采购业务成本管理论文

采购业务是供应链上的一个关键业务环节，也是最基本的活动之一。在当代人类社会中，任何国家、企业、社团、机构、甚至个人，都离不开采购活动。采购的对象既可以是实物，如原材料、零部件等，也可以是非实物，如服务、知识、设计、标准、想法、创意等。今天小编为大家精心挑选了关于《采购业务成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

采购业务成本管理论文 篇1：

制造企业采购业务的风险管理及其控制

摘 要：采购业务作为制造企业主要业务之一，对产品成本具有直接的影响。本文在分析制造企业采购业务风险构成的基础上，分析了当前制造企业采购业务风险管理主要存在的问题，并就如何控制采购业务风险提出了一些建议。

关键词：制造企业；采购业务；风险管理；控制

作者简介：陈晓慧（1974—），女，江苏盐城人，江苏海安职业教育中心一级教师，主要研究方向：财务管理与教育

采购业务与生产、销售密切联系，业务发生频繁，因此往往成为企业经营活动的主要环节。随着2008年以来各种原材料价格均出现了大幅度上涨，制造企业产品的成本中外购元件和原材料占了相当大的比重。因此，如何加强采购环节的风险管理和控制，就显得尤为重要。

一、制造企业采购业务的风险构成

1.采购计划风险。采购计划风险主要由于采购计划编制的依据不充分或方法不科学。采购计划的编制依据不充分或者采购人员对计划的统筹性和编制方法的规范性没有更好的掌握，使得计划编制不细，甚至出现指定具体供应商，人为干预采购计划等情况，这些都会影响采购计划编制的准确性、及时性，从而导致计划风险。

2.供应商选择风险。采购部门在采购中通常根据自己的主观判断来选择供应商，形成供应商选择风险。也包括对供应商信息没有及时跟踪和调整，对供应商的生产能力、货物质量控制、交货能力以及售货服务能力等方面产生偏差。

3.采购价格风险。在招标时，供应商相互串通，操纵投标环境，有意抬高报价，或者采用不正当手段，包括行贿、伪造证明等，使企业采购遭受损失。也包括企业采购人员对市场行情出现错误的判断，出现原材料跌价产生的采购风险。

4.采购合同风险。一方面，合同条款模糊不清，约定不明确、简化违约责任约束等都产生的风险。另一方面，采购人员贪求私利，损害企业利益，不能严格按规定签约，也是企业面临的风险。

5.物资质量及入库风险。采购的物资数量上缺斤少两，在质量上鱼目混珠、以次充好，品种规格不符等造成的物资质量风险。企业所购物资在入库前，保管人员未按合同要求及制度规定，对采购物资数量、品种、规格等内容进行审核，将引发验收或登记环节的风险。

6.物资库存及储备风险。物资库存风险主要是指企业采购的物资在出库、入库、日常管理和盘点中面临的风险。包括库存物资的变质、毁损、贬值、丢失、账实不符或伪造及篡改库存物资的原始记录等。物资储备风险是指由于企业确定经济订货量时一味追求“零库存”目标，使物资库存水平过低，甚至出现货源缺失造成的风险。当然也可能由于过度采购造成物资积压形成的风险。

二、当前制造企业采购业务风险管理存在的主要问题

1.企业管理组织体系设置不合理，缺少风险管理意识。很多企业在业务流程设计上重效率、轻控制、集权与分权安排不合理。一些部门或岗位的权利不是过于集中，就是过于分散。同时在风险管理上往往注重企业的整体风险，对于业务风险控制的意识则较为淡薄。如在采购管理中，许多采购管理人员缺乏风险意识，习惯于传统做法，忽视企业和相关外界的持续变化。

2. 企业采购作业流程运作固化，或者设计不科学，执行不到位。一些企业采购作业流程往往过于注重制度和程序形成的条文，采购计划忽视外部市场环境和价格的变动趋势，对采购计划和供应商判断选择标准几年不变。事实上，如果采购业务活动程序的可行性操作不适应市场变化要求时，企业的采购业务往往就会存在较大风险。而有些企业作业流程虽然完善，但考虑到实施控制的成本，在具体执行时有所顾忌，也无法达到预期效果。

3. 企业采购业务信息流转不畅，存在严重的采购业务信息的不对称。采购业务的信息沟通与传递既包括从上到下，又包括从下到上。首先是管理部门下达采购任务，然后由采购部门经办、上报、审批和执行。在一些机构设置复杂、级次繁多的企业，其采购部门的信息先经整理，到上报、审核，再到确认，往往流转过程耗时很长，容易导致市场需求和价格定位失实。同时，采购业务信息通过基层采购人员的处理，再向上级主管传递信息的过程中，信息数量在逐渐减少，信息质量也往往随之下降，负责采购计划审批的上级主管也就不能掌握足够的物资材料供求信息，只能在采购部门提供的资料上进行选择。这往往使得企业采购价格上存在较大不稳定性。

4. 企业采购业务相互监督虚于形式，采购业务监督机制的架空。目前大部分企业设置的物资管理部门同时负责编制采购计划、实施采购业务和审定采购价格，验收环节也是走形式。在采购业务结束后，上级主管部门、财务部门、质量检验都仅限于对已发生的采购业务进行质量、数量、规格及价格等方面的一致性复核，而对采购前期工作，如物料供应的市场调研、供应商的选择、供货谈判及订立合同的透明度、公开、公平性等方面并不真正介入。这种事后确认的监督方式，使得企业的采购风险会加剧放大。

三、加强制造企业采购业务风险控制的建议

1.优化内部环境

首先，优化采购业务风险管理意识。要求企业的治理层、管理层以及全体员工从思想上高度重视采购业务这一制造企业生产经营的首要环节，在行动上积极参与其风险管理和内部控制的业务流程，营造良好的内部环境。其次，充分发挥采购部门的核心作用，增强采购部门的主体意识。企业可以赋予采购部门更高的定位，在组织设计中尽可能提高采购部门的汇报级别，同时尽可能推动跨部门的团队采购方式。第三，优化绩效考核指标体系。企业应设计评估采购人员的绩效指标，以评价分析员工的能力和履行职责是否到位，测试内容可以包括采购及时率、新厂商开发率、存货周转天数、存货周转率等来综合考核采购部门及人员的业绩水平。第四，加强采购员工的职业道德教育。明确员工必须遵守的职业道德准则，鼓励采购人员遵循诚实和诚信的原则，对道德水平高、业务能力强的员工给予升职、加薪等奖励，对严重违反职业道德的员工要给予免职、开除等处罚，以张扬正气。

2.大力推进风险评估

要评估风险首先要识别风险。企业应当积极收集、分析并综合处理相关的内部及外部的相关数据，建立一套科学的采购业务风险评估方法和体系，使管理层能够及时地识别、评估采购风险。同时，建立采购业务的风险预警机制，确保采购风险在自身的控制范围之内。具体对于采购业务的风险识别、评估和预警，可以通过设置采购计划指标、供应商选择指标、采购价格指标、采购合同指标、物资质量及入库指标、物资库存及储备指标、信息系统安全指标等来操作和进行。

3.严格落实控制活动

采购活动的控制是采购业务的中心环节，要真正实现采购活动控制，就要严格遵守现有有效控制流程。首先，要确保控制制度的执行到位。包括市场采购权、价格控制权、验收控制权要坚持做到三权分离，各负其责，互不越位；采购品种、数量和质量指标公开，参与供货和价格竞争程序公开，必须按法规、程序签订采购合同，采购完成后的结果公开，保证采购活动公平、公正；采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人必须都在采购凭证上签字，才能被视为手续齐全；采购物料要统一验收，统一审核结算，统一转账付款，避免漏洞等。其次，根据市场和技术变化特点，不断优化采购流程，使采购的作业流程更加科学、合理。

4.确保信息的沟通顺畅

为了减少采购信息的流转时间，提高采购信息的及时、正确性，企业应需要建立有效的采购信息系统。充分利用网络平台，对采购物资、市场价格及成本构成等信息进行收集，随时了解市场价格变动，把握市场价格行情或者通过市场调研收集资料，获得第一手价格信息资料，经过分析整理加工，建立企业常用物资采购信息库，为采购比价提供比价基础。同时，采购信息库不仅要对价格变动进行及时登记，还要对供应商的信用度、资历等情况及时补充完善，这样各个部门都能依据同一手资料进行决策，保证对称性。另外，在采购过程中，还应与其它部门之间进行及时的信息沟通。如通过与销售部门沟通，可以获悉市场需求，调整采购计划；与财务部门沟通，通过账实核对，以防止采购舞弊事件的发生；与生产部门的沟通，保证采购与生产需求同步等。

5.不断强化内部监督

在采购业务环节，对于内部监督部门而言，首先要关注监督内容的完整性，包括制度、文件资料是否健全；计划、预算、执行等决策程序是否规范；执行过程是否合规、合法；执行结果是否真实和有效等。其次要注重内部监督的时效性。在做好事后监督的同时，更要强化事前、事中的监督工作。在采购决策之前，应检查采购计划的可行性、比价与议价的公开性、供应商资历的透明度；在事中阶段，应检查采购合同的平等性、各项规定、流程是否执行等。最后，要对计划、审批、询价、招标、签订采购合同、验收、核算、付款等环节进行全过程监督，连续性监督，从而使监督真正到位。

参考文献：

[1]安丰林.企业物资采购成本控制的探讨[J].现代经济信息,2010,(06):24.

[2]张金红.物资战略的成本管理[J].上海企业,2010,(01):74-76.

[3]梁军、王刚.采购管理[M].北京:电子工业出版社,2010,（01）:55-78.

[4]王艳.企业物资采购活动中的会计风险及控制策略研究[J].金融与经济,2010,(07):92-93.

[5]王宇峰.风险管理与内部控制分析[J].现代商贸工业,2010,（04）:167-168.

作者：陈晓慧

采购业务成本管理论文 篇2：

针对采购与供应管理的分析

采购业务是供应链上的一个关键业务环节，也是最基本的活动之一。在当代人类社会中，任何国家、企业、社团、机构、甚至个人，都离不开采购活动。采购的对象既可以是实物，如原材料、零部件等，也可以是非实物，如服务、知识、设计、标准、想法、创意等。因此，我们说采购管理就是一个组织将要采购的对象经过一系列的安排和行动从广义的供应商那里获取到自己的组织内部、同时对相应伴随的商流、资金流、物流、信息流、知识流、服务流等的全部管理过程。

由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI（PurchaseManagementIndex），作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地发布了中国的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。

采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。

采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。

1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。

企业供应链的管理（Supply Chain Management，SCM）是企业对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。

在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

2.采购管理信息化的第二阶段

制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。

MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水平反映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。

3.采购管理信息化的第三阶段

企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。

4.采购管理信息化的第四阶段

ERP+电子采购e- Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。

这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e- Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-Procurement来完成。

5.采购管理信息化的第五阶段

ERP+e- Procurement+供应商关系管理SRM（Supplier Relationship Management）阶段：从21世纪起至今。进入21世纪，经济全球化进程明显加快，在全球范围内配置资源已成为一种巨潮，这直接推动了全球采购的发展。信息技术将成为全球采购的关键，采购信息化管理将实现从执行层、战术层向战略层转变。以前，采购信息化管理的多是属于事务性的管理，随着ERP、电子采购的发展，特别是SRM的出现，使采购信息化管理逐渐向战略层发展。

由此可见，采购管理信息系统完全是市场变化和采购业务需求发展的产物，它通过不断演变与发展来增加自身的功能和完善执行力，帮助和支持采购业务更好地运行。然而，它不仅是在实际应用上满足市场与采购业务发展的需求，而且甚至在某些情况下在管理理念上引导采购业务去不断适应市场的变革、而不断地向前发展。因此，采购信息化管理的模式将会继续随着社会的不断前进、科技的不断发展而向前发展，以不断地完善和发挥它对整个社会应有的作用与功效。

作者：吴友春

采购业务成本管理论文 篇3：

大司库环境集中采购的价值增长机会探析

【摘 要】 文章立足于司库这种新型的资金管理模式，通过对跨国企业集团集中采购业务进行分析，探讨大司库环境集中采购为集团公司带来的潜在价值增长机会，提出通过司库驱动企业变革的思路，希望起到抛砖引玉的作用。

【关键词】 大司库； 集中采购； 价值增长； 跨国企业集团

司库（Treasury）源于中国古代负责财务的文官官职名，当前已经成为企业集团公司热衷采用的一种资金管理模式。大司库的理念主要体现在跨国企业集团借助先进的信息技术，依托集团内部独立的财务公司，建立大“资金池”概念，对集团公司资金、资源、风险进行全面集中管控，以期实现财务成本最小化，盈余回报最大化。其核心是集中管控资源、集中管控风险、提升公司整体价值。目前，国内一些大型集团公司，如中石油、中海油等已经开展了司库的研究和探索，中石油于2013年率先实施了大司库上线。

采购业务是集团公司供应链管理的重要环节，集中采购模式是企业降低采购成本、提高产品质量、获取竞争优势、提高供应链效率的有效手段。而大司库理念下的集中采购聚焦于采购渠道中资金、资本的有效运作，提升采购资金的集中控制水平，为集团公司获取更多的价值增长机会，是一种资金流管理与采购物流管理的完美结合。

一、大司库环境集中采购引领采购管理创新

当前，国内大部分企业在进行集中采购时，仍停留在对物流过程的管控，没有更多地开发该过程中资金运作所能给企业带来的利益。随着经济全球化进程的加快，如何优化、整合采购过程，提高资金运作能力，降本增效已经成为各个跨国公司的主要博弈项目之一。

进入国际市场的企业集团，在其跨越国家、地区和企业的价值链上，要建立起国际供应商和客户基础。这就驱使企业要实施一定水平的战略采购决策，采取低成本采购策略，在供应链上进行集中控制。同时要平衡供给弹性需求和管理持续供给风险，满足运输成本控制等方面的要求。这对企业集团集中采购提出了现实挑战，促使集团公司司库人员积极优化集中采购流程，优化集中控制下采购业务的财务管理和资金、资本运作。例如，更有效的税收结构，集中的外汇对冲、支付，第三方融资安排，现金池和反向保理等，这些无疑会促进集团公司采购管理创新和业务的深度拓展，多层面寻求价值增长机会。

二、集中采购管理的核心和模式选择

（一）采购管理的核心

传统采购部门的核心是为企业集团谋求更大的利益，这就需要与供应商进行价格谈判，实现最低的购买价格，以获得高于市场的回报率。但这个过程往往花费很多时间，显然无法适应经济高速发展的要求。而供应商也要求一个更优的销售价格，在有限的时间内，他们更希望供应给低于市场回报率的企业。如果不能达成一个公平（公允）合理的价格，供应商将会停止与客户的交易，并且有可能退出这个行业。因此，采购管理人员必须从战略角度深入考虑，寻求一条改善与供应商关系的途径，实现共赢，谋求可持续利益的发展。

集中采购业务的核心主要有需求管理、供应商管理、总购买成本管理、支付管理四个方面。需求管理主要解决“买什么”的问题。通过优化和协调供应链和客户，决定产品的购买、减少购买量。此外还可以创新采购策略，通过与客户提前签订的购买协议进行采购。供应商管理主要解决“向谁买”的问题。选择最优的供应商或供应商组合，和他们建立起长期有效的关系，还可以与之进行联合开发新产品或协同计划、预测和补给。总购买成本管理主要解决“购买成本”的问题。要优化获取产品的总成本，不仅包括前期的购买价格，而且包括在拥有产品期间所产生的全部相关成本。支付管理则是在以上三个核心基础上，顺理成章地解决“付款”问题。

实现大司库集中采购管理四个核心的关键是集团公司的规模和实力，这将实现全球有采购能力和消费能力群体的完美结合。

（二）集中采购模式选择

公司选择适合自身发展的集中采购模式时，要考虑如何在消费类别、地理区域和业务单元之上进行战略思考和部署，为企业集团寻求更优化、更广阔的供应链及发展前景。

企业首先要考虑集中化水平问题，有些公司甚至通过搬迁形成围绕特定消费群体的产业布局。集中采购一般有三种模式选择：第一种是采购主导消费模式，是指消费群体处于被动，由采购来决定消费的种类与层次；第二种是采购配合消费模式，是以消费群体的需求为导向进行采购；第三种是采购支持过程模式，这种模式相对来说采购种类繁杂，需要大量采购来支持。

此外，集中采购不一定必须依靠企业集团内部来完成，它可以借助第三方的采购能力。例如，团购群体、外包、供应商关系等，在优先考虑采购效率的前提下，公司有可能选择外包给购买支付共享服务中心，也许是一个跨国购买代理，也可能是本地购买代理合作伙伴。

三、大司库环境集中采购管理为企业创造价值增长机会

在大司库环境下，采购和财务联系得更加紧密。在一个集中采购模式中，跨境交易量日益增加，采购策略更加复杂，对整个司库管理都有一定的直接影响力，包括现金管理、外汇管理和商品风险管理等。由此可以看到，大司库环境集中采购管理为集团公司创造了更多价值增长的机会。

（一）税收套利机会

采购的集中化在直接和间接税收方面对企业都有重要意义，这是一种具有不同税率的不同纳税收入之间的税收套利形式。跨国企业集团通过在不同国家建立采购公司，其运营模式从组织的管理、流程、技术、税收和法律层面上进行全面统一。利用采购组织在不同区域税收待遇上的差异，获得税收套利机会。例如，如果采购公司位于一个低税收管辖区，这就可能提供一个相当大的税收套利机会。

（二）套期保值及货币敞口机会

当国际市场商品价格的波动性日益增加时，许多企业会采取更加积极的方法来管理这个风险，有选择性地建立专门商品风险管理部门，利用套期保值工具，在交易活动中争取时间以应对价格波动所带来的风险。对企业集团来说，投入价格的稳定性和未来价格变化的可知性是衡量采购成功的关键。因为稳定的投入成本使企业集团能够更有效地利用商业活动中的剩余资金对供应链、市场和销售资源进行计划和配置。像石油等能源类商品，其投入成本在很大程度上要依赖底层商品和服务，商品市场上的一个小波动都会对这类商品的成本产生较大的影响。

商品风险管理部门面临的一个挑战是管理和处理货币敞口数据。随着采购业务的全球化，采购交易的复杂性会增加。传统上，在本地采购商品通常是以流通货币而不是以功能性货币进行交易。这个过程会增加运营的复杂度，包括从子公司收集敞口数据，维持大量的内部套期保值合同，多种货币对换等。然而，在大司库集中采购环境中，通过收集和分析底层敞口和预测数据的强大平台，外汇风险在采购实体中被有效地集中化。这意味着司库只需要处理各个实际交易的货币敞口和套期保值，简化了交易过程并降低了交易成本和运营风险，同时也对外汇风险管理运作具有潜在的积极意义。

（三）反向保理机会

许多跨国公司的资本成本低于他们的供应商，因此为反向保理方式提供了一个机会。利用这个财务优势，公司及其供应商都有利可图。反向保理也被称为供应商融资或供应链财务，通常要依托银行，集团公司、供应商、银行三方整合，在购买支付流程上高度统一，目的是以较少的财务支持来降低供应链融资总成本，同时大幅降低供应链风险。

综上所述，集团公司通过司库和集中采购的紧密合作，在应对挑战的同时，可以追求财务利益的最大化。集团公司在大司库环境下进行集中采购的过程中，高级管理层要在充分理解其战略意义、充分考虑其潜在风险的同时对集团公司的改变有一个明确的计划并以新的方式投入工作，还要考虑如何在全球范围内利用人才，考虑主要的数据管理解决方案及系统依赖性，考虑集中采购、司库和本地ERP系统的整合等众多问题。特别是对跨国企业集团，不断反思商业模式、区域化及全球化集中程度非常重要。大司库环境集中化采购是跨国企业集团采购业务发展的趋势，为企业价值增加创建了一个重要的机会。

因此，可以说大司库环境的集中采购是一个财务运作效率的推动者，也是一个利用司库平台来驱动企业创新的机会。

【主要参考文献】

[1] 张瑞君，徐婷芳.企业集团司库管理的职能构成浅析[J].财务与会计，2010（6）：23.

[2] 殷建红，张瑞君.企业集团司库管理信息系统浅析[J].财务与会计，2010（11）：32.

[3] 李琼.探讨如何通过采购降低成本——以集中采购为例[J].新财经（理论版），2012（3）：105.

作者：雷虹