以项目部为控制中心加强成本控制

2022-09-10

随着我国经济的高速发展, 建设项目逐年增多, 建筑施工企业间的竞争也日趋激烈, 为了更好地适应发展需要, 提高自身的经济效益, 建筑施工企业必须努力做好资源配置工作, 积极控制企业成本。而作为项目的具体实施者, 项目部是成本控制的核心。本文在分析施工成本控制方法的基础上, 提出了如何以项目部为核算中心加强施工成本控制。

1 确立项目部成本管理的核心地位

成本控制是指通过控制手段, 在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支, 将总成本控制在预算 (计划) 范围内, 工程经济目标完全通过成本控制实现。在实际工程中或因对成本控制不力, 或因控制技术问题, 使成本处于失控状态, 实际支出超预算, 造成无法弥补的损失。

造成上述现象的主要原因是旧的管理模式下, 建筑施工企业成本管理的核算部门一般是工程处, 项目部不参与企业成本核算。因此项目成本在具体实施环节很难监控, 施工中成本控制也很难在施工过程中完成。随着管理科学体制的建立, 工程项目管理被提升到突出位置, 企业在成本管理上必须以项目部为基本单元, 使项目部不但是工程项目的管理指挥中心, 技术指导中心, 还要使其变成企业成本核算中心。只有确立了项目部的成本管理核心地位, 工程项目部才能制定切合工程实际的成本管理方法, 提出成本控制的具体措施, 做好成本核算工作。

2 加强施工预算管理, 实现科学地成本控制

施工预算以劳动定额、材料定额和费用定额为基础进行编制, 是对项目成本的总体规划和分析。施工预算是项目部控制成本的核心内容, 预算的准确与否直接关系成本控制的效果。定额管理为准确进行施工预算提供依据, 是有效控制消耗的重要手段。因此, 加强施工预算的首要任务是加强定额管理。同时, 主要项目成本的预算必须准确合理, 并有预见性, 以达到有效控制施工项目成本的目的。

在定额管理中必须遵循哪里有消耗, 哪里就要制定消耗定额的原则, 将一切消耗支出均纳入定额管理。有效控制消耗, 堵塞管理漏洞。同时定额的动态调整要保持物耗定额的先进合理性, 各类定额指标在生产技术条件发生变化后, 要及时进行修订再次落实。

众所周知, 以人工费、材料费和机械台班使用费构成的直接费以及管理费用在建筑工程施工中占相当大的比重, 因此加强施工预算的重点在于直接费用和管理费的预算。

2.1 材料费的预算及控制

材料费应按量价分离原则分别进行材料用量和材料价格的预算和控制。材料用量预算主要由项目部在施工过程中通过限额领料来落实材料消耗。对于有消耗定额的材料以消耗定额为依据实行限额发料制度, 项目各工长只能在规定限额内分期分批领用, 如需超额领料必先查明原因, 经过项目部审批方可领料;对于无消耗定额的材料则按指标控制办法, 实行计划管理, 根据上期实际耗用结合当月具体情况和节约要求制定领用材料指标, 据以控制发料, 超标材料必须经项目部审批方可领用。同时材料需进行计量控制, 各种材料进场时项目部材料员必须准确计量, 如有损耗或短缺发生要查明原因, 明确责任;发料时严格计量, 防止多发或少发, 以准确核算项目实际材料成本, 保证材料消耗计算准确。

材料价格的控制主要由项目部和采购部门在采购中加以控制, 包括买价、运杂费、运输中的合理损失等方面的控制。买价控制要充分作市场调查, 货比三家, 分类批量采购以降买价;项目部对采购部门进行价格和质量监督, 以防买价过高或质量问题。运费控制要采用就近购买原则, 合理组织材料运输, 选用最经济的运输方法借以降低成本。损耗控制要求项目部材料验收人员及时严格办理验收手续, 准确计量, 防止将损耗或短缺计入材料成本内。

2.2 人工费的预算及控制

人工费的预算和控制同样采取量价分离原则。用工数预算通过项目经理与项目工长的承包合同按照内部施工图计算, 如钢筋混凝土工程可通过钢筋翻样单或模板量计算出定额人工工日, 并将安全文明施工及零星用工按定额工日的一定比例统一计算, 然后包给项目工长。施工中项目劳资员必须根据班组承包范围以总用工数及各工程用工数, 预算出承包费用总金额, 以便结算时进行对比;同时项目部劳资员应预算每月项目计划工作量, 控制开工;核算当月实际用工量, 进行用工分析, 监督工长用工, 防止多开工和超用工, 若发生超计划非生产用工, 必须查明原因, 追究工长责任。人工单价控制主要通过项目经理与施工班组的人工费承包合同确定, 以企业内部计划价格为依据并结合工程具体情况。人工费控制重点是加强用工管理, 做好定编定员工作, 节约用工, 从而控制人工费开支。

2.3 机械费用的预算及控制

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定。为有效控制台班费用支出, 必须合理地安排施工生产, 提高机械台班产量, 督促项目加强设备租赁计划管理, 减少因安排不当引起的设备闲置;做好机械设备调度工作, 尽量避免怠工, 提高设备利用率;加强设备维修保养, 避免因不当使用造成机械设备的停置或损耗。

2.4 管理费用的预算及控制

管理费用应根据合同金额的某个百分率作为管理费用的定额管理费用。由于项目管理费开支弹性较大, 在预算与控制上都较难把握, 是成本管理中最难控制项目。管理费用的控制首先取决于项目经理自身的素质和管理水平, 项目经理应根据工程项目的具体情况分别赋予不同的管理费用的开支权限, 特别是应酬费用和差旅费用, 这两项费用最容易被滥用。项目经理必须针对具体情况制定相应项目的管理费用开支标准, 并要求项目部成员严格执行, 如费用超过预算必须有合理的解释, 否则应严厉惩罚。

3 制定科学合理的施工组织计划, 降低施工项目成本

施工项目的成本控制, 不但要加强预算管理, 还要制定科学合理的施工组织计划, 充分考虑施工进度、质量和项目规模等因素的影响, 以求控制项目成本。詹姆斯·刘易斯博士提出成本与影响因素的关系式如下:

式中, C表示项目的成本;P表示项目的性能和质量;T表示项目完成的时间;S表示项目的规模。公式说明项目成本受质量, 完成时间和规模的控制。刘易斯用一个三角形来表示上述约束关系, 以P、T、S表示边长, C表示面积, 若知道边长, 就能算出面积;或者知道面积与两条边长, 即能算出第三条边长, 也就是如果确定了三个因素, 另外一个因素也就被确定。

3.1 制定合理的施工进度是控制项目成本的有效环节

施工进度与施工成本控制密切相关。每个施工项目, 都有其最合理的工期, 即在资源的使用最合理, 劳动效率最高的前提下, 在设备和人员的闲置时间最短, 总体经济成本最低的情况下完成项目, 该段时间为最合理的施工进度。施工进度和项目成本的关系相当复杂, 两者之间受到多种因素的影响, 不同情况下施工进度的加快可能使成本增加, 也可能使其减少。譬如为满足一些特殊要求 (如甲方要求工期提前) , 为压缩工期, 必须增加人工和机械设备的数量和工时投入, 成本必将增大;为加快进度, 同时增加机械设备及人员, 若组织安排不合理, 将造成资源配置的不合理, 增加设备或人员的闲置时间, 造成成本增加。

项目部制定科学合理的施工组织计划, 充分考虑多方面因素, 合理整合资源, 提高生产效率, 确定最合理的工期, 可以达到降低成本的目的;缩短工期还可以降低施工过程中的直接和间接费用, 如工地照明、抽水费、场地租赁费、后勤人员的人工费、特定工程的劳保费用等, 这些费用同施工进度密切相关, 如能节约工期必将降低施工成本。因此, 科学合理的施工组织计划可以制定最合理的施工进度, 从而降低相关费用, 对施工项目成本控制将起到很好的作用。

3.2 严格控制施工质量是控制项目成本的有力措施

严格控制施工质量并非要提高项目质量, 而是要求承接的工程项目必须满足该项工程的质量要求。因为产品的高性能必将引起成本的增加, 对控制成本不利;同样我们不能通过降低工程质量来降低成本。

工程质量不仅关系工程安全问题, 控制好工程质量能很好的控制项目成本。要很好的控制施工质量, 必须做好施工组织计划工作, 针对项目特点制定合理的技术措施和有效的施工方法, 要求工人严格执行。这样不仅可降低施工损耗, 保证施工质量, 而且可以顺利通过监理、检测部门和甲方的测试、检验和审查, 尽可能一次通过, 避免过多的损耗、返工、维修、停工、瑕疵评估等情况发生, 从而降低项目外部费用, 同时良好的工程质量, 还可以减少日后建筑的维护、保养和维修费用。因此, 科学合理的施工组织计划可以制定严格的控制的施工质量, 从而降低项目的外部相关费用, 是施工项目成本控制的有力措施。

4 结语

在施工企业成本控制中, 应该确立项目部的成本管理的核心地位, 使其成为成本控制中心、成本控制主体;项目部也应该充分发挥其主体作用, 加强施工预算管理, 特别是主要成本的预算和控制, 使成本管理更具科学性;项目部还应发挥技术优势, 制定科学合理的施工组织计划, 合理安排施工进度, 严格控制工程质量, 为降低项目成本提供有力的技术保障。

摘要：针对建筑施工企业成本控制问题, 提出了以项目部为成本中心控制企业成本的观点。首先要确立项目部成本管理的核心地位, 使其成为成本中心;其次以项目部为核心加强施工预算和定额管理工作, 着重进行材料费、人工费、机械费以及管理费的预算与控制, 以减低项目成本;再次制定科学合理的施工组织计划, 进行施工进度控制和工程质量控制, 为降低项目成本提供技术保障。

关键词：项目部,成本控制,施工预算,施工组织计划