培训体系的三驾马车

第一篇：培训体系的三驾马车

中国经济增长的三驾马车

新三驾马车：如何升级中国经济

市场把太多的精力放在关注微弱的经济波动、捉摸不定的热钱和憧憬中的货币刺激方面了，当然市场历来只关注短期也很正常，但目前不可忽视的是中期的逻辑。研究显示在中国重大的换届年份之后的一段时间内，会有一些固定的政策步骤，差不多就是三板斧——反腐倡廉、治理整顿和规划设计。今年可以找到类似的模式，仍然都是些规定动作，当然其中也不乏新意。

在反腐方面，从改进政府作风反对浪费开始，也可能升级到后续的官员财产公示和抽查;而这次金融体系治理整顿的核心则是针对影子银行，目的是使得金融创新重新回到可以测度和监管的可控范围内，以免重蹈中国版次贷危机的覆辙，因为所有金融灾难的根源都是相同的——把钱借给了没有偿还能力的个人、企业或者政府;第三，这次的改革规划有了一个时髦的词汇表达——顶层设计。上一轮的关键设计要回溯到1992-1994年了，十四届三中全会给出的一揽子改革方案奠定了接下来20年繁荣的基础。这次情况则更复杂，利益也更多元和顽固，不过我们仍然预期今年秋天大概率可以拿出一个具有最小公约数性质的整体改革方案。尽管上述三个步骤都十分重要，但都还不过是些热身动作。然后呢?

然后是继续推动增长，中共十八大给出的国民收入倍增目标仍然是中国未来10年的首要任务，对于一个大型新兴经济体，没有可持续的增长，一切都是白扯。因此从GDP构成的需求端来看，升级三驾马车并重新启动增长引擎，就是我们理解的所谓“打造中国经济升级版”。

如何升级投资引擎呢?关键在于提升投资的有效性和针对性。深度城市化将替代原来的半城市化成为新一轮增长的抓手，老版本GDP锦标赛有一个重大缺陷，它是县竞争制度，参赛队员太多，必须升级为城市群之间的竞赛。

第一线的城市群是沿海的三个大三角洲，三个超级城市群可以筹划在原来泛三角洲城市联席工作会议基础上成立城市群管理委员会，统一协调辖区内的产业布局、基础设施建设并提供类似标准的公共服务。产业方面，主要布局先进制造、研发与创新以及生产型服务业，例如长三角是围绕着上海的大陆家嘴国际金融中心，虹桥枢纽及生产型服务业中心，世博园及创新创意基地，迪士尼及生活型服务业片区展开。而相应的新兴产业制造中心、配套产业园区、转口物流区以及居住、休闲、养老区则分布在一小时生活圈内的南京、苏州、杭州、宁波等以及周边大量的卫星城镇中，由于更集约和有效的土地利用和空间布局，这三个超级城市群未来可能会容纳接近6亿人口，这给包括光网、排水及水处理、环境保护等城市基础设施升级，智能交通、移动互联网、电子商务等新兴信息化产业都提供了大量的业务机会。

第二线是中西部的五大城市群，即沿京广线和长江水道展开的产业转移黄金十字架区域，这是全球第四次产业转移的核心地带，各地正在寻找适合自己的产业定位，并形成各具特色的优势产业集群，例如武汉有光通讯集群，长沙有重型装备集群，成渝有电子产业集群等，这些区域的经济增速维持在12%左右，是下一轮中国经济增长的热核，并提供了大量的就地就业机会。同步启动的城乡一体化使得城市化和工业化有望一同完成，这会对区域内的钢铁、有色、水泥等原材料工业以及区域的商贸、物流流通等行业形成利好。第三线则是地缘和能源的敏感带，它们是稳定中国周边的关键棋子，其中有的提供能源基地以及能源线路布局，有的则是沿边地区贸易和交通中心，中国在整个亚洲伸展筋骨正是通过这些地缘敏感带实现的。例如北部湾地区正在筹划修建通往新加坡的高速铁路;新疆的口岸城市则是对中亚贸易和能源的主要通道，它们会成为中国发挥地区影响力的关键节点。新疆板块、新能源、煤化工产业以及资源价格体系改革都是其中亮点。

连接这些城市群和其他一些次级经济中心的就是现代化的立体综合交通运输体系，包括公路、铁路快速客运网络、重载货运通道和众多的机场和内河航运系统，在城市群内部则是城际铁路和城市轨道等公共交通系统，城市群区域内实现全面互联互通，并且运用智慧城市技术有效地进行管理和运营，这个系统便捷、环保、高效，大大降低了中国经济的总体物流和通勤成本。相应的高端装备制造、轨道交通、铁路重载、集运化等领域的厂商应该都会有不错的表现。

这是个大量吸收资金和资本的过程，预计政府会全面放开原本限制私人资本进入的众多领域，特别是服务业，充分引入竞争，以帮助经济更加均衡成长。更重要的是，我们预期各城市群将在十三五期间先后取消户籍制度，为进城的农民工就地提供工作、住房、福利、教育和归属感，机会的均等保证了城市化过程的稳定和谐。这就为保障房、廉租房建设，公共服务业的发展提供了投资机遇。

如何升级消费引擎呢?都说中国人不爱消费，看看黄金周汹涌的人流车流，这纯属无稽之谈。提升消费关键在于合理分配收入和建立全面的社会保障安全网。收入分配改革的核心要素概括起来只有两点：一是全面减税，企业方面，服务业营业税改增值税全面实施，制造业则应降低增值税税率，并对小型低利润企业给予大幅税收减免。个人方面，重大的进步体现在所得税应该按家庭收入加总征收，并根据实际赡养情况进行减免调整;二是大幅度提高国有企业利润上缴比例，并划拨国有资本归全国社保理事会管理，以弥补社会保障等民生开支的资金缺口，这些改革将提升劳动者的实际收入水平。作为补充，新实施的公共服务和社会保障规划，明确提出了十二五期间公共服务均等化的实施步骤，例如增加城乡居民大病报销比率等，以巩固社会安全网减少社会成员的后顾之忧。刺激消费的另一个关键则是把中国居民消费中的最大头——住房相关消费需求做充分释放。这应该发生在3000万套保障房的建成，以及累进式房产税的实施以后，房产税提供了地方政府运营城市的稳定资金来源，而大量的新房和存量房的供给则有望使得全国主要城市的房价经历一轮普遍的下降。这时政府可以取消限购限贷政策，预期伴随着房价下降交易量反而逐步上升，房屋去投资属性，成为普通的消费品，困扰政府和民众多年的房价问题会得到彻底解决。更大的好消息应该是中国在十二五期间选择放开了2胎生育，使得总替代率逐渐恢复到1.8左右，并有弹性的缓慢提高职工的退休年龄，这不仅使得中国的人口红利得以延续，也使得养老保障更具可持续性，这就充分解放了社会购买力，一个大消费时代终于来临。

更高的可支配收入以及人口结构的边际消费倾向提升为居民的需求充分释放提供了前提条件，新兴的消费理念和消费形态则将推动消费不断升级，这体现为：1)传统消费高端化与品牌化，对高品质商品的需求、对消费环境和购物体验要求的提升使得品牌消费成为中产阶层消费的主体需求，由此从生产到流通领域的品牌产品将获得快速的发展。生产领域的品牌服饰、饰品，流通领域的Mall和高档百货均会快于行业的平均增长。中高价商品如奢侈品、金银饰品同时也是品牌商品，也将面临更好的发展机遇。2)健康服务的日常化与制度化，健康一直是人类最基本的需求，目前健康意识已经深入人们各种消费行为中，这将使医药行业出现快速发展，其中保健品、疫苗、医药商业均有较好发展机会;人口老龄化则将进一步推动老年医药服务行业和众多“银发产业”的增长;在食品方面，更为健康的番茄酱、海珍品、肉制品和乳制品的长期发展势头较好;在健康保障方面具有优势的寿险业务前景也非常广阔。3)最后是新兴消费的科技化与休闲化。当前中国城市人口三分之一的时间处于休闲状态，更多的休闲娱乐在消费者行为中具有明显趋势性变化。因此旅游、传媒、互联网、休闲服装、饰品和轿车等行业将面临较好发展机会。其中旅游行业中休闲度假类公司、传媒行业具有数字电视收费概念或休闲网络游戏概念的公司、IT流通领域类公司如网络购物等均将有更快的发展。

那么如何提升出口引擎呢?必须看到眼下外围环境确实显著恶化，发达国家用TPP，TTIP围猎中国制造。但即便如此，中国仍然需要以积极态度应对，找到这些新游戏规则与中国自身改革和转型升级的最小公约数。提升出口，一在于形成新市场，二在于以重新入世心态提升产品质量和科技含量，三在于输出货币，加入货币竞争。中期来看，中国净出口占GDP比重应该会维持在3-4%左右，在众多的自贸协定和类似中日韩自由贸易区的制度安排下，进口商品关税率大幅下降有些甚至为0，中国居民在享用世界各国的优质特色产品的同时，中国制造深入非洲、中东、中亚和南美洲市场。此外，中国应该进一步推出被称为“龙的礼物”的中国版的马歇尔计划，全力向亚太周边和其他新兴市场输出工程、服务、商品和资金，支持地缘周边不发达国家的经济社会发展。

更重要的举措是人民币国际化，这是使命的召唤，国际化之路就是贸易人民币、金砖人民币、马歇尔人民币、石油人民币、欧洲(离岸)人民币和地缘安全人民币。类似2001年加入WTO时的努力，由此倒逼出来的新一轮金融改革将在两个方向上同时进展：一方面是利率市场化，这会降低实体经济的融资成本，提高居民的资金收益，进而优化资金的配置;另一方面是汇率市场化，这校正了出口行业和内需行业的价格参数，优化了资源配置和产出的方向，同其他类型的资源要素价格市场化改革一起，这两个核心价格变量的市场化最终奠定了中国市场经济的基石。随之中国金融体系拥抱了双重脱媒时代的到来——利率市场化，使得资金从银行体系扩散到资本市场;汇率市场化，则让外汇储备从外管局转移到居民和企业的自主决策中。这自然就要求建立一个成熟的有足够深度和广度的金融市场，包括股票、债券、货币、商品以及相应的衍生品，以容纳国内外天量资金的投资、投机以及风险管理需求。这种变化意义深远，特别是中国国债将成为调节货币供应的基础，中国流动性的供给机制和供给水平都将由此发生重大变化;企业也会更多的通过直接融资来更加透明地筹措发展所需要的资金，利息、分红成为蓝筹股和高评级债券主要回报投资者的途径，从而寻找价值、奖励创新成为资本市场的主导投资理念和风格。最终在CIC等这类全球最大的主权基金和对冲基金的掠阵下，中国将开放资本账户，高调加入货币竞争力图三足鼎立。上海由此成为了名副其实的国际金融中心，香港、新加坡、伦敦则成为了人民币的离岸中心。在这种大趋势下，受益的主要是从事跨境贸易人民币结算的银行，在离岸市场发行人民币债券的企业，以及贸易对手主要在中国周边的外贸企业。此外，从事海外工程输出和涉及海外投资的相关行业，也将从中受益。

在升级了的投资、消费、出口三架马车的基础上重启系统，这些升级措施将驱赶着中国的生产可能性边界再次有力扩张，这会是一个中长期可持续的向上趋势，这其中就包含着大量的可供布局的投资机会。展望未来，尽管接下来10年中国的增长速度会逐渐慢下来，但中国人会过得更好些，发展也会更具人性、经济和环境可持续性。7.5%其实已经是一个不错的逃逸速度，它将保障未来中国能够成功跃出中等收入陷阱。当下改革和发展任务千头万绪，但启动正循环的按钮一定在于类似《公共财政法案》和《阳光法案》的制度安排上，这两个自上而下主动决策和自下而上民间推动的改革成果将对GDP锦标赛进行扬弃升级并注入正能量，而这将确保中国稳定走在去向一线大国的正确道路上。

第二篇：城区现代化建设的三驾马车

————沙区“三个转型”调研报告

时间是发展的动脉，任何脱离时间的发展都是空中楼阁。城市发展也一样，时间是城市发展的脚步，顺应时代发展潮流，城市发展需体现现代化。然而，所谓城市的现代化建设，并不是钢筋水泥构建的高楼有多少，也不是此起彼伏的柏油马路有多少，而是城市经济的发展水平、城市风采风貌和城市社会风气相互映射交织而形成的城市现代化。因此，经济转型、城市转型、社会转型成为了城市现代建设的三驾马车。要较快城市现代化建设，必须紧挥长鞭，加快经济转型、城市转型、社会转型，才能给为城市现代化建设注入新的动力。在区领导深入调研、多方考察下，将我区今年工作重点定位加快推进我区“三个转型”，契合了历史发展需求，迎合了时代发展潮流，对于我区城市现代化建设具有重要意义和价值。

一、我区“三个转型”的基本情况。

在经济转型方面：沙坪坝区通过大力推动产业升级，使经济进入加快发展的上升通道，以电子信息产业为主的新型工业成为区域经济新支柱。2011年，沙坪坝区GDP增幅居全市第一，规模以上工业总产值、进出口总额居主城第一。西永综合保税区设立并封关运行，西永微电园建成标准厂房等各类楼宇340万平方米。设立7.6平方公里的台资产业园配套园;对外物流大通道加快形成，西部物流园铁路集装箱中心站建成运行，开通2条“五定”班列，“渝新欧”国际贸易大通道实现常态化运营。在城市转型方面：“两带两中心五片区”优

化城市结构，建设生态宜居的现代化城区。建设好中梁山脉生态文化旅游带和缙云山脉生态农业旅游带“两带”;推进三角碑、西永城市副中心两个城市中心的建设;建设好以商贸健康、高端服务、教育科研、现代物流、商贸居住等为主要特征的上新、井双、大学城、物流园、青凤五大城市片区。进一步完善大学城城市配套功能，加快建设西部公共服务中心、区体育中心、寨山坪公园、大成湖公园、青年广场(二期)等公共设施。加快布局和完善停车场、垃圾收运站、污水处理三级管网等服务设施。在道路等基础设施类功能项目建设中，将推动渝遂立交东连接线、大学城复线隧道、平顶山隧道、重庆西站等道路交通项目的规划建设。充分吸纳巴渝文化、沙磁文化、红岩文化、抗战文化元素，做好城市建筑设计，打造彰显人文气息的公共建筑风格。在社会转型方面：继续把教育作为最大的民生来抓，通过促进教育均衡发展，加大在新建城区、农村、东部薄弱地区的学校布点力度，全面完成区属中小学布局调整和标准化建设，深入实施城乡学校互动发展工程。在医疗卫生服务方面，沙区将依托富集的医疗资源，规划建设“健康城”;建成“15分钟医疗圈”，全面完成镇卫生院、村卫生室和社区卫生服务中心标准化建设，逐步扩大免费公共卫生服务范围，实现镇村卫生服务一体化管理，积极创建国家卫生区。加大公共服务预算增量投向基层的比重，坚持街镇事权与财权相统一，健全“费随事转”制度，有序下放管理权限，增强街镇统揽辖区社会事务的能力和直接为群众办实事、解难题的能力。

二、我区“三个转型”工作中出现的突出问题。

在经济转型方面，目前沙坪坝区经济发展主要依靠投资和资源消耗的局面仍未根本改变，土地、资金等要素约束加大。在我区经济建设中，一些高污染、高消费、低效率的企业依然存在，导致传统产业经济效益偏低。在城市转型方面，城乡二元结构突出，单中心现象普片，城市发展格局存在一定的局限性。城市管理模式存在传统化、单一化，不是适应多元化的城市现代化建设。城市管理服务体系辐射面积有限，不能及时有效覆盖到新建城区、农村。旧城改造难度大，城市污染系数大，绿化建设有限，综合治理难度系数高。在社会转型方面，就业增长速度偏低，贫富差距偏大。城乡居民收入差距大，市民自主创业意识低，创业资金扶持政策不完善。社会保障覆盖面积有限，社会福利保障公平性、公正性不强。

三、对策方针：

在经济转型中要做好两个转变：首先是传统经济产业向新型产业的转变，淘汰落后产能，提升我区产业的经济效益。其次是传统农业向都市型休闲农业的转变，在推动传统制造业升级发展中，将鼓励企业走总部化、总成化、品牌化的发展道路，推进传统装备制造等产业向研发、设计、总部等高端业态升级。在城市转型中要做好建设生态宜居的现代化城区，坚持用全域理念，统筹规划、建设和管理，推动城市结构由城乡二元化向全域一体化、单中心向多中心多片区转变，推动城市功能由单一型向复合型转变，着力构筑功能完善、特色鲜明、整体联动、运转高效的城市发展格局。创新城市管理中，管理服务体系将向新建城区、农村覆盖，形成“大城管”格局;在具体管理方式

上，将全面推进数字化城市管理体系建设，推进城市整治改造，深化旧城改造，注重城市生态林、花园、绿地等绿化建设，完成次级河流污染整治，创建国家环境保护模范城区。鼓励扶持创业致富，发展微型企业，增加城乡居民收入，进一步缩小贫富差距。在社会转型中，要加快推进民主政治和法制建设，保障群众的知情权、表达权、参与权和监督权，要不断强化社会保障，以基本养老、基本医疗、最低生活保障等社会保障制度，扩大社会保障覆盖面，做到社会福利保障分配的公平性和公正性。

经济转型、城市转型、社会转型，已然成为城市现代化建设的三驾马车，我们只有加快经济建设、城市建设和社会福利保障建设，才能够全面提升城市现代化建设质量和水平。由此一来，在城市现代化建设中，我们需要扬长避短，不懈努力。

第三篇：企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化重点

中国经理人社区-管理经验分享区-[原创]企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”

企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化” 企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化” ——谈某管理咨询公司核心竞争力塑造

某作为国内迅速崛起的管理咨询企业，其核心竞争力也来自战略、人本、文化三个方面。

一、战略

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向，某的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为中国管理咨询、培训服务业的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，发展，这是发展的大方向。第二个层次，业务主体要牢牢占领战略咨询制高点，不从低端往上做。在牢牢占领战略咨询制高点的同时，还侧重于组织结构变革、人力资源、企业文化、营销体系建立等，并积极推进信息化的建设。

此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。那么，企业的多元化该如何拓展呢?不是头脑发热地开几家分店或异想天开地发展点别的产业那么简单，而是要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。某的多元化方向是围绕知识服务业向培训、行业研究、信息化、市场调查、企业托管、猎头、广告等多方向发展。

其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。某的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。

企业的最高战略目标就是孜孜以求的愿景目标。某的愿景目标是立志成为中国最受尊重的大型咨询企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。

中期目标是迅速壮大顾问队伍。这是机遇层出不穷的时代，是成批出现商界精英的时代。有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。今天的某虽然还不是咨询顾问数量第

一、做的项目数量第一的咨询产业的领导品牌。但激烈的市场竞争迫使我们以加速度充实、发展自己，保持持续的竞争优势，朝着自己的目标迈进。

近期目标是年度目标，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同语、同步同行，一步一个脚印去实现的目标。

第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。某实现目标靠对内、对外两大方式。对外的营销战略追求“顶天立地”，“顶天”是打造品牌，靠为合作伙伴解决实际问题和优质的服务赢得客户的肯定;“立地”是深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自

身实力。比如TCL的发展方式(虽然已成为过去)就很值得我们借鉴。它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块，这一业绩使TCL手机板块的领头人荣耀地成为全http://bbs.sino-manager.com/dispbbs.asp?boardID=67&ID=47903&page=1(第 1/4 页)2006-02-03 15:45:22 中国经理人社区-管理经验分享区-[原创]企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”

国十大杰出青年。当然它还有配套思路，比如为了迎合消费者的心理，它设计了手机加宝石，功能加炫耀的理念，这是它的设计思路、定位思路、市场思路。对内靠合伙人模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。一个想良性运营的公司决不能是金字塔模式，一人高高在上，别人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。我们的思路是对每一位公司的员工都看作合作伙伴。作为老总，要和公司的其他合伙人和骨干人员共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人事、人力资源、人本

企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。

如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等;再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些比较基础的是人事管理。

打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。 最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培养员工使命感。就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源的最高境界是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奋斗，甚至献身。

其次是人力资源二元论。人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能性。

第三是职业生涯。某给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的，让每个人都成为优秀的人才是我们对员工的承诺，也是我们的追求。

第四是建立学习型组织。学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是项目经理、合伙人讲真正实践的体会，这些东西是最宝贵的。

企业有人则行，无人则止。那么我们又凭什么吸引人才、留住人才呢?

首先靠环境。公司是否弥漫着简单做人，踏实做事的良好氛围，这是软环境。至于硬环境，比如从交通说起，我们能给员工提供怎样的条件，出差是乘飞机还是坐火车;住宿是住标准间还是公寓;又比如我们的办公场所，办公用品，这都是我们的硬环境。是否不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。

第二靠机会。企业是否能给员工提供不断提高的平台。工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。企业的内部机会也有很多种，关键是让员工感受得到。机会摆在那里，只要你有能力做就一定有http://bbs.sino-manager.com/dispbbs.asp?boardID=67&ID=47903&page=1(第 2/4 页)2006-02-03 15:45:22 中国经理人社区-管理经验分享区-[原创]企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化” 你发挥的地方。

第三靠能力的培养。培养能力分为两个层次。第一个层次是技术路径。以某为例，指从助理咨询师一一咨询师一一高级咨询师的成长路线。资深咨询师就相当于名校教授，各校教授是一个概念，指的是他的财务回报、受尊重程度、社会地位等等综合因素。第二个层次是领导路径。指从大业务员到管理者再到领导者。这是综合能力的培养，境界的培养。不断拔高你，迫使你承担更多的责任，挖掘出你最大的潜力。

第四靠薪酬留人。某的薪酬结构是技能、岗位价值决定了大家的岗位工资，绩效决定了一年的总收入，市场价值实际起到最后是否能留住人的比较作用，也就是衡量是否达到外部公平。对于企业需要什么人，如何吸引他们，在这些问题上大家都要戴一副眼镜，比较的眼镜，横向比，纵向比，跟别的公司比，跟自己的过去比。

三、企业文化

企业文化，不管你承认不承认它的作用，在企业诞生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思维一样，企业文化有它存在的客观性。

有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度管理，大企业靠文化管理。还有人说，手工业经济时代靠经验管理，工业经济时代靠制度管理，知识经济时代靠文化管理。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化，通过文化力塑造员工的价值观和思维方式，实现企业管理最高境界的“文化管理”。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

我曾去过一些企业，看到到处都是不同的口号、标语，都是发动大家写出来的真心话。我觉得这比没有强，比抄来的强，但是还很不到位。因为每个人的想法是不同的，我们不可能把所有口号都贴在墙上作为信条，我们要做的是如何把大家头脑里的东西提炼出一根主线。一个企业需要坚持的东西其实就那么几条，而不是几个条或上百条，而这些需要坚持的东西，一定要跟我们的行业特征有关，跟我们的追求和愿望有关，跟从业人员的基本特点有关。 某倡导合作，创新，诚信，敬业的企业精神。

合作，首先要相互认同，这是基础。其次，一定要明白蛋糕原理、利益机制。一个团队的每个成员都能充分意识到，有公司才有我，有大家才有我，得不到这份，会得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。 创新。每个企业千差万别，你不创新能行吗?每个企业的要求也不一样，所以我们在客户那里一定要创新，对外的个性化服务加强，以满足客户的不同需求。

http://bbs.sino-manager.com/dispbbs.asp?boardID=67&ID=47903&page=1(第 3/4 页)2006-02-03 15:45:22 中国经理人社区-管理经验分享区-[原创]企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”

诚信。我们对客户要诚信，对员工也要诚信。举个例子，两个企业A和B各自都想招聘两名大学毕业生，每个企业准备的总投入也是一样的，两人共24万元。A企业采取的办法是两个人一个月各5000元，一年各6万元，两人共12万元，剩下的12万元谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿到18万，另一个人可能拿到6万。B企业采取两个人一个月各1万，一年各12万，两人共24万，没有业绩奖金。假如这4个同学是一个班的，优秀的同学可能就去A企业了，两个相对认为能力差一些的人可能就希望去每月挣1万的B企业了，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。有些企业家也想成为A企业，但并不容易。有能力的人为什么会选择A企业呢?因为它有口碑，有诚信，大家相信它关于奖励的承诺会兑现。这说明企业一定能够从长期坚持诚信中得到好处。

敬业。敬业的表现一个是内在的，一个是外在的。在企业发展的不同阶段，有不同的敬.业表现。维护公司声誉、帮助公司改进管理、具有成本意识都是敬业的表现。

企业文化的核心部分一一理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。某的文化不仅仅是理念和口号，它已经深深地渗入到了日常的管理和行为当中，并且有一整套措施来推广和保证。

首先是制度体系的保证。如各种制度规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如某实行了轮值经理负责制、管理看板等管理方法，每天通过晨会、管理看板等多种方式进行公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等传播，有效地促进了内部的信息交流与沟通。

另外，如首问负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。

活力营活动，为全体员工提供了一次交流的机会。导师制，使每一名新员工都有一位导师，为新员工提供行为上的指导、业务上的帮助，保证新员工尽快融入公司文化中。

如果说优秀企业需要有一个好的文化理念，那么卓越企业则不再问理念是什么了，而是要问这些理念坚持了多久?有多少员工能够比较一致地阐述这些理念?希望我们的企业理念坚持100年不变。“润物细无声”正可谓是企业文化作用的最好概括。

企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。企业唯有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力。 http://bbs.sino-manager.com/dispbbs.asp?boardID=67&ID=47903&page=1(第 4/4 页)2006-02-03 15:45:22

第四篇：组织：＊＊“三驾马车”推动党建引领乡村振兴

水绿党旗红

智汇产业兴

——**“三驾马车”推动党建引领乡村振兴

近年来，**县充分发挥党的政治和组织优势，全面强化党建引领在乡村振兴中的核心作用，在建强书记雁阵、创新组织模式、激发创业活力上聚力用力，探索书记雁阵计划、乡村振兴人才党支部、乡村微创园等特色做法，全面建强乡村振兴动力引擎。

一村三书记，构建“一体两翼”的领航雁阵。立足激发内生动力、统筹部门资源、用活乡贤力量，着力构建以村社党组织书记为主力，第一书记和名誉书记为支撑的“一体两翼”书记方阵，建强乡村振兴领头雁，汇聚乡村振兴最大合力。三类书记联用，搭建脱贫攻坚一线“雁阵”。拓宽选人视野，坚持思想政治素质好、带富致富能力强、群众工作能力强的“一好双强”标准，通过公开选任、跨区联任、选派改任非领导职务干部等方式，系统调优村党组织书记43名。根据各村经济薄弱、软弱涣散等不同情况，围绕“优势互补、统筹联用、长远储备”的总体导向，从各单位优秀干部中选派第一书记56名，从能人乡贤、达人创客中聘请名誉书记33名，充实到脱贫攻坚一线，全县28个脱贫重点村全部实现“一村三书记”。探索试岗交流、积分管理等机制，注重发挥三类书记本身特长和资源禀赋，推动有效互补、高效契合。三级主体联培，激活脱贫攻坚智力“支撑”。统筹县级、单位、镇村培训平台，结合三类书记不同特点，坚

持一体化培、联动化育，全面提升发展集体经济、带动群众致富的能力。县级实施“示范+轮训+讲坛”培养模式，举办精准脱贫、乡村振兴等4个示范培训班，开展集中轮训6轮，举办“强基富民”书记论坛32期，推动村书记系统提升能力、开拓视野、比学互鉴。依托部门单位资源，实施岗位锻炼专业提升计划，组织5批70多名三类书记到扶贫办、发改委等相关部门开展“跟班学习”，邀请专家教授、专业干部、科技工作者担任联系导师，提升发展项目、推动脱贫的专业能力。乡镇党委建立季度考核点评机制，每年开展一次“创业富村”竞赛，定期召开专题会议，了解情况、会办难题、推进项目，在脱贫攻坚重点任务中锤炼三类书记解决实际问题能力。三方资源联享，汇聚脱贫攻坚动力“引擎”。“一村一策”制定脱贫攻坚三年规划，“因人制宜”建立工作责任清单，实现精准施策、人人有责。以党组织书记“威信高、能力强、情况熟”为基础，精准摸清村情、深入发动群众;以第一书记“文化高、思路广、资源多”为支撑，理清发展思路，争取项目资金;以名誉书记“资金足、视野宽、头脑活”为动力，盘活资产资源、培育富民产业。按照“资源互补、产业互建、党群互联”原则，建立“党建+产业+贫困户”模式，组织发动贫困群众以土地入股、资金入股、设备入股等形式，参与生产经营活动，实现扶贫政策、资源、项目的精准下沉，三类书记累计争取资金4800多万元，兴办民生实

事270余件，培育集体领富、书记带富、党员和能人致富创业项目221个，带动3100多户贫困户脱贫。

支部聚能人，搭建撬动振兴的人才基地。制定出台《乡村振兴人才党支部工作方案》，打破行政村区划和党员隶属关系限制，在全县11个乡镇创新设立乡村振兴人才党支部，通过区域性覆盖、领航式培养、多元化发力，着力加强政治引领、促进人才交流、助力乡村振兴。统一管理聚人才。乡村振兴人才党支部隶属各乡镇党委直属管理，由乡镇党委副书记或组织委员兼任支部书记，吸收在外创业就业能人、农村致富带头人、种养殖能手、能工巧匠、优秀大学毕业生、农民专业合作社负责人等6类群体中的能人党员加入，尤其注重吸纳40周岁以下、学历高、懂技术、有担当的青年党员。目前，各支部共吸纳能人党员51名，平均年龄36.7岁，大专以上学历占比达54%，80%有创业项目。党支部还注重“以能人引能人，以能人带能人”加强政治吸纳，按照“控制总量、优化结构、提高质量、发挥作用”原则，遴选思想好、能致富、有潜力的优秀人才，通过个人自荐、民主推选、组织考察、跟踪培养等方式，每年每个支部在优秀人才中发展党员1—2名，积极分子保持在15名以上。规范制度强引领。人才党支部建立“1+3+X”制度体系，“1”即党支部规范运行一本通及工作纪实手册，“3”即党支部《吸纳党员管理制度》《输送党员规范化细则》《党员助力“乡村振兴”积分管理》三项制度，“X”即各支部根据自身特点创新制度机制，搭建学习、展示、议事“三大平台”，围绕“政治引领”“人才交流”“推动振兴”三个重点，每年举办一期培训班，每季度组织一次宣讲会，每月举办一次恳谈会，着力增强支部活力。放大效应促振兴。广泛开展“

1+1”联系产业基地、“1

+

1010””联系优秀人才“双联”活动，辐射乡土人才实训基地、特色产业实境课堂示范点等人才集中地33个个，常态化联系各类人才2500多人，将各类人才有效汇聚起来。党支部大力推广“支部+合作社+农户

“”“支支部+电商+农户”等模式，实行支部抓产业、产业连党员、党员带农户，及时输送3333名有产业有专长有实力名有产业有专长有实力、、党性强素质强责任强“三有三强”人才到村任职，帮助产业发展壮大引进资金310万元，成立农村经济组织59个，发展创业项目9292个个，人才党支部推动乡村振兴的正效应得到初步显现。

兴村有载体，创设推动发展的微型创园。积极发挥基层党组织领富带富功能，注重激发“带动产业振兴、带领农民致富”双带型产业人才活力，按照“组织搭台、能人领路、产业唱戏”的总体思路，探索建设乡村微创园，打造乡村振兴“红色引擎”，系统提升农村发展“造血功能”。优质组织资源集成化入驻，打造村级微型孵化器。按照“产业相关、区域联享、镇建村用”的模式，围绕绿色生态产业链，构建微型的村级众创空间，布点建设32个“党建+生态”乡村微创园，辐射全县所有行政村。突出“小、精、活”，强化整体规划和特色布局，集成生态光伏厂房、电商服务中心、微智能办公区等标准化模块，并按照产业发展方向，自主建设冷链储运中心、一体化烘干中心、品牌设计管理中心等特色附属设施。统筹优质创业资源，通过乡

村振兴人才党支部、“绿领人才”工作室、县创业导师团等服务型、孵化型资源率先进驻，吸引乡村旅游、现代农业、乡土电商等“绿色产业”微创型企业和本土创客落户，提高创业成功率。创新创业人才集群化引育，激发归雁返乡回流潮。实施“引凤还巢”工程，出台引导人才回流“5+3”政策体系，设立2000万元小微创新创业专项资金池，在注册登记、税费减免、社保补贴等6个方面提供“一揽子”服务，提升返乡创业吸引力。打好“亲情、友情、乡情”三张牌，发挥驻上海、杭州等地驻外流动党组织桥梁作用，广泛开展“热爱家乡、奉献家乡”大讨论、一封信、金点子等系列活动，举办“乡情产业游”“凤还巢鹊桥会”“振兴家乡恳谈会”160多场，陆续引导1300名在外能人回乡创业。改变传统集中式、零散式、灌输式培训模式，建立“县级科创园+镇级实训基地+村级实境课堂”三级创业培训体系，推行创业人员点单、培训平台下单机制，实现常态化精准化培育，提高创业培训实效。领富带富成效集散式辐射，带动乡村振兴加速度。强化绿领人才作用，选聘经济薄弱村名誉“村书记”“村主任”33名，担任村集体经济发展“智囊团”，提高农村发展活力。按照微创园发展程度，建立初创型、托管型、成熟型三种运营模式，管理主体逐步由村级党组织向绿领人才和专业机构过渡，鼓励贫困家庭通过土地入股、劳动力入股等方式搭车发展，最终形成“集体参股、农民分红、自主运行”的管理模式。目前李集镇新民村、三口镇何庄村、张店镇小圈村等

5家微创园已形成品牌样板效应，全县微创园共吸纳创业项目272个，发展稻渔种养、优质葡萄、花卉苗木等规模化特色产业25个，带动集体经济增收1100万元，吸纳周边3500多名农民就业，人均增加收入1.2万元左右。

第五篇：_民办高校“三驾马车”领导管理体制研究_民办高校“三驾马车”领导管理体制研究查 74121720

民办高校“三驾马车”领导管理体制研究

查明辉

(江西师范大学政法学院 江西 南昌 330022)

摘

要：近年来，民办高校形成了“三驾马车”领导管理体制。民办高等教育法规对这种领导管理体制的内容作出了较完善的规定。但现实运行中，“三驾马车”问题重重。解决民办高校的领导管理体制问题应当采取废除督导专员制度，不对其领导管理体制作硬性规定，科学区分民办高校，强化正确干预等对策。

关键词：民办高校;民办高等教育;领导管理体制;“三驾马车”

2006年10月20日，江西赣江学院爆发了震惊中外的群体性事件，紧接着10月23日，

[1]江西服装学院发生了群体性事件，每所学院的经济损失超过千万元。爆发如此严重的群体性事件，这在中国民办高等教育发展史上前所未有。2006年12月21日，国务院办公厅《关于加强民办高校规范管理引导民办高等教育健康发展的通知》明确提出：“依法建立政府对民办高校的督导制度，省级政府教育主管部门向民办高校委派督导专员。”2007年2月，江西省率先向10所民办高校派驻了督导专员兼任党委书记。随后，陕西(2007年5月)、安徽(2007年7月)湖南(2007年12月)等省，也陆续实施这项制度。至此，民办高校形成了目前所谓的董事会、校长、督导专员(兼党委书记)的“三驾马车”领导管理体制。目前，学界对民办高校“三驾马车”领导管理体制尚缺乏研究，本文拟对此加以探索性研究。

一 “三驾马车”领导管理体制的法律文本内容

“三驾马车”领导管理体制的法律文本内容主要体现在董事会、校长、督导专员(兼党委书记)三方的职权规定方面。

(一)董事会的职权

《民办教育促进法》第十九条规定：民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其它形式的决策机构。第二十条规定：学校理事会或者董事会由举办者或者其代表、校长、教职工代表等人员组成。其中三分之一以上的理事或者董事应当具有五年以上教育教学经验。学校理事会或者董事会由五人以上组成，设理事长或者董事长一人。理事长、理事或者董事长、董事名单报审批机关备案。第二十一条规定：学校理事会或者董事会行使的职权是：①聘任和解聘校长;②修改学校章程和制定学校的规章制度;③制定发展规划，批准年度工作计划;④筹集办学经费，审核预算、决算;⑤决定教职工的编制定额和工资标准;⑥决定学校的分立、合并、终止;⑦决定其它重大事项。其它形式决策机构的职权参照本条规定执行。

(二)校长的职权

《民办教育促进法》规定，民办高校的校长由董事会或理事会聘任。民办学校校长负责学校的教育教学和行政管理工作，行使的职权是：①执行学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的决定;②实施发展规划，拟订年度工作计划、财务预算和学校规章制度;③聘任和解聘学校工作人员，实施奖惩;④组织教育教学、科学研究活动，保证教育教学质量;⑤负责学校日常管理工作;⑥学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的其它授权。

(三)督导专员(兼党委书记)的职权

督导专员制度的建立是出于民办高校的社会稳定。《民办高等学校办学管理若干规定》第二十六条规定，督导专员行使下列职权：①监督学校贯彻执行有关法律、法规、政策的情 基金项目：江西省社科研究“十一五”(2010年)规划项目“民办高等教育社会企业化发展模式研究”(项目编号：10SH47)。

作者简介：查明辉(1974-)，男，江西浮梁县人，江西师范大学政法学院社会学系副教授，社会学博士，主要研究方向：社会学、社会工作与社会政策。

况;②监督、引导学校的办学方向、办学行为和办学质量;③参加学校发展规划、人事安排、财产财务管理、基本建设、招生、收退费等重大事项的研究讨论;④向委派机构报告学校办学情况，提出意见建议;⑤有关党政部门规定的其它职责。

总之，由上可见，“三驾马车”领导管理体制对三方职权的规定是较完善的。

二 “三驾马车”领导管理体制运行中存在的问题

尽管“三驾马车”领导管理体制设计完美，三方各司其职，可互相牵制，共同促进民办高等教育较好地发展，但事实上该体制存在严重的问题，主要有以下方面。

(一)出现了新的难以解决的理论难题

“三驾马车”领导管理体制的实施，即面临以下新的现实问题迫切需要认识与处理。 一是，如何认识与处理督导专员与董事会的关系?按《民办教育促进法》规定，通常认定董事会是民办高校的最高权力机构，而一旦派督导专员常驻民办高校，是否应当进入董事会呢?这里存在两种截然相反的观点：有的督导专员认为，既然进入民办高校督导，如果连董事会的成员都不是，又如何督导呢?所以主张督导专员要进入董事会;有的督导专员认为，督导专员是政府派来督导的，对政府负责，这就意味着政府赋予其极高的权力，如果进入董事会，督导专员岂不是要听董事长(通常由举办者担任)的吗?所以，督导专员(兼党委书记)是否进入董事会实际处于二难之中。而这一问题不解决，无疑是深化民办高等教育法制化管理的一大障碍。

二是，如何认识与处理党委会与董事会的关系?中国是在共产党领导之下，公办高校实行党委领导下的校长负责制，那么在民办高校，由政府派遣党委书记的党委会与董事会哪一个是最高权力机构呢?有的党委书记认为，既然我国是在中国共产党领导之下，那么在民办高校，党委会应当是最高权力机构，而不是董事会。举办者则根据《民办教育促进法》的规定，认为董事会是最高权力机构，与公办高校是不一样的。

三是，如何认识与处理党委会与校长的关系?在公办高校，校长在党委领导之下，而在民办高校，既有党委会，又有董事会，校长对谁负责呢?按《民办教育促进法》的规定，校长由董事会聘任，自然应当对董事会负责。但是，党委会如果领导不了校长，又如何发挥作用呢?

(二)三方权利与义务不平衡

[2]马克思指出：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关”。全国人大教科文卫委员会教育室1998年10月至1999年2月对全国20个省份的82所民办学校进行的问卷调查表明，民办学校举办者的资金投入中，66.2%属投资性质，23%为借贷性质。[3]这直接佐证了马克思的命题。既然我国民办高等教育法规确立了“三驾马车”领导管理体制，规定了各主体的权利与义务，那么，为平衡权利与义务关系的核心——利益关系，首先应当尊重权利与义务对等原则。权利与义务是同一的，双方具有同一价值量。[4]黑格尔指出:“一个人

[5]负有多少义务,就享有多少权利;他享有多少权利,也就负有多少义务。”马克思也指出：

[6]“没有无义务的权利，也没有无权利的义务。”但是，“三驾马车”领导管理体制规定的权利与义务关系并不平衡。

1、董事会的权利与义务不平衡

董事会承担了民办高校最重大的任务——筹集办学经费。这个任务完成不好，民办高校一切无从谈起。但由于国家不投资，高等教育领域的竞争越来越激烈，招生越来越难，筹集办学经费也越来越困难。目前民办高校正在采用“以招生工作为中心”的模式勉强维持办学。但是，从以下两方面足见董事会的权利与义务不平衡：

一是，法律文本虽然赋予董事会聘任和解聘校长，但政府规定了校长资格的极其苛刻的条件，并且还有一条不成文的规定，民办高校校长必须是厅级干部，这表明董事会实际上并无多少选择校长的自由。而在目前的高等教育发展环境下，“公办化”的校长很难使民办高

校实现可持续发展，至今没有一位举办者是“公办化”的校长即是明证。

二是，举办者很难合理合法地取得回报。《民办教育促进法》的确在第七章《扶持与鼓励》条款中规定了，举办者可以取得合理回报，但是相关法律又规定了复杂与繁琐的程序，实际上举办者很难合理合法地取得合理回报。这与举办者办学的初衷是相违背的。

2、校长的权利与义务不平衡 校长本是一所学校最重要的角色，但从以下方面反映出民办高校校长的权利与义务不平衡：

一是，民办高等教育法规没有规定校长有义务去筹集办学经费，而作为校长没有义务去完成这个最重要的任务，显然不利于民办高校发展，这既不同于西方私立高校，也相异于国民政府时期的私立高校。

二是，公办高校校长有财权与人事权，民办高等教育法规也规定校长具有这两项最基本与最主要的权利，然而，在民办高校，财权与人事权通常都被举办者牢牢把握，这是过去长期在公办机构任职的民办高校校长通常无法接受的。

3、督导专员(兼党委书记)的权利与义务不平衡 国家向民办高校派驻督导专员兼党委书记，是赣江学院事件和服装学院事件之后我国的一项创举。但从以下方面可见，督导专员(党委书记)的权利与义务并不平衡：

一是，法律规定的督导专员的义务太多太重。《民办高等学校办学管理若干规定》第二十五条规定督导专员有五项任务，仅监督办学质量一项就是极其繁重的任务，让一个督导专员去做根本行不通。

二是，法律规定的督导专员的权利太少。在公办高校，党委书记与校长的权利一般不相伯仲，但在民办高校，作为党委书记的督导专员既无财权也无人事权，只是参与“人事安排、财产财务管理”等的“研究讨论”而已，权利太少，根本无法监督。

总之，民办高等教育法规规定的“三驾马车”的三方的权利与义务都存在不同程度的不平衡现象。

(三)三者关系很难协调

德国社会学家乔治·齐美尔指出，在由两人组成的群体中，互动是直接的，这是两人群体的一个最为明显的性质，其它性质都是以此为基础发展出来的，互动之所以是直接的，是因为在两个人之间的互动，不可能以其他第三个人为中介来进行。在这种群体中，群体的性质完全取决于构成它的两个人的性质，不存在超出个人之外的群体结构，同时，在这种群体中，每个人都高度保持着自己的个性。三人群体的性质与两人群体的性质大相径庭，互动的性质、群体的结构都有根本性的变化。在三人群体中，第三个人可以利用另外两个人的争斗，而从中渔利。第三个人既可以是另外两人冲突的仲裁者或调停者，也可以拉拢一个，打击另一个。因而，也就有可能在群体中创造出权力或层级结构。即使三个人处于完全平等的地位，以彻底的民主方式来协调彼此之间的关系，在三人群体中仍然有人可能以“少数服从多数”的原则，以群体的名义，对少数派施加压力。换句话说，在三人群体中，有可能产生独立于

[7]个人的结构，而这种结构又很有可能会危及到个性的发展。

齐美尔的论述对于理解目前民办高校“三驾马车”的领导管理体制很有启发性。本来，很多公办高校的书记与校长关系就非常复杂，难处理。一些学校党委会与校委会的两套领导

[8]班子互相推诿甚至有磨擦，在巨大的内耗中使学校长期处于不死不活的状态中，而民办高校却推行“三驾马车”的领导管理体制，需要处理三方面的关系，尤其是处理三者之间关系在理论上都没有很好解决，且三者的权利与义务的规定不平衡，使得三者之间关系更是难以协调。

(四)无助于解决民办高等教育发展面临的主要问题

从理论上而言，国家推行任何民办高校的领导管理体制，宗旨都是要解决问题，最终促

进民办高等教育可持续发展。然而，目前形成的“三驾马车”领导管理体制并不能解决民办高等教育发展目前面临的主要问题。

1、无助于民办高校更好应对外界环境的巨大变化

中国民办高等教育自改革开放恢复发展到二十世纪末，民办高等教育发展的外在环境总体而言比较宽松，竞争比较小。尽管许多人(尤其是早期)对“民办的”都抱有歧视观念，但是有庞大的青年群体无法从公办高校和国外高校得到满足，只能从民办高校寻求。但自1999年始，公办高校开始大规模扩招，普通高校在校生已由1998年的340.9万人增长到2007年的1884.9万人[9]，同时大兴以民营机制举办的高收费的独立学院，截止2007年4月，独立学院在校生达186.62万人[10]。再有，进入新世纪，尤其是进入WTO以来，中国高等教育开放程度大大增加，国内一些有钱人开始选择国外高校就读，每年输出的留学生均在10万

[11]]人以上。2009年度我国自费出国留学人员达21.01万人。因而，到民办高校寻求高等教育的生源大大减少，对于办学经费又主要来自学杂费的民办高校来说，无疑是巨大的冲击。然而，形成“三驾马车”领导管理体制根本无法更好地应对生源的巨大变化。

2、无助于民办高校增强竞争力

提高民办高校的竞争力是实现可持续发展的核心条件。民办高校的竞争力在于它的教育教学质量及其所培育的学生的人力资本存量，而这又主要靠办学经费、师资及学校管理。“三驾马车”领导管理体制既不能更好地筹集办学经费，加强师资建设及提高师资水平，也不能更有效改善学校管理，自然也无助于民办高校增强竞争力。

3、没有改变多数举办者以营利为目的办学宗旨 绝大多数民办高校举办者办学的初衷即营利。由于教育是培养人的社会活动，举办者以营利为目的，在缺乏国家有效监管的情况下很有可能违背教育的本质，并影响民办高校稳定。因而，一直以来，民办教育法规都坚持“不得以营利为目的”。然而，实际上，目前绝大多数民办高校举办者仍然是以营利为目的，明的不要“合理回报”，暗的却获得更多的利润，“三驾马车”领导管理体制的形成也没有改变这种状况。

4、难以有效维护民办高校稳定大局

我国政府历来强调稳定压倒一切。赣江学院事件和服装学院事件之后，很快就形成“三驾马车”领导管理体制就是为了维护民办高校稳定。从根本上而言，赣江学院事件与服装学院事件的爆发正是在于，举办者以营利为目的本性与国家要开始真正切断其利益来源的矛盾发生尖锐冲突的结果。民办高校举办者的营利本性决定了，民办高校在不公平的竞争环境下，会发生招生欺骗和违规招生。但在国家事实上纵容举办者营利且不纳税的情况下，举办者尚且有所节制，一旦国家要真正严格监管的时候，举办者则要“杀鸡取卵”，纵容严重的招生欺骗现象，希望趁早收回投资。因而，剧烈的冲突便不可避免了。尽管两个事件都被平息，但冲突根源并未根本解决，“三驾马车”领导管理体制也不能从根本消除爆发群体性事件的根源。所以，民办高校的安全稳定仍然是一个需要引起高度重视的大问题。

此外，自从2007年开始推行“三驾马车”领导管理体制以来，中国民办高等教育不仅没有显著发展，反而实际上在萎缩，已证明这种领导管理体制事实上并无更大的优越性，是不成熟的。

三

对策

解决民办高校的领导管理体制问题，可采取以下对策。

(一)废除督导专员制度 首先，督导专员制度并不具备独特的不可替代的功能。督导专员孤身一人常驻民办高校进行督导，现实中存在两种情况：一是，有的督导专员根本不管事，即使有时候督导专员对有些事情实在看不过去，批评一下举办者，举办者表面敷衍一下，督导专员也只能睁眼闭眼;二是，有的督导专员个性比较活跃，退休之后还想继续做些事，往往与举办者发生冲突。民

办高校高层领导发生冲突，在目前高等教育领域竞争日趋激烈的情况下，显然极不利于学校发展。再有，即使督导专员具有一定的功能，这些功能也都可由其它必备的机制所替代，比如教育评估机构可监管教育质量，审计机构可监管财务。因此，应当废除督导专员制度。

(二)不对民办高校的领导管理体制作硬性规定 民办高校作为非国家举办的高校，举办者自己会根据市场与社会的要求选择合适的领导管理体制，否则难逃学校倒闭的厄运。因而，国家无须对其领导管理体制作硬性规定，这与国家无须硬性规定民营企业、民营医院等民营组织的领导管理体制道理相同，国家无须对民营组织个体的倒闭负责，只需要努力营造一个公办高校与民办高校公平竞争的宽松环境即可。

当然，如果把中国民办高校划分为营利性与非营利性民办高校，可首先建议非营利性民办高校推行董事会领导下的校长负责制。

我国把原来民办高校推行的董事会领导下的校长负责制，转变为“三驾马车”领导管理体制，是基于原有的领导管理体制的缺陷。事实上，并没有确切证据证明董事会领导下的校长负责制已经过时：①发达国家的非营利性私立高校，包括一些世界一流的，大多采用董事会领导下的校长负责制;②中国国民政府时期，私立高等教育发展至传统社会的顶峰，当时的私立高校大都是非营利的，它们也大都采用董事会领导下的校长负责制[12];③实际上，恰恰不是这项制度已过时，而是现实中的我国的民办高校大都是营利性民办高校，这项基于西方土壤搬到中国来的制度，与举办者要求营利的本性相冲突，且与中国集权的历史传统相悖，因而遭到举办者反对，在我国并没有真正落实。相反，非营利性民办高校是适合采用这项制度的，所以，可建议非营利性民办高校推行。非营利性民办高校举办者把举办民办高校作为一项事业来追求，一般也不会反对有利于民办高等教育发展的科学制度。

(三)科学区分民办高校，强化正确干预

民办高校是异质性很强的组织，应当科学合理地区别，进行有效干预。

第一，根据民办高校的不同属性，制定不同的管理政策。要根据民办高校的不同属性，把它们区分营利性与非营利性民办高校，并制定不同的财政、税收政策。营利性民办高校按企业的办法征税，不给财政资助;非营利的按公办高校的办法给以财政资助并且免税，要逐步做到使非营利性民办高校享受与公办高校同等的待遇。以此方式把中国民办高等教育发展的主导方向引到非营利化方向来。

第二，强化国家对民办高校的正确干预。对民办高校的干预最主要的应当放在教育教学质量和财务方面。

民办高校作为社会力量举办的高校，它有可能违反国家的教育方针，违反宪法及其它法律的规定，达不到教育目标，因而必须强化国家对民办高校的教育评估，包括营利性与非营利性的，以此确保国家的教育方针的落实，确保宪法及其它法律的落实。无论是营利性民办高校，还是非营利性民办高校，国家都要加强对它们的财务监管，以确保营利性民办高校不会存在偷税漏税和非营利性民办高校的资产安全。

只要能有效地干预到民办高校的教育教学质量和财务，其它方面可以无须过问。

此外，还应当正确理解民办高校中党的领导问题。中国共产党作为执政党，对中国的领导主要是体现在党的路线、方针、政策上，体现在国家的法律法规上，并非要全部体现在党对微观实体的直接领导上。因而，民办高校是否要设立党委会，是否要由政府委派党委书记，应当由民办高校的党员按照党章的要求通过民主集中制来决定。只要强化国家对民办高校的教育评估，督促民办高校遵守宪法及其它法律的规定，即使民办高校没有党员，不会影响到我国民办高等教育事业的健康发展，也不会影响到我国高等教育事业的社会主义性质，更不会影响到我们中国特色社会主义事业的伟大进程。

参考文献

[1] 查明辉.新时期江西民办高校师资队伍建设面临的问题与挑战.载马雪松、王国良主编.关注：2007[C].南昌：江西教育出版集团，江西教育出版社，2007.200. 马克思恩格斯全集(第1卷)[M].北京：人民出版社，1956.82. [2][3] 全国人大教科文卫委员会教育室，香港大学中国教育研究中心.民办教育研究与立法探索[C].广州：广东高等教育出版社，2001.42～43. [4] 吴忠希.论权利与义务[J].江西社会科学,2005,(6)：170～174. [5] 黑格尔.法哲学原理[M].北京:商务印书馆,1962.652. [6][7][8] 马克思恩格斯全集(第16卷)[M].北京：人民出版社，1972.16. 侯钧生.西方社会学理论教程[M].天津：南开大学出版社，2001.97～98. 徐智德.我国民办高校的校内管理体制[J].西安欧亚学院学报，2006，(4)：24. [9] 资料来源：http：//. [10] 资料来源：2004年至2007年全国教育事业发展统计公报. [11] 资料来源：教育部公布2009年度各类留学人员情况统计结果[EB/OL]. http:///publicfiles/business/htmlfiles/moe/moe_851/201006/90108.html. [12] 宋秋蓉.近代中国私立大学研究[M].天津：天津人民出版社，2003.46～47.

Research on the Leading and Managing System of “Three Components” in Private Universities and

Colleges

Zha minghui (Jiangxi Normal University Nanchang Jiangxi 330022)

Abstract: In recent years, private universities and colleges have formed the leading and managing system of “three components”. Regulations on private higher education gave its text perfect provisions. However, “Three components” are problematic in reality. To solve the problem of the leading and managing in private universities and colleges, we should take the countermeasures: abolish the supervisor system; not to impose a leading and managing system to them; scientifically distinguish private universities and colleges and strengthen correct intervention; and so on. Keywords: private universities and colleges; the private higher education; the leading and managing System;“Three components”