战略联盟优势

2024-05-08

战略联盟优势（精选九篇）

战略联盟优势篇1

一、战略联盟的理论解释

1. 战略缺口理论。

战略联盟是由两个或两个以上平时本是竞争对手的企业建立的伙伴关系, 是竞争性联盟 (Sierra, 2001) 。那么, 为什么这些竞争性企业会建立这种伙伴关系呢?T.T.Tyebjee和G.E.Osland等人提出了战略缺口理论。该理论认为:企业竞争环境的深刻变化对企业绩效目标形成了巨大的压力, 因而当企业扫描竞争环境并评估其自身的竞争力和资源时, 经常会发现竞争环境客观上要求其达到的战略绩效目标与依靠其自身的资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口, 这就是所谓的“战略缺口”。战略缺口使企业完全依靠自身的资源和能力进行发展受到限制, 当其发现通过诸如合资、联合生产、联合研究开发等能取人之长补己之短时, 就会产生建立战略联盟的动力, 而且企业战略缺口越大, 建立战略联盟的动力也就越大。

2. 中间组织理论。

古典经济学认为, 市场是价格机制作用下的自由交易, 企业完全通过行政命令实现交易, 企业是企业, 市场是市场。交易费用经济学的创始人科斯创造性地提出了“交易费用”的概念, 并认为企业和市场是两个可以相互替代的资源配置机制, 不同的是企业靠的是行政机制, 而市场靠的是价格机制。如果在组织一批交易时企业内部的交易费用低于市场的交易费用, 那么企业将替代市场;反之, 则由市场替代企业。在此基础上, 威廉姆森、理查德森等人又进行了深入的研究, 发现企业和市场之间还存在着大量的中间组织, 并认为, 完全按照企业和市场进行交易, 只是各种交易方式中的两个特例, 还有大量的交易是介于企业和市场之间的中间形式, 其根本特点是带有企业和市场的双重特征, “看得见的手”———企业行政命令式的计划控制与“看不见的手”———市场的价格机制, 同时在企业间、企业和消费者间起着配置资源的作用, 企业不是纯粹的企业, 市场不是纯粹的市场。企业中存在市场, 市场中存在企业, 中间组织就是在企业和市场的相互转化过程中形成的。而战略联盟则是中间组织的现实企业组织形式之一, 它是市场组织化的结果, 它把市场交易内部化为企业内交易, 把市场关系变成企业内的治理关系, 但还没有形成企业, 而是在市场的基础上形成有组织的市场。战略联盟各方是长期的合作关系, 受契约的约束, 超越了一般的市场交易, 但仍建立在市场关系的基础上, 没有达到合并的程度。战略联盟的各方是独立的, 仍拥有自己的经营自主权。因而, 战略联盟是通过市场的组织化在市场交易关系中引进企业行政机制的一种组织。

二、战略联盟的竞争优势

企业一旦组建战略联盟, 并且以获取长期竞争优势为目标, 就会在核心能力平台上为联盟成员创造出超过竞争对手的竞争优势, 这些竞争优势主要体现于技术、制度和组织等几个方面。

1. 技术竞争优势。

战略联盟的技术竞争优势主要表现在战略联盟促进联盟成员在技术上率先实现创新, 并通过“技术转移——一个联盟成员吸取其他联盟成员已有的技术和经验———一个联盟成员通过向其他联盟成员提供产品来积累经验”, 以实现创新技术的共享。若战略联盟创造的技术优势能够保持, 则联盟成员就可能制定行业标准。实践证明, 一种技术一旦成为某种行业的标准, 就成为企业用来改变市场游戏规则的力量, 使众多的厂商、用户以及竞争对手不得不跟着自己走, 于是标准制定者能够得到整个行业的响应。随着标准接受者的增多, 基于该标准平台的相关行业会逐渐发展起来, 这时行业内企业的竞争焦点逐渐转移为以标准为平台的相关产品的竞争。作为标准制定者的企业所受到的来自市场的直接冲击作用就会较弱, 如果有竞争者敢于向标准挑战, 则其要考虑消费者更换标准所要承担的成本以及缺少相关配套产品的风险。因此, 利用战略联盟制定行业标准可以产生巨大的技术竞争优势。

2. 制度竞争优势。

战略联盟的制度竞争优势主要体现在制度壁垒优势和制度协同优势。壁垒一般是指实现某种经济活动 (或进入某个经济区域) 的难度。波特指出, 由于壁垒的存在, 企业可以运用这种竞争战略, 获得以壁垒为基础的低成本和差异化竞争优势。战略联盟能为联盟成员提供合作壁垒, 联盟外企业要加入联盟, 需要付出高昂的代价, 因此这种制度安排使联盟成员具有明显的成本优势。

制度协同优势对联盟成员而言, 就是通过战略联盟能产生“1+1>2”的效果。我们知道, 基于企业间合作关系的战略联盟, 本质上是基于联盟成员间各自拥有的资源和能力相互作用的产物, 并没有违背市场经济的竞争机制。这种以企业核心竞争力和彼此的产权合作为基础的战略联盟, 可以使联盟成员超越具体产品/服务层次上的合作, 产生战略联盟的协同性, 将企业竞争从一般产品竞争提高到战略联盟竞争层次。

3. 组织竞争优势。

战略联盟的组织竞争优势是指通过组织间学习提高联盟成员的学习能力, 这种学习能力赋予联盟成员获得新的资源和能力的手段。战略联盟可以分为内部战略与外部战略两种形式。内部战略形式涉及产权控制, 包括纵向一体化和横向一体化。内部战略形式一方面可以获得产权控制方面的优势, 另一方面, 由于资产的专用性等方面的约束, 当外部竞争环境快速变化时, 企业战略选择势必受到强大的变革压力, 所以在不断变化的竞争环境中, 当企业采取内部化战略不能很好地适应外部竞争环境要求时, 企业战略将逐步转向以产权合作为特征的外部战略。战略联盟作为一种企业间的合作关系, 主要通过资源和能力的交叉和共享使联盟成员获益, 从而达到提高联盟成员竞争水平的目的。

三、战略联盟管理

战略联盟的组建只是一项复杂工程的开始, 相比较而言, 战略联盟的有效管理更为重要, 其将对战略联盟的成功起到更大的作用。

1. 联盟的战略目标应具有一定的柔性。

联盟战略目标柔性是指战略目标要与环境相匹配, 并与之形成互动, 且必须具有一定的适应性和可调整性。具体来说, 战略联盟作为一个开放的系统, 要能随时感知环境的变化, 并顺应环境, 驾驭环境。当外部环境有利于战略联盟的发展时, 战略联盟应抓住时机, 大力发展;当外部环境不利于战略联盟的发展时, 战略联盟应收缩规模, 集中力量维持现状。

2. 联盟成员的选择与调整。

联盟成员的选择既要考虑各自的战略目标, 又要考虑各自的资源优势。从战略目标来看, 联盟成员各方的目标必须能够兼容或互补。但由于战略联盟中合作各方关系相对比较松散, 联盟成员各方仍保持独立, 要使其战略目标完全一致是不可能的, 因而联盟成员之间的战略目标有时发生冲突是很难避免的, 这就要求联盟成员经常接触和沟通, 寻求缩短目标距离和消除目标冲突的途径, 保证战略联盟的平稳发展。从资源优势来看, 联盟成员必须具有某种专长, 且进行优势互补或整合后能够达到“1+1>2”的效果。因为战略联盟的核心思想就是要通过联盟这一方式发挥核心优势互补效应, 给企业带来真正的战略利益, 因此企业在合作前必须进行权衡。

战略联盟在实施过程中, 一方面, 联盟成员的能力及其对战略目标的理解会产生新的变化;另一方面, 在激烈的市场竞争中联盟成员本身可能破产倒闭, 某些联盟成员会因此退出联盟, 因此必须对联盟成员及时进行更换和调整。所以, 建立联盟成员的进入与退出机制就成为战略联盟管理的一项重要内容。

3. 设立战略联盟专门管理机构。

一方面, 联盟成员可以通过快速、灵活地享用本企业以外的互补性资源和能力增加企业价值;另一方面, 战略联盟失败的概率也很高。如何充分发挥战略联盟的优势有效回避风险?笔者认为, 设立战略联盟专门管理机构负责战略联盟事务的协调是一种比较现实的选择。一个有效的战略联盟专门管理机构能够发挥改善知识管理和提供内部协调等方面的作用。

(1) 知识管理是指通过改变人的思维模式和行为方式, 建立起知识共享与创新的企业内部环境, 运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力, 最终实现企业的目标。战略联盟的知识管理比传统企业的知识管理更为复杂。通过知识管理将一系列常规的流程体系化, 联盟成员可分享和运用积累起来的经验与知识。这种做法十分有效, 据统计, 采取此做法的战略联盟比未采取此做法的战略联盟的成功率要高出25%。

(2) 建立战略联盟的目的就是要通过整合联盟成员的各种资源和能力, 从而完成合作项目。一个特定战略联盟所需的资源和能力分散在各联盟成员的不同职能部门中, 而一个设有强有力的专门管理机构的战略联盟, 则拥有调动内部资源以支持联盟决议的组织上的合法性。

4. 战略联盟的跨文化管理。

据统计, 全球失败的战略联盟中有2/3以上都是因为多元化文化背景下联盟文化冲突所导致的。为保证战略联盟的良好发展, 对战略联盟实行跨文化管理是必然的选择。一方面, 在选择战略伙伴时, 有必要深入了解和研究企业的文化背景, 尽可能与一个与本企业文化相协调的企业结盟。另一方面, 由于文化的无意识 (即在一个新的文化环境中人们不自觉地按自己原有的文化标准去行事) 造成了两种文化的冲突, 为了加强战略联盟内有着不同文化背景的员工之间的沟通和理解, 非常有必要进行跨文化管理。通过人员互派以促进员工对文化共性的认识, 并根据环境的要求和战略联盟发展的要求, 建立起战略联盟共同的经营观及强有力的独特的联盟文化, 逐渐消除联盟成员之间的文化冲突, 使战略联盟保持持久的生命力。

摘要：企业战略联盟是企业在合作竞争机制下产生的新的企业组织形式, 战略缺口理论和中间组织理论是企业组建战略联盟的理论基础。本文认为应从联盟成员的选择、专门管理机构的设立以及跨文化管理等几个方面加强企业战略联盟管理, 以提高企业战略联盟的成功率。

关键词：战略联盟,竞争优势,战略联盟管理

参考文献

[1].张辉.企业战略联盟的竞争优势机制.商业现代化, 2005;28

[2].解树江.虚拟企业——理论分析、运行机制与发展战略.北京:经济管理出版社, 2002

联盟商家合作的优势篇2

一、联盟商家合作的目标：

1、扩大彼此的品牌效益：利用彼此微信、X展架，酒吧会不定期做一档单一联盟商家的微信宣传，同时会根据商家的活动配合合作商家做好其活动宣传。

2、客源的互动：每家商家的客户通过尚上酒吧为纽带，把彼此合作的商家客源重新融合为合作商家输入新的客户群体。同时只要是联盟商家的客户彼此消费都享受商家的尊贵待遇。

3、酒吧主题派对的宣传：会加入联盟商家的名称，在酒吧的联盟商家摆放宣传。

4、联盟商家提供的奖品：在有派对发奖前或发奖时将会突出由哪个联盟商家提供的，为合作商家宣传。

5、只要是联盟商家并提供长期赞助的，酒吧将会根据商家的适合需求配合商家去做好。同时提供1星期的免费大屏助其宣传。

二、联盟商家的利益：

1、商家的品牌知名度的扩散；

2、商家的客源的来源的多样化，不会出现坐、等、靠的情况；

3、联盟商家的整体品牌的齐心协力的宣传；

战略联盟优势篇3

在“联盟”成立仪式上，科技部火炬中心副主任马彦民表示，通过联合，建立以IT服务企业为主体、促进新形势下产、学、研、用的合作，可以有效引导创新要素向优势企业聚集，联合开展具有应用前景的、符合市场需求的创新活动，构建企业核心竞争力，提高应对各种危机的能力。

据悉，“联盟”将遵照“推动创新、增进合作、促进发展、共创品牌、奉献社会”的方针，构建一个以IT服务企业为主体的、产学研用相结合的行之有效的创新合作体系。

“联盟”理事长、北京用友软件工程公司总裁邵凯表示，联盟的任务是组织开展产业发展、创新方法等研究，联合行业客户开展技术攻关，促进产、学、研、用的合作；传播与推广联盟品牌，为企业拓展商机服务; 开展联盟企业之间、行业伙伴之间的合作; 建立健康的合作、竞争和发展环境；组织和支持联盟企业参与国家和各地政府的IT产业发展战略中的创新活动，建立良好的联盟和政府之间的沟通渠道。以平等、合作、互助、互惠为原则，充分运用各类资源，为联盟成员联合起来，共创品牌、共享资源、共同发展服务。

战略联盟持续竞争优势创造模式研究篇4

一、战略联盟持续竞争优势创造的理论综述

迄今为止, 关于企业竞争优势的来源问题至今有两大学派, 即基于外部来源的产业组织理论和基于内部来源的企业能力理论。以波特为代表的产业结构理论认为竞争优势来自企业的外部环境。该理论是典型的基于稳定的市场环境下竞争优势外生论, 对企业竞争优势的理解侧重于企业外部市场竞争结构的分析, 而不是主要关注企业内部的资源和能力。2 0世纪9 0年代以来, 企业能力理论得到瞩目, 企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。主要包括企业资源基础论、核心能力理论、知识基础论。这些理论的共同之处是:更加强调企业内部条件对企业竞争优势的决定性作用, 认为企业内部资源、能力和知识的积累, 是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。企业能力理论的出现缘于波特产业结构战略理论的局限和不足。

二、S W O T框架下联盟持续竞争优势创造的理论模式

传统的S W O T分析方法旨在根据企业自身的优势、劣势, 在面临市场机会与威胁时, 建立或改变企业的竞争战略。这种战略管理的分析范式通常强调企业的竞争环境和竞争位势, 但在至于企业为什么具有这样或那样优势, 则基本不在考虑之列。本文结合波特产业结构理论与企业资源、能力理论, 结合S W O T分析方法, 构建战略联盟持续竞争优势创造的理论模式。

该理论模式基本上分两大部分:第一部分, 企业以波特的产业竞争理论主要是竞争五因素对外部环境进行分析;通过对企业价值链的分析及与竞争对手的对比分析, 找出自身的缺口环节, 从而制定战略。第二部分, 通过战略联盟发挥优势, 努力创造机会, 弥补不足, 提升企业核心竞争力, 最终形成竞争优势。

三、S W O T框架下联盟持续竞争优势创造机理分析

1. 战略联盟资源整合与持续竞争优势创造。

根据资源基础理论, 企业所拥用的战略资源是企业持续竞争优势的基础。战略联盟资源整合并不是简单的资源组合, 而是创造价值最大化的一种行为方式。由于在市场机制中存在着信息不对称等不完全因素, 会使交易失败, 而且有些资源是不能被完全交易的。例如, 凭借市场难以有效地对知识形态的资源进行配置, 而联盟及其网络关系提供了对于这类资产更具柔性的关系, 以及属性上的协调机制, 使得该类资产的传输与协调变得更加容易。此外, 不同于并购, 战略联盟可以在不扩大组织机构的情况下, 使企业根据自己的比较优势, 围绕某一方面与其他企业联合、分享或交换所需资源, 使资源达到最优配置。

2. 战略联盟核心能力整合与持续竞争优势创造。

本文将战略联盟核心能力的整合界定为复合 (或互补) 和融合两种基本方式。联盟核心能力复合 (或互补) 是指在不改变联盟各方企业核心能力原有性质的基础上, 将两种或两种以上的核心能力结合在一起, 有利于联盟企业核心能力的提升。企业间能够组成联盟的前提是合作必须有价值, 即联盟各方都应通过优势互补等途径尽全力提升各自的核心能力。联盟企业通过核心能力互补, 在巩固已有核心能力同时, 能进一步延伸核心能力。例如麦当劳与中国企业结在战略联盟, 将其在快餐服务全球标准化方面的核心能力延伸到中国市场, 取得了巨大成功。

3. 战略联盟持续创新与持续竞争优势创造

本文所指的创新是以技术为主的创新。由于技术创新更多地表现为知识创新, 而企业核心能力的本质就是一种知识体系, 是包括技术、技能、组织、管理在内的综合知识体系, 所以技术创新是企业提升核心能力的源动力。战略联盟本身作为一种制度创新, 它以最有效的运作方式使资源和能力随时间变化而改变, 实现最有效的资源组合, 为企业持续创新提供制度化的动力和机制, 并能利用新的市场机会来创造竞争优势。企业通过战略联盟形成持续创新, 创造持续竞争优势的具体形式如上图所示。

参考文献

[1]迈克尔·波特著:陈小悦译.竞争优势[M].北京:华厦出版社, 1997

[2]陈耀:竞争优势:产业结构理论与企业能力理论的不同分析[J].学术月刊, 2002, 12

[3]Barney, J.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management, 1991, 17 (1) , 88～120

战略联盟中联盟企业的选择篇5

战略联盟的兴起

在经济全球化和人类逐渐步入知识经济的大背景下, 对很多地方性和全球性的企业来说, 过去完全“损人利己”的竞争方式已经不适用。现在很多企业逐渐明白, 长期势均力敌的斗争将会使各方财尽力竭、两败俱伤, 难以应付下一轮的竞争和创新。特别是随着科学技术的步伐日益加快, 企业产品的生命周期越来越短, 即使那些实力雄厚的跨国企业也面临着巨大的竞争压力, 仅靠自身的资源已经难以实现企业更高层次的发展要求。于是, 20世纪80年代, 西方企业尤其是跨国公司纷纷进行战略调整, 建立企业间的战略联盟, 从对立竞争走向大规模的合作竞争。

联合国跨国公司研究中心的研究表明, 到了20世纪80年代中后期, 越来越多的企业开始把建立战略联盟作为主要的竞争手段。可以毫不夸张的说, 当今世界上著名的跨国公司无不推崇并采用战略联盟作为当代的竞争手段。由于联盟形式的日益普及, 目前的竞争形势也由公司间的单打独斗转向联盟之间的联合作战。

战略联盟中联盟企业的选择

尽管通过战略联盟能够增强结盟方的竞争优势, 并在联合价值链中创造更多的价值, 但战略联盟的发展并非一帆风顺。据美国麦肯锡咨询公司的研究报告, 20世纪80年代以来被调查的800多家参与战略联盟的美国企业, 仅有40%的联盟维持了4年以上, 大部分都在短期内解体。他们的结论是, 战略联盟要想确保成功, 关键是选择正确的合作伙伴。

1.联盟企业的选择模型

美国战略管理专家戴维·福克纳认为, 战略联盟要想成功地保持下去, 首要因素是选择正确的合作伙伴, 这就需要考虑两个基本因素:一是合作伙伴之间的战略协同;二是合作伙伴之间的文化融合。这就是著名的戴维·福克纳的“战略——文化二维模型”。戴维·福克纳的分析表明, 联盟合作伙伴间的高度战略协同性是维护联盟持久和成功的最重要的基础, 联盟各方必须能满足合作双方互补性的需要, 这样才能产生协作竞争优势。同时, 文化上的融合对联盟的成功也起着至关重要的作用, 文化上的高融合性容易产生友好和谐的合作关系, 减少道德风险和逆向选择的行为。

2.尼尔·瑞克曼的合作景框

美国学者尼尔·瑞克曼在对众多的联盟伙伴或合作关系研究后认为, 由于具体的环境不同, 每个联盟的成功都有其独特的原因, 但联盟的成功确实存在着一些共同的因素。他归纳出三个基本因素:贡献、亲密和愿景。

贡献是每个成功联盟的存在基础, 它用于描述联盟伙伴间能够创造的具体有效的成果, 以及改善双方的经营绩效;亲密是指成功的联盟关系超过了一般的市场交易关系, 而达到了相当“亲密”的程度, 这种紧密结合的关系不是一般的买卖关系可以比拟的;愿景是联盟企业对所要达到的目标与依赖的路径必须有共同的生动的想象, 共同的愿景为合作双方所作的贡献设定期望, 能让联盟的价值发挥到极限。他认为, 这三个因素是成功的企业联盟不可或缺的关键因素。

3.联盟企业的选择步骤

由于战略联盟的战略性, 如果企业有组建联盟来促进自我发展的动因时, 可以成为联盟的发起者。这时企业应该冷静下来, 以战略的眼光按步骤选择合作伙伴。

(1) 建立企业联盟的动因分析

20世纪80年代, 企业迫于竞争的压力, 纷纷从对立竞争转向合作竞争, 掀起了战略联盟的高潮。迫使企业建立战略联盟有许多直接的动因, 根据已有的研究成果, 可以将企业建立战略联盟的动因归结以下几点:一是受R&D成本过高和竞争激烈的压力驱动, 建立联盟促进技术创新;二是受环境的变化和不确定性的压力, 建立联盟降低和转移经营风险;三是通过建立联盟, 绕开新市场的进入壁垒, 降低进入成本;四是通过建立联盟, 形成和维护新的竞争秩序, 避免过度竞争;五是通过建立联盟, 获得规模经济的优势。

通过建立企业联盟, 合作企业可以实现资源互补, 获得协同效应, 形成新的竞争优势。战略联盟固然是一种有效的竞争形式, 但它也不是包治百病的良药, 它并不是企业的唯一选择, 也不是适合于任何行业、任何企业。所以, 对有意建立战略联盟的企业, 首要的任务是分析建立战略联盟的真正动因是什么?通过战略联盟, 本企业究竟要达到什么样的目的?战略联盟是否实现该目标的最理想的方式?

(2) 本行业和本企业的环境分析

在明确了建立企业联盟的目标, 即企业想从联盟中获得什么利益之后, 企业必须先对自身的优势、劣势以及外部市场的机遇和挑战进行分析, 这一步是选择联盟伙伴和联盟方式的关键。需要分析的主要内容有:

一是企业内部分析: (1) 财力资源, 主要是企业流动资金、固定资金的使用和支配情况、企业的筹资能力; (2) 物质资源, 包括原材料、燃料、设备、厂房、交通工具等等, 这些资源是企业生产经营活动的前提条件, 主要考察这些资源是否充分利用或能否及时得到补充; (3) 技术资源, 主要分析企业所拥有的技术在同行中的位置、开发新技术新产品的能力, 企业是否拥有专利技术; (4) 人力资源, 主要分析企业生产技术人才、经营管理人才和销售人才的储备情况, 人才的学习能力和合作能力; (5) 信息资源。在变幻莫测的市场环境下, 拥有迅速、准确、及时的信息渠道对企业的生存至关重要。同样, 在企业联盟中, 快捷的信息搜集和传递有利于联盟方的及时沟通, 对市场变化做出反应, 避免危机。

二是外部环境分析: (1) 国家的宏观经济政策法规、经济发展前景、国际关系、国际竞争对手的分析; (2) 市场状况和潜在竞争对手的状况、价格、顾客需求等方面的分析; (3) 行业技术发展动向和速度以及有关许可证和专利等。

(3) 寻找联盟伙伴

企业可以通过广播、电视、报纸、网络、经济技术交流会等信息媒体获得联盟信息, 也可以采取招标或刊登广告等方式主动发出联盟邀约。目前, 在我国组建战略联盟的主要是一些著名的跨国公司、大型国有企业、知名民营企业及科研机构, 这些公司都有各自的竞争优势, 且实力很强, 是联盟伙伴的首选对象。但必须清楚他们的优势和合作要求, 然后结合联盟伙伴的特点以及企业的联盟目标, 提出企业相应的选择标准: (1) 联盟是否具有协调一致的战略目标。协调一致的目标可以使联盟在发展的道路上齐心协力, 即使出现分歧也会彼此谦让。 (2) 合作伙伴是否与本企业具有互补性资源 (比如核心专长) , 这样才能保证整合后达到1+1>2的效果。 (3) 双方的企业文化是否兼容。

(4) 联盟伙伴的初步考察和订立初步意向协议

在筛选时, 可以派遣一个审核小组到潜在联盟伙伴那里调查合作者的资源、能力, 并审视它的文化。小组应考察合作者的财务状况、信息技术、健康和安全记录。如果结果满意, 可以订立初步意向书。

(5) 确定联盟方式和联盟机构

联盟方式与双方的资源优势和联盟目标有关, 它对联盟的成败起着关键作用。我们可以依据资源学说的理论组建合适的联盟。该理论把资源分为知识资源和产权资源。知识资源是指企业的技术诀窍和能力。产权资源是指资本、厂房、分销渠道、专利、知识产权。依此, 如果双方认为可以充分集中联盟各方的优势, 共同开展研究、生产和销售, 那么就应采取合资方式, 各持50%的股份, 即实行对等占有型股权式战略联盟方式;如果是出于防止知识转移的考虑, 同时为了保持长期的合作关系, 可以选择互相持有对方企业少量股份的合作方式;如果一方主要是以提供知识为基础的资源, 而对方主要是以提供产权为基础的资源的话, 那么双边建立契约型联盟也许是最好的选择, 具体形式有联合研究开发、合作营销、合作生产等;如果联盟各方都只想为联盟提供以产权为基础的资源时, 可以选择单边契约型联盟, 具体形式有许可证、转包、分销协议等。

选择联盟企业应注意的误区

1.选择联盟企业时要有长期发展目标。选择联盟企业不能仅仅为了弥补自身某些不足, 要防止陷入被动的依赖关系中去。我国企业在与国外企业缔结联盟的过程中, 许多企业缺乏长期发展目标, 如在CKD合作模式中, 仅仅停留在获取装配技术, 满足于在“国外进口、国内组装”中赚取差额利润, 而很少把与外商的合作作为了解对方、学习对方的组织模式。在与国内企业的合作中, 也往往是为了解决目前面临的生产困境, 力求立竿见影的效果, 缺乏长远的战略眼光。

2.在选择联盟企业时不能贪大求强。我国很多企业在选择联盟企业时, 有一种求大求强的倾向, 认为越是规模大、实力雄厚的企业, 与之联盟所获得的好处就会越多。其实, 选择联盟企业就如同相亲一样, 并非最漂亮、最富有的就是最好的, 关键是联盟双方能够实现资源互补, 满足优势相长、良性互动的要求。如果过于追求与大企业、名企业联盟, 最终往往会适得其反。

基于信息联盟的中小企业战略联盟篇6

信息化是我国实现现代化的必然选择, 同样是企业管理现代化的必然选择。但是信息化与许多美好事物一样, 是一把双刃剑。因信息化而使企业的竞争力实现跨越式发展的案例在业界耳熟能详, 例如海尔集团依靠“前台一张网, 后台一条链”的信息化手段, 向“商家设计、海尔制造”的理想商业模式和“零库存”的理想管理境界迈进。同时, 因信息化使企业陷入困境的案例更是不胜枚举。因此, 如何在信息化的征途中趋利避害, 成为目前企业界和理论界关注的焦点之一。

近年来, 人们对大企业利用信息化提高竞争力和经济效益的问题研究较多, 但对中小企业如何利用信息化提高竞争力和经济效益的一般规律的研究不够充分。中小企业的信息化途径和规律与大企业相比具有本质上的不同, 从企业内外两方面来看, 信息化都远远没有为中小企业的经营管理发挥出应有的作用。

本文通过实践和理论研究, 认为中小企业以信息化为纽带、以优势互补为基础、以利益共享为原则结成新型的战略联盟, 是实现局部之和大于整体的效果、形成独特竞争优势、足以与大企业抗衡的有效途径之一。

2 中小企业面临的主要问题与机会

2.1 信息化方面的问题与机会

在企业信息化的进程中, 中小企业面临着一个十分突出的矛盾, 即信息化为中小企业提高竞争力和经济效益提供了有效途径与我国中小企业的信息化水平低、进展缓慢、效益不明显的矛盾。而这一矛盾正是制约利用信息化增强中小企业实力, 从而使我国中小企业实现跨越式发展的关键矛盾。这个矛盾可以从企业内外两方面来看。

在对外开拓市场和增加订单方面。在一般情况下, Internet对于中小企业的作用应该远大于大企业。因为大企业本来已经很出名, 已有大量固定客户, 往往是客户先知道该企业的名声, 然后再去查看该企业网站;对于中小企业则相反, 客户先看到企业网站然后再找到该企业。但如果只建了一个网站就被动地等待客户上门, 往往是希望渺茫。所以必须主动地、有效地开展网络营销, 才能发挥自由、平等和开放等这些互联网的特点, 提高中小企业的竞争力。但单个的中小企业往往没有像大企业那样的开展网上营销和客户关系管理工作的基础平台。

在优化配置资源方面。因为中小企业相对地理位置分散, 专业化强, 信息化对于中小企业也应该发挥出更大的作用, 但由于各个企业独立开展业务, 企业之间尽管有现代化的联系手段, 例如电子邮件等, 但其联系思路仍是传统的, 所以信息化远没有发挥出应有的作用。例如, 某企业接受了某客户的订单, 但实际上这一订单是由若干企业协作完成的, 如果将若干个企业视为一个企业群, 其内部优化配置资源的潜力极大, 显然, 只有建立在计算机网络基础之上的信息系统才可以使之得以实现。

2.2 企业竞争力方面的问题与潜力

问题是显而易见的:一是单个中小企业, 特别是制造类型企业力量弱小、势单力孤;二是竞争趋同, 从全国来看, 中小企业已经几乎找不到可以基本避免竞争的领域。中小企业所面临的竞争形势已经从激烈演化为惨烈。

尽管如此, 中小企业仍有其生存之道, 只不过是比较艰难而已。中小企业数量众多, 无论从国家、省市还是县级范围, 企业数量的绝大多数都是中小企业, 大企业或较大企业所占比率不足10%。大多数制造业的中小企业从总体上看有竞争趋同的问题, 但已形成明显的区域优势。例如浙江某地的服装生产和五金件制造企业群、河北某地的丝网制造企业群、山西某地的法兰盘制造企业群、北京某地制作红木家具的企业群等。

这些已经形成或正在形成地域优势的企业群体, 其中的许多企业具有不同的核心竞争力, 具有优势互补的可能, 所以具有组成战略联盟的条件。事实上已经有许多企业通过协议、契约或者潜规则、惯例等形成了各自的合作模式, 也就是已经形成了不同层次上的战略联盟。但是这种合作方式难以让客户感受到, 制约了企业联盟在客户面前形成强有力的合力, 客户仍然面对的是一个个孤军奋战的企业。所以, 尽管中小企业进行合作, 其市场力量也无法与大企业匹敌。同时客户在面对企业的这种合作时, 经常采用的办法就是各个击破, 使企业难以提高对于客户的讨价还价能力。

如何使中小企业合作的力量或战略联盟的力量得到本质的提升呢?信息化为此提供了良好的解决方案。

2.3 以信息为纽带进行联合是解决问题的出路

中小企业以信息为纽带联合起来, 是解决上述问题的一个有效途径, 并且能从企业对外和对内两个方面解决这个矛盾。从对外方面, 许多中小企业希望只要一建立网站就应该不断接到订单, 可是客户面对着千千万万的网站, 选中某一企业的概率极小, 况且这种依靠客户主动寻找网站的做法很被动。如果企业有专业人才, 懂业务、外贸、计算机, 并且英语好, 可以利用互联网在世界范围内开拓业务、寻找订单, 收集、整理和分析市场信息, 进行网络营销, 并且利用CRM系统进行客户关系管理, 无疑将大大增强企业竞争力。但是单个的中小企业势单力孤, 所以必须联合起来。

在对内方面, 许多中小企业认为设备、零部件、原材料和人力并不是很多, 利用人工完全可以做出计划并执行计划, 搞信息化效果不明显。但如果若干企业联合起来完成同一个业务流程, 或一个业务流程分布在不同的企业, 则只有通过信息化才可以有效地、及时地配置资源。

3 中小企业的信息化合作方式

3.1 现有的合作方式

将企业以互联网为平台的合作方式按照两个维度进行分类, 一个维度是有无主导企业, 另一个维度是合作的稳定性。从图1中可见, 理论上共有4种模式, 而其中的3种模式已经探讨得比较充分, 还有一种模式在目前处于缺位状态, 即无主导企业的稳定合作模式。

“依托互联网的商盟模式”实质上是由互联网服务商提供一种服务方式, 供各企业利用互联网的技术条件组织起商业联盟。在实践中这种模式的具体形式很多, 其基本功能主要是信息交流。这种模式的合作方式是一种松散的合作方式, 一般没有实质意义上的主导企业, 尽管许多“商盟”都有发起企业或“盟主”, 但这种“盟主”一般只是做一些网站的维护、信息发布等工作, 控制不了“盟员”的业务活动。阿里巴巴网站上的各类商盟即为这类形式的典型。

“虚拟企业模式”的基本指导思想为:充分利用信息时代的通讯工具和通信环境, 为某一产品的快速开发, 在一些制造企业之间建立一个动态联盟, 各联盟企业之间加强合作和知识、信息、技术资源共享, 充分发挥各自的优势和创造能力, 在最短的时间内以最小的投资完成产品的设计制造过程, 并快速把产品推向市场, 实现制造的敏捷性。动态联盟的主要特点为: (1) 是各企业核心能力和核心资源的集成; (2) 有一个主导企业; (3) 是为了完成某一个具体项目, 是一种临时合作。

“供应链模式”基本上是由传统的分包模式在信息化条件下发展而形成的, 主导企业与其供应商为比较稳固的采购与供应关系, 由于是在计算机网络环境下采用了信息系统, 所以与传统的分包模式相比实现了一些突破:一是可以实现主导企业与客户的无缝连接;二是主导企业将某些数据与供应商共享;三是主导企业可以在整个供应链内对运输、仓储、供应商选择、生产计划等进行优化设计。

本文主要探讨无主导企业下的稳定合作这种目前基本处于空白的模式, 并将其称为“信息联盟”模式。

3.2“信息联盟”模式的设想

“信息联盟”是本文提出的概念, 是指若干独立企业以信息为纽带, 以基于互联网的信息系统为手段, 按照共同遵守的制度组成的联合体, 共同开发、享有市场信息资源, 并且在内部优化配置资源, 从而达到所联合的企业整体提高竞争力及提高效益的目的。

“信息联盟”由若干个企业共同组建, 对外为一个网站, 对于客户来说, 是由一个企业进行网络营销, 网站的后台为数据库, 存有市场、客户和各个企业资源的数据, 数据库由各个企业共享。对内, 根据既定规则分配来自于客户订单的生产和服务任务并统一配置设备、原材料和人力等资源。各个企业仍为独立的企业, 仍然独立核算, 仍然独立开展各自的传统业务和营销活动。“信息联盟”应具有如下功能和特点:

(1) 组建共同的网站, 而不是在一个网站内建立各个企业的网页或链接, 让客户感到是在与一个而不是许多个企业进行交易。

(2) 设专业人员进行网络营销, 该专业人员是为整个“信息同盟”服务, 而不是专为某个企业服务。

(3) 建立公共数据库, 存入共同的客户资料, 并且将各企业的资源数据、各种基础数据、标准和指标等数据作为“信息联盟”的共同数据。

(4) 在整个“信息联盟”内安排业务流程, 共同利用企业资源计划 (ERP) 、供应链管理 (SCM) 等技术和信息系统, 而不是由各个企业独立租用应用系统服务商提供的信息系统。

4 关于“信息联盟”的实证研究

4.1“信息联盟”思想的萌芽

本文提出的“信息联盟”设想在实际中并非无他人提及, 在2000年, 纺织行业的有关管理部门已经与笔者探讨过类似的方案。其基本设想是:建立一个纺织品信息系统, 前台是一个网站, 客户可以在这个平台上设计服装, 后台建立一个纺织品数据库和企业数据库。当客户在前台定制了自己所需的服装后, 系统立即报出价格。系统将所有订单统一集中, 再向各个企业分配任务。后来该方案因故未能付诸实施。

4.2 依靠信息化振兴市属国有中小企业

北京市属国有中小企业, 经历了从兴旺、衰落、改组、改制, 到目前在激烈的市场竞争中艰难维持的过程。原国有中小企业如何从本质上提高竞争力?体制的问题目前已经基本解决, 由于北京企业难以或无法做到成本最低, 所以只能在创新和开拓市场方面做文章;而要在这两方面有本质提升, 必须充分利用信息化这一有力武器。“信息联盟”方案提供了一种具体解决方法, 如果这个途径可行, 则国有中小企业将经历从集中到分散, 又到高层次集中的3个发展阶段 (如图2所示) 。

图2中虚线框为探讨阶段, 其思路在哲学上符合自然辩证法的规律, 但是要付诸实施, 涉及一系列复杂问题。

4.3 某镇服装信息联盟方案

笔者为此课题前往北京某镇进行了实证研究, 该镇开辟出一块地皮, 建设或计划建设一些厂房, 引进10余家服装制造企业, 这10余家服装企业各有所长。我们共同探讨了初步方案设想:组建一个共同的信息平台, 由地方管理部门负责。这个信息平台分为3个层次:外层是一个动态服装网站, 客户面对的是一个企业 (不是许多企业) , 可以在网站上选购服装、设计服装、与企业进行双向交流;中间层是客户关系管理系统, 由专人进行网络营销服务;内层是共享数据库和企业资源计划系统, 在企业内部优化配置各企业资源, 安排生产任务, 计算生产成本。

暂且将这个联盟称为“某镇服装信息联盟”, 该联盟可以实现对于服装的“客户设计、企业制造”的商业模式, 与海尔不同的是, 该联盟的后台是若干个服装企业。这种模式也明显不同于严格意义上的虚拟企业, 主要有3个方面:一是虚拟企业具有领头企业, 而本联盟没有领头企业;二是虚拟企业按任务临时组合, 具有临时性, 而本联盟是先组建, 后寻找市场机会, 具有稳定性;三是虚拟企业不要求合作企业在地理上的分布, 而本联盟的合作企业一般是处在一个区域内的企业。信息化只是支撑企业合作的表象和工具, 而支持企业合作的内在因素仍是现实中的各类利益因素和文化因素, 包括传统的亲朋文化、酒文化等。

因而本联盟模式比理论上的虚拟企业模式更具有现实意义。

5 问题与解决途径

5.1 实践中的问题

笔者就此题目向一些中小企业做过调查, 企业普遍认为该设想从思路上说是好的, 很理想化, 但有如下两个关键问题难以解决:

(1) 定量或半定量地指出中小企业组建“信息联盟”对其提高竞争力与经济效益的作用。

(2) “信息联盟”的体制模式问题。若干企业联合起来, 原来的实体还要继续保留并发挥作用, 同时又新组建了一个“信息联盟”组织, 它具有独立的资源, 独立开展网络营销活动, 并且对各个企业具有分配任务和配置资源的权力。那么“信息联盟”的基本体制模式则是各个企业合作的关键所在。

5.2 解决途径

“信息联盟”的基本体制模式可以是如下几种:各个企业组建一个非营利机构;由已有的IT企业提供服务;由行业协会组织协调;由政府出面协调组建;利用现存的为政府服务的信息中心;国有企业可以由原工业局 (原上级主管) 组建“信息联盟”。

上述各种形式都有其优缺点, 必须经过严格的调查研究和论证。

中小企业依托互联网, 以信息为纽带、以适当形式组成联合体以提高竞争力, 是信息时代中小企业信息化的必然发展趋势。本文所提出的“信息联盟”模式是一种解决问题的途径与方法, 在理论上还有待于进一步深入, 在实践上还有待进一步检验。

摘要：本文以提高中小企业竞争力为出发点, 从观察客观存在的中小企业群入手, 看到了中小企业在竞争方面面临的问题与机会, 指出以信息为纽带进行联合是解决问题的出路, 进而研究中小企业以信息化为平台的合作方式, 归纳总结了4种方式, 提出了“信息联盟”方式的设想, 并进行了实证研究。

关键词：信息,联盟,中小企业

参考文献

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[4]徐喆．信息化轻松上路[J].企业管理, 2002 (10) .

银企战略联盟与融资博弈篇7

银行与企业之间存在着强烈的依存关系:银行为企业提供各项业务服务, 实现自身对经济利益的追求, 企业的规模及发展速度影响着银行的业务范围、发展规模和创新速度;企业的运行和发展需要在银行提供的安全便捷的金融服务下进行, 并获得经营效益, 两者互以对方的存在而存在。企业在产品生产和交换活动中, 由于银行具有提供货币支付、资金结算和资金管理等服务功能, 以及银行对企业日常生产经营活动及其规模扩张的资金支持功能, 企业需借助于银行的信用支持和服务, 才能实现并维续生产和经营活动, 维持正常的市场交易行为。在银行与企业的相互支持中, 不仅出现了大量的资金往来, 而且产生了大量的信息往来, 并通过信息的沟通密切了双方的合作关系。

在企业从银行获得融资的过程中, 信息沟通起着重要的作用。为了保证贷出资金的安全和规避信贷风险, 银行需要及时全面地了解企业的资金使用和经营状况, 来自企业的信息将决定银行是否收回资金和继续给予贷款, 以及基于企业信用的考虑, 以后是否给予资金支持。这是由于企业融资获得资金的使用及其收益和风险, 银行与企业的信息是不对称的。企业对投资项目未来的收益和风险, 对投资回报和盈利及借入资金的主动偿还概率都有较清楚的了解;而银行对于资金运用的有关信息并不能直接了解到, 只能通过企业提供的信息间接了解到资金的运用情况。在银行不能确切了解企业融资资金风险的情况下, 它将根据自己所掌握的信息形成一个对融资市场的期望风险值, 在对企业放贷时, 根据自己的风险期望值调整贷款利率。按照风险—收益对称的原则, 银行对风险较高的资金使用者收取较高利率以弥补风险损失, 而对风险较低的资金使用者则收取较低的利率。在企业有意隐瞒关键的信息, 使银行的贷前审查难以起作用的情况下, 银行将利率提高到能弥补平均违约风险程度的做法, 会使那些风险较低的企业陆续退出融资市场, 最终导致在融资市场上只剩下高风险的融资企业, 形成融资博弈的“逆向选择”。而逆向选择银行可能招致信贷风险, 即使市场上有风险较低的投资机会, 银行也不提供任何资金支持。因此, 企业与银行的信息沟通不畅会导致信息不对称, 继而触发融资过程中的逆向选择。

企业与银行的信息对称, 可使银行充分了解企业的信息, 了解企业所属的风险类型, 并根据企业所属风险的类型来确定相应的利率, 将资金以较高的利率配给高风险企业, 以较低的利率配给低风险企业, 资金的配置是高效率的。然而, 如果企业与银行的信息是不对称的, 银行不了解企业的信息, 不能明确知道企业所属风险类型, 不能根据企业所属风险类型来确定不同的利率, 只能对所有企业按相同的利率放贷, 导致资金向高风险企业流动, 资金配置是低效率的。

银行主动获得企业的信息可促使信息的对称, 但获得信息的成本会影响银行的行为, 引致融资市场上的博弈加剧。了解企业信息的支付成本与不了解企业信息的支付成本的比较, 是银行采用主动方式了解企业信息的主要考虑因素。当了解企业信息的支付成本大于不了解企业信息的支付成本时, 银行将选择不去了解企业信息;反之, 银行将选择了解企业信息。在这两种情况下支付成本最主要的构成部分就是信息成本。当信息成本很大时, 银行了解企业信息的成本大于风险成本, 银行将选择不去了解企业信息, 其结果是银行不会在不了解企业信息的情况下冒风险放贷, 企业将难以得到急需的融资。当信息成本较小时, 银行了解企业信息的成本要小于风险成本, 银行才会去了解企业信息, 以充分地评估企业风险, 并在了解的基础上, 增强对企业的信任, 加强与其合作, 企业才有融资的机会。

银企战略联盟沟通银企之间的信息

由银行与企业组成的战略联盟, 可充分发挥银行在资金流动、融资、信息流处理等方面的优势, 为企业提供全程、全方位的服务, 增强企业的竞争实力;同时银行也在与企业的合作中, 获得稳定的客户, 并在为客户服务的过程中, 实现相应的经济收益。

银企战略联盟在互惠互利的业务往来中, 可改变银行很难获取企业的内部信息、明显处于信息劣势地位的状况, 如企业为了获得银行贷款, 会尽量传递对自己有利的信息, 使得银行无法客观判断企业的真实类型, 难以决定对企业是否放贷。银企战略联盟可避免双方信息不对称导致的信贷困境, 通过银行、企业和与企业相关联的其它企业多方的互信关系来解决这一问题。银企战略联盟成员之间存在着物流、资金流和信息流的关系, 使得企业的自身经营状况、盈利水平、投资项目的风险程度向银行有了较为清楚的公开, 银行据此可全面了解各类企业的真实信息, 在给予融资评估、论证时有了充分依据, 同时以一定的形式和程度介入企业的监督和控制, 对企业进行事前、事中和事后监控, 发现企业的潜在问题, 保证银行与企业之间信息互动, 解决企业可能出现的道德风险问题, 以确保银行资金的安全性和收益性, 并且在企业经营陷入困境时主动施救。

对于银企战略联盟中企业的信息, 银行仍要通过有效的信息甄别机制, 对企业传递的信号进行区分, 以过滤企业向银行传递的“假信息”、“伪信息”, 对企业的资金实力、偿债能力、履约意愿等各方面状况作出评定和预测。引入银行信息甄别机制, 是将不完全信息动态博弈混同均衡转化为不完全信息分离均衡。这样, 银行利用信息甄别机制, 能够更好地利用企业的信息, 有利于在对企业放贷时把握风险程度。

企业通过银企战略联盟, 向银行传递更多积极的信息, 加强了企业与银行的良好信息沟通和合作关系, 可提高银行对企业的预期, 促使其制定和实施对融资企业的信贷策略。为此, 企业提高与其它企业之间交易行为的透明度, 加快信息体系和担保体系建设, 最大限度地发挥核企业间的相互担保作用等做法, 都将增加银企之间的信息沟通, 促进银行对企业的了解, 减少企业与银行在融资市场的博弈。

银企战略联盟改变银企的博弈关系

在法律制度和市场体系不完善的情况下, 银行通过市场搜集企业信息的成本较高, 影响了收集信息的积极性。虽然银行拥有足够的市场, 通过市场力量和成本的均匀分担机制, 可在长期内均匀分担融资成本, 即使在对企业不够了解的条件下, 也会为企业提供资金, 但是这种融资具有很大的不确定性, 其关系是一种缺乏相互信任的动态博弈关系。与企业建立战略联盟, 银行可对融资企业获得更多、更准确、更经济的信息, 因为通过长期交易关系和组织内部收集信息的成本较低。企业在与自身关联企业的交易中形成的良好声誉, 与银行的基于信任合作的联盟关系, 都将增加获得融资的机会。另外, 银行通过与企业融资所形成的干预性企业治理结构, 可减少企业的道德风险;在与企业建立了长期密切关系、掌握了大量企业真实信息后, 可实现对企业的控制, 使银企战略联盟向更深入的关系发展, 进一步弱化银企间的博弈关系;可及时了解和监督企业的行为, 确保能够得到企业的跨期回报, 创造出额外的经济收益。

银行对战略联盟中企业实行干预性治理, 是通过对信息的掌握加大对企业的干预程度, 加强对企业的监督, 以至通过融资条件的设定, 拥有企业部分或全部的控制权, 派出人员专门在企业中从事监督工作, 代表银行行使对企业的控制权, 并享有相应的权益, 这将彻底改变银行与企业的融资博弈关系。通过介入企业, 银行可达到监控企业的目的, 解决其融资去向和收益问题, 可将企业的货款、货物及其有形无形资产封闭管理, 变相转变为贷款抵押物。银行对企业的干预性治理结构, 使信息的沟通无障碍进行, 加上融资担保模式的改变, 可有效地解决企业的资金困难, 有力地促进企业发展, 银行也能够在企业发展壮大之后, 获得优厚的经济回报, 补偿前期贷款的优惠, 实现跨期优化, 企业与银行都可实现充分的收益。

企业与银行之间保持密切的关系, 有利于企业融资。如果保持距离, 信息不对称的客观存在将使银行为保证资金的安全性而对企业采取较为保守的信贷政策, 企业难以筹措到发展的长期资金, 势必在竞争中处于不利地位。银企战略联盟拉近了企业与银行的关系, 变互不信任的关系为互惠共赢的合作关系, 可使企业得到银行专业咨询和长期发展的金融支持, 提供各类金融服务, 尤其是一般贷款和其它信贷、信托管理、担保。为与银行保持紧密关系, 企业需付出与银行分享企业控制权的代价, 接受银行的干预, 这对企业来讲是难以接受的;但发展的需要和对资金的渴求, 有时不得不作出一时的局部损失和让步, 这对处于困境中的企业又是必要的。当走出缺乏资金的困境、获得长足的发展后, 企业为了融资需要所做的控制权的让渡是利远远大于弊的。在银企战略联盟模式下, 可改变以往常规银行对陷入资金困境的企业 (不管企业是经营不善, 还是流动资金不足问题) , 都倾向于破产清算的强硬态度, 尽量采取措施挽救企业。这也是银企战略联盟改变了银企间博弈关系所带来的另一种收获。

浅论企业战略联盟篇8

一、战略联盟概述

企业成长有三种基本方式:内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟的概念是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈杰尔首先提出的。自20世纪80年代以来成为国际上流行的一种新兴的战略管理思想, 在欧美和日本企业界得到了迅速的发展。企业战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业 (或特定事业和职能部门) , 为达到拥有市场/共同使用资源等战略目标, 通过各种协议/契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平双向或多向流动的一种松散的合作模式。企业战略联盟多为长期性联合与竞合, 是自发的、非强制的, 受政府管制的影响较小, 联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权, 但有利于联盟企业提高资源配置效率。

战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争, 联盟中竞争与合作并行不悖, 为合作而竞争, 靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的特征表现为:联盟企业各自具有某个方面的比较优势, 以实现优势互补和资源共享;联盟各方都有自己的发展战略;联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的管制, 而又具有独立平等的法人资格;联盟的期限以联盟各方的发展需要进行协定;联盟各方为追求联合的协同效应。

二、战略联盟的形态演进

企业战略联盟最早可追溯到十九世纪末工业化初期的卡特尔形式。在其发展过程中产生出各式各样的企业联盟形式, 比如早期的托拉斯、康采恩, 现代的企业合资、连锁加盟等等。按照战略联盟形态演进的过程, 企业战略联盟可划分为:传统战略联盟、现代战略联盟和新兴战略联盟。

1. 传统战略联盟 (价格联盟) 。

在工业化初期阶段, 产品之间差异并不明显且替代性强, 从而导致产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争。控制价格是企业取胜的关键。在不完全竞争市场中, 尤其是寡头市场中, 寡头企业发现如果相互联合控制价格, 会给各自带来超额利润。十九世纪末, 企业战略联盟价格联盟以卡特尔 (Cartel) 的形式出现。卡特尔及其以后逐渐演化出来的经济联合组织形式辛迪加 (Syndicate) 、托拉斯 (Trust) , 基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式。价格联盟的目标单一, 合作比较简单。在产品差异度小, 市场集中度相对较高的产业中价格联盟很容易被采用。但这种联盟, 被认为是以共谋来获取垄断的手段, 违背市场竞争中的公平原则。现在西方市场经济国家均有有关立法予以限制。

2. 现代企业战略联盟 (产品联盟) 。

现代意义的企业战略联盟兴起于二战后。随着竞争的日益加剧和科学技术的进步, 市场发生了重大变化, 现代企业战略联盟呈现出以下特点: (1) 市场推进到今天, 商品极大丰富; (2) 激烈的竞争使市场瞬息万变, 不快则死已成为金科玉律; (3) 经营环境的复杂多变, 使经营风险无处不在。企业为了达到自身的战略目标, 可从外部寻找其最稀缺的资源, 选择具有该种资源的企业结为战略伙伴。在全球竞争的背景下, 由于跨国经营的风险与进入壁垒加大, 对经营提出更高要求。企业战略联盟更能突出体现合作创新的经营思想。

3. 新兴企业战略联盟 (知识联盟) 。

新兴企业战略联盟是指伴随知识经济到来的知识联盟及相似的联盟形式。在知识经济社会中, 知识将取代资本成为最重要的资源。企业经营必须掌握的知识是一种组织知识, 这类知识包括组织、技术、管理等方面的知识。因信息不对称、机会主义行为和不确定性的存在, 使知识难以用市场价格机制进行交易。这种情况下, 通过知识联盟, 使知识的交流在一种半内部化状态下完成, 可以克服知识产品市场失灵问题, 解决企业无法高效的获得自身所稀缺的知识资源的状况。并且与其他组织合作也可能创造新的能力。知识联盟现在有虚拟企业联盟、动态联盟等形式, 但新兴的知识联盟形式, 仍在不断创新与发展中。

三、战略联盟形成的外部条件和内在动因

战略联盟已经成为企业重新组合资源、培育和提升市场竞争能力的重要手段。企业战略联盟的形成有其外在条件和内在动因。

1. 战略联盟形成的外部条件。

当今, 企业战略联盟形成的外在条件主要是世界经济的全球化、区域经济的一体化、科学技术的飞速发展, 使社会生产的专业化协作范围进一步扩大, 有需要、也有可能使一些企业在国内之间以及在国内外之间与其它企业结成战略联盟求得共同发展。全球经济一体化就是商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越大, 使世界各国之间生产技术经济的依存度越来越高。自20世纪80年代以来, 以电子、生物工程和新材料为代表的信息产业, 以及电子商务的兴起, 大大推动了生产力的发展, 扩大了国际市场, 加强了资本流动, 从而加深了国内地区、以及世界各国经济的相互依存, 使地区分工、国际分工与专业协作的程度也越来越高。

2. 战略联盟形成的内在动因。

不同行业的战略联盟具有不同的动机, 归纳起来其内在动因主要有以下几个方面:实现战略目标;提升各自核心竞争力;开拓国际市场;获得规模经济;防止过度竞争;降低经营风险。

四、战略联盟的基本形式

根据不同的划分标准, 企业战略联盟可被划分成不同的类型。从建立战略联盟的动机角度, 企业战略联盟可划分为:全球竞争型战略联盟、技术互补型战略联盟、多角合作型战略联盟、风险共担型战略联盟和资源共享型战略联盟。从产权角度看, 可分为合资、股权参与和契约式合作三种。从产业链的角度看, 可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。从建立战略联盟的内容划分, 常见的类型有:研究开发型战略联盟、生产制造型战略联盟、联合销售型战略联盟、合资企业战略联盟。

1. 研究开发型战略联盟。

该联盟形式是为了研究开发新技术、新产品, 成员间签订联合开发协议, 各方以自己的优势资源投入, 联合开发, 共享技术成果。海尔集团与荷兰飞利浦、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟, 在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。

2. 生产制造型战略联盟。

该联盟形式是为了进一步扩大生产制造规模, 成员充分利用各自的优势进行的联合, 以获得各自的收益。澳柯玛集团与美国通用的合作属于这类联盟。

3. 联合销售型战略联盟。

该联盟形式是联盟成员互相将与自己关联性很强的对方产品, 在各自的销售网络与本企业的产品共同销售, 以达到相互拓展市场, 扩大市场份额的目的。如日本三洋公司利用海尔的销售网络在中国市场展开销售, 海尔则进入日本市场, 也获得战略意义上的胜利。

4. 合资企业战略联盟。

该联盟多发生在发达国家与发展中国家的企业之间。发达国家的投资者的目的大多是为了取得进入发展中国家的市场, 或利用他们廉价的劳动力。而发展中国家的企业多是为了利用发达国家企业的技术、品牌、管理等资源优势, 以提高自身的市场竞争力。如中国石化集团于1999年与德国巴斯夫股份公司合作签订了扬子-巴斯夫一体化大型石油化工项目。

五、战略联盟的构建

企业联盟的构建必须有一定的程序, 并采取相应的策略。通过一些企业成功有效战略联盟的实践经验, 战略联盟一般会经历三个阶段:

1. 战略联盟例行对象的选择阶段。

联盟伙伴的选择是建立企业战略联的基础和关键环节, 慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。进行选择是应遵循3C原则, 即兼容性 (Compatibility) 、能力 (Capability) 和投入 (Commitment) 。在这个阶段, 企业要根据自己的战略目标寻找或接受能帮助自己实现战略目标, 弥补战略缺口的对象。一个合适的战略对象, 应该能为本企业带来技术、资金、人才、信息、文化、市场或某个方面的优势。

2. 战略联盟的设计、磨合和谈判选择阶段。战略联盟是为了

实现相关企业的“双赢”, 又有各自的利益驱动点, 是在竞争中求联合, 所以双方对有关联合的具体内容、权责范围、规程制约、实施要点和实施结果的预测等。通过沟通与谈判, 联盟伙伴相互产生信任。确定联盟合作的方式, 设计联盟的治理结构。公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域 (如联合生产、或科研项目) 协作。

3. 战略联盟的实施和控制选择阶段。

建立并运行一个恰当的管理系统来管理联盟业务, 控制可能的联盟风险。战略联盟的实施是联盟双方的共同的责任, 也是双方相互学习、互通信息、优势互补、提高竞争力的一个重要阶段。因为很多企业不只是与一个企业建立联盟, 而往往与多个企业交叉互为联盟, 如果在联盟实施过程中, 不经常进行信息交流, 使协议内容和成果转化为各方的竞争优势, 就可能影响联盟的成功率。

六、战略联盟存在的问题及导致败绩的因素

战略联盟与任何的企业战略一样, 也有其不可避免的局限性。除了控制权问题和挑选合适的联盟伙伴外, 以下几个方面在构建联盟时需要全面考虑:竞争;无法克服的风险;战略转换;经营运作的有效性。

如果战略联盟能够得到有效执行, 其潜力相当巨大。但过于轻率地开展战略联盟, 其成功的机率会减少, 有的学者统计出失败的概率达到了70%。因此, 开展战略联盟之前要认真评估, 特别是预防那些有可能导致败绩的因素, 这些因素有:文化冲突、缺乏信任、贸然联手、独断专行、关系风险、业绩风险和在核心竞争领域进行合作。

在当今的国际竞争中, 一个公司的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源, 而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。随着区域经济一体化和经济全球化的发展, 跨国公司经营战略不断进行调整, 以战略的角度通过各种方式联合起来, 相互依赖, 又相互竞争, 体现当今世界经济中大联合的时代潮流。从战略联盟这种管理战略的历史演进角度分析, 战略联盟可分为传统、现代、新兴三种形态。在未来社会中, 最值得关注和研究的联盟方向是伴随着知识经济到来的知识联盟。战略联盟与任何的企业战略一样, 也有其不可避免的局限性。如果战略联盟能够得到有效执行, 其潜力相当巨大。但过于轻率地开展战略联盟, 其成功的机率会减少。因此, 开展战略联盟之前要认真评估, 特别是预防那些有可能导致败绩的因素。

摘要：在当今的国际竞争中, 一个企业的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源, 而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。本文首先概述了企业战略联盟及其形态演进;其次, 阐述了企业战略联盟形成的原因、战略联盟的形式及构建;最后, 探讨了战略联盟存在的问题及导致联盟失败的因素。

关键词：新型模式,战略,战略联盟

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[1]黄速建:现代企业管理:变革的观点[M].经济管理出版社, 2002

[2]林季红:跨国公司战略联盟[M].经济科学出版社, 2003

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[4]钟耕深:战略管理[M].山东人民出版社, 2006

[5]周健:战略联盟与企业竞争力[M].复旦大学出版社, 2002

基于博弈的战略联盟分析篇9

1. 战略联盟

随着全球经济一体化的发展, 企业经营战略不断进行调整, 其组织结构也经历了从母子结构—国际部结构—全球分部门结构—网络组织结构的转变。企业如果能成为跨国公司全球生产体系中的一部分, 成为跨国公司价值链上的一个环节, 就可以真正融入国际生产和贸易的潮流, 扩大出口销售。因此, 在当今的国际竞争中, 一个公司的竞争地位在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。

自20世纪80年代战略联盟首次由美国管理学家罗杰·尼杰尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出后, 便获得了爆炸性的发展。据估计, 1986-1995年间, 美国合资企业的数目递增了423%。1996-1999年间, 收入在20亿美元以上的美国公司, 平均每家参与了138个战略联盟。[1]目前, 全球500强公司平均每家拥有60个主要的战略联盟。张树义在《战略联盟的博弈分析》中, 运用博弈论研究企业联盟的相关问题, 研究联盟成员之间相互作用的策略选择和利益变化, 对企业联盟的实践提供了一些理论指导;[2]另外谷月东在《中小企业战略联盟的博弈分析》中, 主要针对中小企业的联盟结构进行分析, 做出中小企业建立合营公司后的博弈模型, 得出在选择战略联盟伙伴的时候要选择声誉良好、实力强劲的外商进行合作的结论。[3]

自20世纪80年代战略联盟首次由美国管理学家罗杰·尼杰尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出后, 便获得了爆炸性的发展。据估计, 1986-1995年间, 美国合资企业的数目递增了423%。1996-1999年间, 收入在20亿美元以上的美国公司, 平均每家参与了138个战略联盟。[1]目前, 全球500强公司平均每家拥有60个主要的战略联盟。管理大师彼得·德鲁克把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段, 但是他们的观点过于笼统。而林奇则著书对此进行了详细阐述, 并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。张树义在《战略联盟的博弈分析》中, 运用博弈论研究企业联盟的相关问题, 研究联盟成员之间相互作用的策略选择和利益变化, 对企业联盟的实践提供了一些理论指导。[2]另外, 谷月东在《中小企业战略联盟的博弈分析》中, 主要针对中小企业的联盟结构进行分析, 做出中小企业建立合营公司后的博弈模型, 得出在选择战略联盟伙伴的时候要选择声誉良好、实力强劲的外商进行合作的结论。[3]

2. 博弈。

博弈论作为一种方法论, 是研究决策主体行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题。将博弈论从零和博弈推进到非零和博弈 (即参与人会出现双赢或双输的情况) , 这在非合作博弈理论中起着核心的作用。在1965年和1975年, 兰哈德·泽尔藤把纳什均衡推广到动态博弈, 并提出子博弈完美纳什均衡;约翰·海萨尼把纳什思想推广到不完全信息模型, 提出贝叶斯均衡。[4]

二、模型

假设A、B企业双方是博弈的双方, 那么他们可以采取的战略分别都有联盟和不联盟两种方式, 也就是存在“联盟, 联盟”、“联盟, 不联盟”、“不联盟, 联盟”、“不联盟, 不联盟”四种可能, 可以从下表得出纳什均衡是 (5, 5) , 也就是在一次性交易中A、B企业都采取不联盟来达到纳什均衡。但是从表中我们可以看出, 这里面帕累托最优是 (10, 10) 也就是两者采取联盟的战略。这里由于A、B企业都是基于各自的利益最大化, 也就是考虑利己的情况下做出的战略决策, 而使整个利益降低了, 我们研究的就是通过联盟的方式提高两个企业的整体利益。

现在借助Cournot模型[6]对企业A、B进行分析:

用qi (i=A, B) 代表两个企业的产量, Ci=qic (i=A, B) 代表成本函数, 价格P=a-Q, 总产量Q=qA+qB。那么两个企业的利润函数为:

当A、B两个企业选择不联盟的时候, 为了达到最大利润, 需要对利润函数求偏导数等于零, 得到:

当A、B企业都选择联盟的时候, 利润函数

对利润函数求偏导

综上计算, 可以看出战略联盟能给企业带来的利润比不联盟带来的利润多而产量却比不联盟的时候多了

上述的合作联盟战略并不是在竞争博弈的初始阶段就能形成的, 而是在一个长期的竞争博弈过程中, 通过对竞争对手有关信息的掌握, 如竞争优势、声誉、公司资本结构、人员技能等知识, 而后才能形成的。

三、结论

通过以上分析可以看出, 选择战略联盟各企业所获得的利润是大于单个企业从自身利益出发获得的利润的, 而且从产量上可以看出来, 联盟时的产量增多了, 也就是联盟建立后, 企业能够更好地利用资源, 进行资源优化看, 生产出更多的产品。

(责任编辑:水纹)

参考文献

[1]邓雪.跨国战略联盟发展与组织学习[J].消费导刊, 2010, (3) .