采购成本管理的误区

采购成本管理的误区（精选六篇）

采购成本管理的误区 篇1

采购是指在市场经济条件下, 企业为获取所需商品, 对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择, 把货币资金转换成商品的流通过程。采购成本则是企业采购物资的价格和费用的总和, 是企业成本的重要组成部分。中国的工业企业各种物资的采购成本可以占到企业销售成本的70%左右, 因此在工业企业采购成本管理得到了高度重视。相对来说, 人力成本占绝对大比重的服务业, 则往往忽视了采购成本管理。事实上, 采购成本对于两者的重要性是一致的。

例1、A公司为工业企业, 其销售收入中, 70%为各种物资的采购成本, 5%为利润, 25%为其他各种耗费。也就是说, 每销售100元, 其中有70元用于采购成本, 25元用于其他耗费, 5元是利润。如下表:

如果A公司想将5元利润增加至6元, 则需将销售收入增加20%至120元, 如上表第三列。这是通过增加销售的方式来提高利润。如果通过降低采购成本的方式来提高利润, 则只需降低采购成本1元, 即可获得同样的效果。

销售收入:100元采购成本:69元其他成本:25元利润:6元

销售收入增长20%与采购成本降低1.4%之间的比较, 前者的难度应数倍于后者。这是在采购成本比重比较大的制造业。在劳动密集性的服务业, 情况是不是会不一样呢?

例2、B公司为物业管理企业, 其营业收入结构中, 25%为各种物资的采购成本, 10%为利润, 65%为其他各种耗费。即每100元收入中, 25元用于采购, 65元用于人力等其他成本, 10元为利润。

如果B公司想增加1元利润, 也可以通过降低采购成本的方式, 如上表中将采购成本由25元降低至24元, 降幅为4%。和工业企业不同的是, 物业管理企业采购管理一直处于粗放状态。采购成本的优化空间非常大!物业管理企业采购成本降低4%, 比制造业采购成本降低1.4%, 可能容易得多。而且对于物业管理主营业务来说, 现有业务主营业务收入的增长是受到客观条件的限制的, 这点和纯市场调节的商品销售有很大的区别。降低采购成本提高利润这一渠道对于物管企业更具有战略意义和现实意义。

物业管理企业之所以采购管理薄弱, 是与其对采购的认识误区是分不开的。普遍存在的误区产生了错误的认识, 错误的认识指导了错误的管理实践。

误区一:采购价格误区

该误区主要体现是认为成本就是价格, 采购价格越低越好。采购商品的价格是采购成本的重要组成部分, 采购商品的价格越低, 采购成本越低, 因此采购商品的价格越低越好。很多人都有意无意地持有这种观念, 其实这种采购管理意识是错误的。道理很简单, 不同价格的商品功能不同, 性价比不同, 商品价格的高低不代表使用成本的高低。很多时候价格低的商品使用成本可能更高。

例3、B公司管理的X住宅小区拟采购日光灯管, 备选了甲乙两个品牌的同一种产品, 技术参数基本一致, 都能满足小区的实际需求, 只是甲品牌价格比较实惠, 5元/支;乙品牌市场美誉度高, 价格10元/支。

根据上述情况, 很多人都会选择甲作为企业的采购商品, “同等质量条件下, 价低者得”!这不是很多公司的采购原则吗?真的是最好选择吗?

根据使用经验, 我们知道甲灯管在该小区的使用环境下平均寿命是3个月, 乙灯管在同等条件下的使用寿命是10个月。则:

每支甲灯管的月使用成本为2元, 乙灯管的月使用成本为1元, 更好的选择是采购价格更高的乙灯管, 而非便宜的甲灯管。

误区二:采购付款误区

不知从何时起, 国内企业之间相互拖欠货款成风, 变成了司空见惯的常态。物业管理企业也不例外, 对供应商的欠款程度也越来越严重。部分财务人员甚至美其名曰“控制财务成本”。且不说这种随意拖欠供应商的行为对企业品牌和社会形象的损害, 这种行为本身就会提高企业的采购成本。

通常供应商对外报价都会考虑付款因素, 现销和赊销的价格是不同的, 赊销期限的长短报价也各不相同, 只不过这种因素有时是显性存在, 有时是隐性存在。因为供应商本身也有资金成本。

例4、C公司为B公司的清洁用品供应商, 其最初在与B公司签订供应合同时, B公司明确付款条件为月结15天。其实如果B公司选择月结30天、60天等其他付款方式, C公司报价也会有相应的调整。B公司常规月度采购用品C公司根据自身情况确定的结算价如下:

B公司与C公司正常的结算价为每月20000元, 由于B公司随意拖欠C公司货款, 增加了C公司的资金成本和经营压力。C公司在后期供货时就会提高自己的供货价。由于B公司经常拖欠货款至3个月后付款, C公司提价后的结算价为21200元, B公司采购成本增加了6%。当然, C公司提价还有一种隐形的方式, 即名义结算价仍为20000元, 可是实际送货质量已经大打折扣, 货物性价比低, 使得B公司使用成本更高。更糟糕的是, 因为长期拖欠货款的名声在外, B公司不仅供应商选择比较小, 而且无论选择哪家供应商, 其收到的报价都会高于市场价, 这就是违约成本。

误区三:“货比三家”的误区

“货比三家”是通俗的说法, 在采购管理中, 称之为“询价采购”。很多企业在采购审批程序中都要求必须“货比三家”。通常负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价, 管理者审批就看有没有3家的比价, 再选一个价格合适的 (绝大多数时候是选价格最低的那一个) 。这个办法很简单, 被很多企业和管理专家采用。

但是在实践中这样的管理方法经常失灵。这三家是怎样选出来的?这三家是否有代表性?会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的情形?

为什么“货比三家”不管用?这并不是“询价采购”方式本身的问题。采购管理也是个系统的管理工作, 如果没有配套的合格供应商管理机制, 没有公开透明的采购流程和信息, 单纯的“货比三家”只会流于形式。表面上看采购的管理者最终签字选择供应商, 拥有绝对的决策权, 但实际上由于采购人员可以自由询价, 从而拥有实际的决策权。没有完善的采购管理, “货比三家”只是徒劳。

误区四:采购信息的误区

行业管理者大多是经验主义者, 喜欢通过同行交流、标杆企业对标的方式获取信息。对市场信息的获取主要通过报纸、电视、广告等传统途径, 难以提炼出对企业有用的信息, 对企业不能起到真正意义上的决策作用。采购管理是一项战略性工作, 没有对社会发展趋势的把握、没有对客户需求信息的掌握、没有对供应商发展计划的了解, 特别是在新产品的研发、旧产品的改造、新市场的开拓等方面的跟进, 就不可能有真正的企业战略决策。

在日常企业管理实践中这样的误区很多, 上述误区是行业实践中常见的, 而且对我们日常采购行为影响比较大。

走出绩效管理的误区 篇2

一、绩效管理误区的主要表现

企业绩效管理进入了误区，笔者认为，主要表现在两个方面：其一、缺乏有效的绩效管理宽度，绩效管理在同一管理层次上内容过度收缩，将绩效管理完全等同于绩效评价；其二、缺乏有效的绩效管理精度，企业战略在不同管理层次间传递失真，各管理层次歪曲了绩效管理，使管理偏离了企业的战略目标，造成了企业资源的浪费和管理的低效率。

所谓绩效管理宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。企业绩效管理缺乏有效的宽度，将绩效管理完全等同于绩效评价，即企业认为绩效管理就是绩效评价。忽视了绩效管理的系统性，把绩效管理其它环节形同虚设，流于形式，只注重指标的考核，不注重指标的分析，把绩效管理孤立的当作单一的管理方式，而不是将绩效管理看作一种有效的管理系统。

所谓绩效管理精度，是指绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度，这和企业的管理层次具有一定的负相关关系。在企业绩效管理过程中，企业内各管理层次对绩效管理存在认识上的差异，对企业的目标和本层次管理目标认识不一致，协调性很差，进而绩效管理的精度在各个管理层次就发生了歪曲。从而无法实现企业的目标，导致企业资源的浪费与管理的低效。

绩效管理宽度是实现有效的绩效管理的充分条件，是基本前提，是绩效管理在形式上的完整性要求。绩效管理精度是实现有效的绩效管理的必要条件，它是绩效管理在内容和效果上的精确性要求。

二、走出绩效管理的误区———ＶＢＰＭ与ＰＰＰ的导入

１、构建有效的企业绩效管理宽度。有效的绩效管理宽度，就是在不考虑企业外部环境变化以及管理人员保持正常的工作效率的条件下，就可以保持绩效管理有效性，确保企业战略准确实现的企业绩效管理宽度。于是，构建有效的绩效管理宽度就是要在设计绩效管理宽度的时候，以形式要件确保企业战略与管理行为之间建立清晰的“链条”（Ｌｉｎｋ），确保企业在绩效管理中始终以基本战略（Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ Ｓｔｒａｔｅｇｙ）为主线，始终关注基本目标（Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ Ｇｏａｌ），将每一个具体的管理活动作为实现基本战略与基本目标的有效环节。简言之，一个有效的绩效管理宽度设计就是设计一个全面的系统的管理系统，在形式上保证企业战略在管理中的连续性。Ｃａｒｌ Ｗａｌｌｅｒ提出的ＶＢＰＭ（Ｖａｌｕｅ Ｂａｓｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）（基于价值的绩效管理），正是基于这种认识的一种绩效管理宽度设计。但是，企业外部环境总是在不断变化，管理人员对于企业外部环境变化的适应能力是因人而异的，从而导致管理人员的工作效率出现问题。因此，仅仅一个ＶＢＰＭ是远远不够的，如何在ＶＢＰＭ这个有效的绩效管理宽度的基础上，实现绩效管理的有效性。这就须努力构建一个能够实现企业绩效管理精度有效性的管理程序。

２、实现有效企业绩效管理精度。有效的绩效管理精度，就是在既定的绩效管理宽度上，面对企业外部环境的变化，企业通过对绩效管理活动的不断调整，确保企业战略目标准确实现的一套具体的管理行为。有效的绩效管理宽度给绩效管理精度设计奠定了基础，前者的有效性也需要后者的运行得以体现，两者相辅相成，直接影响到企业战略的实现。在ＶＢＰＭ四个环节中，“计划与执行”（Ｐｌａｎ ａｎｄ Ｅｘｅｃｕｔｅ），直接关系到绩效管理精度的实现。因此，构建有效的绩效管理精度，就直接对应于如何实现计划与执行的有效性，也就是如何进行“计划与执行”。国外对这个领域的研究和实践成果很丰富，比如，Ｉｎｔｅｌ公司采用的Ｈｏｓｉｎ Ｐｌａｎｎｉｎｇ的管理程序便广为人知，笔者在此则想介绍美国学者Ｃａｒｌ Ｗａｌｌｅｒ设计的另一种管理方式，也就是ＰＰＰ（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｐｒｏｃｅｓｓ），即业绩计划过程，见下图：

如图所示，通过ＰＰＰ的运作，企业可以实现绩效管理精度的有效性。主要表现在：其一，从企业战略信息传递过程来看。在ＰＰＰ过程中，企业战略层层传达，从企业层面（战略层面）向其次级层面（战术层面）传达，从次级层面向亚次级层面传达……如此垂直进行，直到所有的工作单位（Ｗｏｒｋ Ｇｒｏｕｐ）都制定出与企业战略主线相一致的具体的业绩计划，从而确保在绩效管理中，始终坚持企业的基本战略与发展方向，一直围绕着其基本目标的实现而进行管理，不再迷失管理的方向。面对多变的外部环境，只要企业层面做出相应的战略调整，整个企业管理可以在很短的时间里实现企业战略的转变。其二，从企业战略实现的精确性来看，企业各个层次通过对企业战略的贯彻，制定出本级层次的战略目标，以实现本级层次的战略目标为直接动力，并制定本级层次的具体目标和相关措施，每个层次实现本层次目标的同时，就从总体上，在企业层面实现了企业的战略。其三，从企业资源配置的效率来看。企业的绩效管理各个层次的业绩计划与企业预算有机结合起来，使企业资源的流向有的放矢。可以确保企业在达到其战略目标的同时，实现其资源的优化配置。

ＰＰＰ的正常运作，企业便拥有了一张战略部署与战略实施的时间表。同时也给培育联系战略变化、业绩目标的变化和业绩计划的机制创造了一个严密的平台。简言之，ＰＰＰ的有效运作，可以产生以下积极效果：企业在战略、措施、与行动之间建立稳固的联系，可以在多变的经济环境中有效地调整战略，并实现企业战略在每个层次上的变化要求；找到在战略与行动之间缺乏的“链条”。归结到一点，就是实现企业绩效管理精度的有效性。

综合上述分析，笔者认为企业要走出绩效管理的误区，必须重视“绩效管理宽度”和“绩效管理精度”这两个基本要素。充分认识两者在实现绩效管理有效性过程中的联系和作用，从源头找寻企业绩效管理中所出现问题的解决办法。笔者在这里只是介绍了国外在这个领域中新近的一些研究成果，在某种意义上，认识问题比解决问题更加重要，而且方法也不是唯一的，关键在于能否有效的解决企业绩效管理宽度设计和实现绩效管理精度有效性两个要素问题。抓住了绩效管理的两要素，就抓住了问题的根源。这就给我们解决问题找到了一个方向。

采购成本管理的误区 篇3

新疆中泰化学 (集团) 有限公司作为国内化工企业上市公司从2000年不断进行产能的扩大, 项目建设已进行了三期, 总结项目建设的得失, 有开车后成功的喜悦, 也有因项目专业知识及项目管理经验的不足带来成本增加的遗憾。现在, 将项目建设物资管理中存在的误区以及解决方案进行探讨:

首先, 普遍认为采购价格越低越好。但是, 采购中片面的追求绝对的低价格, 不断的压缩供应商的利润空间, 首当其冲会使供应物资的质量下降, 对未来产品质量带来威胁, 并且间接提高了产品的成本。所以, 企业的采购管理中必须渗透“相对的低价格”的采购理念。

其次, 拖欠供应商的货款。表面看起来是直接损害了供应商的利益, 但是间接不仅损害了企业外在形象, 而且对所供物资的后续服务及将来的合作都受到影响。所以一定要牢记需求和供应链管理是一种双赢或多赢的概念。

第三, 一味的认为:采购只要保证“货比三家”就可以找到质高价低的供应商。实际上采购部门管理者最终签字选择供应商, 表面上拥有绝对的决策权, 但由于采购人员可以自由询价, 但是是实际决策权的人。所以, 建立配套的、严格的供应商管理机制, 是解决采购过程管理不严的根本。

第四, 主观的认为招标的采购方式可以做到客观、公平、透明。

其实, 可以采用更优的采购方式, 例如:当对采购内容的成本信息和技术信息不够了解时, 可以通过招标获得信息并扩大供应商的备选范围;当对成本和技术及供应商信息有了足够了解后, 可以采用询价采购, 不必招标了;等条件成熟后, 就可以固定一两家供应商作为长期合作单位。当对长期合作单位不满意时, 又可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对供应商施加压力。

第五, 认为档案资料保存好就可以将采购信息留下来。但实际上, 由于采购工作过程的不规范, 造成所保留的采购信息资料在后续工作中的可参考性较低。究其原因是由于, 在询价时供应商未对不同规格型号的设备单独报价, 采购人员往往又把不同规格型号的设备打包询价, 甚至不同类型的设备打包询价, 这样以来, 历史询价信息就无法落实到具体的设备, 导致管理决策者无法判断当次的采购价格高、低。所以加强采购工作的规范性是解决此问题的关键。

第六, 简单的将库存控制认同为仓库管理。这是一个狭义认识和广义认识的区别。从狭义的角度认识库存控制就是针对仓库实物物资进行保管、收发、盘点、数据处理以及存储过程中的防腐、温湿控制, 以达到实物库存最佳状态的目的。但是在项目管理中, 库存控制是以广义的概念存在的, 就是通过资金的运作, 优化需求与供应链的管理流程, 并利用ERP系统, 实现低库存水平, 降低投资成本。所以库存的实物控制有仓储部门负责, 但库存控制的管理应该是整个项目管理以及供应链相关各部门乃至整个公司的责任。

第七, 库存周转率计算方法的错误会对降低库存造成偏差。

库存周转率的计算方法是:

库存周转率=销售的物料成本/会计期间的平均存货×100%, 但是很多单位在对平均存货的实际计算中会出现错误, 简单将平均存货计算为:

平均存货= (期初库存金额+期末库存金额) /2, 这种算法的错误会引起很多不正常现象的出现, 比如:在会计考核期末, 能不入库的尽量不入库;进了库的物资不入账;期末大出货, 把能发的物资不管需不需要使用都发出去, 因为这样会降低期末库存的账面金额。

由于项目库存物资的出入量每天都很大, 始终处于一个动态的状态, 只有日清日结才能把握好准确的库存, 才会有准确的基础数据。

第八, 片面的追求“零库存”。将“零库存”作为降低库存的终极追求, 表面看库存降低后库存和运营成本降低了, 但供应链上下游企业的相应成本增加了, 时间长了会影响相互间的合作。并且一旦发生社会性群体事件, 会使供应链受到严重影响。所以合理的库存是在项目建设中起到连接采购及缓冲作用。合理的库存是一个调节器, 没有实物的库存, 供应链的合作是没有实际意义的。

根据以上对项目物资采购管理和项目物资库存管理中存在着很多误区以及解决方案的探讨, 充分证明对项目物资采购的管理和库存控制是项目建设物资管理中降低成本、提高效率的有效途径。项目物资采购应该以库存控制为工作准则, 项目采购管理是库存控制的重要手段。并且项目物资采购管理和库存控制的本质是流程管理的问题, 归根结底是人的问题。所以建设一个科学、简便、有效的流程是解决这一系列问题的根本。

摘要：项目物资管理是工程项目建设及管理的重要环节和任务, 通常项目物资采购投资占项目总投资的60%70%。文章结合新疆中泰化学 (集团) 有限公司工程项目的建设, 对项目建设物资管理中存在的误区以及解决方案进行探讨。

关键词：工程项目建设,物资管理,存在误区,解决方案

参考文献

[1]项目管理与招标采购.

[2]采购管理与库存控制.

[3]生产物料供应与管理操作手册.

[4]仓储管理.

[5]建设工程投资控制, 监理.

中学教学常规管理的误区 篇4

一、重局部作用，轻整体功能

1、在常规检查中以“考”为中心。认为课堂教学只有对准“考”，才能说明教学对路。教学内容单一、片面、呆板，教学行为孤立、狭隘、毫无生命力。

2、教改活动中，包括一些教育理论，片面突出以课堂教学为中心，“各种教学模式都在想办法在课堂内解决所有的教学问题，把教与学限定在非常有限的空间内。不少公开课和优质课比赛，比的就是45分钟，把教与学导入误区，忽略了教学环节的整体功能。

3、在教学改革中，找不准教学的弊端，没有充分认识到課堂教学的局限性。

二、重教师的“独角戏”，轻师生的互动交流

教学行为只是倾到、灌输，师生之间缺乏情感交流、思想影响、人格塑造，为教学而教学，为了教育而教育，借用一个字，教育行为只是为了“达标”，除此之外，别无它意，导致师生关系紧张，家长和孩子之间关系紧张。

三、重标准、规范、轻教师的个性作用

1、常规用一个模子衡量教育行为，导致教学行为“千人一面”，在备课组活动当中实行“五统一”，忽略了不同班级学生的层次，忽略了教师的个性和知识背景，备课中要求“备学生”，了解学生对旧知识的掌握情况，但忽略了教师对学生的情绪、心理、情感、态度的影响。推行统一的课堂评价的标准，凡上课就用这个标准衡量，把所有教师的教学思想统一在单一的模式上面，过分重标准规范，把教师的情感意志，道德价值观，个性能力等内在因素与教学行为分离，使教师成为规定程序统一标准加工学生的机器。

2、重视常规的教学要求，轻视常规的灵魂——教科研。因为在教学实践中面临的教育问题往往比规定的丰富得多，与其在行为上要求过死，不如在教学环节中倡导灵活的科研精神，让教师灵活地、创造性地解决教育问题。

四、重行为管理，轻知识交流传递

常规管理的组织自上而下，有县、校、备课组、教研组、教师之间的垂直链接，下级服从上级，上级是教学行为的信息源，是下级教学措施的决策者，严格的上下级关系成为信息沟通的障碍，造成教学效率低，适应能力差。思想僵化。过多的层次、过死的职责、过细的职能禁锢了教师的思维。不是积极地寻求解决的方案，而是简单地把问题推给上级，教师之间缺乏互动的方式传递信息，进行合作。

此外，整个常规还呈现出重学校教育，轻非学校教育，重教师轻学生，重政策的检查落实，轻常规的实践创新。

采购成本管理的误区 篇5

比较常见的做法是企业跟采购人员及供应商签订“反商业贿赂承诺书”, 企业内部的各项规章制度如“比价采购制度”、质量管理体系中“供方选择与评审制度”等等。虽然这些举措能在一定程度上控制与规范采购行为, 但其着眼点还是集中于采购部门一个部门, 没有把采购过程作为一个整体, 进行全局性的考虑。

在企业的正常运作中, 采购过程实际上是一种集体决策的行为, 而采购部门仅仅是采购决策的实施者。整个采购链条上的人以不同的身份, 不同的岗位职责影响着最终的采购决策。必须对整个采购过程进行有效的控制, 而不是仅仅盯着采购一个部门, 监督与控制才能达到满意的效果。因此, 有必要首先对整个采购过程做一番梳理, 确定都存在哪些具体的阶段、哪些角色, 他们是如何来影响采购决策的。

1 采购过程分解

在实际操作中, 最复杂的工业企业首次采购一般存在下面几个阶段:

(1) 使用部门意识到某种必需的需求, 并形成具体的采购需求。此阶段使用部门必须综合考虑各种因素, 形成明确具体的, 切实可行的采购需求。一般包括规格型号、数量、等级、使用时间, 甚至指定一个或几个供应厂商。

(2) 采购需求传递到采购部门。采购部门根据采购需求, 确定是属于首次采购还是常规采购, 首次采购较为复杂, 可能需要与使用部门多次沟通采购需求, 寻找新的供应商商谈采购需求, 必要时与使用部门协商修订采购需求。

(3) 采购部门综合各方面的信息, 筛选一个或数个潜在的供应商, 确定需要实施的采购方式:单独议价采购、竞争性报价采购、招投标等方式进行采购。

(4) 与选定的供应商签订合同。主要涉及规格型号、技术参数、价格数量及合同条款的确定, 并根据合同审批流程, 完成各种审批程序, 直至合同签字盖章。

(5) 合同的履行与跟进。

(6) 到货后入检程序。货到后, 工程技术部门或使用部门的检验人员要对到货质量根据检验标准进行检验, 以完成质量验证。

(7) 检验合格进入生产线后, 在线的检验人员还需要对采购物品的使用效果进行验证, 判定合格、不合格或提出需改进项。

(8) 各种验证完成后, 如后续需要持续采购, 还要有一个新供方导入的程序以及后续的供方评审等等。

(9) 货款的结算。

总之, 从上述的整个采购过程来看, 一家新的供应商, 在成为认可供方并实现正常供货的道路上, 面临很多不可预测的因素, 期间上述的9个阶段无论哪个阶段出现问题, 都可能会出现反复的情况, 都是能够影响采购过程正常运行的关键性因素, 从而也成为供应商紧盯的环节。

2 采购决策的影响者

经过对上述过程的梳理, 在企业内部对采购决策有重要影响的各个岗位就一一浮现, 我们可称之为采购关系人。

(1) 使用部门人员及相关负责人, 即提出采购需求的人员。

(2) 采购人员及采购分管领导。

(3) 进货入检人员。

(4) 使用效果验证人员。

(5) 技术负责人。

(6) 财务结算人员及负责人。

有很多现实的案例都说明了任何一个采购关系人都可能对采购决策产生决定性的影响。

以进货检验为例, 尊重隐私起见, 暂且称某公司为A公司。A公司长期使用的采购自B公司的某种材料, 一直以来存在采购价格偏高的现象。采购部门为降低采购成本, 不断寻找价格较低的合格供应商, 但每次试用的时候, 总是进货检验不合格, 新供应商的产品始终无法通过验证。采购人员逐渐开始怀疑检验环节中可能存在问题, 于是就想了一个办法, 随机选择了一种之前进货检验未合格的材料, 与B公司材料的包装进行了对换, 并将这两种对换了包装的材料, 同时送到了进货检验人员处, 检验报告如以前一样:B公司材料合格, 另一家不合格。为彻底排除偶发事件的影响, 采购人员如法炮制, 又连续进行了2次进货检验, 检验报告始终是B公司包装的材料合格。于是真相大白, 经过调查, B公司系该名检验人员持有隐性股份的公司。

实际上在现实的生活中, 对于一些技术要求复杂、需要多次或长期调试、对产品适用性有较高要求的产品来说, 供应商为迅速打进供应链中, 公关的首要对象早已排除了采购人员, 工程技术人员及检验人员才是他们公关的重点。

在采购过程中有如此多的拥有影响力的采购关系人, 仅仅通过对采购人员的行为进行监控与管理显然是远远不够的, 必须建立有效的机制, 将其他的采购关系人也纳入相应的管理。

3 完善采购控制的对策

3.1 制定对策的原则

制定相关对策必须符合三个原则:一是将所有的采购关系人均纳入采购监管的视野;二是建立行之有效的制度, 在保证效率的前提下, 形成互相制衡的局面, 避免出现内部人控制的情况发生;三是能公开透明的部分尽可能地公开化、透明化。

3.2 具体措施

(1) 根据不同采购关系人的岗位职责的特点, 及对采购决策发生影响的产生机理, 制定相关的预防措施, 促使这种影响向正面发展。

(2) 对某些关键性的采购关系人岗位, 根据实际情况, 可实行双岗制或轮岗制。

(3) 建立供应商数据库加强对供应商、价格等信息的收集与整理。了解材料的主要供方, 材料成本的主要构成部分及影响各构成部分成本的主要因素。掌握材料的历史价格变动及预测未来的价格变动。

(4) 采购人员的轮岗制度。可实行部门内或跨部门的轮岗, 对于大多数的企业来说, 这是行之有效的简单办法。

(5) 采购部门引入采购工程师。要求具有较深厚的理工科背景, 负责一些对技术要求较高的采购工作, 这样无论是在与供应商, 还是与使用部门的沟通中, 会避免出现信息沟通能力不对称的情况。

(6) 尊重“契约精神”。签订合同是为了执行合同。执行合同的过程往往最能够体现一个企业的管理水平与企业文化的真实状态。严格按照合同条款执行合同, 是提高管理效率的要求, 也是减少“吃拿卡要”现象的必要前提。企业要珍惜良好的信用记录, 良好的信用记录是企业的资源, 最终必将回馈给企业自身。

(7) 将不需保密的、能够公开的物品的价格信息, 在规定的范围内定期公开, 既有利于监控, 又能给予采购人员以降低成本的动力。

3.3 重点监控

除了在机制上面的调整以外, 在具体的采购行为中, 也有必要对问题易发、多发的采购行为做重点监控。

(1) 首次采购物品。首次采购物品由于缺乏采购历史, 一般情况下, 对供应商及价格均需要时间进行深入的了解, 而且某些物品短期内也无法全面地掌握必要的情况。有的供应商甚至会做到为了特定的客户, 将产品的牌号或技术标准做些实际上换汤不换药的变更, 以防止存在不同人询价会有价格差异的现象, 从而避免落下口实。这就给一些不良行为的产生提供了有利的机会。震惊全国的高铁腐败案, 全新的线路系统、全新的列车、全新的配套设备, 又经历几年的快速发展累积, 发生这样的事情, 实际上没什么令人吃惊的。

(2) 专用设备的定制。许多专用设备的定制, 需要需求方与供应商之间进行紧密的配合, 确定明确的技术要求与指标参数。而达到同样的效果, 各供应商之间的报价可能会有比较大的差异, 主要原因有供应商技术水平的差异, 选用备品备件的档次及其他方面的成本差异。在评价各供应商报价及性价比的方面, 存在较大的难度, 这一过程往往主要由需求方的工程技术人员主导, 采购人员起辅助作用, 话语权降低。不良供应商会千方百计地运用不正当的行为, 努力公关直接负责的工程技术人员。

(3) 新供应商引入阶段或供应商更替阶段。在此过程期间, 有供应商会采取一些不正当的手段来加强公关力度, 往往会涉及到采购品验证与使用的各个环节, 以期加快推进认证, 及早正常供货。而且即使是在正常供货后, 这种行为往往也会持续很长的时间。如果在一个企业内, 这种情况形成一种惯例的话, 势必对整个系统的正常运行产生严重的影响。

(4) 国外公司在中国的经销商。某些国外的公司深谙中国国内的商业环境, 为规避中国或其所在国反商业贿赂法律的制裁, 纷纷在国内发展经销商或类似的机构来销售自己的产品。本质上是把自己不方便实施或不能实施的行为转给经销商来运作, 而许多经销商对此也是心知肚明。当面对此类经销商时, 尤其要注意。

(5) 基建采购方面。基建采购对于某些缺乏专业人员的中小企业来说, 控制采购过程是比较困难的事情。即使对于拥有相关专业人员及基建采购经验的大型企业来说, 基建采购控制由于头绪较多、采购物资繁杂, 其中又与进度控制管理相交叉, 再加上大型企业的基建规模往往很大, 规范的基建的采购控制也非易事。当采购控制管理不当, 容易出现一定程度的混乱状态, 许多不当行为趁乱出现的几率就会比较高。

(6) 招投标环节。从制度安排的角度来看, 招投标制度是一项比较好的制度安排。但任何安排都是有利有弊, 无论是国内国外、无论是政府项目还是商业项目, 在招投标过程中的舞弊现象屡见不鲜。国内的某些领域, 招投标甚至成为许多违规违法行为的遮羞布而大行其道。即使是在表面上看似规范的招标过程, 陪标、投标人私下交易轮流坐庄的行为也是经常会见到。因此, 大量的招投标行为有时会产生令人尴尬的结果, 通过招投标采购的中标价格高于正常采购中能够商谈到的最低价格。制度的安排并没有达到预期的效果。对于招投标, 企业应该认真分析什么类型的采购需要采用招投标的方式, 防止片面强调招投标方式在降低采购成本或防止腐败中的重要作用。

(7) 财务环节。还有一个环节也是不可忽略的, 那就是财务环节。在一些管理不规范的企业, 往往会出现一些不合理的现象。比如说, 合同签了, 货也供了, 根据合同条款的规定, 应该向供应商付款了, 但有时候财务会以各种真实或不真实的理由推脱, 要求推迟付款。而供应商此时基本处于弱势地位, 为及早收回应收账款, 也会有一些不良行为的发生。

综上所述, 企业在规范采购控制的过程中, 应具有整体化的视角, 全面分析影响采购决策的相关因素, 制定对策并重点监控。

摘要：近年来, 国内企业越来越重视对采购过程进行监督与管理, 实际操作中存在片面强调对采购部门的控制, 而忽视了把采购作为一个有机整体的控制。本文通过对采购过程的分解、采购决策影响因素的分析, 提出了采购整体控制的对策与日常监控的重点。

关键词：采购控制,采购关系人,产生机理,预防措施,重点监控

参考文献

[1]黄菊英.浅析企业采购控制的重点[J].武汉船舶职业技术学院学报, 2006 (01) .

[2]黄菊英.现代企业内部控制环境浅析[J].武汉船舶职业技术学院学报, 2006 (04) .

走出科学管理与人本管理的误区 篇6

我们今天所倡导的人本管理理论是对泰罗思想的丰富和补充，而不是对泰罗思想的否定。如果说，今天泰罗制已经不作为一个独立学派而存在，那是由于在很大程度上它已经不再是某个学派的财产，因为它的基本学说已经渗透到所有学派观点之中，并具有以下几个显著特点：

1．实践性。泰罗认为管理实践先于管理理论，是管理理论的源泉，泰罗本人就是一个实干家，他重视实践，强烈希望从实际出发来改革企业管理，创建管理理论。他的科学管理思想就是20多年的工厂管理实践的结品。他的每一项成果，无一不是来自于实践又在实践中得到检验和提高的。为了探索最佳的管理方法，他率助手开展长期的实验。为了提高企业的生产效率，他进行了各种实验，采用了各种方法，联合了各方面的专家，使学者与管理人员相结合，创建了一整套至今仍然起着重要作用的效率措施。他的40多项发明专利，都是直接实践的结果。

2．科学性。泰罗把科学引入管理实践，用科学研究和方法代替纯粹的个人经验，把传统管理中的感性上升为理性，冲破了人们几千年形成的“管理是不可传的艺术，是天赋才能”的神话，使管理成了一门可供研究和传授的科学。在具体管理方法上，他主张在科学的工时研究和动作分析的基础上，制定合理工作定额，主张对工人的工作和环境进行科学研究，以确定标准化的工具、材料和操作方法，并对工人的劳动和休息时间进行科学搭配。他认为科学研究和科学数据不单是标准和制度的基础，而且也是企业和睦协作的基础。因此，呼吁在管理的各个方面用科学方法代替旧的个人判断。

3．规范性。泰罗认为：“最佳的管理是一门实在的科学，基础建立在明确规定的法律、条件和原则上。”他的管理实际上是一种规范化、标准化的管理。用培养来教给工人完成任务的技能，用科学研究来制定标准和规章制度并据此规定和下达任务，用奖惩等激励机制来保证任务的完成。这是泰罗科学管理的三部曲，其核心就是工作任务的标准化、规范化和制度化。泰罗认为，规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求，是任何先进管理思想得以实施的基础。是实现科学管理的依据。只有制定严格而明确的规范，企业具体工作按章进行，主管人员才能集中精力制定企业的大政方针和处理少数“例外事件”，工人的行动才能有章可循，当然，严格的规范是建立在科学研究的基础之上的。只有科学、合理的规章制度，才能得到工人的理解支持和贯彻执行。

4．效率性。提高生产效率是泰罗科学管理思想的出发点和归宿。泰罗认为，生产效率的巨大增长是文明国家与不文明国家的区别，是人类社会巨大进步的标志。因此，他千方百计地提高劳动效率。他的管理思想的实践性、科学性、规范性，都是为效率性服务的。他认为提高效率的前提是劳资双方的亲密合作，有效途径就是把科学研究和知识引入管理实践，在各方面的工作中，用科学的方法代替经验的方法。他的计件工资制，各种管理原则和规范，他所设计的职能组织结构，他所进行的科学研究和实验，他的各种发明，无一不是提高效率的具体措施。在他看来，管理的根本目的就是为了提高效率。整个工业史就是一部效率史，任何提高效率的措施，无论遇到多大阻力，最终都会胜利。

总之，泰罗的科学管理思想是从实践出发，以科学研究为根据，从而使企业行为标准化、规范化、制度化，最终以提高生产效率为目的的管理思想。企业行为的标准化、规范化，正是现代企业制度的基础。泰罗完成了这个框架和基础，今天任何先进的现代化的管理制度都是在这一基础上建立起来的，可以说，没有管理的标准化、规范化，就没有管理的现代化。人本管理的内容

第一，感情管理。现代管理是建立在“复杂人”假设的基础上的。感情管理是研究人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行感情投资。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足社会的心理需要，以调动职工的积极性和创造性。

第二，民主管理。民主管理的核心是让职工参与管理。也有人称之为“全员参与”。在现代科学管理中，管理者与被管理者之间的界限正在模糊，越来越多的被管理者参与管理，管理已不再是少数专职管理者的事。一种新型的管理模式——全员参与正在兴起。

第三，自主管理。这种管理方式主要是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划，实施提纲，实现目标，即所谓“自己管理自己”。它是民主管理的进一步发展，把职工的个人意志与企业的统一意志结合起来，从而使每个职工自觉自愿地积极为企业做贡献。

第四，人才管理。这是人本管理的最重要的内容。人才是最重要的资本。管理者要掌握人才管理的规律。这就是要善于发现人才，积极培养人才，合理使用人才，最大爱护人才，使人才管理科学化、合理化，做到人尽其才，才尽其用。

第五，文化管理。这是人本管理的最高层次，这是指通过企业文化的培育，使企业形成共同的价值观，让全体职工在这种价值观的约束下自主地管理，充分发挥每个职工的主观能动性。

总之，人本管理强调尊重人、关心人、爱护人、激励人，以人为中心开展管理工作，成为现代企业管理的核心。作为一种更先进、更现代的管理思想、管理理念，被越来越多的人所接受，成为当代西方管理理论中的主流，其先进的管理模式，上世纪80年代初，风靡世界，被日本、欧美等发达的资本主义国家的企业所采纳，成为企业发展的动力。改革开放后，关于人本管理的理论和经验逐步传人我国，并引起了我国理论界和企业界的高度重视。认真解决有关问题

人本管理作为现代企业管理的核心，回答丁现代企业制度对人的管理的要求以及如何使这个要求成为现实并达到预期目标。无疑它是更先进、更高层次的管理思想，理应受到推崇。何况，我国企业深化改革的目标就是建立现代企业制度。因此，企业内部重视人本管理和完善人本管理是我国国有企业建立现代企业制度的必然要求。同时，把人作为一切企业活动的出发点、着眼点和归宿，也是社会主义制度的本质要求。体现了社会主义制度的规定性。因此，坚持人本管理是我国企业管理中坚持的根本方向和追求的更高境界。

那么，离我们的年代相去已远的泰罗的科学管理思想是否已经过时了呢?是否不再适合我国国情了呢?笔者认为：企业管理是生产关系的一个组成部分，是由生产力的发展水平所决定的。当前在发达国家广为流行的人本管理，是在各种管理规范已经健全，社会生产效率和职工生活水平大大提高，职工素质较好，且精神需求超过了物质需求的状况下实施的。而我国目前的现状是正在处于社会主义初级阶段，经济发展水平还较低，劳动还是谋生的手段，企业职工的生活水平相对不高，员工素质参差不齐。尽管我国经济经过40多年特别是近20年的发展，生产力有了很大提高，各项事业有了很大进步，但总的来说，人口多、底子薄、地区发展不平衡、生产力不发达的状况并没有根本改变。尤其是企业普遍存在管理混乱效率低下的现象，除少数大型企业、特大型企业经过改革开放和强化管理，基本上进人了科学管理的阶段，有的甚至登上了人本管理的台阶外，我国绝大多数企业，特别是中小企业和乡镇企业，目前仍然停留在经验管理(指没有摆脱小生产方式的影响，主要靠个人经验进行生产和管理)的阶段上。有些企业连最基本的规章制度都不健全。无章可循、有章不循、甚至明知故犯、违章指挥、违章操作、岗位职责模糊不清、工作标准似是而非、对待工作的态度“大概齐”、 “差不多”、“人治代替法治”的现状随处可见。实际管理还常常依赖于主要领导的一句话。更为可叹的是，一些企业单位的主要管理者，别说是制定科学的管理制度，就连对泰罗科学管理理论的基本内容都所知甚少。因此，决策缺乏科学性、管理基础薄弱、组织机构不规范、规章制度不完善、管理稳定性差、劳动生产率低下也就不足为怪了。试想如此现状，连企业管理的基础都没有打好，又何谈人本管理呢?即便实施“人本管理”，也需要有科学的制度和规范作保证，也不能完全抛开科学管理。

西方资本主义国家的工业经济扎扎实实地搞了一百多年，才探究出科学管理的真谛，又严格地实施了近百年，取得了举世公认的成绩。在国际上，正是科学管理支撑了美国企业的高效率，把经济送上快车道；日本汲取科学管理的精华，成为经济大国。美、日等发达国家的经验证明：科学管理是企业管理现代化不可逾越的必要阶段。我国现在正处在并且将要长期处在初级阶段，摆在我们面前的首要任务就是要集中力量发展社会生产力，围绕着这个中心就要做许多工作，其中最重要的一个方面就是要加强和改善我们的企业管理，提高生产率。而要实现这个目的，必须认真学习和借鉴科学管理理论，打好现代企业管理的基础，因为离开了科学管理这个基础，而奢谈人本管理，只能是脱离客观实际的纸上谈兵，无异于建造空中楼阁。不经过科学管理的洗礼，任何先进的管理方法都无法得到切实贯彻和运用。

当然，实施泰罗的科学管理，并不是照搬硬套，泰罗的年代毕竟与我们不同。我们必须坚持借鉴与创新相结合，既不能见“人”不见“物”，更不能见“物”不见“人”。必须是科学管理与人本管理的有机结合。只有这样，才能走出具有中国特色的现代企业管理之路。