保险公司品牌发展规划

第一篇：保险公司品牌发展规划

创新公司发展思路 打造我市公交品牌

近年来，市公交公司紧紧围绕管理、经营和服务三个重点，与时俱进，开拓创新，大力实施**公交品牌战略，有力地推进了公司的发展，各项工作取得了新成绩，为促进我市经济发展，提升城市功能，方便市民出行发挥了积极作用。

一、更新发展思路，确立品牌服务目标 公交作为城市的对外窗口，文明程度和服务好坏直接关系着城市对外形象。多年来，**市公交公司本着“以人为本”的管理理念和“乘客至上，信誉第一”服务的宗旨，倡导公交新风，大力发展文明公交，优化乘车环境，努力提升公交服务质量。特别受到**供电公司实施“电力彩虹”服务品牌提升服务品质做法的启发，市公交公司结合自身特点，打造具有**特色的“公交与文明同行”公交品牌，走出一条以品牌促进企业发展的新路子。

转变服务理念，以优质服务赢得市场。企业的生存和发展，在于产品对市场的占有率。随着经济社会的进步与发展，市民出行可选择的交通工具越来越多，人们对交通服务的需求越来越高。在这种情况下，公交公司想要实现经济效益和社会效益的双赢，就必须进一步提升服务质量，靠优质、经济、快捷、便利的服务赢得乘客、赢得市场。公司在总结以 往经验基础上，提出了“没有不对的乘客，只有不周到的服务”的服务理念，要求广大干部职工必须从根本上更新观念，放弃那种公交是城市客运市场老大，向政府要市场的旧思想、旧观念，与乘客换位思考，规范管理、规范服务，向服务要市场，树立以乘客为中心，以提供“安全、准点、方便、舒适、经济”乘车条件为最高的服务目标，让**公交永远“与文明同行”，不断追求服务的新境界。全公司干部职工积极行动起来，共同创造一个新公交，走出了一条以行风建设促优质服务的新发展之路。

扭住服务品牌，巩固行风建设成果。XX年8月，我们率先在全市公交车中开展“与文明同行”主题教育活动，加强对了对驾乘人员的职业道德和技术技能培训，严格执行《公共交通驾乘人员职业道德规范》。司乘人员统一着装，使用文明用语，规范服务标准，提高服务质量，端正服务态度，乘客有求必应，有问必答，主动为特殊群体服务。积极开展了争创“星级员工”、“文明公交车”、“文明公交线路”和“文明公交驾驶员”活动，规范运营服务，做到到站必停，逢站必报。充分发挥车载电视的宣传作用，增加文明知识宣传内容，充实为老、弱、病、残、孕等特殊群体服务的语音提示。定期搞好车辆维修保养，保持了车容、车貌整洁。定时对站棚站牌上的小广告及时清理，保持站棚站牌清洁。公交服务质量发生了很大变化，公交服务满意率达到了98%以 上，公交客运呈现出良好的发展势头。公交公司取得的先进经验，在全市交通系统各个行业进行推广，在创城验收中，公交各项指标全部达到A类标准。创城结束后，市公交公司将“公交与文明同行”作为公司的一项服务品牌，坚持不懈地抓下去。

二、不断丰富企业品牌内涵，实现企业整体素质的提升

强化品牌意识，规范服务标准。品牌是旗帜，品牌是形象。公司坚持把建立规章制度、制定规范作为实施品牌服务的基础性工作，按照品牌服务的要求，健全完善规章制度体系。将各项规范服务制度进行整理和修订，出台并规范了《营运服务考核办法》、《星级员工暂行管理办法》、《营调场所和车辆卫生标准》、《无人售票驾驶员服务规范》、《社会服务承诺及违诺规定》、《稽查管理规定》、《服务投诉管理办法》等一系列有利于运营服务的管理制度共56项，编印后人手一册，组织职工认真学习，使文明服务工作有章可循。公司本着从实际出发，换位思考，从乘客角度出发，规范了服务标准。一是要求出车正班正点率达95%以上，正点发车不超过3分钟，早晚班正点率达100%，驾驶车辆做到四稳、一声、一用、四报;车辆做到三净一亮;保证车辆出现故障时，及时引导乘客换乘车;挂牌服务、亮明身份，便于乘客监督;二是严格落实安全行车出门叮嘱制度和车辆入库检查制度，每天由专人负责对每辆出行车辆进行安全提 示，对每辆入库车辆进行车况检查。三是各车队根据公司出台的服务标准评选出各单位的“文明驾驶员”、“文明车”、“文明线路”，现在公司内部文明线路有10

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12、113等6条线路，文明车、文明驾驶员若干。做到了“学有榜样，赶有目标”。 XX年6月份，公司组织一线35名职工到全国公交先进单位---太原公交学习规范化“微笑服务”。在公交车上新增了爱心伞、爱心座、意见簿、石英钟等人性化设施，在10

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12、113文明线路，上车时就会听到驾驶人员亲口说出“您好，欢迎乘车”等温馨话语。在全公司开展了“远学太原，近学隋岗”活动，公交车上的好人好事层出不穷。汽车一队101路驾驶员杜灿军一次拾到现金壹万多元，连同票据、银行卡一并交还失主。近年来，好人好事的表扬电话、锦旗接到近百个，全年乘客投诉明显减少，服务水平明显提高。 找准着力点，坚持主要力量向一线倾斜。对中层干部和相关科室进行了优化。合并了部分职能单一的科室，充实了生产经营一线的力量。解决了后勤人员过多、人浮于事的问题，节约了办公经费开支。按照能者上、平者让、庸者下的用人原则，起用了一批能干事、会干事、能干成事的中层干部，把他们调整到重要岗位上来。特别是把一批服务意识强、富有敬业精神年轻干部充实到公司车队一线，充分发挥他们的才能，使生产经营一线的管理力量得到了加强。通过一系列的调整，广大 干部职工的积极性进一步提高，工作责任心进一步增强，公司中形成了你追我赶、奋发向上、干事创业的良好氛围。公司领导经常深入一线、搭乘公交车，了解、掌握乘客的意见和建议，及时吸纳和反馈乘客的意见，不断改进公交服务质量。 加强约束和监督，严格落实规章制度。一是建立健全各项规章制度。针对查找出的问题和管理服务上的薄弱环节，按照合理性、完整性和规范化、标准化的要求，确定需要修改完善的制度名录，重新整理和修订了规章制度。二是加强了监督检查。公司加强了对服务、运营各个环节的监督，采取明察、暗访等各种方式进行检查，较好地防止了可能出现的不规范服务行为。三是严格落实各项规定。狠抓了规章制度的落实工作，对违反规章制度的人员，进行了严肃处理，有的被责令待岗，有的被按规定罚款。由于事实调查清楚，执行制度标准统一，顶住了说情，真正做到制度面前人人平等，受到处理的人员不但没有出现上访等不良行为，恰恰相反，通过处理违规人员，广大干部职工的遵章守纪意识和自觉性得到了增强，对公司严格按照制度办事、动真格的，不徇私情的做法表示赞同。在严格处罚的同时，对在规范服务中表现突出的职工，按规定予以表扬或奖励，带动全公司的品牌服务上一个新的台阶。 以品牌服务为载体，打造**公交企业文化。城市公交作为公用事业，要想持久发展，必须坚持以人为本。只有调动广大职工积极性，各项工作才有动 力。一是开展了各种职工活动。为活跃职工业余生活，丰富企业文化，增强企业凝聚力，提高职工业务水平，公司先后开展了“安全知识竞赛”、“劳动技能竞赛”、“庆五一，迎五四”文艺汇演等活动。职工的热情都很高，积极踊跃报名参加，经过组织者精心准备，都取得圆满成功。积极开展职工体育活动，组织职工业余时间娱乐健身，改变原来职工“三饱一个倒”的习惯，增加了团结，交流了感情，增加了干好工作的后劲。通过这一系列活动的开展，不但丰富了职工业余生活，提高了工作的热情，同时锻炼了队伍，提高基础业务水平，为公司发展增添了生机和活力，推动了公司整体工作水平的提高。二是营造了良好工作氛围。公司从内强素质上下功夫，增强职工各项素质和服务意识，开展了“尽职尽责争一流，我为公交添光彩”大讨论。公司大张旗鼓的表彰好人好事、先进个人，使他们精神得到鼓励，物质得到实惠。对拾金不昧的，公司给予物质奖励;将服务、卫生表现突出的四队驾驶员隋岗作为全公司学习的榜样;在全公司开展“文明线路、文明车、文明驾驶员”评选活动，让大家学有榜样，赶有典型，真正在全公司形成一种人人争当先进，事事都做服务标兵的良性竞争机制，职工真正找到了“以厂为家”的感觉，树立了“公司发展我发展，公司亏损我耻辱”的主人翁思想，节约公司每升油、每度电、每滴水，为公司多出力、多奉献已成为公司职工的自觉行为。 严格检查考 核，确保各项工作落到实处。只有标准，没有检查，标准也会无法落实。针对这种情况，一是落实责任制，实行分管领导包车队、车队长包线路制度。车队长向公司交一定的风险抵押金，根据车队各项任务完成好坏，年底统一兑现，做到人人肩上有担子、有责任;二是公司成立了专门稽查组织和业务检查部门，根据公司的各项规定，每月不定期的对服务规范、车辆卫生、正班正点等方面进行检查。对检查出的问题按章处罚，并将检查结果进行月底汇总，评出车队名次。综合考评成绩达到80分车队给予奖励，奖励金额按名次不同分等级，每辆车25—80元不等，低于80分不发奖，并将月底检查情况年底统一汇总，将汇总结果作为依据年底统一对车队长进行奖惩。对检查的驾驶员个人成绩作为星级员工考评和综合奖励的依据，同时作为文明车、文明线路、文明驾驶员的评选依据;三是开展社会评公交活动，通过向市民发放公交服务评议表，让市民评议公交服务的好坏，并将评议意见作为车队和驾驶员各项考核的一项内容;四是结合工作中不断出现的新问题、新情况不断充实、优化、修改检查标准，检查人员换队跟车检查，确保检查公正、公平，对出现的营私舞弊现象严肃处理。激励各单位优中更优，不断为提高服务水平，规范服务标准。

三、加大服务设施投入力度，为服务品牌提供硬件支持 公交提升服务水平，单纯靠服务标准是远远不够的，要从硬件上下功夫，不断加大公交 车上的基础设施建设，改善乘车环境。 一是在公司463部标准无人售票车上，全部安装电脑语音报站器，并在报站器上新增“前方到站，请您携带好随身物品准备下车”、“车辆起步，请站稳扶好”、“请给老、弱、病、残、孕及怀抱小孩的乘客让个座，谢谢”、“请爱护公共卫生，做文明市民”等温馨提示语以及宣传语。近期公司又在150辆车上安装了彩色显示屏，与报站器串接在一起，通过系统画面增加宣传文明内容。二是加大了更新站棚、站牌力度。公司与各部门协调，建立了20处港湾式停车站，投资近300万元更新了100对站棚、300多个站点。特别是在全市创建文明城市之际，又投资近60万元，对站棚内容进行更新修复，增加了宣传内容，设立了盲人触摸式站点等人性化设施。三是为方便乘客购卡充值，在全市各大商场及人流密集处设立了8处公交IC卡服务中心，方便乘客办理公交IC卡，同时接受公交业务咨询，发布公交动态信息等。四是公交从社会各界聘请了30名社会监督员，监督和督查公交服务，随时随地的检查公交的工作。五是建立服务投诉咨询中心，设立了8309111服务监督电话，并建立了全市12319电话二级平台， 24小时接听，24小时内给予投诉回复，回复满意率达到100%。六是在每个车队发车区安装了收发车监控器，监督车辆正班、正点发车情况，确保正班正点发车。七是对部分年限已久、技术状况差的车辆进行逐步更新，并根据财力购买部分 空调车投入线路运营。通过上述硬件设施的不断完善，使得市民乘车环境日益改善，为公交文明规范服务提供了强有力的保障。 通过公交人的不断努力，10

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6、112路被市文明办评为“文明示范窗口”，103路被评为省级文明线路，先后30多人被市交通局、市人事局、市文明办评为服务标兵及先进个人，汽车一队被市团委评为“青年文明号”。随着服务水平的不断提升，公交车将会成为呼唤市民自觉遵守社会公德的宣传车、倡导人人讲文明的播种车，成为**市文明形象的流动窗口，推动公交事业走出一条讲文明、树新风、创品牌、促发展的前进之路。

第二篇：XXXX有限公司实施农业品牌带动战略发展规划

XXXX有限公司

实施农业品牌带动战略发展规划

2005年8月我公司XX商标被评为“河南省著名商标”，为进一步推进我公司品牌发展建设，加快企业发展，进一步增强公司的市场竞争实力，促进农业增效，农民增收，带动更多的农民走上致富路。现就我公司实施品牌带动战略发展制定本规划。

一、公司品牌发展的基本情况

近年来，公司持续按照“公司+基地+农户”的发展思路，大力实施标准化生产和农业品牌带动战略，立足技术、资源优势，积极调整优化农业结构，大力发展畜牧养殖和产品开发，狠抓培育工作，在树立农业品牌，提高产品知名度，增强农业竞争力方面取得了初步成效。目前，公司产品品牌，制定了产品质量标准，通过了河南省无公害农产品的产地认定和产品认证。目前全公司建立专业化生产养殖基地5个，年存栏父母代蛋种鸡30万套、肉种鸡15万套、肉种鸭6万套，年存栏商品肉鸡1000万只、年存栏商品肉鸭30万只，兴建食品加工企业1家，年加工转化能力10万吨。同时，我公司积极策划，不断加大对外宣传力度，先后组织参加了河南省驻马店经贸洽谈会、山东省农产品博览会、河南省第

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18、19届家禽交易会等。通过这些形式，使

我公司的品牌农产品走向了市场，走进了农户家中，提高了知名度，提高了公司产品的市场占有率。

但是，我公司的品牌才刚刚起步，从目前发展的情况来看，还存在不少问题，主要有：一是品牌的含金量不高，权威性不够。多年来，在政府部门的参与和引导下，“XX”品牌还只是省、市级名牌，没有创成中国名牌，没有统一的规范和标准，品牌缺乏权威性和可比性，商标知名度还不高。二是公司建设的生产基地规模比较小，管理和经营的方式还存在着一定的问题，个别环节还不完善。三是生产企业抓质量，树品牌，创名牌意识淡薄，创新意识不强，事实上品牌就是形象，质量就是效益，名牌就是公司的竞争意识和企业文化意识，企业在技术、人才、管理等方面还存在很大缺陷和不足，创品牌的工作还更多地停留在行政运作上。同时，企业与农户利益联结机制还不紧密，影响了基地建设;公司市场开拓不力，个别产品销路不畅，产品质量还不够稳定，品牌优势还未能充分发挥，阻碍公司品牌发展。

二、实施品牌带动战略的意义和指导思想

(一)重要意义

实施农业品牌带动战略，培育发展优势农业品牌产品，是适应农业市场化，应对国际国内市场变化的客观要求;是促进农业结构优化升级，提高农业整体素质和综合竞争力的重要措施;是推动农业规模化生产，产业化经营，扩大我公司农产品市场占有份额，

实现农业增效，农民增收的重要途径;是推进农业标准化生产，提高农业科技水平，保证农产品质量安全的重要手段。

(二)指导思想

以全面提高我公司整体素质和综合竟争力为目标，积极实施农产品品牌带动战略，以企业为主体，通过政府推动和引导，按照“树立一个品牌，带动一个产业，推动一方经济，致富一方百姓”的要求，坚持用“品牌的理念，市场的意识，科技的支撑，产业的思路”培育发展一批农业品牌，壮大农业品牌产品的规模和实力，加快推进农业结构战略性调整。

三、目标任务

力争经过3至5年的努力，培育、造就一批具有我公司地域缘优势，在省内和国内外市场具有较强影响力和明显竞争优势的农业品牌产品，争创中国名牌产品，扶持壮大农业品牌产品的规模和实力，发挥品牌带动效应，推动全公司农业区域布局和品种结构的优化升级，从根本上提高我公司农业的整体素质和综合竞争力。

2008年，在巩固已有“XX”品牌的基础上，继续培育、发展农业品牌产品，扩大农业品牌产品的数量和覆盖面，将我公司具有特色优势的产品为重点，进行品牌打造。没有注册商标的要尽快抢注，抢注时要尽量能体现柳江特色精神的知名度。

四、对策措施

一、进一步增强农业创品牌意识。树立品牌观念，增强创品牌意识是农业创品牌战略得以顺利实施的先决条件。不更新观念、提高认识，农业创品牌就无从谈起。就公司而言，要做到切实转变观念，不断学习，树立品牌观念，将推进农业产业化、实施农业品牌战略当作今后经济工作的重中之重来抓;其次要加强对农户的引导，帮助广大农民改变农业观念。举办各种学习班，将农村中有一定文化基础的青年农民作为重点培训对象，借助一定的宣传手段，使农业创品牌的新观念逐步深入人心;再次要加强企业的引导与管理，通过制定一系列优惠政策和措施对农业创品牌给予积极支持。就企业而言，要充分认识到农业创品牌是公司场经济发展的迫切需要，是关系企业生死存亡的大事，从而自觉地走农业创品牌之路。就农户而言，要摈弃传统的生产观念，树立农业创品牌是增加收入的重要保证思想，积极投身到农业创品牌活动中去。

二、加强组织领导。做到部门配合、各司其职、协调工作、形成合力。实施农业品牌带动战略是一个渐进的过程，我们应当有计划、有重点地进行，切忌一哄而起，搞形式主义，从而造成社会资源的浪费。要突出重点，紧抓我公司优势特色产品，本着扶持一个，发展一个，成功一个的原则来推动农业创品牌。为此，建议成立由总经理分管领导为主任，办公室具体负责品牌建设的日常工作。加强及时制订发展规划，落实工作措施，扎实推进品牌农业建设。

三、明确部门职责。公司办公室在做好牵头工作的同时，负责绿色食品、名优农产品、中国名牌产品的组织申报工作，并帮助指导有关单位制订产品质量标准和相应的生产技术规程。公司负责抓好农业龙头企业和品牌农产品的产业化经营。努力提高农业科技含量和效益。其他有关部门要按照各自职能，做好相关创建协调工作。

四、广泛宣传发动。品牌农业建设是一个系统工程。有关部门要广泛宣传发动，提高各类创建主体争创农产品品牌的意识。要充分利用新闻媒体，大力宣传实施农产品品牌战略的重要性和必要性，宣传各类典型和扶持政策。提高全公司的品牌和质量意识，提高公民对我公司品牌农产品的认知度。充分发挥行业协会，专业协会和中介组织的作用，加强行业协调和服务，积极组织名优产品的展销、订货、招商等活动，搞好品牌产品的流通，建立和完善品牌农产品的销售渠道和网络，促进品牌农产品的销售，真正发挥品牌效应，实现品牌价值。

五、加快推进农业标准化生产，确保品牌农产品优质卫生安全质量。农产品竞争的实质是品牌竞争，而农业标准化是农产品创品牌的必由之路。因此，需进一步制订完善各类农产品的质量标准和相应的生产技术规程，全面强化农业标准化示范区以及品牌农产品生产基地建设。积极做好无公害农产品生产基地和无公害农产品的申报认定和认证工作，建立健全农产品质量检验检测体系，逐步推进公司场准入制度;鼓励加大农业投入，不断扩大

无公害农产品和绿色食品生产基地规模;强化为农服务，为品牌农业建设提供良好的信息、技术、管理服务。

六、提高农业企业的整体素质。一是强化农业企业的品牌意识。实施农业品牌战略，农业企业是主体。公司应树立创品牌意识，狠下功夫，引进和推行国际惯例，实行标准化生产，强化企业经营管理和生产全程监控，推动发展农业品牌产品。加强农业品牌产品基地建设，走“公司+基地”的农业产业化经营道路，逐步形成优势产业和主导产品。二是加强企业商标设计和产品标识(如安全标志、防伪标志、认证标志、许可证使用标志、警示性标志等)以及农产品原产地域名称等的注册工作，并合理使用、严格管理，做好企业知识产权的保护工作。三是加强企业技术创新。加大技术研究开发的投入，坚持自身研制和引进、消化先进技术相结合，从种养到农产品贮存、包装、保鲜、运输、加工等全过程推广应用先进适用技术，加快产品的优化升级，增强企业技术竞争能力。四是积极组织参加各级、各类农产品推介展销活动，宣传促销品牌农产品，不断提高企业及其品牌产品的社会知名度和公司场竞争力。通过展销、洽谈、对接活动，拓宽招商引资渠道，发展项目农业和品牌农业，增强品牌农产品的发展后劲。

二0年十一月二十八日

第三篇：创新公司发展思路打造我市公交品牌大全

近年来，市公交公司紧紧围绕管理、经营和服务三个重点，与时俱进，开拓创新，大力实施**公交品牌战略，有力地推进了公司的发展，各项工作取得了新成绩，为促进我市经济发展，提升城市功能，方便市民出行发挥了积极作用。

一、更新发展思路，确立品牌服务目标公交作为城市的对外窗口，文明程度和服务好坏直接关系着城市对外形象。多年来，**市公交公司本着

“以人为本”的管理理念和“乘客至上，信誉第一”服务的宗旨，倡导公交新风，大力发展文明公交，优化乘车环境，努力提升公交服务质量。特别受到**供电公司实施“电力彩虹”服务品牌提升服务品质做法的启发，市公交公司结合自身特点，打造具有**特色的“公交与文明同行”公交品牌，走出一条以品牌促进企业发展的新路子。

(一)转变服务理念，以优质服务赢得市场。企业的生存和发展，在于产品对市场的占有率。随着经济社会的进步与发展，市民出行可选择的交通工具越来越多，人们对交通服务的需求越来越高。在这种情况下，公交公司想要实现经济效益和社会效益的双赢，就必须进一步提升服务质量，靠优质、经济、快捷、便利的服务赢得乘客、赢得市场。公司在总结以往经验基础上，提出了“没有不对的乘客，只有不周到的服务”的服务理念，要求广大干部职工必须从根本上更新观念，放弃那种公交是城市客运市场老大，向政府要市场的旧思想、旧观念，与乘客换位思考，规范管理、规范服务，向服务要市场，树立以乘客为中心，以提供“安全、准点、方便、舒适、经济”乘车条件为最高的服务目标，让**公交永远“与文明同行”，不断追求服务的新境界。全公司干部职工积极行动起来，共同创造一个新公交，走出了一条以行风建设促优质服务的新发展之路。

(二)扭住服务品牌，巩固行风建设成果。2004年8月，我们率先在全市公交车中开展“与文明同行”主题教育活动，加强对了对驾乘人员的职业道德和技术技能培训，严格执行《公共交通驾乘人员职业道德规范》。司乘人员统一着装，使用文明用语，规范服务标准，提高服务质量，端正服务态度，乘客有求必应，有问必答，主动为特殊群体服务。积极开展了争创“星级员工”、“文明公交车”、“文明公交线路”和“文明公交驾驶员”活动，规范运营服务，做到到站必停，逢站必报。充分发挥车载电视的宣传作用，增加文明知识宣传内容，充实为老、弱、病、残、孕等特殊群体服务的语音提示。定期搞好车辆维修保养，保持了车容、车貌整洁。定时对站棚站牌上的小广告及时清理，保持站棚站牌清洁。公交服务质量发生了很大变化，公交服务满意率达到了98以上，公交客运呈现出良好的发展势头。公交公司取得的先进经验，在全市交通系统各个行业进行推广，在创城验收中，公交各项指标全部达到A类标准。创城结束后，市公交公司将“公交与文明同行”作为公司的一项服务品牌，坚持不懈地抓下去。

二、不断丰富企业品牌内涵，实现企业整体素质的提升

(一)强化品牌意识，规范服务标准。品牌是旗帜，品牌是形象。公司坚持把建立规章制度、制定规范作为实施品牌服务的基础性工作，按照品牌服务的要求，健全完善规章制度体系。将各项规范服务制度进行整理和修订，出台并规范了《营运服务考核办法》、《星级员工暂行管理办法》、《营调场所和车辆卫生标准》、《无人售票驾驶员服务规范》、《社会服务承诺及违诺规定》、《稽查管理规定》、《服务投诉管理办法》等一系列有利于运营服务的管理制度共56项，编印后人手一册，组织职工认真学习，使文明服务工作有章可循。公司本着从实际出发，换位思考，从乘客角度出发，规范了服务标准。一是要求出车正班正点率达95以上，正点发车不超过3分钟，早晚班正点率达100，驾驶车辆做到四稳(起步稳、停车稳、转弯稳、行车稳)、一声(乘客询问有回声)、一用(正确使用50句文明用语)、四报(报车次、报车走向、预报下站、报到站);车辆做到三净一亮(地板净、座席净、车厢净、玻璃亮);保证车辆出现故障时，及时引导乘客换乘车;挂牌服务、亮明身份，便于乘客监督;二是严格落实安全行车出门叮嘱制度和车辆入库检查制度，每天由专人负责对每辆出行车辆进行安全提示，对每辆入库车辆进行车况检查。三是各车队根据公司出台的服务标准评选出各单位的“文明驾驶员”、“文明车”、“文明线路”，现在公司内部文明线路有10

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12、113等6条线路，文明车、文明驾驶员若干。做到了“学有榜样，赶有目标”。2005年6月份，公司组织一线35名职工到全国公交先进单位---太原公交学习规范化“微笑服务”。在公交车上新增了爱心伞、爱心座、意见簿、石英钟等人性化设施，在10

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12、113文明线路，上车时就会听到驾驶人员亲口说出“您好，欢迎乘车”等温馨话语。在全公司开展了“远学太原，近学隋岗”活动，公交车上的好人好事层出不穷。汽车一队101路驾驶员杜灿军一次拾到现金壹

第四篇：xx航空公司品牌战略规划报告

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战略发展规划 中期报告 中国xx航空股份有限公司 中国 航空股份有限公司

会议日程安排: 会议日程安排

08:15 08:20 08:20 09:30 欢迎词及介绍 使命和愿景 公司战略 主营业务关键成功因素 讨论 中间休息 关键业务流程分析: 介绍 关键业务流程分析 运行控制中心 网络管理 预算和绩效管理 IT 航空安全 讨论 中间休息 组织及企业文化: 组织及企业文化 介绍 对现有组织的评价 就业及职业资格新公司(NewCo) 就业及职业资格新公司 企业文化评价 讨论 总结和下一步工作介绍 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吴奇 Philipp Goedeking 王拓轩 11:45 11:55 上海芝加哥货 运航线的载运率总体上 与市场水平持平，其国 际至国内段的货运量仅 为国内至国际段的38% ? 低回程载运率和低收益 水平(相比于香港)是 导致该航线发生1.27亿 (毛利)亏损的原因

南航 全货机

去程占回程的百分比

欧洲

去程

北美

亚洲

回程

南美 1) 2001 太平洋 地区

非洲

中东

其他地区

来源: Airbus Global Market Forecast, 民航总局, 罗兰贝格分析

2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线 年南航的利润主要来自国内跨区域航线， 年南航的利润主要来自国内跨区域航线 亏损严重 2001年南航利润分析

毛利

香港 国内跨区域航空运输 13.73亿人民币 16% 9% 1.7亿人民币 其它亚洲航线 1.7人民币

占全公司营业 收入的比例 国内区域内 610万人民币 -34% 3.5亿 国际长航线 (包括货机) 用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率

来源：南航，罗兰?贝格分析

南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州 充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场 根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估 满足不断增长的国内旅游市场的需求 利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力 提高航班正点率来提高客户满意度 将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位 寻找机会来平衡去程和回程的货运量 提高货运服务的市场知名度和吸引力 E. 主营业务战略

与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面 A 客运业务 B C 制定提高国际远程航线利润水平的业务战略 评估未来机队组合的方案 分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果 D 货运业务 E F 提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议 分析737QC 业务计划的关键成功因素 评估南航发展自己航空快递产品的吸引力 总体 G 评估不同的战略联盟伙伴

整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程” 整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的 黄金流程” 黄金流程

整合优先顺序矩阵 (初步建议) 整合的利益

高 “较高的协同效应”

“黄金流程 黄金流程" 黄金流程

中 “较低的协同效应”

“瘦狗 瘦狗" 瘦狗 低 “很少/几乎不存 在协同效应” 高 “不可能” 中 “困难” 低 “容易” 整合难度

管理概要 – 2 重新组织运行控制中心(流程单一负责制)和建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航运行控制管 理所面临的主要挑战。(运行控制管理的整合将在最终报告中讨论) 网络规划和网络调整的集中管理不但有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。更重要的是使 南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心(SOC)、机组管理部门和GAMECO的关键界面管理上更为有 效 建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理 信息系统(MIS)奠定了基础，MIS 系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用 南航的IT系统是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作。IT协调、IT管理和软件开发应进行 集中化的管理 南航应通过建立一个独立的安全管理部门，并辅之以一种以预防为主(非惩诫性)的安全文化来进一步完 善其安全管理体系

F. 关键业务流程分析 1. 2. 3. 飞行运行控制管理(SOC) 网络和收益管理 预算和绩效管理

飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头 管理

航班起飞前72小 航班起飞前 小时的运行控制工作内容

机组人员管理 签派 动态控制 配载平衡 处理与空中交通管制部门的关系 维修控制 航班计划调整 不正常运行管理

主要负责部门

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 运行控制中心 机组管理部 飞行部 运行控制中心 运行控制部 运行控制中心 运行控制部 配置平衡部(客运部) 运行控制中心 ，运行管理部 广州飞机维修工程有限公司 运行控制中心 运力网络处 运行控制中心 飞行部 广州飞机维修工程有限公司 总值班经理室 ? ? 对航班起飞前的72小时内的运行没有绝 对控制权 职责划分不清：举例航班计划：航班计划的临时更该由 运行控制中心和运力网络部共同承担飞行签派由运行控制中心负责。但配 载平衡却由客运部负责。SOC收益管理 ? 由于工资结构问题，一些业 务骨干纷纷离开南航

– 在收入提高 收入提高的同时，仍专 收入提高 注于从事专业工作 G. 职能战略 1. 2. IT 航空安全

南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效， 南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有 世界级的安全管理体系

南航航空安全现状及历史回顾

南航1997-2001年安全记录(事故征候万时率) 南航1997-2001年安全记录(事故征候万时率) 1997 年安全记录 0.66 0.5 0.35 在过去的5年中南航对其航空安全管理进行 了一系列改革 – 全面审核与公司航空安全管理有关的操作 手册和训练大纲 – 加强并改善了飞行员的模拟飞行训练 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有进一步 完善的空间。 0.192 0.15 南航还可以进一步改善其航空安全管理。这 既是短期工作内容也是长期努力的目标 ? 航空安全管理的目标是使南航成为国际安全 先进航空企业 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 资料来源：南航飞行安全与技术部，罗兰?贝格访谈

调查过程中罗兰?贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些 调查过程中罗兰 贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些 问题

南航安全管理的不足 组织机构 ? 行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。 这 种组织结构违反了国际民航组织的规定 ? 南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。 这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全 工作的情况 ? 由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核 通常不能做到实事求是 人力资源管理 ? 飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完成本职的工作; ? 其他一些业务领域, 比如运行管理办公室的质量监控部门 ，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。

安全文化 ? 注重事故调查而不是强调以预防为主; ? 追究个人责任而不探究系统可能存在的问题 – 由于害怕受到处罚，匿名举报制度得不到推广 – 由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就 安全问题进行沟通 – 存在违反国际民航组织有关规定的风险 – 这种安全文化的形成受民航总局管理的影响 ? 不具挑战性的安全工作目标

代码共享安全评估结果 与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的 飞行安全部。 ? 此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议: – 飞行安全部直接向南航最高领导层汇报 – 专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业 务又可以熟练地用英语进行沟通

资料来源：罗兰?贝格访谈

南航应该通过组织结构, 南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高 安全管理的水平和绩效

南航安全管理工作改进措施 1 安全文化

积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的 安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观 念正是南航的当务之急 2 组织机构

公司组织机构的架设必须到达明确的职责划分 和对全公司安全公司实施有效的检测 3 安全系统及工作程序

设计合理的工作程序及安全系统使全公司在安 全工作上发挥最大潜力

Source: China Southern interviews; Roland Berger Strategy Consutants 罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划

南航安全管理实施计划

短期目标 ? 建立独立的飞行安全部 ? 开始培育新的安全文化

中期目标 ? 规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间, 规范工作程序和手册 ? 持续监控操作标准和运行 ? 推动全新的安全文化的发展

长期目标 ? 安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主 – 以预防为主的安全管理文化 – 让全体员工了解公司高层领导的决心 – 安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司 – 与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系

资料来源：罗兰?贝格分析

管理概要 – 3 通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：在南航大家庭里存在着的 大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响 ? 对于分/子公司，南航目前扮演着“财务控制型”总部的角色，从而丧失了发挥巨大的协同效应的机会。这 一问题的解决是南航大家庭实现联合重组协同效应的前提 ? 由于南航大家庭成员目前的组织结构中成本和利润的职责支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向 ? 企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业 文化差异本身不会成为整合的障碍;但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落 后和过时的文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍

H. 组织与文化 1. 2. 组织 文化

南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要， 南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联 合重组将使这一矛盾更加突出

南航现有组织的主要问题

因联合重组而带来的新挑战

对分、子公司实施的松散型的财务管理模 式无法发挥巨大的协同效应潜力

北航和新疆航的许多核心职能也未实现集 中管理 (如：网络规划/航班安排、定价、 运力调配、销售等) 在组织职能结构、领导分工、考核体系等 方面还没有遵循以总体利润最大化为导向 的原则

新南航家庭

有待整合的分、子公司数量从10个增加到 14个。此外还包括众多的营业部和销售办 事处

多头管理和管理层级过多并存导致流程效 率的进一步降低 ? 不强调利润最大化和业绩导向的考核和激 励体系, 而且各体系的侧重点(收入/成本) 各有不同

南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分 子公司 南航总部和分 子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司 子公司的大部分组织职能的设置是相同的 享有很大的自主权

南方航空

总部 总经理， 总经理，党委书记

人劳部 ? 审计部 ? 政研室 ? 计算机中心 ? 组织部

副总经理 ? 飞行安技部 ? 飞行部 ? 运行办 ? ? ? ? ? 副总经理

副总经理

副总经理 ? 办公室 ? 总务部

副总经理 ? 规划发展部 ? 财务部 ? ? ? ? 副书记 宣传部 纪委办公室 监察部 团委

工会主席 ? 工会

客运部 (销售/网络) ? 机务工程部 ? 运行控制中心 货运部 ? 值班经理室 地保部 客舱部 考核办

分公司和 子公司

飞行安全技术 ? 飞行 ? 销售 (含网络) ? 地面服务 ? 客舱 ? 飞机维修 ? 航务

高级管理层

办公室 ? 维修 ? 计划 ? 财务 ? 人事 ? IT ? 党政工团

北航的总体情况与南航非常相似， 北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同

北方航空

总部 总经理， 总经理，党委书记

副总经理 ? 安全运行管理 ? 沈阳飞行总队 ? 生产运行指挥 中心 ? 朝阳飞行大队

副总经理 ? 市场部 ? 航空销售总公司 (含网络) ? 沈阳空地服务部 ? ? ? ? ? 副总经理 机务工程部 飞机维修基地 信息中心 人力资源部 培训中心 ? ? ? ? 副总经理 办公室 后勤保障部 企划管理部 劳资处

总经济师 ? 财务部 ? 审计处 ? ? ? ? 副书记 纪检 督察 共青团 机关单位

工会主席 ? 工会

分公司和 子公司

安全运行管理 ? 飞行 ? 航务 ? 销售和地面服务 ? 客舱

高级管理层

飞机维修 ? 人事劳资 ? 办公室 ? 后勤 ? 计划部 ? 财务 ? 党政工团

从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分 公司子 公司子， 从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司子， 与南航和北航差异较大

新疆航空

? ? ? ? ? ? ? 规划发展部 财务部 人力资源部 审计部 运行标准部 总经理办公室 飞行部 市场营销部(含网络)

总部

总经理， 总经理，党委书记

副总经理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部 运行控制中心 保卫部 机务工程部 飞机维护基地 培训中心 信息技术部 ? ? 副总经理 总务部 客舱服务部 ? 党委副书记 党、政、工、团

总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司 基地和七个子公司 总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司 ，未来集中管理的范围大幅度增加

新疆航空

北方航空

南方航空

24个部门 总部 4个国内营业部, 6 个海外办事处 20 个部门 24 个部门

9 个国内营业部, 13 个海外办事处 20 国内营业部, 19 个海外办事处

分公司/ 分公司 基地 子公司 (>50%) 子公司 (<=50%) 3 (1 个基地) 7 ( 2 个航空分公司) 10 ( 5 个航空分公司) 2 ( 与航空公司无关) 6 ( 2 个航空子公司) 8 ( 5 个航空子公司) 6 13 7 南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“ 南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“ 放权” 放权”程度最高

新疆航空 机队规划 飞机维修 网络计划/航班计划 运行控制中心 定价 地面服务 销售 飞行运行 收益管理

北方航空

南方航空 无

职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低， 职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组 织层级过多的情况下问题将更加严重

重叠的汇报体系

说明

当地最高管理层

总部部门

分公司和子公司的部门向当地的最高管理层汇报并接受 他们的考核 ? 同时，总部的部门对分公司和子公司的相应部门也给出

汇报

监督 和 考核

指导和要求

汇报 监督

由于分公司和子公司的部门并不由总部进行考核，他们 不会对总部相关部门提出的要求承担严格执行的责任

分公司和子公司的部门

汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的， 汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路 是一个很好的例子

首席执行官

首席财务 执行官

首席人力 资源官

客运部

人力资源/ IT 飞行员和空乘 人员的人力资 源管理管理 地面服务人力 管理 IT 销售

网络管理和营销

产品和服务

运营 航班运行 培训 飞行安全与 质量管理 运行标准 技术运营 (维修等)

精简的总部 ? 平衡的权力

德国的销售和 全球的核心客 户管理 ? 网络管理 市场部 ? ? 产品管理 客舱 地面服务 基地与枢纽 ? ? ? ? 以流程为导向 (但人力资源除外) ? 客户管理/销售

区域销售经理 (纽约，伦敦等)

当地的运行基地 (慕尼黑、)

在组织设计的过程中， 在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则 1 2 ? 侧重于对企业价值的优化 目标管理: (KPI) 权力和责任的明确和匹配 扁平化的层级结构 在公司内部建立明确的客户-供应商的关系 组织内部的单位尽可能地接近实际的市场 – 使内部的单位更贴近市场 – 通过直接参照市场价格来明确各项服务的价格 围绕业务职能而不是围绕个人进行组织! 3 4 ? 5 ? 6 7 冗员”解决方案 解决方案。 现在存在一种创新性的 “冗员 解决方案。这种方案不但具有社会责任感 而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。 而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。

南航 合作伙伴

冗员

就业及职业资格 培训新公司 (NewCo) 第三方服务

非常具有创新性 ? 在中国建立起企业社会责任 大典范 ? 完全符合三方的利益，实现 完全符合三方的利益， 三赢” 了“三赢” ? 经过职业资格培训的员 工 ? 南航 (扩大了知名度!) 扩大了知名度! 扩大了知名度 ? 潜在的合作伙伴(迅速 潜在的合作伙伴( 进入中国) 进入中国)

提供临时管理人员 人员转移 ? 提供临时服务 ? 介绍正式雇员 再雇用

员工转移到新公司(NewCo)并在此就业 员工转移到新公司( 并在此就业 ? 南航继续支付这部分员工的工资 ? 员工接受市场紧缺技能的教育及培训 ? 积极推销再培训的员工及新技能

罗兰?贝格建议南航应抓住这次机遇 罗兰 贝格建议南航应抓住这次机遇

确定潜在合作伙伴并对其进行评估

意向书

业务计划

实施

罗兰?贝格已经为南航选择了两家国际知名的 公司并进行了初次接触 ? 一家公司已经表示出浓厚的兴趣 ? 另外一家公司也对此十分感兴趣。罗兰?贝格 本人正在与这家公司的所有者兼董事长进行 联系 ? 继续扩大候选合作伙伴的名单? ? 工作的下一步根基南航的授权而定(组建项 目管理团队，制定项目目标，明确项目的重 要阶段及职责划分)

向理想合作 伙伴发意向 书 ? 合作范围? 合作方的合同 及新公司( NewCo) 的建 立都以业务计 划为基础

财务及组织 上的实施 ? 操作上的实 施 H. 组织和文化 1. 2. 组织 文化

文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异， 文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和 理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点

文化现状, 理想的文化, 文化现状 理想的文化 及相互差距

共同的价值观与微小的观念差距

客户导向 接受冲突 注重成本

中国民航业的国企文化

人情味浓

包容性 理想 现状 适应变革 差距

业绩导向 共同的 文化特征

官本位思想强烈 ? 注重面子 ? 安全需求强烈 ? 物质需求程度高 ? 同一性 „„

决策科学 CZ 开放性 尊重个人 团队合作 创新能力

相对独 立的文 化特征

开放 CJ 讲义气

独立性 XO 吃苦耐劳 CZ CJ XO 这种相似但存在明显缺点的文化形成于以下这些共同且审计结果相似 的驱动要素

国营企业 (所有权与治理结构) 公司蓝图 (希望公司运力最大，持续盈利、安全领先) 对整合的担忧 (对整合中管理人员选拔的公平性、薪酬与业 绩挂钩方面、以及打破利益格局方面，沟通 方面有担忧) 员工激励要素 (高收入、公平薪酬系统、福利、培训机会、 职业发展方面存在差距) 航空业 (计划经济特色明显) 管理人员能力和潜力 (主动性，诚信、表率和榜样、创造性方面存 在差距)

企业文化

人力资源系统 (公平的薪酬系统、职业发展规划、系统科学 的招聘，员工意见调查机制、建设性批评意 见方面存在差距) 从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异， 从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，尽管 这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难， 这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，需要引起足够注意

少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度 少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度：有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中将 面临的困难，特别是机制方面的问题;另外也有人对自己的个人位置和利益表示担忧。这种因个人利益 原因而对重组持不同看法(因而可能成为重组的障碍)不能理解为企业文化上的差异，需要通过果断的 人事政策加以解决。

部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望 认为加入南航可以很大程度上解决他们现有的问 部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望， 题。比较一致的看法是加入南航后，工资会有很大增长，技术水平、管理水平和服务水平会有大幅提高 。这些期望中有些是有一定道理的，有些则是不切实际的。南航在重组中必须通过系统性的沟通来管理 各参与重组公司员工的期望，以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的反差和失望。

从本质上讲， 从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力 的企业文化

企业文化模型

个人主义 孵化器 ? ? ? ? ? ? 关系导向 共同创造 临时准备并调和 参与对新事务的创造 通过热情进行管理 接受新的主意而不是否定它 地位来自于创造和增长 ? ? ? ? ? ? 专家和专长受到重视 随目标变化而及时调整方向 业绩导向的奖赏 目标管理 建设性意见被充分利用，错误及 时被承认和得到改正 地位来自于对公司贡献的大小 制导导弹

业绩导向 业绩导向 业绩导向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理 领导(家长)决定一切 抵制变革 孩子永远是孩子 主观管理 重视面子，维护权威 地位取决于与领导(家长)的关 系 ? ? ? ? 人是资源 规则和程序可以改变 职位可以不断提升 根据岗位描述进行管理 地位来自于远距离但有权威的上 级

家庭

集体主义

艾菲尔铁塔

剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文 化模式转变

任务驱动，业绩导向 团队合作，开拓创新

制导导 弹文化 关系导向，追求平等 维持现状，重视面子

解决方案：文化变革 解决方案： 家庭式文化

社会的动态性和复杂性

向信息社会转变

价值观演变

从过去服从于企业转为寻求个 人自由 从在乎物质激励到寻求自尊和 自我实现 更多的选择带来自我意识的提 高 国家和民族自豪感的增强 ? ? ? ? 生活方式日趋多样化 客户期望不断升高 竞争进一步加剧 员工背景日益多样化 组织机构和决策程序的进一步 复杂 ? ? 全球化进程加速了信息的流动 互联网等技术使更多的人能够 接触到丰富的信息 决策需要建立在对大量信息处 理的基础上 ? ? ? 随着社会的发展和竞争环境的变化， 随着社会的发展和竞争环境的变化， 企业也必需随之变革自己的企业文化

新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略， 新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构 以及现存各公司文化

新战略

领导人

新组织架构

新创立的文化 I. 下一步

下一步 ? 根据关键成功要素来评估与联合重组无关的业务战略选择 从整合角度来评价各功能领域 – 来自整合的好处 – 可能的整合时间进度表 – 子/分公司和总部的责任划分 / 品牌战略的设计 组织设计 – 最终整合后的组织蓝图(包括IT) – 实现组织最终整合的可能步骤 – 企业文化创新 决定南航如何才能有效开展整合工作 制定行动计划 ? ? 1

第五篇：深圳品牌设计公司 、 品牌设计策划公司

橙色 是一家国际领先的综合性品牌战略顾问机构和设计策划公司, 以 “专 注于企业形象设计领域,专业于品牌整合营销传播,专心于客户实现营销增值目标。 ”为使 命, 致力于未客户提供全方位一站式的品牌咨询服务, 包括 品牌战略 、 品牌设计 、 品牌优化 、 品牌整合行销传播 。

品牌规划 是建立以塑造强势 品牌 为核心的企业战略, 将品牌建设提升到企业经营战略的 高度, 其核心在于建立与众不同的品牌识别, 为品牌建设设立目标、 方向、 原则与指导策略, 为日后的具体品牌建设战术与行为制定 " 宪法 " 。

品牌战略规划 的五个核心

一、提炼品牌的核心价值,作为企业的灵魂,贯穿整个企业的所有经营活动 品牌的核心价值的提炼,必需要进行全面科学的品牌调研与诊断,充分研究市场环境、 行业特性、 目标消费群、 竞争者以及企业本身情况,为品牌战略决策提供详细、准确的信息 导向,并在此基础上,提炼高度差异化、清晰的、明确的、易感知、有包容性、能触动和感 染消费者内心世界的品牌核心价值, 一旦核心价值确定, 在传播过程中, 把它贯穿到整个企 业的所有经营活动里。

二、 规范 品牌识别系统 , 并把 品牌识别 的元素执行到企业的所有营销传播活动中去以品 牌核心价值为中心, 规范品牌识别系统, 使品牌识别与 企业营销传播 活动的对接具有可操作 性; 使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中, 使每一次营销传播活动都演绎和传 达出品牌的核心价值、 品牌的精神与追求, 确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加 法,从而为品牌资产作累积。同时, 还要制定一套品牌资产提升的目标体系,作为 品牌资产 累积的依据。

三、 建立品牌化模型, 优选品牌 化战略;通过整合所有的资源, 实现品牌价值的提升建立 品牌化模型,是品牌战略规划中一项重要的工作。它不但规划好品牌的属性、结构、模式、 内容及品牌愿景等问题, 而且在 营销策略 决策中, 提供具有前瞻性、指导性、科学性和操作 性的依据。

规划好科学合理的品牌化战略 , 并且考虑和优选品牌化战略 , 是品牌战略规划中重要的环 节。 在单一产品格局下, 营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的, 而产品种 类增加后,就面临着很多难题。

对大企业而言, 有关品牌化战略与品牌化决策中一项小小决策都会体现在企业经营的每 一环节中,并以乘数效应加以放大;品牌化战略与品牌化决策水平 高低,将会有不同的结 果;如果决策水平高的话,企业多赢利几千万、几亿元是很平常的事情;如果决策水平低的 话,导致企业几千万、上亿元的损失也会发生。

四、进行理性的品牌延伸扩张,避免“品牌稀释”的现象发生,追求品牌价值最大化品牌战 略规划的另外重要内容之一, 就是对品牌延伸进行科学和前瞻性的规划。 因为创建强势品牌 的最终目的, 是为了持续获取较好的销售与利润, 使企业能够持续健康地发展; 为了实现企 业的跨越式发展, 就要充分利用品牌资源这一无形资产, 由于无形资产的重复利用是不花成 本的,只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略,就能实现品牌价值的最大化。

五、加强品牌管理,避免“品牌危机”事件的发生,从而累积丰厚的品牌资产如果要创建强 势品牌,累积丰厚的品牌资产,就要加强品牌的日常管理和维护,尽量避免“品牌危机”事 件的发生。 首先,要完整理解品牌资产的构成,透彻理解品牌资产各项指标如知名度、 品质 认可度、 品牌联想 、溢价能力、品牌忠诚度的内 涵及相互之间的关系。

其次, 在此基础上, 结合企业的实际,制定品牌建设所要达到的品牌资产目标,使企业 的品牌创建工作有一个明确的方向, 做到有的放矢,减 少不必要的浪费。 第三, 围绕品牌

资产目标, 创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略, 并要不断检核品牌资产提升 目标的完成情况,调整下一步的品牌资 产建设目标与策略。第四,建立“品牌预警系统” , 避免“品牌危机”事件的发生;如果“品牌危机”事件真的发生了,要及时处理和用一种声 音说话,尽量减少品 牌的损失。

品牌战略规划的流程

第 1步,品牌诊断和定位

对品牌进行诊断定位, 是决定品牌战略规划成功与否的第一步, 并且品牌诊断和定位也 是一项非常严谨细致的工作。

品牌诊断调研的内容包括:品牌所在市场环境、 品牌与消费者的关系、 品牌与竞争品牌 的关系、品牌的资产情况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。

第 2步,规划品牌愿景和目标

品牌愿景就像迷雾中的灯塔,为航船指明前进的方向。

品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工:品牌未来的发展的方向和品牌未来的目标。 第 3步,提炼品牌核心价值

品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓,是企业一切营销传播活动所围绕的中心。 提炼品牌核心价值应遵循以下原则: 1. 品牌核心价值应有鲜明的个性。当今需求多元化的社会,没有一个品牌能成为通吃的 “万金油” ,只有高度差异化,个性鲜明的品牌核心价值才能“万绿丛中一点红” , 以低成本 吸引消费者眼球。

2. 品牌核心价值要能拨动消费者心弦。提炼品牌核心价值,一定要揣摩透消费者的的价 值观、审美观、喜好、渴望等等,打动他们的内心。

3. 品牌核心价值要有包容性,为今后品牌延伸预埋管线。如果随着企业发展,品牌需要 延伸, 发现原来的品牌核心价值不能包容新产品, 再去伤筋动骨地改造, 则将造成巨大的浪 费。

第 4步,制定品牌中长期战略

品牌核心价值确定后, 应该围绕品牌核心价值制定品牌战略, 并尽最大可能使其具有操 作性。

品牌战略是统帅企业一切营销传播活动的大法,它使企业一切营销传播活动有法可依, 有章可循。

品牌战略由品牌战略架构和品牌识别系统构成。 品牌战略架构主要确定以下问题: 1. 企业是采取单一品牌战略,还是多品牌战略,担保品牌战略等等; 2. 企业发展新产品是,是用新品牌,还是用老品牌来延伸,还是采用副品牌来张显新产 品个性; 3. 新品牌、副品牌的数量多少合适; 4. 如何发挥副品牌反作用于主品牌的作用。

品牌识别系统包括:品牌的产品识别、理念识别、 视觉识别 、气质识别、行为识别、责 任识别等等,在这些识别系统中,具体界定规范了一个品牌的企业理念文化, 价值观和使 命,品牌的产品品质、特色、用途、档次、品牌的产品包装、 VI 系统、影视广告、海报、 品牌的气质特点、 品牌在同行业中的地位、 品牌的企业社会责 任感、 品牌的企业行为制度、 员工行为制度等等。

这些品牌识别系统具体界定了企业营销传播活动的标准和方向, 使品牌核心价值这个抽 象的概念能和企业日常活动有效对接具有可操作性。 把品牌战略的文字性东西, 分解到产品 的研发、生产、品质、特色、渠道、广告、促销、服务等方面,甚至每个员工的行为上。

第 5步,配置品牌机构和人才

目前, 我国许多企业非常重视品牌管理, 但品牌管理的组织机构设置并不科学。 许多企业 品牌经理设置在市场部中, 等同于一般意义的广告经理, 他们的作用也只是广告宣传, 视觉 设计等,还没有在品牌战略管理层面发挥作用。 。

对于实力雄厚、 品牌较多的企业可以借鉴宝洁的经验, 例如上海家化实施品牌经理制度 就取得了成功。

对于其它多数以品牌为核心竞争力的企业,建议成立一个由精通品牌的公司副总挂帅, 市场部或公关企划部主要负责,其它部门参与的品牌管理组织,从而有效组织 调动公司各 部门资源, 为品牌建设服务。品牌管理组织应拥有产品开发制造权、市场费用支配权、 产品 价格制定权等,从而把握品牌发展的大方向。

第 6步,品牌传播和推广

品牌战略一旦确定,就应该进行全方位、多角度的品牌传播与推广,使品牌深入人心。 品牌传播与推广没有一成不变的模式, 脑白金的广告轰炸脱颖而出, 星巴克的无广告经 营照样一支独秀,企业应该结合自身情况制定相应的传播与推广策略。

品牌传播与推广应把握以下原则: 1. 合理布局运用广告、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、关系营销、销售促进等多种 手段。

2. 根据目标消费群的触媒习惯选择合适的媒体,确定媒体沟通策略。媒体不一定非得是 央视、卫视,但一定是适合产品阶段与市场阶段的。

3. 品牌传播要遵守聚焦原则。千万不可将有限的资源“撒胡椒面”似地盲目乱投,而应 进行合理规划与聚焦,在某一区域市场“集中兵力打歼灭战” 。

4. 品牌传播要持久、持续。品牌的提升是一项系统工程,需要长久的投入与坚持, “老 鼠啃仓”的结果只能是前功尽弃、半途而废。

第 7步,维护品牌的一致性

一个强大的品牌不是由创意打造的,而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心价值一旦确定, 企业的一切营销传播活动都应该以滴水穿石的定力, 持之以恒地坚 持维护它,这已成为国际一流品牌创建百年金字照牌的秘决。

叱咤风云的强势品牌, 无一不是几十年如一日地坚守品牌对消费者的承诺。 可口可乐演 绎“乐观向上”百年未变,吉利诠释“男人的选择”达 100年,力士传达 “滋润高贵”的 形象已有 70年,万宝路表现“阳刚豪迈”也有 50年,钻石广告语“钻石恒久远,一颗永流 传”流传已有 60年„„

而国内许多品牌(甚至知名品牌 ,品牌核心价值定位不清、广告诉求主题朝令夕改,成了 信天游, “换个领导人,换个 logo ” , “换个广告公司,换个品牌定位” ,尽管品牌建设投入巨 大,但品牌资产却未得到有效提升。

第 8步,精心策划品牌延伸

一个品牌发展到一定阶段推出新产品, 是用原有品牌还是推出新品牌, 这时就应打好品牌延 伸这张牌。

1. 延伸的新产品 应与原产品符合同一品牌核心价值。例如:金利来品牌核心价值是“男人 的世界” ,但曾一度推出女装皮具,结果收效甚微; 2. 新老产品的产品属性应具有相关性。例如:三九胃泰曾延伸出三九啤酒,结果惨败而归; 3. 延伸的新产品必须具有较好的市场前景。例如:海尔公司遵循的原则是,延伸产品发展到 一定规模后,必须能在同类产品中位居前三名。