企业战略联盟

企业战略联盟（共8篇）

篇1：企业战略联盟

一、战略联盟

企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟，战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简――霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近来位居世界前列的家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%.

1、战略联盟的涵义

战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。战略联盟的特征主要有以下几方面：

组织的松散性

合作与竞争共存

行为的战略性

地位的平等性

优势的互补性

范围的广泛性

从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。

从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。

从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系，

按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。

2、联盟网络

联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复杂、形式多样，各个成员不一定都与其他公司有直接关系，有的仅与核心公司有关系或通过核心企业与其他成员有联系，有的仅仅与联盟的某一成员有关系。联盟网络的发展促成了基于集团的竞争方式，表现为集团与集团之间的对抗。

3、战略联盟发展的动因

对于战略联盟的发展在理论上有不同的解释。（1）价值链理论的解释是联盟各方通过彼此在各自的的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化；（2) 根据交易成本理论，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。(3) 资源依附学说的解释是联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。

从环境因素来看，推动联盟发展的主要外因有：

市场全球化，竞争加剧。主要表现特征为产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同

技术环境的变化。主要表现特征为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加

规模收益递增、竞争全球化趋势

从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。

4、战略联盟分布

战略联盟形式的多样性和动态变化的特征，很难有权威的统计数据。根据理论界的经验数据分析，联盟数量较多的几个行业有汽车、航空航天、通讯、计算机及其他电子电气等。分布地区主要为欧洲、美国和日本等发达国家及地区。在价值链上产品开发的联盟数量最多：

篇2：企业战略联盟

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2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。

戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：

1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。

2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。

3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。

而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。

受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧

元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20%为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79%，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8%，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。

这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔驰共售出11.7万辆Smart和21.9万辆A，B级车型，每年的亏损至少在4亿欧元以上，豪华车出家的奔驰在这一领域要学的东西显然还有很多，看着老对手宝马MINI和奥迪A1等车型的大获成功，奔驰不可谓不眼红。

在小型车日益大行其道的情势逼迫下，这一市场缺陷显然再难以忽视，为抓住这一新的市场增长点，寻求相关技术合作也就成为了必然，而雷诺的强项正是小型车，在小排量动力总成方面同样颇有建树，因此这次两大集团联盟的重点之一就是奔驰和雷诺在小型车领域的相互合作，通过这次的结盟，奔驰显然更有足够的实力叫板日益重要的小型车市场，这为其巩固欧洲市场的强势地位将提供出不小的贡献，进一步实现全方位对竞争对手施压。

而雷诺-日产在这次的合作中最大的获益也许就是来自奔驰高端动力总成的共享，的确虽然雷诺在品牌上和奔驰有着不小的定位差距，但日产旗下的英菲尼迪却一直对欧洲豪华车市场虎视眈眈，在北美取得不错的成绩后，欧洲这一主流市场就成为了日产英菲尼迪的最大目标，而是否具备丰富并且成熟的高端动力总成就将成为一重要胜负手，显然通过这次的战略联盟，日产将得到来自奔驰成熟的大排量高端动力技术的强力支持，相信有了奔驰动力技术的加持，英菲尼迪在欧洲市场的前景也将更为看好。

这次雷诺-日产与戴姆勒的战略联盟在全球范围内都引起了较大的震动，其合作的力度足以对全球车市的格局造成举足轻重的影响，无论其结盟合作是否成功，这其中都有着许多值得分析和借鉴的地方。不同于以往较高风险的绝对控股形式，这次雷诺-日产和戴姆勒的联盟选择了对于双方都风险较低的交叉对持

3.1%的小额股份的形式，减弱风险度最高的资本运作在结盟中的影响力，着重加强在双方技术合作的部分，从而有效的降低了战略联盟的风险度，杜绝资源浪费，并且合作双方都保持了完全足够的独立运作能力，看似“低力度”的合作模式却将带来快速客观的实在利益，合作初期双方就可以获得大约10亿欧元左右的净成本节约，相信随着合作的日益深入，这一战略联盟的好处很快便会日益凸显。

而此次战略联盟的对各方造成影响也不可谓不深刻。

首先是对两家公司本身发展的影响。两家公司合并帮助戴姆勒—奔驰公司更好地大规模地打入北美市场，克莱斯勒公司也借此机会在欧洲开拓市场，进一步减少对北美市场的依赖性。对其本身而言，这场合并是其全球化的表现，为公司节省了大量开支，也抬高了公司的股价，使公司重新整合达到资源的优化配置，最终提高了公司的竞争力。

其次，两家公司的合并引起全世界的高度关注，对汽车行业产生了强烈的冲击，加强了行业的跨国趋势，加剧了汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整。这也使得汽车行业的竞争愈来愈激烈，许多公司都设法加强自己在原有市场的存在，一些有影响力的公司也发动了更加强烈的收购攻势。

当然，合并后存在的一个关键问题便是双方的文化及制度差异，这种差异表现在着装方式、语言表达方式、沟通方式、工资支付制度、公司产生形式等的不同。要解决这些问题就得从弥合文化差异着手。我认为主要有以下几个解决办法：

1、加强员工训练，促进员工相互学习以及组织员工参与有关战略联盟问题的讨论；加强员工间的联系，提高他们的技能及素质，使他们明确共同目标，关心合并公司的发展。

2、进行双方文化的磨合，彼此尊重对方的核心文化，并努力协调好双方国家在企业成立方面的立法差异，提高企业文化的兼容性及契合度，重新打造合并企业的文化及核心价值。

3、规范管理，建立有效的管理系统及运作准则，适当调整人员分配，促进合作。

4、在保持独立性的同时，注重资源信息共享，加强交流与沟通，加强彼此间的信任。

公司合并后的存在的另一主要问题便是部分产品重叠问题。但具体分析其产品线，双方产品重合的情形极少。针对其重复的部分，可以相互借鉴生产技术和分销渠道，甚至结合后开发出一种全新的产品。

篇3：战略联盟中联盟企业的选择

战略联盟的兴起

在经济全球化和人类逐渐步入知识经济的大背景下, 对很多地方性和全球性的企业来说, 过去完全“损人利己”的竞争方式已经不适用。现在很多企业逐渐明白, 长期势均力敌的斗争将会使各方财尽力竭、两败俱伤, 难以应付下一轮的竞争和创新。特别是随着科学技术的步伐日益加快, 企业产品的生命周期越来越短, 即使那些实力雄厚的跨国企业也面临着巨大的竞争压力, 仅靠自身的资源已经难以实现企业更高层次的发展要求。于是, 20世纪80年代, 西方企业尤其是跨国公司纷纷进行战略调整, 建立企业间的战略联盟, 从对立竞争走向大规模的合作竞争。

联合国跨国公司研究中心的研究表明, 到了20世纪80年代中后期, 越来越多的企业开始把建立战略联盟作为主要的竞争手段。可以毫不夸张的说, 当今世界上著名的跨国公司无不推崇并采用战略联盟作为当代的竞争手段。由于联盟形式的日益普及, 目前的竞争形势也由公司间的单打独斗转向联盟之间的联合作战。

战略联盟中联盟企业的选择

尽管通过战略联盟能够增强结盟方的竞争优势, 并在联合价值链中创造更多的价值, 但战略联盟的发展并非一帆风顺。据美国麦肯锡咨询公司的研究报告, 20世纪80年代以来被调查的800多家参与战略联盟的美国企业, 仅有40%的联盟维持了4年以上, 大部分都在短期内解体。他们的结论是, 战略联盟要想确保成功, 关键是选择正确的合作伙伴。

1.联盟企业的选择模型

美国战略管理专家戴维·福克纳认为, 战略联盟要想成功地保持下去, 首要因素是选择正确的合作伙伴, 这就需要考虑两个基本因素:一是合作伙伴之间的战略协同;二是合作伙伴之间的文化融合。这就是著名的戴维·福克纳的“战略——文化二维模型”。戴维·福克纳的分析表明, 联盟合作伙伴间的高度战略协同性是维护联盟持久和成功的最重要的基础, 联盟各方必须能满足合作双方互补性的需要, 这样才能产生协作竞争优势。同时, 文化上的融合对联盟的成功也起着至关重要的作用, 文化上的高融合性容易产生友好和谐的合作关系, 减少道德风险和逆向选择的行为。

2.尼尔·瑞克曼的合作景框

美国学者尼尔·瑞克曼在对众多的联盟伙伴或合作关系研究后认为, 由于具体的环境不同, 每个联盟的成功都有其独特的原因, 但联盟的成功确实存在着一些共同的因素。他归纳出三个基本因素:贡献、亲密和愿景。

贡献是每个成功联盟的存在基础, 它用于描述联盟伙伴间能够创造的具体有效的成果, 以及改善双方的经营绩效;亲密是指成功的联盟关系超过了一般的市场交易关系, 而达到了相当“亲密”的程度, 这种紧密结合的关系不是一般的买卖关系可以比拟的;愿景是联盟企业对所要达到的目标与依赖的路径必须有共同的生动的想象, 共同的愿景为合作双方所作的贡献设定期望, 能让联盟的价值发挥到极限。他认为, 这三个因素是成功的企业联盟不可或缺的关键因素。

3.联盟企业的选择步骤

由于战略联盟的战略性, 如果企业有组建联盟来促进自我发展的动因时, 可以成为联盟的发起者。这时企业应该冷静下来, 以战略的眼光按步骤选择合作伙伴。

(1) 建立企业联盟的动因分析

20世纪80年代, 企业迫于竞争的压力, 纷纷从对立竞争转向合作竞争, 掀起了战略联盟的高潮。迫使企业建立战略联盟有许多直接的动因, 根据已有的研究成果, 可以将企业建立战略联盟的动因归结以下几点:一是受R&D成本过高和竞争激烈的压力驱动, 建立联盟促进技术创新;二是受环境的变化和不确定性的压力, 建立联盟降低和转移经营风险;三是通过建立联盟, 绕开新市场的进入壁垒, 降低进入成本;四是通过建立联盟, 形成和维护新的竞争秩序, 避免过度竞争;五是通过建立联盟, 获得规模经济的优势。

通过建立企业联盟, 合作企业可以实现资源互补, 获得协同效应, 形成新的竞争优势。战略联盟固然是一种有效的竞争形式, 但它也不是包治百病的良药, 它并不是企业的唯一选择, 也不是适合于任何行业、任何企业。所以, 对有意建立战略联盟的企业, 首要的任务是分析建立战略联盟的真正动因是什么?通过战略联盟, 本企业究竟要达到什么样的目的?战略联盟是否实现该目标的最理想的方式?

(2) 本行业和本企业的环境分析

在明确了建立企业联盟的目标, 即企业想从联盟中获得什么利益之后, 企业必须先对自身的优势、劣势以及外部市场的机遇和挑战进行分析, 这一步是选择联盟伙伴和联盟方式的关键。需要分析的主要内容有:

一是企业内部分析: (1) 财力资源, 主要是企业流动资金、固定资金的使用和支配情况、企业的筹资能力; (2) 物质资源, 包括原材料、燃料、设备、厂房、交通工具等等, 这些资源是企业生产经营活动的前提条件, 主要考察这些资源是否充分利用或能否及时得到补充; (3) 技术资源, 主要分析企业所拥有的技术在同行中的位置、开发新技术新产品的能力, 企业是否拥有专利技术; (4) 人力资源, 主要分析企业生产技术人才、经营管理人才和销售人才的储备情况, 人才的学习能力和合作能力; (5) 信息资源。在变幻莫测的市场环境下, 拥有迅速、准确、及时的信息渠道对企业的生存至关重要。同样, 在企业联盟中, 快捷的信息搜集和传递有利于联盟方的及时沟通, 对市场变化做出反应, 避免危机。

二是外部环境分析: (1) 国家的宏观经济政策法规、经济发展前景、国际关系、国际竞争对手的分析; (2) 市场状况和潜在竞争对手的状况、价格、顾客需求等方面的分析; (3) 行业技术发展动向和速度以及有关许可证和专利等。

(3) 寻找联盟伙伴

企业可以通过广播、电视、报纸、网络、经济技术交流会等信息媒体获得联盟信息, 也可以采取招标或刊登广告等方式主动发出联盟邀约。目前, 在我国组建战略联盟的主要是一些著名的跨国公司、大型国有企业、知名民营企业及科研机构, 这些公司都有各自的竞争优势, 且实力很强, 是联盟伙伴的首选对象。但必须清楚他们的优势和合作要求, 然后结合联盟伙伴的特点以及企业的联盟目标, 提出企业相应的选择标准: (1) 联盟是否具有协调一致的战略目标。协调一致的目标可以使联盟在发展的道路上齐心协力, 即使出现分歧也会彼此谦让。 (2) 合作伙伴是否与本企业具有互补性资源 (比如核心专长) , 这样才能保证整合后达到1+1>2的效果。 (3) 双方的企业文化是否兼容。

(4) 联盟伙伴的初步考察和订立初步意向协议

在筛选时, 可以派遣一个审核小组到潜在联盟伙伴那里调查合作者的资源、能力, 并审视它的文化。小组应考察合作者的财务状况、信息技术、健康和安全记录。如果结果满意, 可以订立初步意向书。

(5) 确定联盟方式和联盟机构

联盟方式与双方的资源优势和联盟目标有关, 它对联盟的成败起着关键作用。我们可以依据资源学说的理论组建合适的联盟。该理论把资源分为知识资源和产权资源。知识资源是指企业的技术诀窍和能力。产权资源是指资本、厂房、分销渠道、专利、知识产权。依此, 如果双方认为可以充分集中联盟各方的优势, 共同开展研究、生产和销售, 那么就应采取合资方式, 各持50%的股份, 即实行对等占有型股权式战略联盟方式;如果是出于防止知识转移的考虑, 同时为了保持长期的合作关系, 可以选择互相持有对方企业少量股份的合作方式;如果一方主要是以提供知识为基础的资源, 而对方主要是以提供产权为基础的资源的话, 那么双边建立契约型联盟也许是最好的选择, 具体形式有联合研究开发、合作营销、合作生产等;如果联盟各方都只想为联盟提供以产权为基础的资源时, 可以选择单边契约型联盟, 具体形式有许可证、转包、分销协议等。

选择联盟企业应注意的误区

1.选择联盟企业时要有长期发展目标。选择联盟企业不能仅仅为了弥补自身某些不足, 要防止陷入被动的依赖关系中去。我国企业在与国外企业缔结联盟的过程中, 许多企业缺乏长期发展目标, 如在CKD合作模式中, 仅仅停留在获取装配技术, 满足于在“国外进口、国内组装”中赚取差额利润, 而很少把与外商的合作作为了解对方、学习对方的组织模式。在与国内企业的合作中, 也往往是为了解决目前面临的生产困境, 力求立竿见影的效果, 缺乏长远的战略眼光。

2.在选择联盟企业时不能贪大求强。我国很多企业在选择联盟企业时, 有一种求大求强的倾向, 认为越是规模大、实力雄厚的企业, 与之联盟所获得的好处就会越多。其实, 选择联盟企业就如同相亲一样, 并非最漂亮、最富有的就是最好的, 关键是联盟双方能够实现资源互补, 满足优势相长、良性互动的要求。如果过于追求与大企业、名企业联盟, 最终往往会适得其反。

篇4：企业战略联盟构建探析

企业战略联盟的重要作用

战略联盟可为企业合作双方提供机制上的显著优势：战略联盟通过整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量，使各方原有的技术、人才、设备、资金等资源得到了充分的利用，专业化生产和分工的程度大为提高，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下可以得到更大程度的发挥，具有明显的协同性。目前，企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术等多个方面，经营环境的复杂多变无时不在增加企业的经营风险，而战略联盟有利于分担和降低企业经营的风险，提高产品的竞争能力，使公司能够把握较大风险的机遇；尤其是战略联盟有利于降低技术风险，在我国大多数的集体、民营和私营企业资本不够雄厚、难以承受住巨大的技术风险、投资于技术开发的资金非常有限的情况下，都可以通过与其他企业结成战略联盟来降低技术投资风险，同时也有助于减少不必要的重复性投资，而且还可以通过共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，共同享有技术开发成果等协同作用，相互交流信息、传递技术，加速研究与开发的发展，并为企业的新品开发和研究找到资金来源，促进企业研究开发队伍的形成，尽早带来丰厚的收益。战略联盟有利于使合作者在各自独立的市场上保持竞争优势，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。同时，通过联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够做出更快速地调整和适应，大大提高市场运作速度，有利于营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够顺利地进入新的市场，进入单方难以渗透的市场，大大方便和支持销售的增长，一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。战略联盟还是推动我国企业国际化进程的有效手段，企业通过战略联盟可以在国内和国际市场上共同销售或推销对方的产品，共同拓展国际市场，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源，迅速增强自己的实力和竞争力，这对国内企业走出国门利用跨国公司的优势发展自己极为重要。因此可见，战略联盟是提高企业竞争力的有效途径，是实现规模经济的有力保证，也是研究开发实力形成的基础和获得关键技术的捷径，战略联盟的出现使企业之间的竞争方式发生了根本变化，“为竞争而合作，靠合作来竞争”已经成为人们的共识。

企业之间通过组建战略联盟的方式在某种程度上可以有效地促进我国企业的整合，克服和超越传统的重组方式所带来的种种问题和矛盾。首先，战略联盟不涉及产权让渡，从而回避产权重组中的障碍和控制权转移中所带来内部冲突，在战略性的合作中，促使双方实现资源共享和优势互补，从而无需扩大企业的有形规模而获得规模经济效果。其次，企业通过组建和参与战略联盟可从合作伙伴中获取所需要的“战略资产”，以弥补自身在其他经营领域中资源和核心能力的不足，从而成功地扩大企业经营范围、有效地实现范围经济。三是战略联盟能促使企业之间进行合理分工，提高专业化分工水平，防止竞争过度，避免重复建设造成企业“大而全”、“小而全”的格局。四是战略联盟还有助于建立企业之间的合作机制，增进对彼此的信赖，从而有效地节约专业化协作中的各类交易费用。五是战略联盟有利于调动员工的积极性，建立战略联盟之后，企业联盟采取的是自主经营、自负盈亏的经营模式，由联盟成员共同制定决策，企业活动从自身利益出发，以追求利益最大化为目标，从而大大的提高了员工的积极性。目前，中国市场的巨大潜力吸引着世界上许多国家的企业，尤其是我国加入世界贸易组织并承诺进一步开放市场，外国的公司将对我国幼小企业造成巨大的竞争压力。面对严峻的竞争考验，企业应充分认识应用战略联盟的必要性和紧迫性，采取兼并、收购特别是战略联盟的形式壮大自身实力，在激烈的市场竞争中成长壮大。

企业战略联盟必须注意的关键环节

企业构建有效的战略联盟必须注意以下三个关键环节，一是要挑选合适的联盟伙伴。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势，还要有文化上的相容和相似性。二是由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，成功的联盟不仅要搞好交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等基础的初始合作协议，还要搞好包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法的设计。三是每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，做出有损我方的行为。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。企业若想获取战略联盟的成功，从实践操作角度看还应注意以下一些重要问题。一是合作伙伴战略应该具有一致性，这是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。联盟伙伴应经常地接触和沟通，寻求缩短或消除目标距离与冲突的途径，以保证联盟的平稳运行。二是要注重战略联盟伙伴的选择。战略联盟能否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟几种方式。而实力相当，业务互补是战略联盟成功的必要保障。因此，企业在选择战略联盟伙伴时，并不一定非要寻求与国际一流跨国公司的合作，关键在于联盟能否产生优势互补或优势相长的效应。一般情况下，战略伙伴的选择要考虑产业链、产品质量、技术关联性、成本、企业信誉、交货情况、地理位置等因素，要通过综合分析选择最佳盟员。三是要注重联盟伙伴之问企业文化的一致性和差异协调能力强弱，选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大，而创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

构建企业战略联盟的主要困难和障碍

战略联盟与任何的企业战略一样也有其不可避免的局限性和机制性障碍。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。同时，战略联盟与并购一样，寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。除此而外，参与联盟的企业要处理好合作与竞争的关系，尤其是在联盟涉及的领域发生直接竞争务必谨慎从事。联盟双方所拥有的技术也应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟，造成对对方的侵害。此外，组建联盟可以分担风险但不可逾越风险，无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。而且战略转换会使联盟存在的基础发生变化，随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，另一家企业将不得不改变它的合作战略。联盟的成功还有赖于经营运作的有效性，即使总体战略制定正确，是否成功还仃赖于经理们的经背运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中如忽视联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。

从实务角度看，我国企业的战略联盟意识不强，联盟的层次不高，对国际战略联盟的重视程度较低，尤其是在战略联盟中的角色定位非常混乱，严重制约了联盟绩效的存续和企业竞争优势的提升。有许多不确定性因素阻碍联盟伙伴关系的发展，战略协同的基础并不十分稳固，联盟存在演变为一方对另一方的兼并和收购的可能，联盟各方的特定优势并不完全对称，市场交易中的道德风险和机会主义行为也常常会带进联盟里面，联盟的过渡性质和特定目标任务，也容易使联盟各方产生损人利己的动机。联盟内部的管理权关系模糊不清，甚至有些联盟伙伴本身在市场上仍是直接的竞争对手。合作伙伴关系复杂多变，一方面表现在合作伙伴可能与竞争对手结成联盟，另一方面表现在收益的不均等分配，赞成期望值无法实现。企业文化的沟通和认同不足，联盟的持久性将受到威胁。

加快构建战略联盟

促进企业整合的对策

1、高度重视战略联盟在促进企业整合方面的重要意叉和作用，抓住联盟的优势加以充分利用。我国企业的成长战略方式目前主要还是以内部扩张为主，这种方式能为企业奠定良好的基础和实力，有其优点，也有速度太慢、综合实力要求高等局限性。而兼并收购风险大、失败率高。我国企业正处于成长阶段，实力不够雄厚。运用联盟战略更好地“在竞争中合作，在合作中竞争”，以取得竞争优势，促使企业不断成长，是未来市场竞争优势的需要，也是我国企业自身发展壮大的需要，不失为明智之举。目前，要不断扩大企业战略联盟的范围，形式不应仅限于研究与开发联盟，还可以形成生产联盟、营销联盟、原材料供应联盟等多种形式；可以是国内企业问的联盟，还可在中外企业问搭建“鹊桥”。通过这多种形式重新整合企业资源，扩大企业外延，降低交易成本，获取竞争优势。

2、对战略联盟实施有效的管理。要把战略联盟作为专有职责，建立战略联盟专职部门，组建和组织专门队伍和资源，有效地结成和管理联盟。战略联盟专职部门能够发挥改善知识管理；增加外部的可见性；提供内部协调；解决责任问题和干预问题四个方面的关键作用。拥有良好的联盟管理部门的公司长期的战略联盟成功率会更高。随着时间的积累，联盟管理能力上的投入会给公司带来容易合作的好名声，为那些认识到其价值的企业带来巨大收益。要建立战略联盟互信机制和纠纷冲突解决机制，使纠纷出现后便能迅速地得到解决。

3、注重创造新的战略联盟文化。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化，不断弱化联盟企业间组织文化的差异，加强经营管理上的趋同，为战略联盟奠定稳固的基础。

4、坚持共利共存原则，合理的分配利益。结盟必须建立在合作者双方共利的基础之上，各自都获得相应的利益，这是结盟成功的基本前提，也是联盟能否形成的核心问题，因此，联盟产生的增加利益要在成员企业之间进行合理分配，利益分配应该体现效率和公平的原则，做到每个成员所获利益要大于其不参与联盟所获利益，利益分配和风险分担、成本分担成正比。在合作中要讲求互利互惠，要有意识地奉献或付出，必须清醒地认识到，联盟是一场双赢的游戏，不能过分失衡。

5．扶持和培育企业集团联盟的优势。国家应有重点地选择和支持有实力的企业组建大型企业集团，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持，注意交易成本的控制，从培育市场、明晰产权、鼓励发展和政策准入等方面，给于支持和引导，为战略联盟提供法律支持，搭建战略联盟发挥作用的平台。

6、重视企业战略联盟核心专长的培养和保护。企业的核心专长是企业拥有的关键技能、隐性知识和智力资本，它规定了企业的本质和边界，是顾客价值和企业创新的源泉，并最终决定企业的竞争优势和经营绩效。联盟内企业开发和培养其核心专长的基础是在企业之间合作过程中，尽量减少或避免自己积累性学识和无形资产的流失、技能和科技优势的转移，以及组织资本和社会资本的贬值，即首先需要保护好自己的核心专长。包括注重核心专长信息的保护，力争使核心专长中的关键信息为少数人所控制和掌握，同时要通过各种手段控制人才流动，以降低能力扩散的风险，并增加核心专长的“因果关系模糊性”，尽力使核心专长处于知识的最初阶段，以增加仿制的难度。企业除了保护好自身核心专长之外，还需不断学习联盟内企业的长处，想办法通过联盟的便利获取、开发、培养自身的核心专长，以增加企业的竞争力。

篇5：孝心联盟企业文化

企业理念：大善至孝，恩福无疆

企业宗旨：聚孝心人气，扬孝道文化，供孝心产品，享孝心服务

经营目标：厂家呈现，购销互动，直线货源，质优价廉。

企业文化释义：

企业理念：大善至孝，恩福无疆。人类感恩生命的奇迹，是从受孕的那一刻注定你成为亿万精子竞争强者的结晶。无论贫富贵贱，首先得无可挑剔地感恩父母，同时也应该为自己自豪一把，因为你生来就是强者！《弟子规》的开篇就是：“首孝悌，次谨信”。如果一个人不能孝敬自己父母的话，想再孝敬其他任何人都是假的。孝敬领导那是奴颜，孝敬富豪那是媚骨。知恩、感恩、报恩是人类文明的福缘，孝敬父母，再孝敬天下父母，是天下孝心子女永无止境的奋斗目标！

企业宗旨：聚孝心人气，扬孝道文化，供孝心产品，享孝心服务。现代年轻人大都处在：工作压力大、生活负担重、漂泊游离的境遇，经常面临想尽孝心而力不从心的尴尬局面。要么找不到孝心产品的专业平台，要么就算有货可购却价格高昂不说，还对质量担忧，让“孝心”变成“担心”甚至是“糟心”。孝心联盟老年用品商城正是为孝心子女提供一个专业的平台，交流孝心心得，表达孝心愿望，传承并弘扬中华民族几千年孝道文化，传播健康养生常识，让孝心变得更加丰满和厚重，使孝心不再仅仅是简单的商品供给，更多的是知识和文化的滋养，让孝心商城衍生出更多更宝贵的增值服务。

篇6：企业联盟协议书

甲方：中国纺织服装企业集团（郑州裤都置业有限公司）

乙方：

为减少服装生产企业庞大的营销成本，协助服装生产企业推销产品，扩大销量、增加产量。整合全国中小服装生产企业及市场资源，解决生产企业资金紧缺，销售困难及各地服装市场启动缓慢等问题。中国纺织服装企业集团、香港裤都集团、郑州曲梁服装工业园区管理委员会、南阳市服装产业园区管理委员会、安阳市龙安服装产业园区管理委员会、郑州裤都置业有限公司、河南省服装行业协会等共同在郑州曲梁服装城成立“中国纺织服装企业集团市场联盟理事会”（以下简称“市场联盟”）。

经甲乙双方友好协商，本着优势与资源互补和合作原则，甲乙双方同意签订如下合作协议：

一、乙方按厂家提供产品，甲方提供经营场地并组织各县市服装市场批发商选购乙方产品，往返货品运费、经营场地使用费、水电费、仓储费及乙方委派的导购员工资（1500元/月/人）及食宿费等相关费用由甲方承担，乙方不承担任何费用，乙方提供的产品展销由甲方统一收款、统一管理，产品出售后按销售额交5%劳务费给甲方，每月结算货款。

二、乙方提供的产品，必须符合当地市场需求和满足市场，乙方货到后，甲方按厂价金额借50%货款给乙方，便于乙方运作，借款期限为4个月，前2个月免息，后2个月按银行贷款利息结算，乙方如不按期还款，从第5个月起每月按借款金额2%给付利息给甲方，乙方产品出售后，先归还甲方借款，余下货款扣除5%劳务费后付给乙方。

三、乙方第一次、第二次提供的产品，如对市场不畅销的，由乙方导购员将货品发回给乙方另行处理，运费由甲方承担，第三次运

费由乙方承担。畅销的产品由乙方导购员及时告知乙方，由乙方扩大生产继续发货，运费由甲方承担。

四、加盟方式与条件：

1、乙方有研发设计能力、生产能力、经营场地、正常经营，加入中国纺织服装企业集团市场联盟，服从甲方指定地点按厂价展销产品或商务考察，如乙方不按本条款执行，要承担5万元违约金给甲方。

2、乙方在甲方指定市场经营中，如出现资金困难，需向银行贷款300万元以下生产资金，经甲方审核同意后，郑州裤都置业有限公司为乙方担保贷款，但乙方必须提供4名担保人向甲方签字为乙方担保，乙方必须按期归还本金及贷款利息。

4、乙方加入中国纺织服装企业集团市场联盟成为理事会理事，遵守联盟章程，享受联盟会员优惠政策，资源共享、效益分享。

5、本协议双方共同遵守，一方违约要赔偿守约方的经济损失。

五、本协议一式四份，甲乙双方各持两份。精诚合作，共同推动中国服装产业健康发展。

甲方代表签字并盖章：乙方代表签字并盖章：

篇7：企业战略联盟

【摘 要】文章阐述了战略联盟的概念，特征及动因，并分析了战略联盟的关键。

【关键词】企业 战略联盟 提高 核心竞争力

一、战略联盟的概念

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。国际国内战略联盟都得到迅猛发展，这并不是偶然的，而是有着其客观必然性的。随着社会和经济的发展，企业之间竞争越来越激烈，在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。

二、战略联盟的特征

战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业，通过对成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。

三、企业战略联盟的动因

1.战略联盟可使企业获取互补资源，增强企业的核心竞争力

全球化的浪潮席卷了世界上每一个市场，这使得企业的生存与发展空间豁然开朗。同时竞争也日益白热化和全球化，特别是在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权，企业要想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化，而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资产，借助与联盟内的企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。

2.战略联盟可以分担风险，实现规模经济，扩展企业核心竞争力

变化无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险，但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟扩大信息传递的密度和速度，从而降低风险。同时市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。

3.战略联盟有利于占领技术高地，巩固和革新核心竞争力

在今天的国际经济竞争舞台上，先进的技术是获取成功的关键，这是不言而喻的。而激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。因此，企业从技术自给转变为技术合作，走向战略联盟越来越扮演重要角色。战略联盟可以促进研究与开发，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，稳固核心竞争力，不会被拥有新技术的新公司赶下台。企业建立战略联盟后，可以共同支付技术开发费，承担单个企业力所不能及的巨额研究开发费用。转贴于 中国论文下载中心

四、战略联盟的关键

1.注重战略联盟伙伴的选择

战略联盟是否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟3种方式。由于中国企业在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的实力。但在一般情况下，联盟双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。

2.战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上

信任是联盟企业进行有效合作的纽带，是联盟企业赢得长久的竞争优势的保证。在联盟时，由于联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立。为了发展，加上外部环境不确定性的因素增多，很可能会产生一些目标与利益的矛盾。如果管理人员一开始就能全力以赴有意识地建设和培育可信而可靠的战略联盟关系，一旦有矛盾，双方就不难朝着有利于化解矛盾的方向努力。

3.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力

选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

4.确定适宜的战略联盟模式

企业战略联盟模式可以灵活多样，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。企业可以参照所属行业以及实力的不同而建立相宜的战略联盟模式。根据联盟企业的类型，我国企业可根据不同情况着重考虑选择如下几种战略联盟模式：一是龙头企业联盟模式。这种模式中存在处于支配地位的大企业于主导地位，其他附属企业紧随其后，龙头企业具有相当的市场优势，有更多的主动权。而企业对大企业的依赖比较明显，处于相对被动的位置。二是企业集合联盟模式。这种类型战略联盟模式的联盟各方都是中小企业，并且中小企业的数目较大。由于联盟企业各方均实力相当，可以根据联盟结合的具体形式和目标，将各个企业的优势资源整合在一起，并订立相应的协议来组织实施。目的往往是联合起来与大企业抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。三是股份核心联盟模式。这种模式中关键的企业联盟成员通过股份的形式组合在一起，其他的联盟成员则通过较为松散的形式联系在一起。四是契约协议联盟模式。战略联盟参与者共同投入资源进行联合的R&D、联合生产和联合销售等，协议的具体形式可能有所

不同，但目标是一致的，双方对于所承担的义务和相应回报都应相当明确。

篇8：企业战略联盟

一、战略联盟的理论解释

1. 战略缺口理论。

战略联盟是由两个或两个以上平时本是竞争对手的企业建立的伙伴关系, 是竞争性联盟 (Sierra, 2001) 。那么, 为什么这些竞争性企业会建立这种伙伴关系呢?T.T.Tyebjee和G.E.Osland等人提出了战略缺口理论。该理论认为:企业竞争环境的深刻变化对企业绩效目标形成了巨大的压力, 因而当企业扫描竞争环境并评估其自身的竞争力和资源时, 经常会发现竞争环境客观上要求其达到的战略绩效目标与依靠其自身的资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口, 这就是所谓的“战略缺口”。战略缺口使企业完全依靠自身的资源和能力进行发展受到限制, 当其发现通过诸如合资、联合生产、联合研究开发等能取人之长补己之短时, 就会产生建立战略联盟的动力, 而且企业战略缺口越大, 建立战略联盟的动力也就越大。

2. 中间组织理论。

古典经济学认为, 市场是价格机制作用下的自由交易, 企业完全通过行政命令实现交易, 企业是企业, 市场是市场。交易费用经济学的创始人科斯创造性地提出了“交易费用”的概念, 并认为企业和市场是两个可以相互替代的资源配置机制, 不同的是企业靠的是行政机制, 而市场靠的是价格机制。如果在组织一批交易时企业内部的交易费用低于市场的交易费用, 那么企业将替代市场;反之, 则由市场替代企业。在此基础上, 威廉姆森、理查德森等人又进行了深入的研究, 发现企业和市场之间还存在着大量的中间组织, 并认为, 完全按照企业和市场进行交易, 只是各种交易方式中的两个特例, 还有大量的交易是介于企业和市场之间的中间形式, 其根本特点是带有企业和市场的双重特征, “看得见的手”———企业行政命令式的计划控制与“看不见的手”———市场的价格机制, 同时在企业间、企业和消费者间起着配置资源的作用, 企业不是纯粹的企业, 市场不是纯粹的市场。企业中存在市场, 市场中存在企业, 中间组织就是在企业和市场的相互转化过程中形成的。而战略联盟则是中间组织的现实企业组织形式之一, 它是市场组织化的结果, 它把市场交易内部化为企业内交易, 把市场关系变成企业内的治理关系, 但还没有形成企业, 而是在市场的基础上形成有组织的市场。战略联盟各方是长期的合作关系, 受契约的约束, 超越了一般的市场交易, 但仍建立在市场关系的基础上, 没有达到合并的程度。战略联盟的各方是独立的, 仍拥有自己的经营自主权。因而, 战略联盟是通过市场的组织化在市场交易关系中引进企业行政机制的一种组织。

二、战略联盟的竞争优势

企业一旦组建战略联盟, 并且以获取长期竞争优势为目标, 就会在核心能力平台上为联盟成员创造出超过竞争对手的竞争优势, 这些竞争优势主要体现于技术、制度和组织等几个方面。

1. 技术竞争优势。

战略联盟的技术竞争优势主要表现在战略联盟促进联盟成员在技术上率先实现创新, 并通过“技术转移——一个联盟成员吸取其他联盟成员已有的技术和经验———一个联盟成员通过向其他联盟成员提供产品来积累经验”, 以实现创新技术的共享。若战略联盟创造的技术优势能够保持, 则联盟成员就可能制定行业标准。实践证明, 一种技术一旦成为某种行业的标准, 就成为企业用来改变市场游戏规则的力量, 使众多的厂商、用户以及竞争对手不得不跟着自己走, 于是标准制定者能够得到整个行业的响应。随着标准接受者的增多, 基于该标准平台的相关行业会逐渐发展起来, 这时行业内企业的竞争焦点逐渐转移为以标准为平台的相关产品的竞争。作为标准制定者的企业所受到的来自市场的直接冲击作用就会较弱, 如果有竞争者敢于向标准挑战, 则其要考虑消费者更换标准所要承担的成本以及缺少相关配套产品的风险。因此, 利用战略联盟制定行业标准可以产生巨大的技术竞争优势。

2. 制度竞争优势。

战略联盟的制度竞争优势主要体现在制度壁垒优势和制度协同优势。壁垒一般是指实现某种经济活动 (或进入某个经济区域) 的难度。波特指出, 由于壁垒的存在, 企业可以运用这种竞争战略, 获得以壁垒为基础的低成本和差异化竞争优势。战略联盟能为联盟成员提供合作壁垒, 联盟外企业要加入联盟, 需要付出高昂的代价, 因此这种制度安排使联盟成员具有明显的成本优势。

制度协同优势对联盟成员而言, 就是通过战略联盟能产生“1+1>2”的效果。我们知道, 基于企业间合作关系的战略联盟, 本质上是基于联盟成员间各自拥有的资源和能力相互作用的产物, 并没有违背市场经济的竞争机制。这种以企业核心竞争力和彼此的产权合作为基础的战略联盟, 可以使联盟成员超越具体产品/服务层次上的合作, 产生战略联盟的协同性, 将企业竞争从一般产品竞争提高到战略联盟竞争层次。

3. 组织竞争优势。

战略联盟的组织竞争优势是指通过组织间学习提高联盟成员的学习能力, 这种学习能力赋予联盟成员获得新的资源和能力的手段。战略联盟可以分为内部战略与外部战略两种形式。内部战略形式涉及产权控制, 包括纵向一体化和横向一体化。内部战略形式一方面可以获得产权控制方面的优势, 另一方面, 由于资产的专用性等方面的约束, 当外部竞争环境快速变化时, 企业战略选择势必受到强大的变革压力, 所以在不断变化的竞争环境中, 当企业采取内部化战略不能很好地适应外部竞争环境要求时, 企业战略将逐步转向以产权合作为特征的外部战略。战略联盟作为一种企业间的合作关系, 主要通过资源和能力的交叉和共享使联盟成员获益, 从而达到提高联盟成员竞争水平的目的。

三、战略联盟管理

战略联盟的组建只是一项复杂工程的开始, 相比较而言, 战略联盟的有效管理更为重要, 其将对战略联盟的成功起到更大的作用。

1. 联盟的战略目标应具有一定的柔性。

联盟战略目标柔性是指战略目标要与环境相匹配, 并与之形成互动, 且必须具有一定的适应性和可调整性。具体来说, 战略联盟作为一个开放的系统, 要能随时感知环境的变化, 并顺应环境, 驾驭环境。当外部环境有利于战略联盟的发展时, 战略联盟应抓住时机, 大力发展;当外部环境不利于战略联盟的发展时, 战略联盟应收缩规模, 集中力量维持现状。

2. 联盟成员的选择与调整。

联盟成员的选择既要考虑各自的战略目标, 又要考虑各自的资源优势。从战略目标来看, 联盟成员各方的目标必须能够兼容或互补。但由于战略联盟中合作各方关系相对比较松散, 联盟成员各方仍保持独立, 要使其战略目标完全一致是不可能的, 因而联盟成员之间的战略目标有时发生冲突是很难避免的, 这就要求联盟成员经常接触和沟通, 寻求缩短目标距离和消除目标冲突的途径, 保证战略联盟的平稳发展。从资源优势来看, 联盟成员必须具有某种专长, 且进行优势互补或整合后能够达到“1+1>2”的效果。因为战略联盟的核心思想就是要通过联盟这一方式发挥核心优势互补效应, 给企业带来真正的战略利益, 因此企业在合作前必须进行权衡。

战略联盟在实施过程中, 一方面, 联盟成员的能力及其对战略目标的理解会产生新的变化;另一方面, 在激烈的市场竞争中联盟成员本身可能破产倒闭, 某些联盟成员会因此退出联盟, 因此必须对联盟成员及时进行更换和调整。所以, 建立联盟成员的进入与退出机制就成为战略联盟管理的一项重要内容。

3. 设立战略联盟专门管理机构。

一方面, 联盟成员可以通过快速、灵活地享用本企业以外的互补性资源和能力增加企业价值;另一方面, 战略联盟失败的概率也很高。如何充分发挥战略联盟的优势有效回避风险?笔者认为, 设立战略联盟专门管理机构负责战略联盟事务的协调是一种比较现实的选择。一个有效的战略联盟专门管理机构能够发挥改善知识管理和提供内部协调等方面的作用。

(1) 知识管理是指通过改变人的思维模式和行为方式, 建立起知识共享与创新的企业内部环境, 运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力, 最终实现企业的目标。战略联盟的知识管理比传统企业的知识管理更为复杂。通过知识管理将一系列常规的流程体系化, 联盟成员可分享和运用积累起来的经验与知识。这种做法十分有效, 据统计, 采取此做法的战略联盟比未采取此做法的战略联盟的成功率要高出25%。

(2) 建立战略联盟的目的就是要通过整合联盟成员的各种资源和能力, 从而完成合作项目。一个特定战略联盟所需的资源和能力分散在各联盟成员的不同职能部门中, 而一个设有强有力的专门管理机构的战略联盟, 则拥有调动内部资源以支持联盟决议的组织上的合法性。

4. 战略联盟的跨文化管理。

据统计, 全球失败的战略联盟中有2/3以上都是因为多元化文化背景下联盟文化冲突所导致的。为保证战略联盟的良好发展, 对战略联盟实行跨文化管理是必然的选择。一方面, 在选择战略伙伴时, 有必要深入了解和研究企业的文化背景, 尽可能与一个与本企业文化相协调的企业结盟。另一方面, 由于文化的无意识 (即在一个新的文化环境中人们不自觉地按自己原有的文化标准去行事) 造成了两种文化的冲突, 为了加强战略联盟内有着不同文化背景的员工之间的沟通和理解, 非常有必要进行跨文化管理。通过人员互派以促进员工对文化共性的认识, 并根据环境的要求和战略联盟发展的要求, 建立起战略联盟共同的经营观及强有力的独特的联盟文化, 逐渐消除联盟成员之间的文化冲突, 使战略联盟保持持久的生命力。

摘要：企业战略联盟是企业在合作竞争机制下产生的新的企业组织形式, 战略缺口理论和中间组织理论是企业组建战略联盟的理论基础。本文认为应从联盟成员的选择、专门管理机构的设立以及跨文化管理等几个方面加强企业战略联盟管理, 以提高企业战略联盟的成功率。

关键词：战略联盟,竞争优势,战略联盟管理

参考文献

[1].张辉.企业战略联盟的竞争优势机制.商业现代化, 2005;28

[2].解树江.虚拟企业——理论分析、运行机制与发展战略.北京:经济管理出版社, 2002