战略与管理模式相一致。
某民营集团总裁N:被授权者能一丝不苟地按照企业既定目标去干, 那一切问题也都好办了。
吧主:为了达成这个目标, 必须创造“五个前提”:⑴规范的管理制度。⑵完善的系统管理流程。⑶正确的发展战略。⑷明确的策略措施行动机会。⑸细化的考核评价体系。
这“五个前提”, 一方面, 为企业实施授权管理提供了开放性的基础平台, 让被授权者在这块大舞台上卖力地踢踏“大河之舞”;另一方面, 又是为企业实施授权管理提供了富有弹性的约束性的“笼子”, 让被授权者在授权的空间范围内自由飞翔。
你们不妨自己看一看是否准备好了?
某民营集团总裁N:难怪有的企业放权后出现了放后乱的局面, 问题不单单在被授权者的身上, 也要看企业具不具备授权管理的条件, 也请你指一指路子。
吧主:授权管理是以完善的制度体系为基础框架的, 好比是一列火车头, 在选择好司机之前, 首先要铺设好与列车性能相配套的轨道和通行标志, 这火车头就是授权管理, 而被授权者就是司机, 轨道和通行标志则是制度管理体系。“指望人的自觉和道德, 终究是有指望而没有把握的事情, 说到底人是一个靠不住的东西”。这是早年极力倡导德治而晚年又特别强调法治的老夫子梁漱溟先生的精辟之论。谁也不能打保票选聘的司机既有一流的驾驶技能又有着完美的职业道德素养, 一旦遇到一个“二五眼”的, 将会发生什么样的情形和后果, 每个企业老板脑海里都会浮现出一幅连环画!
然而, 再完善的制度体系也不可能是万能的, 世界上还没有哪一家企业的制度体系能够把所有的漏洞和隐患都覆盖其中, 客观地说, 在制度管理上还存在着不少“盲区”。所谓“盲区”, 正是那些制度管理无法解决的新情况和新问题, 正是那些企业老板管控手段鞭长莫及的角落, 正是那些特别的看不见的猜不透的旮旯, 正是那些企业想管但成本高也管不好的环节。一句话“有形的好放, 隐形的难管”。
在这种情况下, 授权管理怎么办?构建职业道德和商业伦理价值观, 就成为了一种深层次的隐形的制度约束, 概括起来说是企业文化在灵魂深处发挥对人的约束作用, 弥补制度管理覆盖不到、约束不力的“盲区”。
纵览中外企业发展史, 制度管理体系与职业道德伦理规范, 共同构成企业治理的两个工具, 相辅相成, 缺一不可。相比之下, 对于那些难管的隐形“盲区”来说, 职业道德及伦理显得尤为重要, 更能体现企业文化人格。这也回答了另外一个企管问题:复制人家成功的管理模式及经验, 为啥会出现“水土不服”?原来是本企业的企业文化软实力不足, 故而产生强烈的“排异反映”。
某民营集团总裁N:谨防被授权者的道德风险, 就要先解决授权管理到底收多少权、授哪些权。可在实际管理活动中, 松了不成, 紧了又不行, 其分寸确实不太好拿捏。
吧主:授权过度表现为两种情况:一是指被授权者权限过大失去了约束;另一种是虽正常授权但被授权人能力所限担当不起来。面对这样的情况需要在老板自身找原因, 不外乎有以下几种:其一, 因情感所困。在血缘、裙带关系的背景下, 盲目放权, 扶不起来的“阿斗”很难有作为。其二, 因利益所困。被授权者与授权者形成了利益集团, 人家手里握有“把柄”, 惹不起, 只好放任下去, 为所欲为。其三, 因目标所困。老板本人属平庸之辈, 靠运气机会淘来“第一桶金”, 胸无大志, 小富即安, 没有太大的抱负和目标, 于是不如选一个听话的“儿皇帝”, 便于自己垂帘听政。其四, 因策略而困。老板为了达成近期的某个目标、某项业务, 或出于政商公共关系上的考虑, 采取“猴皮筋授权法”, 时紧时松, 莫衷一是。
(好半天, 他们几位静静地坐在那里, 面面相觑, 一言不发。)
信任是最好的奖赏。尤其是民营企业授权管理的经验和教训告诉我们, 切记有“六个禁忌”:
第一禁忌“拴尾巴”, 放权了, 配一个嫡系和亲友监督盯梢。
第二禁忌“放风筝”, 说是放权但似放不放, 横加干涉, 一根线拉一拉。
第三禁忌“疑心鬼”, 放权后, 老板疑神疑鬼, 总是感觉被授权人有什么“猫腻”, 很像是那个“偷斧子的”。
第四禁忌“前台控”, 虽已放权, 老板还不懂装懂, 指手画脚还不过瘾, 干脆自己跳向前台越俎代庖。
第五禁忌“留一手”, 由于授权人与被授权人之间存在着信息不对称的情况, 老板不但不提供有力的信息支持, 总是习惯于“留一手”, 观察考验对方怎么处理, 结果极容易贻误战机。
既然选人用人大权牢牢掌控在大老板的手中, 对于授权管理中存在的被授权者的道德风险和素质风险, 一来是老板自己也有一份责任, 二来是也要有与其相匹配的管控制度;这才是授权管理成败的关键。
某民营集团总裁N:世事沧桑, 回想十几年前刚刚创业时, 我是老板、管理者及打工“一身三任”, 一竿子插到底, 如今市场环境和管理模式已经发生了根本的转变, 要充分授权, 让各自身份和职责回归本位。过去那种“单枪匹马耍大刀”的领导者, 开始失去了以往的权威和效力, 只有实行本地化和充分的授权, 让最具职业道德精神、最具能力驾驭市场的人去负责管理, 鼓励员工广泛参与经营活动, 必须建立起激励与约束互补的、透明的一整套管理制度和方法。
吧主:关键就是你提出的“激励与约束互补的、透明的”, 可谓是一语中的, 入木三分!
众人皆知的宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”的故事, 在推行授权管理过程中, 总是被不止一次地演绎出“现代版”。下属从企业老板话中有话或行为暗示中, 完全可以猜透老板的真实意图, 到底是“假放真收、明放实收”还是“嫡系授权、外人收权”, 久而久之, 也就埋下了不良企业权谋文化的祸根, 留下一道难以清洗掉的“潜规则”, 此乃授权管理的大忌。
某民营集团总裁N:从老板自身而言, 敢授权又不失控, 在一定程度上取决于老板自身的眼界、胆识和素质, 如果是“武大郎开店”, 也就谈不上授权了!
吧主:说得好!
有这样一个故事:一人去花鸟与市场买鹦鹉, 看到一只鹦鹉脖子上标价200元, 并注明会两门外语;另外一只鹦鹉则精通四门外语, 标价牌子上是400元。这两只鹦鹉毛色光鲜, 活泼可爱, 一副伶牙俐齿, 讨人喜欢。
可是旁边还有一只毛色灰暗散乱的老鹦鹉, 时不时地打盹, 标价却是800元, 比前两只鹦鹉高出1~2倍。买鹦鹉的人顿时感觉很奇怪, 赶紧向卖家询问:这只又老又丑的鹦鹉是不是会八国语言, 要不身价怎么会这样高呀?卖家微笑回答说:“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉‘老板’”。
由此可见, 一个真正的领导者的自身价值, 不在于具有万能超人的素质, 只要会放权、善用人, 能够驾驭和使用比自己某方面更专业的人去工作, 就能提升自身的价值, 成为一个优秀的领导者。
(这位大老板轻轻地品了一口茶, 清了清因上火而略带沙哑的嗓子接着说。)
某民营集团总裁N:授权失败的例子在周边企业中不少见, 企业“头头们”都感到很挠头, 难免推行起来蹑手蹑脚。
现在看来, 授权管理本身是对企业管理模式、制度、流程及企业文化的全面检验, 除了看走眼选错人这个根本原因外, 还能怨别的吗?好人没有好制度约束管理, 也会变成“孬种”;即便在某一方面有些缺点的人, 只要是在企业管理上术业有专攻确实有一套的那块料, 在规范透明的好制度之下, 也不可能太出格离谱。用人所长, 用人不疑吗!
吧主:“不能剜到筐里就是菜”, 也要全面评估授权的条件限制: (1) 被授权人素质限制, 能否具备要求, 否则再良好的授权动机也是徒劳的。 (2) 组织架构的限制, 能否与授权管理相匹配, 否则会炒“夹生饭”。 (3) 信息沟通的限制, 能不能共享信息, 否则会导致管理效率不升反降。 (4) 企业文化的限制, 价值评价标准是否统一, 在这方面家族管理的企业可能显得更复杂一些, 极容易造成授权流产。
某民营集团总裁N:具体应该怎么办?
吧主:聪明的企业家在授权管理实践中, 比较成功的普遍做法是:
第一, 授权有度———按照程序化决策和例外管理决策来划分授权范围。 (1) 日常重复出现的决策活动, 包括一些例行公事的活动, 授权给底层管理者负责, 有章可循, 职责分明, 监督成本, 提高效率。 (2) 非重复出现的例外管理决策活动的决策权, 则规定特别的议事程序, 由老板直接或参与作出, 分权清晰。
第二, 边界明晰———按照法人治理结构及行业特点划分授权范围和职权边界。老板要把重大的、战略的管理决策抓在手上, 不是简单地推给被授权人, 而对已经出现难以收拾的残局再进行“秋后算账”, 要知道企业好与坏, 你都是所有者和受益者。
第三, 规范流程———按照制度管理规定授权并将其文本程序化。国际上, 成功推行授权管理的大集团, 一般制定完善的管理手册, 有的企业管理手册竟高达几千页厚厚几大本, 只有在下边遇到管理手册中无法解决的问题时, 才需要第一时间向总部报告, 请示给予指导, 同时要修订增删手册内容通报给同类企业。假若总部收到请示后20天内没有答复, 下级可以视其同意便可执行。
某民营集团总裁N:授权管理追求的目标, 一是追求效率, 这样的授权管理才是可行的, 有效的;二是控制成本, 管理成本要比原来有所下降, 人为增加成本的授权管理肯定是无用功;三是强化秩序, 建立和谐的管理氛围。
为什么说授权管理是一门领导艺术, 究竟“艺术”在那些地方?
吧主:说授权管理是门领导艺术, 主要基于它需要理顺种种错综复杂的社会关系, 如职场关系、客户关系、利益关系、责权关系、心理因素等, 最大限度地降低内部人控制的职业道德风险。
我总结成功企业的的体会是:关键是掌握分寸感, 其一, 把握好授权的幅度, 管理幅度多大为宜, 不能失之过宽。其二, 把握好监控的力度, 刚性约束该多强, 柔性约束怎样实施, 变人管人为制度管人, 不能失去管控。其三, 授权者的气度, 怎样做到信任而不猜疑, 宽容而不苛求, 不能想放权但又不放心, 老板人格魅力对下属产生影响力。其四, 被授权人的态度, 强调职业精神, 敢于负责, 照章办事, 不可过度要求放权乃至放任, 自觉接受外部监督和自律约束。
某民营集团总裁N:人世间唯有“度”是最难掌握的, 液体的水零度后就成了固体的冰, 加热到100度又成了水蒸气。唉, 企业授权看来不那么简单!
咱实话实说, 授权管理失败的通病都发生在中间“梗阻”上, 因为它削弱了中层管理者的权限。你说怎么办才好?
吧主:全面激励机制才能使人们守护住人性的底线, 所以, 成功的授权管理, 都是建立在企业科学管理机制上的。管理机制不仅包括了有形的管理制度, 也涵盖了看不见摸不着的精神文化的东西。
比如对话机制, 你当老板不想听到下属的声音吗?当然, 否则不就成了聋子和瞎子了吗!就连GE那样的全球跨国公司韦尔奇总裁每周末都要网上察看来自基层的对话。建立对话机制能更好地对中层被授权人形成约束力。
比如争论氛围, 企业里弥漫着民主和谐的空气, 现代企业一改打破传统企业等级森严的文化习惯, 鼓励员工在会间开展善意的争论, 头脑风暴。
比如奖罚机制, 规范授权管理的最有效措施是奖罚分明, 始终保持企业人员按照制度规范的轨道朝着目标前进, 不能越轨, 越规必受罚, 努力干, 有了业绩必受到奖赏。
(大老板的目光在周围人们脸上一扫而过, 嘴角轻轻地动了几下, 然后斩钉截铁地说到。)
某民营集团总裁N:大家都听到了管理专家的“金玉良言”, 企业今后的发展成长, 光靠我们家里人靠吃苦耐劳、起五更爬半夜, 恐怕是不行的, 要靠人才, 靠智慧。
这些年, 企业里聚集了一大批的各类人才, 算得上人才济济, 关键是没有人尽其才, 为我所用, 原因在于授权管理不到位。我带头合理放权。
岁月不饶人哪!等我们老了, 干不动了, 我们企业依然能蒸蒸日上, 基业长青, 心里也就坦然了!
企业如何授权 篇8
关键词：企业信息化应用系统,授权管理体系,授权策略,授权单元
1概述
近年来,随着计算机技术的迅猛发展,特别是云计算、大数据等技术的大力发展下,各种信息化应用系统已在各大企业广泛应用,而作为一个完整的企业信息化应用系统,安全、合理、 规范的授权管理机制是不可缺少的,尤其在当今信息安全在备受关注的背景下,更有必要做好企业信息化应用系统的授权管理。
2企业信息化应用系统授权管理体系研究的必要性
2.1企业信息化应用系统授权管理的定义
授权是指企业中的领导根据公司岗位的职责定义,将具体的岗位职责授权给具体下属负担,责令其负责所担任岗位的管理性或事务性的工作。企业信息化应用系统用户授权管理就是根据用户在现实工作中承担的工作,通过正式审批流程后授予用户在企业信息化应用系统中与现实工作相应的权限,用户登录指定的系统后可执行相应的功能,并且管理人员定期对系统中用户权限的合理性、合法性、合规性进行检查,对发现授权不当的问题上报有关部门并进行整改,确保系统核心业务数据的安全、保密与规范。
2.2用户授权管理的重要意义
虽然企业信息化应用系统已经在我们身边到处存在了,但是还是有很多人对企业信息化应用系统的重要程度认识不够, 认为企业信息化应用系统只是一个方便我们工作的工具,于是对系统用户授权管理的重视程度不够,在授权时不够严谨导致企业信息化应用系统出现授权不当的问题,权限过小可能会影响企业正常业务的开展,权限过大可能出现损害企业利益的情况,因此只有合理的授权才能保证系统的稳定运行及系统数据的安全。
3授权管理的常用策略
授权管理策略是对安全策略所表达的安全需求的简单、抽象和无歧义的描述,可以是非形式化的,也可以是形式化的。 它综合了各种因素,包括系统的使用方式、使用环境、授权的定义、共享的资源和受控思想。授权策略通过对用户的识别来限制对资源的访问权限。常见的授权策略,一般有三种[1]:
3.1自主授权策略(DAC)
自主授权策略是根据用户自主访问控制策略建立的一种策略。策略规定的资源仅允许合法用户访问,同时用户还可以对资源属性进行修改,有选择性的让他用户访问自己的资源, 用户自己有分配权。其优点是资源分配比较灵活;缺点是增加用户负担、管理代价较高、安全性差。
3.2强制授权策略(MAC)
强制授权策略是系统独立于用户行为强制执行访问控制的策略,这种策略将用户和资源分别指定安全级别,用户可访问同级别的资源,从而实现对资源的保护。其优点是权限体系具有清晰的结构,减轻用户负担,管理代价较低;缺点是不够灵活。
3.3基于角色的授权策略(RBAC)
RBAC的原理就是对系统资源的访问不是直接赋予用户, 而且在系统用户和系统资源之间建立一个角色集合。每一个角色对应一定的系统资源,当用户分配了特定的角色后,该用户就拥有此角色所有的权限。其显著的两大特征是:1)减小授权管理的复杂性,降低管理开销;2)灵活地支持企业授权管理策略[2]。
4企业信息化应用系统授权管理体系研究
4.1利用合理有效的技术手段
在企业信息化应用系统中,授权管理的最终目的是为了确保用户在对系统资源访问的过程中,用户所执行的操作及用户所访问的数据范围均是合规、合法的,对通过身份认证后的合法用户提供用户所需且通过授权的权限,杜绝出现用户超权的权限请求,保证用户在系统授权策略下合理访问系统。结合企业信息化应用系统授权管理的特点,综合几种常用的授权策略,基于角色的授权策略(RBAC)比较适合用于企业信息化应用系统。目前很多主流系统的授权架构均采用此模型,比如ERP、自动化办公、企业门户等系统。
4.2企业信息化应用系统中RBAC的授权策略模型
在企业信息化应用系统开发过程中好的授权机制不仅能为系统的安全保驾护航,还能提高系统开发效率,并且系统易用性、可维护性也大大提高。为了达到上述目的,并实现高效的企业信息化应用系统的授权管理,特在传统的RBAC授权策略模型基础上设立两类角色:
1)功能角色,操作系统功能模块或者系统菜单的角色。这类角色可以根据用户需求,包含一个到多个系统功能或系统菜单,将这类角色赋予到系统中的账号中,使相应账号具备相应操作系统功能的权限;
2)组织角色,组织角色控制的是用户对数据组织范围的访问,公司按组织划分,不同组织形成不同的组织角色,分配不同的组织角色,用户就可以对相应组织的数据进行访问。比如采购组A中的用户只能访问属于采购组A的订单信息。
通过上述两类角色,我们可以将系统功能及数据组织授权给用户。但是对系统功能或系统菜单内的字段及操作无法做到更详细的控制。所以必须将控制深度进行延伸。要确保系统功能或系统菜单(简称“授权单元”)内的所有字段也可以实现控制。所以我们增加两个控制点(见图1):
1)字段权限,通过对字段的授权控制,可以实现用户对一个系统模块或系统页面内特定字段的访问;
2)操作权限,用户对系统模块或系统页面中的字段的操作,一般有增、删、改、查等操作,操作权限就是用于限定用户对字段中数据的操作行为。
企业信息化应用系统中RBAC的授权策略模型为系统授权体系的核心架构。如图1所示,模型由传统RBAC模型衍生,在RBAC模型基础上将用户角色进行了分类,并将权限控制延伸到授权单元,授权单元为权限控制实体,授权单元定义了用户对系统功能或系统菜单的控制及数据访问。
为了实现授权控制的灵活性,一个角色可包含多个授权单元,一个授权单元可配置给不同角色,系统用户可按需分配相应角色。
4.3严谨、完整的管理制度
要想用好一个信息化系统,尤其是做好系统中的授权管理,必须依靠一个有效、严禁的管理制度。为了确保企业信息化应用系统授权管理体系的有效实施,须建立相应的企业信息化应用系统授权管理制度,明确授权流程及各级职责等内容, 作为授权管理工作的章程和准则,使企业信息化应用系统授权管理规范化。
授权管理制度作为授权管理的依据及执行标准,须包含以下内容:账号的管理、角色的管理、授权的管理,这三部分是一个企业信息化系统中授权体系涉及到的主要工作;清晰的授权流程,明确规定流程中各个节点的职责及负责人,用好流程来确保授权工作的合理性;完善的审阅机制,随着企业人员岗位的变动,人员在系统中的权限也应该随着变动,同时由于授权管理本身是一个比较主观的工作,也可能存在授权不当的情况,这就很有必要引入对系统用户权限的审阅机制,通过定期的用户权限审阅,双层确保用户权限的合理性,从而保证系统数据的安全。
企业如何授权 篇9
《孙子兵法》被誉为“兵学圣典”和“古代第一兵书”, 历来备受推崇, 研习者辈出。它在我国古代军事学术和战争实践中, 都起到过极其重要的指导作用。据《汉书·艺文志》记载:“兵权谋家吴孙子兵法八十二篇, 图九卷”, 现在流传下来的《孙子兵法》共十三篇。
一、授权管理思想
(一) 授权管理
1950—1960年代, 美国的伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下等问题, 提出授权管理思想。指出面对以客户为中心和全球市场力量的威胁, 现代企业特别是大型企业, 需要减少中间管理层次, 简化办事程序, 提高办事效率, 以满足客户的需要。简单来说, 授权管理是指主管将管理权力下放给下级, 减少管理当局的不必要干预, 以便达到“无为而治”, 提高员工积极性和企业经营效益。
美国CNN是实施授权管理的典范, 自1980年成立以来, 该公司奉行一种放权的企业文化, 打破传统集权管理模式, 摈弃官僚主义作风, 授权下级管理者在一定范围内自行决策, 推行“灵活、快速决策方式”, 从而实现经营管理的“自动化”, 观众满意度和企业经营效益均大大提高。
(二) 授权的必要性
企业管理的最终目的是提高企业经营管理效益, 近100多年来的管理研究与实践, 总结出了管理的两大原则:专门化与人性化。只有兼顾这两种原则, 才能成为高管理绩效的企业。
企业管理者在进行管理决策、资源调配及工作协调时, 只有运用授权管理思想, 才能较好兼顾专门化与人性论两大原则。将权力适当下放, 让下级干部和员工具备一定的权限, 既能调动下级的积极性, 充分发挥其专业技能, 又能营造人性化的工作氛围, 整体提升企业管理效益。
二、《孙子兵法》中的授权思想
(一) “君命有所不受”的授权原则
在封建社会, 军队作为维护专制统治的暴力工具, 关系着政权的安危与存亡, 所谓“兵者, 国之大事, 死生之地, 存亡之道, 不可不察也” (《孙子兵法·计篇》) 。因此, 历代王朝均建立相关制度, 保证军权集中于帝王。
然而, 我国古代却有一个耳熟能详的治军例外原则, 即“君命有所不受”, 出处就是《孙子兵法》, “凡用兵之法, 将受命于君, 合军聚众。圮地无舍, 衢地交合, 绝地无留, 围地则谋, 死地则战。涂有所不由, 军有所不击, 城有所不攻, 地有所不争, 君命有所不受” (《孙子兵法·九变篇》) 。
《孙子兵法》中的“君命有所不受”思想, 基本对等于现代管理中的“授权管理”。孙子明确提出, 在“圮地无舍”至“地有所不争”的九种作战环境下, 必须授权军队最高管理者可以自行处置一切事务, 而不受最高管理者 (皇帝) 的制约。
(二) “君命有所不受”的成因
众所周知, 我国封建王朝实行君主专政, 君王对军权更是全面控制。那么, 之所以允许“君命有所不受”, 应该是君王与军队指挥官之间, 本着提高军事管理效益 (实现战争胜利) 这个共同利益目标, 围绕军队指挥权进行博弈后的必要授权。分析起来, 主要有3个原因:
1. 古代通讯手段落后, 但战场形势变化迅速。
所谓兵贵神速, 战场形势时刻都在发生变化, 要想不贻误战机、取得作战胜利, 作为军队最高指挥者的将帅, 就必须及时处置各项紧急军务。然而, 古代社会通讯手段落后, 即使“八百里加急”, 也无法在远距离快速传输情报。军队在远离国土进行作战的情况下, 如果不授权将帅临阵决断, 所有事务均要请示千里之外的君主, 势必浪费时间、贻误战机, 导致战争失利。
2. 军队在异域作战, 作战环境极其复杂。
我国国土幅员辽阔, 地形多样, 平原、山脉、森林、沙漠、江河等地理条件都有, “地形有通者, 有挂者, 有支者, 有隘者, 有远者” (《孙子兵法·地形》) 。在复杂的外部作战环境下, 军队最高管理者必须认真考研战场具体情况, 否则便无法指挥作战。也只有根据战场实际地形对军队进行部署, 不受君王的干扰, “故战道必胜, 主曰无战, 必战可也;战道不胜, 主曰必战, 无战可也” (《孙子兵法·地形》) , 才能牢牢掌握战场主动权。
3. 君王直接指挥, 不利于军队作战管理。
军队在远离国土的复杂战场环境下作战, 国君无法全面了解战场态势, 所以也无法下达正确作战指令。如果不适当进行授权, 坚持由君王直接指挥, 只会为患于军, “故君之所以患于军者三:不知军之不可以进而谓之进, 不知军之不可以退而谓之退, 是谓縻军;不知三军之事而同三军之政者, 则军士惑矣;不知三军之权而同三军之任, 则军士疑矣。三军既疑且惑, 则诸侯之难至矣, 是谓乱军引胜” (《孙子兵法·谋攻》) , 最终导致军事失利, 影响国家安危。
以上分析可见, 《孙子兵法》中的“君命有所不受”授权思想, 是在古代客观条件下, 从战场指挥实际出发而产生的。在地形复杂、战情多变、通讯落后的复杂环境下, 只有充分授权军队最高指挥官“将在外, 君命有所不受”, 根据战场具体情况自行便宜处置军务, 才能充分施展将帅韬略, 发挥主观能动性, 从而最大限度争取作战胜利, 根本上维护君王的最高利益。通过授权管理, 君王和将帅的能动性得到了调动, 根本权益得到了保障。
三、《孙子兵法》中的授权思想对当代烟草企业管理的启示
授权指主管将职权或职责授给某位部属负担, 并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术, 充分合理的授权能使管理者们不必事事亲为, 把更多的时间和精力投入到决策企业发展方向, 以及如何引领下属更好地经营企业。
烟草行业是我国当代经济建设中的重要力量, 随着我国改革开放的深入, 国内烟草企业的实力也在不断增强, 管理难度也在不在加大。同时, 烟草企业也在不断进行内外改革创新, 引进各种先进管理思想方法, 更好的提高企业经营管理效益和行业整体竞争实力。
面临经济社会发展新常态, 国内烟草企业只有认真学习挖掘传统经典《孙子兵法》中的管理智慧, 将授权思想充分运用于生产管理实践, 才能持续有效的提高企业管理效益, 更好的贡献国家、服务社会, 提高消费者满意度。
(一) 授权有利于更好完成企业目标
现代管理科学认为:领导是一种行为或影响力, 核心是引导人们或群体去实现组织目标。因此, 评价一个领导者是否称职, 关键不在于其自身专业水平高低, 而在于其能否引导下属去实现组织目标。所以, 领导者首先要清楚自己的主要职责, 明确企业发展方向和目标, 带领团队坚定不移地去努力实现。领导者的主要职责在引领, 而不在于亲力亲为。其次, 企业管理的环境非常复杂, 领导在决策时不能过分拘泥于教条和经验, 而必须学会对下主动授权, 允许下属在一定责任范围内具备相应的权限。只有管理者和下属都明确自己的职责、充分发挥各自的专长, 才能共同致力于实现企业的发展目标。
(二) 授权有利于融洽上下级关系
俗话说“上下同心, 其利断金”, 领导者在合法合理的范围内向下属授权, 给予他们充分的信任和支持, 有利于调动其工作积极性和创造性, 能增强下属的责任心和归属感。同时, 明确授权范围, 区分上下级职责, 让下属具备一定的工作自主权, 可以让企业的管理氛围更具人性化, 有利于下属进行自我控制和自主管理, 改变一味依靠上级指令开展工作, 锻炼培养他们进行工作总体规划的意识和能力。真正锻炼下属的创造能力, 培育起企业的创新基础源泉。
(三) 授权能增强企业应变能力
世界经济发展迅速, 我国烟草企业面临的内外部环境复杂多变。只有根据环境变化、积极进行经营管理调整, 企业才能最终生存发展。企业作为一个整体, 管理者对下属进行适当授权, 让各级管理者和工作人员都具备相应的自主权, 有利于各级人员集中精力做好本职工作, 并促动上下级之间的沟通协作, 避免权责不明、推诿扯皮等现象。从而有效激发企业活力, 增强企业管理组织系统的适应性和应变力, 从整体上提高企业的经营管理效益。
四、结论
综上所述, 在当代经济社会发展的环境下, 国内烟草企业要学会从古代经典中汲取宝贵智慧, 与现代管理思想相结合, 更好的服务于生产经营实践。运用授权管理, 首先要明确各层级管理人员权责, 同时明确授权范围。在具体推进中, 要结合企业实际确定目标, 循序推进。从根本上提高企业“专业化”和“人性化”水平, 最终促进企业管理水平和核心竞争力的提升、取得最大的管理效益。
参考文献
[1]孙武, 孙子兵法[M].北京:中华书局, 2011.
企业管理者有效授权11项要诀 篇10
01．不要只问“懂了吗”。交办事情给员工时，管理者习惯性都会问“懂了吗?”，“我讲的你明白了吗?”等句子，但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”或“明白”，他们不想当场被主管看扁。问他“你打算从哪里着手”，“你大概打算用什么流程去做”是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。
02．明确绩效指标与期限。员工必须了解自己在授权后必须达到哪些具体目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工去做而已，还要让他知道管理者期盼些什么，以及完成的期限。
03．授权后也要适时闻问。授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予“这儿不错”，“那样可能会比较好”之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
04．为下次授权做“检讨”。一次的授权结束后，管理者应找员工讨论他这次的表现如何、检讨改进。管理者也可以请他描述自己在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，作为下次再授权(无论同性质事项或其他事项，都一样)时的参考。
05．授权不一定要是大事。即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以提升他们负责任的态度，也建立他们的自信。
06．先列清单再授权。简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。
07．授权的限度要弄明白。有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权本身的事。因此最好在授权时能特别交待“界限”到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。
08．找对你打算授权的人。每件事都有不同的“对”的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力(或至少有潜力)做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
09．排定支持措施。例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
10．授了权就该适度放手。许多管理者授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得“主管根本不信任我”，而没有真正感觉到“获得授权”。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力。