集团公司信息化建设

2022-08-17

第一篇：集团公司信息化建设

集团公司信息化建设规划方案

一、集团信息化存在的问题

近年来，XX集团以每年40%左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表;销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。

但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。

目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深;现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制;财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。

此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。

集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。

二、企业信息化整体规划的必要性

随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。

集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控;具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造"百年XX"奠定基础。

三、XX集团信息化建设规划

(一)信息化指导原则

XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障;统筹规划，分步实施;统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

(1)集团领导，归口管理、组织保障

成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作;领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划;

建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管(CIO)，负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督;

对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。

XX集团的ERP项目组织如下图所示：

领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。

各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和XX软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。

建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。

XX软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，XX软件项目组织结构如下图所示：

XX软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。

XX软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。

各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。

(2)统筹规划，分步实施

集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则;

集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。

(3)统一标准，互联共享

信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系(包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等)，这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础;

从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。

(二)综合信息系统整体架构

(三)信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算

1、总体实现目标

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。

加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。

2、阶段性规划

(1)第一阶段规划

第一期实现核心目标：

(1)建立统一的信息化开发基础应用平台

建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。

(2)实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。

涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。

(3)实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。

涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成;满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

(4)配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。

实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等;实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。

第二期实现目标：

(1)实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。

实现包括：

A.建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求;

B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础;

C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。

D.解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。

E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。

(2)启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。

在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。

生产成本核算系统的架构图可如下图所示：

第三期实现目标：

(1)实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术，建立供应商门户。

(2)系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。

(3)实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段;再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。

本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。

可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动(异动)率等规划指标。

可满足XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。

(4)在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。

第一阶段概预算

第一期：400万;第二期：300万;第三期：100万小计：800万

(2)第二阶段规划

第一期实现核心目标：

(1)实现集团协同办公自动化管理。

建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。

(2)实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并;跨行业经营的集团财务合并。会计制度差异的调整与外币报表的折算;不平的内部债权与债务的核对与自动抵消;自动进行内部利润抵消计算;对资产减值准备的自动抵消;复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。

股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法;灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告;留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消;自定义的分类数据汇总与统计分析;在线催报与提交状态管理;B/S结构的WEB合并报表，

(3)建立集团商业智能分析系统。

包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。

帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。

第二期实现核心目标：

(1)建立符合XX管理特色的销售预测模型。

进行XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司年度经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。

(2)建立XX内部供应链计划体系。在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。

(3)启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。

第二阶段概预算

第一期：150万第二期：150万小计：300万

(3)第三阶段规划

第一期实现核心目标：

(1)在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

包括建立产品数据管理，工艺过程文件;建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。

生产管理系统的架构如下图所示：

(2)实施和调整、优化成本管理系统。在成本管理咨询方案的指导下，充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系，并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。

成本管理系统的架构图如下图所示：

(3)实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算;资产的采购与接收;资产的库存管理;在用资产管理。

XX集团的资产管理架构可如下图所示：

第二期实现核心目标：

(1)实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360°、270°、180°等不同度数的绩效考核;灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。

并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考;提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理;考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联;根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。

(2)建立工厂MRP体系。

基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。

(3)实现集团资金集中管理。

包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口;经常性银行、内部结算账户的对账;支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账;准确及时的集团资金监控和短期预测;定期活期信贷与内部结算处理规则;多种灵活的资金利率计算规则;可依据内部结算规则处理内部结算手续费;本外币分账制;资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额;提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制;在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。

(4)实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。

包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。

(5)完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。

第三阶段概预算

第一期：250万第二期：150万小计：400万

(4)第四阶段规划

第四阶段实现目标(远期规划)

(1)建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。

(2)建立集团的电子商务系统。包括：BTOC----实现终端客户网上在线定单、交易、支付，BTOB----上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。

(3)建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心----进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同;集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。

(4)实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析;市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。

第四阶段概预算

该阶段软件投入预计：400万规划的硬件投入该预算该阶段投入预计：200万

四、规划实现的总结

整体规划总体投入约2100万元，将能够有效支撑集团100亿以上的销售规模，适应集团5-10年的规模发展，为打造XX奠定坚实的信息化基础。

五、本给规划的实施说明

本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。

每个阶段的参与组织是指相应组织中的关键用户，要求是相应组织中的骨干员工或核心领导，熟悉ERP理论和内部管理流程，有一定的技术能力和沟通能力，在项目实施期间有大于50%的时间投入。

第二篇：3. 集团公司信息化建设管理办法

中国邮政集团公司信息化建设管理办法

第一章总则

第一条为了进一步规范邮政信息化投资和建设管理程序，明确各单位职责分工，保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性，高效支撑业务发展和管理创新，特制定本办法。

第二条邮政信息化建设管理包括信息化规划、信息化投资预算、信息化项目建设、信息系统软件开发等主要管理事项。

第三条邮政信息化建设实行集团公司和省(含自治区、直辖市，下同)分公司、集团直属单位、集团控股公司两级管理。

第四条各级邮政企业(含集团控股公司)信息化建设管理均应遵照本办法执行。

第二章信息化规划管理

第五条邮政信息化规划是集团公司和各级邮政企业开展信息化工作的纲领性文件，原则上以三至五年为一个规划编制周期。

第六条邮政信息化规划应提出规划期内的信息化整体发展目标和政策、措施，以及重大技术路线选择、重大信息化投资安排等。

1 第七条集团公司信息科技与建设部作为集团公司信息化建设主管部门，负责牵头组织编制集团信息化规划。集团公司信息技术局和各相关单位做好配合与支撑。

第八条集团直属单位信息化建设纳入集团信息化规划管理。省分公司、集团控股公司信息化规划应在集团信息化规划指导下编制。

第九条集团信息化规划(含邮务类板块信息化规划)经集团公司信息化委员会研究决策，并经集团公司总经理办公会议审议后执行。集团控股公司信息化规划须在提交集团公司总经理办公会议审议后，由集团控股公司执行。省分公司、集团控股公司的信息化规划须报集团公司备案。

第三章信息化投资预算管理

第十条邮政信息化投资预算是邮政固定资产投资预算的重要组成部分，是集团公司和各级邮政企业安排信息化建设项目和进行投资计划管理的指导性文件，也是企业采购管理部门编制采购计划的重要依据。

第十一条集团公司信息科技与建设部按照投资预算编制的有关要求，组织集团公司各相关部门、直属单位、省分公司和集团控股公司研究提出下一的信息化投资需求，包括重点投资项目、投资规模等。

第十二条省分公司、集团直属单位、集团控股公司负责组织编制本单位的投资预算，上报集团公司衔接。

2 第十三条集团公司信息科技与建设部与各相关单位进行沟通、衔接，对信息化投资需求进行审核、汇总，纳入集团公司下一投资预算。集团公司信息技术局负责配合对有关信息化投资需求提出意见和建议。

第十四条投资预算须提交集团公司总经理办公会议审议。省分公司、集团直属单位、集团控股公司均应遵照执行。

第四章信息化项目建设管理的总体原则第十五条邮政信息化建设项目划分为：集团直管信息化项目、省分公司信息化项目和集团控股公司信息化项目。

第十六条集团直管信息化项目是按照集团公司投资管理办法，由集团公司负责审批、承担主要投资并直接管理的邮政信息化项目。

第十七条省分公司信息化项目是指集团直管信息化项目以外的，由省分公司审批、承担投资和管理的信息化项目。

第十八条

集团控股公司信息化项目包括核准类信息化项目和备案类信息化项目。其中，核准类信息化项目范围按照集团公司“三重一大”决策制度的有关规定执行，备案类信息化项目为集团控股公司核准类项目以外的信息化项目。

第十九条

集团公司信息科技与建设部和各级邮政企

3 业信息化建设主管部门负责邮政信息化项目的归口管理。

第二十条集团公司信息技术局和各级邮政企业信息技术部门负责邮政信息化项目的工程实施工作。

第二十一条

所有邮政信息化项目必须纳入固定资产投资计划管理，须经批复立项后方可下达投资计划并组织实施。

第二十二条

邮政信息化项目管理包括业务需求确定、立项、采购、实施、验收等五个阶段。各级邮政企业均应按照项目管理程序，加强各类信息化项目的规范化管理。

第二十三条

集团直管信息化项目和集团控股公司信息化项目的管理流程详见第五章、第六章。省分公司信息化项目原则上由各省分公司参照集团直管信息化项目管理流程自行组织管理，集团公司信息科技与建设部负责业务指导和检查。

第二十四条信息化项目归口管理部门要定期组织项目实际应用效果评估，对项目实施效果进行评级管理，及时发布和通报项目应用情况及有关信息，逐步建立业务部门是项目使用第一责任人的理念，切实提高项目应用效果。

第五章集团直管信息化项目管理流程第二十五条需求确定

(一)业务需求提出

业务需求原则上由集团公司相关业务、技术部门依据信

4 息化规划和实际发展需要，把握技术方向，对标行业先进水平，按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。

对于流程复杂、技术要求高、行业内有成功案例的项目，可引入高水平的第三方咨询机构协助梳理流程，提出先进的业务处理方式，在此基础上提出成熟的信息化建设需求。

业务需求应包括建设背景(其中,信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等)、建设目标和定位、业务流程优化内容、需要新建或改造的各类业务功能、需要实现的业务模式和业务流程、业务逻辑架构、与相关业务和系统的关系、各类业务的处理能力需求，以及预期目标及效益分析等内容。

业务需求提出部门应广泛征求相关单位的意见，经初步审查后向集团公司信息科技与建设部申报，申报材料包括：业务需求申报表、业务需求说明书(格式参见附件

1、附件2)。

(二)业务需求审核与整合

集团公司信息科技与建设部负责业务需求的审核与整合。审核与整合工作应以集团发展战略和信息化规划为指导，站在企业发展全局的角度开展。

业务需求审核原则上采取专家评审方式，评审专家由业务、技术、管理等有关方面专家以及外部专家组成,重大信息化项目可邀请信息化委员会参与评审。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则，检查业务目标是否明确可实现、

5 范围界定是否清晰无歧义，检查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章制度，检查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。要在认真分析、审核各相关部门提出的信息化建设目标、范围、业务功能的基础上，依据专家评审意见对各项业务需求和业务流程进行充分梳理与整合，提出整合后的业务整体逻辑架构及信息化项目立项建议，形成业务需求整合意见。

集团公司信息科技与建设部经与相关业务、技术部门协调立项意见后，以签报形式将项目建设思路及工程立项建议向集团公司主要领导请示。

第二十六条工程立项

(一)建设方案(或可行性研究报告)编制

工程立项建议经批示同意后，对于流程复杂、投资规模较大的项目，可由集团公司信息科技与建设部委托有资质的咨询单位编制可行性研究报告。对于投资规模较小、纯硬件设备扩容或改造类项目，可直接由集团公司信息技术局或其他建设单位编制建设方案。

为提高资源综合利用水平，在全国性基础信息网络和各类集团统建信息系统硬件设备配臵方面，原则上由集团公司信息技术局每半年评估一次建设改造需求，统筹编制建设方案，提出设备采购需求。集团公司每半年集中安排工程立项进行硬件设备扩容改造，通过集中采购搭建硬件资源池，综

6 合满足基础信息网络和各类信息系统的硬件需求，以提高设备整体使用效率。

建设方案编制应充分体现运用信息化手段改造、优化原有业务流程，满足需求整合的技术实现要求和信息安全要求。应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上，详细论述业务需求的技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等，明确系统的性能指标、安全方案(含信息系统等级保护定级)、软硬件配臵方案，可进行多方案经济、技术对比分析，提出工程实施计划和建议，以指导项目建设。对于流程复杂、技术要求高的项目，可引入高水平的第三方咨询机构进行软硬件架构设计。

可行性研究报告要按照国家规定的内容和深度要求进行编制。

(二)建设方案审查

建设方案(或可行性研究报告)编制完成后，应提交集团公司信息科技与建设部审查。重大项目建设方案应由集团公司信息科技与建设部提请集团公司信息化委员会组织审查。

建设方案(或可行性研究报告)审查原则上采取专家评审方式，审查时应充分征求并协调相关业务板块和专业的意见。评审专家应由业务、技术、计划建设、财务等有关方面专家组成，必要时可包括基层邮政企业专家。对于涉及全网

7 的重大工程，应邀请一定数量的企业外部信息技术专家(可在集团公司信息化委员会专家咨询组专家中选择)。审查时应形成审查意见，作为工程立项申请和组织立项建设的重要依据。

审查内容主要包括：项目是否符合国家政策导向、集团战略规划(特别是信息化规划)、重大技术政策、总体技术路线、信息安全以及标准化方面的有关要求，审查项目建设的必要性、建设目标、主要功能、能力需求和软硬件投资、预期收益等内容。强化对资源共享、需求整合及相应技术实现方式的审核，以及对方案安全性、可用性、可维护性等方面的审核，并核实系统硬件配臵，对软件开发工作量进行评估。其中，对于软件开发工作量的评估和审核，可引入第三方监理机制。

(三)立项申报

集团公司信息技术局或其他建设单位按照审查意见组织完成建设方案(或可行性研究报告)修改，并向集团公司提出工程立项申请。在立项申请时，应提供有关依据性文件，主要包括：

1.业务需求(纯硬件设备扩容或改造类项目可不包含此项);

2.建设方案(或可行性研究报告); 3.信息化项目申报表(格式要求见附件3);

4.信息化项目软件开发功能点清单(功能点评估方法详

8 见集团公司《邮政信息化项目软件开发费用评估管理办法(试行)》，纯硬件设备扩容或改造类项目可不包含此项);

5.项目申报的其他依据性文件：如有关签报和会议纪要、集团公司信息化委员会或科技委的有关意见等。对于涉及全网的重大项目，应重点说明该项目是否已纳入集团公司有关规划，以及该项目与规划中有关项目的关系等。

信息化项目业务需求和建设方案(或可行性研究报告)将作为项目立项的基础文件，审核确定的软件开发工作量(功能点)和软硬件配臵方案将作为工程建设、验收和交付使用的重要依据。对于申报材料未达到相关深度要求的，原则上不予受理。

(四)立项审议

集团公司信息科技与建设部对立项申报材料进行审核后，负责提交集团公司总经理专题会议审议。

(五)立项批复

集团公司信息科技与建设部根据审议意见办理立项批复文件。立项批复文件中须明确项目的业务功能、建设方案、建设内容、业务发展指标、投资规模、进度要求等，并包含投资估算表和软件主要功能清单。立项批复按照相关办法提交集团公司领导审批。

对于投资规模在200万元以内的纯硬件设备扩容改造或原有系统升级改造类信息化建设项目，可适当简化立项申报和审批程序，项目建设方案经集团公司信息科技与建设部组

9 织审查并经集团公司领导同意后，即可批复立项。

第二十七条工程采购

集团公司采购管理部应按照国家法律和集团公司有关规定，负责组织集团直管信息化项目软件、硬件设备和工程设计、监理、系统集成、项目管理等相关服务的招标采购工作。

(一)工程立项后，集团公司信息科技与建设部应根据项目批复文件要求，尽快向采购管理部发出采购任务书。

(二)信息化项目各类采购的相关配臵需求和技术规范书原则上由集团公司信息技术局负责提出或编制，由集团公司信息科技与建设部负责审核。

(三)信息系统软件和全国中心、省中心、地市中心硬件设备的批量采购原则上由集团公司采购管理部门统一组织招标谈判，零星设备购臵可参照前期采购结果由采购管理部安排追加采购。若项目中仅涉及个别省的省中心和地市中心少量设备购臵且投资金额较小，可由集团公司采购管理部门授权省分公司按照立项批复有关要求自行组织采购。对于初次采购的信息化设备，应由集团公司采购管理部提出入网测试的要求，由集团公司信息技术局负责组织测试。

(四)采购实施前，集团公司采购管理部应以采前签报等形式履行采购方案的审批流程，经批复同意后方可组织实施。

(五)采购过程中，集团公司采购管理部要负责组织做

10 好技术规范确认、合同文本及相关商务条款的确认工作，以保障项目采购实施效果。

(六)采购完成后，集团公司采购管理部应以采后签报等形式向相关领导请示，经批复同意后，由采购管理部门正式行文通知项目建设单位。由集团公司信息技术局或其他建设单位负责协调供应商按照与采购管理部确认的合同和商务条款准备合同文本，履行合同授权审批流程。

(七)采购合同由项目建设单位负责签订、执行。集团公司信息科技与建设部应根据项目进度情况及时通知财务部门向项目建设单位拨付项目建设资金。项目建设单位应按照财务规定和合同约定，履行对外付款手续。

第二十八条工程实施

(一)工程设计、监理、项目管理

信息化项目的工程实施由建设单位负责。对于涉及信息网机房重大建设、网络改造或涉及机电设备安装的项目，建设单位应委托具有相应资质的设计、监理单位，若有必要可委托相应的项目管理单位。设计单位应根据已批复的立项文件、建设方案及软件和硬件设备合同编制工程硬件设备安装部分的一阶段设计，报集团公司信息科技与建设部审批。

(二)软件开发

在实施信息系统软件开发项目时，应在项目建设方案指导下，先进行软件开发的需求分析和概要设计、详细设计，概要设计、详细设计可引入高水平的第三方咨询机构进行。

11 需求分析、概要设计和详细设计由项目建设单位负责组织审查，集团公司信息科技与建设部参加需求分析审查。根据审查意见修改完善后形成的需求分析和概要设计、详细设计文档作为软件编码和工程实施、验收的依据性文件。软件编码完成后，项目建设单位应组织业务测试和技术测试(含安全测试)，测试通过后应形成书面测试报告。

(三)需求变更

信息化项目应严格按照业务需求和建设方案进行实施。在工程实施过程中，因市场发展、业务变革、技术环境变化等实际情况，确需进行业务需求调整的，相关业务、技术部门应按照需求变更流程申报需求变更，集团公司信息科技与建设部组织审核。

需求变更内容不应超出项目立项时确定的需求范围，变更引起的投资调整应在一般调整范围之内。信息化项目初步验收后，一般不再进行业务需求的变更。

需求变更提出部门应详细描述需求变更原因、变更内容、要求达到的目标等事项，经广泛征求意见并组织评审;评审通过后向集团公司信息科技与建设部申报，申报材料包括需求变更申报表(格式参见附件4)、相关评审意见等。

集团公司信息科技与建设部接收需求变更申报后，组织建设单位进行需求变更评估工作。建设单位应对需求变更引起的包括对建设方案、进度、成本、质量等方面的影响进行认真分析，填报需求变更评估表交集团公司信息科技与建设

12 部审核(格式参见附件5)。

集团公司信息科技与建设部依据需求变更相关材料，对业务需求变更进行审核与整合，提出需求变更实施建议，形成需求变更批复意见。

因需求变更引起建设方案重大调整，或者引起建设内容或工程概算等投资调增或调减的，须按相关办法履行相应的审批手续。

需求变更审核通过后建设单位应及时更新工程相关实施文件，做好版本控制，保持和业务需求的一致性。

(四)工程调整

在项目实施过程中，可按照程序进行投资调整。投资调整是指项目在建设过程中需对原批准投资进行调整的过程，项目投资增加累计超过工程预备费时，项目建设单位应及时开展申请调整投资的相关工作。

投资调整分为重大调整和一般调整。其中，建设内容或工程概算等投资调增额度超过1000万元(含)或超出原批复投资额度10%以上的，属于重大投资调整。除重大调整之外的其他调整为一般调整。

投资调整应由项目建设单位提出，报送集团公司信息科技与建设部审批。集团公司信息科技与建设部应组织各方对调整内容进行审核，履行相应的批复手续。其中重大调整须由集团公司信息科技与建设部以签报形式向集团公司总经理请示汇报，概算调整文件由集团公司总经理审批;一般调

13 整须以签报形式向集团公司分管副总经理请示汇报，概算调整文件由集团公司分管副总经理审批。批复文件应包含项目软硬件配臵调整方案，并附调整后的软件主要功能清单。

对于建设内容的细微调整，可由项目建设单位组织业务、运行等相关单位审核，各方签字确认。

凡重大调整和一般调整未履行相关手续的，有关建设内容不得擅自组织实施。

(五)工程报告

信息化项目开工建设后，工程建设单位应制定详细的实施计划(软件项目应依据软件开发功能点清单制定)，在需求分析完成后上报集团公司信息科技与建设部。

工程建设单位应每个月向集团公司信息科技与建设部上报工程简报，简报内容主要包括：项目的形象进度(没有按计划实施的应说明原因)、资金到位及使用情况、工程质量情况以及存在问题等。当工程发生质量事故或安全事故时，建设单位应按照国家和集团公司相关规定及时上报。集团公司信息科技与建设部将根据项目进展情况定期召开项目建设协调会议。

第二十九条工程验收

信息化项目验收是项目管理的重要环节，一般分为初步验收和竣工验收两个阶段。相关单位要按照程序组织验收，按照集团公司工程建设项目财务管理办法及有关规定做好建设成本管理和资产转固工作，切实加强系统应用效果。

(一)初步验收

项目在按照批准的建设方案、设计文件及有关合同等完成建设过程后，应进行初步验收。初步验收由项目实施单位提出，重大项目初步验收由集团公司信息科技与建设部组织，一般项目初步验收由项目建设单位负责组织。项目的设计、施工、运行单位以及集团公司相关业务、综合部门等共同参加。初步验收时，应按照集团公司批准的建设方案、设计文件、有关合同及专业规范的要求，对工程的建设内容、工作量完成情况进行对比核实，对设备安装和软件运行的相关技术指标进行测试并形成测试报告，对工程的档案资料进行审查，分析工程财务初步决算情况，对发现的问题提出明确的处理意见，并组织相关责任单位落实解决措施和时限。初步验收通过后一个月内，建设单位应向集团公司信息科技与建设部报送初步验收报告。

对于涉及全网的信息化项目，集团公司信息技术局应对相关省分公司和集团直属单位、集团控股公司的具体实施工作进行协调和指导;项目完成后，集团公司信息技术局应提出初步验收的具体内容要求和时间要求，初步验收工作由集团公司信息技术局和相关省分公司、集团直属单位、集团控股公司等项目建设单位各自组织进行。

(二)试运行

项目初步验收合格后即应进入试运行阶段。试运行时间一般不少于三个月;试运行期间如发现质量问题，项目建设

15 单位应组织相关责任单位进行整改;试运行结束半个月内，项目建设单位应向集团公司信息科技与建设部申请组织竣工验收。

(三)竣工验收

项目竣工验收前，项目建设单位应组织编写以下文件：项目的竣工报告、试运行报告(含测试报告)、财务初步决算报告、档案整理情况报告。竣工验收时，由主管部门、建设单位、业务部门、运行维护及财务、审计和档案等单位组成竣工验收委员会;竣工验收委员会负责审查竣工报告等文件，重点验收项目建设、使用效果和试运行情况等，讨论验收中出现的问题，落实解决措施，讨论验收结论;验收合格后，验收委员会签署竣工验收证书。竣工验收合格三个月后，项目建设单位应办理固定资产交付使用的正式转账手续，并将工程竣工决算和工程档案资料报送相关主管部门。

第六章集团控股公司信息化项目管理流程第三十条集团控股公司应按照集团公司固定资产投资决策和审批流程的规定，参照集团直管信息化项目管理流程，加强对本公司核准类和备案类信息化项目的管理工作。

第三十一条需求确定

集团控股公司可参照集团直管信息化项目管理流程组织相关业务、技术部门提出本公司的信息化建设需求，并组织业务需求审核与整合，审核后报集团公司备案。对于涉及

16 与其他业务板块互联互通的信息化业务需求，提交集团公司审核。

完成需求审核与整合后，对于核准类信息化项目的立项建议，由集团控股公司以签报形式向集团公司主要领导请示。

第三十二条工程立项

集团控股公司可参照集团直管信息化项目管理流程组织本公司信息化项目的立项申报工作。

核准类信息化项目先在集团控股公司完成内部审核流程，再提交集团公司信息科技与建设部协调立项意见，然后提交集团公司总经理专题会议审议。备案类信息化项目由集团控股公司自行审议。

集团控股公司应根据相关会议的决策意见，参照集团直管信息化项目批复的有关要求，办理本公司信息化项目的立项审批手续。立项批复文件报集团公司备案。

第三十三条工程采购

工程各类采购由集团控股公司参照集团直管信息化项目采购管理规定自行组织。

第三十四条工程实施

工程实施原则上均由集团控股公司自行组织，严格进行建设、需求等管理。集团公司信息科技与建设部负责业务指导和检查。

核准类信息化项目在工程实施过程中，建设内容或工程

17 概算等投资调增额度超过1000万元(含)或超出原批复投资额度10%以上的重大投资调整，以签报形式向集团公司总经理请示汇报。批示同意后，由集团控股公司自行办理相关批复手续。

第三十五条工程验收

核准类、备案类信息化项目工程验收均由集团控股公司自行组织，验收文件报集团公司备案。集团公司信息科技与建设部负责业务指导，并参与核准类项目验收。

第七章信息系统软件开发管理

第三十六条信息系统软件开发是邮政信息化项目工程实施的重要内容。信息化项目建设单位负责推进软件开发工作。

第三十七条软件开发的组织模式主要包括自主开发、外包开发、合作开发等。其中，自主开发是指依靠邮政企业自身技术力量完成软件开发;外包开发是指依靠外部开发商完成软件开发，外包开发可以采取购买成熟软件的方式，也可以按照邮政企业自身业务需求和技术规范由外部开发商完成定制开发;合作开发是指邮政企业与外部开发商合作完成软件开发，可以由开发商作为主集成商，也可以采取购买开发商人力、服务等方式由邮政企业主导开发。对于行业有成功案例的信息系统开发，可引入高水平的外部开发商主导进行架构设计，由邮政企业自身技术力量完成具体编码开发

18 工作。

第三十八条

为快速响应市场竞争和业务发展需要，掌握邮政信息系统核心资源，应组建邮政信息系统软件自主开发队伍。

第三十九条

邮政各类生产性信息系统特别是需要快速响应市场的信息系统，原则上要逐步实现自主开发或由邮政企业主导进行合作开发。对于市场需求变化快、软件开发时限要求特别紧急的，可采取敏捷开发模式快速响应业务需求，具体管理流程待自主开发团队组建后另行制定。需由外部开发商进行外包开发的信息化项目，要按照招标采购程序严格准入管理，对软件开发工作量要进行严格审核。

第四十条

为便于加强集团管控和开展资源整合，原则上由集团公司统一组建软件开发队伍。中国邮政储蓄银行可根据需要自行组建软件开发队伍。

第四十一条

对于需沿用原软件开发商完成信息系统升级或相关系统配套改造的项目，要进一步加强软件开发谈判与合同管理。软件开发谈判应在严格核定开发工作量的基础上开展。对于不同项目中由同一软件开发商承担的信息系统配套改造事项，原则上每半年集中核定一次软件配套改造工作量，集中组织与软件开发商谈判，统一签订软件开发合同。涉及多个项目配套改造的软件开发合同，应按项目分别附工作量和报价清单。

第八章附则

第四十二条各省分公司、集团直属单位、集团控股公司可根据本办法制定本单位的信息化管理实施细则。

第四十三条本办法对邮政信息化管理的未尽事项(如工程财务、档案管理等)，参照集团公司相关管理办法执行。

第四十四条本办法由集团公司信息科技与建设部负责解释。

第四十五条本办法自印发之日起实施。

附件：1.邮政信息化建设项目业务需求申报表 2.业务需求书编写指南 3.邮政信息化建设项目申报表 4.需求变更申报表 5.需求变更评估表

第三篇：公司信息化建设简介

中煤第五建设公司信息化建设框架

一、综合项目管理

1、综合能力

①公司总部建立综合项目管理协同平台，实现与各项目间的协同办公;②公司管理总部综合项目管理系统能对各项目实现进度管理、合同管理、物资管理、成本管理、安全管理、质量管理、竣工管理等功能;③综合项目改日系统建立与财务系统、人力资源管理系统、办公自动化系统、档案管理系统的数据集成每一个系统。

2、进度管理

①项目进度管理功能可以设置WBS工序、定义项目里程碑、关键路径分析、进度显示、目标对比。

3、成本管理

①项目成本管理功能可以按照项目进行项目预算、按照时间来进行项目阶段预算、进行手工成本分摊、具备项目预算与实际对比分析报表

4、合同管理

项目合同管理功能具备合同信息台账录入和管理、多种查询条件的合同检索、分包合同管理、合同清单调整、数量调整的合同变更管理、合同单价调整的合同变更、网上合同审批、合同变更审批、合同进度款申请审批流程管理、合同预付款的管理流程、合同扣款管理、合同中期支付、合同决算;

1、物资管理

项目物资管理功能具有物资分类管理、统一编码、材料需求请购单据的制定、材料采购计划制定、材料采购订单管理、按照需求提出组织的入库统计报表、按照往来单位的物资入库统计、按照使用组织的出库统计、物资收发存报表的自动获取、物资明细报表查询。

2、质量管理

项目质量管理功能具有质量知识体系建立、质量管理计划的制定、具备分包商质量奖惩考评

7、安全管理

项目安全管理功能具备安全知识体系建立、安全目标计划制定、利用LECD评价方法对危险源进行评价、区分重要环境因素与一般环境因素功能、安全曝光功能、对项目部、安全培训功能、分包单位的安全考核功能。

3、竣工管理

项目竣工管理功能主要具备调试计划管理试运行缺陷管理、竣工资料分类管理、竣工资料的检索等功能。

4、风险管理

项目风险管理功能主要支持项目进度管理风险预警、项目合同变更、风险预警、合同支付提前预警、设备维护、维修到期风险预警、成本执行风险预警、工作延期风险预警等功能。

5、设备管理

项目设备管理功能主要具备设备分类管理、统一编码、设备使用计划制定、设备调拨、设备维修、维护记录、设备备品、备件管理、设备危险源管理功能。

四、人力资源管理

人力资源管理系统要具备人事管理、合同管理、薪资管理、招聘管理、培训管理、绩

效管理功能。

五、办公自动化(OA)

办公自动化功能要具备收发文件管理功能、会议管理、办公用品管理、任务管理、邮件管理、发布信息功能。

六、工程设计管理

七、档案资料管理

建立完善的档案管理，具备档案分类目录建立、项目文档资料录入、项目档案手动归档、档案查询、资料借阅管理等功能。

设计文档管理具备自定义目录树功能、图纸管理分类目录管理、文档资料录入、图纸会检功能、各专业设计模块调用公共文档等功能。

第四篇：山西焦煤集团公司信息化建设经验交流材料

山西焦煤集团有限责任公司

一企业简介

山西焦煤集团有限责任公司(简称山西焦煤)是国家规划的全国13个大型煤炭基地的骨干企业之一，是中国目前规模最大的优质炼焦煤生产企业和炼焦煤市场主供应商。作为山西省最大的煤炭生产企业，在2008中国企业500强中位列第75位，在全国50强煤企中位列第3位,2009入围“世界著名品牌500强”，在中国5家大型煤炭企业中位列第4名。截至2009年底，职工总人数为17万，企业资产总额1018亿元。

山西焦煤以煤炭、电力、焦化、物流贸易为主业，兼营建筑建材、机电修造等产业，是主业突出、综合发展的多元化大型企业。拥有西山煤电集团公司、汾西矿业集团公司、霍州煤电集团公司、山西焦化集团公司、华晋焦煤公司、煤炭销售总公司、国际发展公司、国际贸易公司、投资公司、财务公司10个主要子分公司;拥有山西西山煤电股份公司和山西焦化股份公司两个A股上市公司。现有106座煤矿、26座洗煤厂、6个焦化园区、1个大型中煤坑口电厂和5个煤矸石综合利用电厂，分布在太原、晋中、临汾、运城、吕梁、长治、忻州7个地市。主要开采西山、霍西、河东、沁水、宁武五大煤田的煤炭资源。现有焦煤、肥煤、1/3焦煤、瘦煤、气肥煤、贫煤等多个煤种。

山西焦煤的总体发展战略目标是：坚持走安全发展、转型发展、和谐发展相协调相统一的科学发展道路，建设亿吨级、现代型、国际化能源大集团。

二山西焦煤集团公司信息化建设项目概述

要实现信息化与煤炭工业的融合，必须转变传统经济增长方式，对企业经济结构和管理模式进行战略性调整。信息化是实现煤炭工业现代化的重要手段，是提高煤炭企业经济效益的途径。

近年来，大型煤炭企业和地方骨干企业纷纷投入大量的人力、物力和财力加强生产自动化和企业信息化建设，一些国有企业信息化建设发展较快，有的正在实施或计划实施整体信息化解决方案，建立起较为完善的煤炭企业管理控制模型。在采用高新技术改造传统工业的进程中，信息技术正在大力推动工业自动化和管理现代化的深刻变革。

山西焦煤集团信息化建设要根据国家下发的《2006-2020年国家信息化发展战略》和《煤炭工业信息化“十一五”发展规划》，充分利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，实现生产过程自动化、安全监控数字化、监测监控集约化、企业管理信息化、管理方式网络化、决策支持智能化和商务运营电子化，提升企业信息化应用和普及水平，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，提高企业核心竞争力。

山西焦煤集团信息化建设是通过整体规划，利用集团公司现有的信息网络与设备，整合各下属单位网络，形成企业内部统一指挥与信息共享的网络信息平台;通过改进与新建信息系统，完善信息技术应用平台，以信息化促进管理现代化和新型工业化;力争通过3～5年的努力，建成一个基于先进信息网络、能过满足企业不同层次多元化需求、稳定高效安全可信的现代信息服务体系，最终实现公司范围内的全面信息化。

山西焦煤集团信息化建设的核心思想是基于当前主流的多层分布式企业级应用架构，集成、开发和完善山西焦煤集团公司信息系统综合平台，以辅助决策系统中的综合查询模块为切入点，集成企业内部已有的信息系统，整合企业的各类数据资源，同时逐步开发实现尚未应用的各种专业系统和管理系统，实现企业内各部门各单位的信息化，并在此基础上不断完善领导辅助决策系统，达到提高管理效率，管理水平和增加决策科学性，合理性的目的，为保证公司的安全生产和创造经济效益及社会综合效益做出贡献。

煤炭行业，企业管理模式的特点决定了山西焦煤集团公司的信息化建设的指导思想：

1、生产企业信息化是集团信息化的基础

2、生产性部门信息化是集团信息化的核心

3、集团信息化的重中之重是构建信息横向共享、纵向贯通的统一业务和管理平台集团的信息化的主要任务是建立一个企业级信息集成平台：实现集团内各业务部门和事务部门以及管理部门之间信息的横向集成统一;实现集团业务部门及管理部门与下属各基层企业之间信息的纵向集成统一。

三信息化建设现状

集团公司总部的计算机局域网主要以西山煤电信息中心网络为平台，汾西、霍州、华晋、焦煤总部通过2M专线与其联网。所属的各子公司在不同程度上都构建了计算机局域网，也组织了部分业务的计算机应用，主要是用在财务管理、设备管理、办公自动化等方面。

现在西山煤电、霍州煤电和汾西矿业都在改造局级骨干网，为今后的应用奠定了基础。各子公司虽然已经建设了局域网，但由于从总体上没有统一的信息化规划，都是自行开发建设，缺乏信息化标准，使得业务处理不能统

一、管理和控制信息无法融合、综合信息资源无法得到共享。

目前集团公司总部没有独立的信息中心，主要依靠于西山煤电的信息中心网络平台，与未来集团公司统一建设信息化系统，对下属企业加强统一管理的趋势不符合。因此，有必要在山西焦煤集团公司总部设置相应的组织结构、配备相应的技术和管理人员，以便对整个山西焦煤集团公司的整体信息化工作做统一部署和管理，对于数据和信息的整体统一，具有重要的战略意义。

近几年随着信息化工作的开展，暴露出以下问题：信息系统建设水平参差不齐，缺乏整体规划集团公司层面的信息化相对滞后现有业务流程与信息化管理思想不符

缺乏从集团公司总部自上而下的业务系统一体化思路信息没有统一的标准

矿级生产力控制系统所需监控一体化的基础还比较薄弱

主要骨干信息网络不健全，网络管理不到位，信息存在安全隐患。四信息化建设的内容及目标基于以上现状，我们提出了建设内容及目标：通过建设集团公司统一的数据中心，将实现下属分公司的生产业务数据的大集中，为集团公司领导提供更好的决策支持。整个信息化基础架构系统应采用业界最先进的“安全融合网络”理念进行设计，从防、控、管需要的角度进行立体化的安全体系部署，改变传统安全体系部署单

一、功能割裂、重单点而轻整体的问题，从而最大程度上保障IT资源，推动焦煤集团业务的快速发展。

建设集团公司到各子公司的广域网，为业务流程和生产数据的集中提供现代化的信息高速公路，从而搭建集团公司到各子公司之间安全、可靠、高性能的信息化桥梁。

建设应急指挥系统，加强对下属各级单位生产作业流程的监测监控，通过基于先进语音技术和视频技术的远程会商系统为集团公司与各子公司之间远程会商提供信息化技术支持。

建设集中数据存储和容灾备份系统，为集团公司和各子公司的生产业务数据提供高可靠高性能的存储支撑。

建设企业信息化系统集成平台。以协同办公、内网门户作为先导，培养集团内部信息化工作氛围，为集成各专业子系统做好准备。

构建覆盖全集团的生产力执行系统，全面掌握生产经营信息，为全集团的科学经营、智能决策打下基础。

五信息化总体架构

图山西焦煤集团信息化总体架构图

山西焦煤集团企业级信息化应用总体架构包括四大层次，区域性执行层、信息化基础层、全局性经营层、全局性决策层，其中应用系统分为不同层面针对企业生产及经营管理不同方面：

区域执行层：

针对煤炭采掘、煤化生产、煤电三个板块进行信息化改造和建设：基础自动化系统：对煤矿井下自动化生产设备的进行改造，让其具备实现综合监控的条件。

过程控制系统：通过一体化监控指挥平台对安全生产监控监测有关的各类子系统进行应用。

生产执行系统(MES)：提供对一线生产现场的实时监控和远程控制及生产安全执行协调管理系统

此层为企业生产数据的来源和初加工。是企业生产经营数据的基础和最后落脚点。前期投资巨大，建议集团统一规划安排，充分调动下属各分、子公司积极性，安排专项资金，逐年投入，逐步改善。本次方案暂不涉及。

信息化基础层：

它是山西焦煤集团实现信息化管理的基础，包括企业一级骨干网络的建设，将集团与分、子公司连成一个安全可靠，先进科学的网络基础平台。在集团本部建立统一的数据中心。对整个集团及下属分、子公司的数据进行集中的统一管理。搭建便于调度、指挥的应急指挥平台，实现视频监控和远程会商的完美结合。

此层是数据的通路和数据安全的保障，是全集团信息化的硬件和网络基础，是本次方案的重中之重。

全局性经营层：

企业的日常管理及业务活动，贯穿于企业的业务活动之中，面向经营目标控制和资源综合配置。包括：办公自动化、信息门户、人力资源管理、财务管理、营销管理、设备资产管理、工程项目管理、供应管理等系统。此层是信息化管理的关键层次。不仅需要设备和网络的机器意识，更需要人的主观和情绪意识。两者相互作用，才能真正用信息化来体现管理思想。本次方案主要构建先进、可靠、扩展性良好的企业信息集成平台。应用上先上OA和内网门户。同时预留充足的接入方式，为未来各专业子系统以标准接口方式接入做好准备。后期将本着成熟一个，集成一个的小步快跑思想来推进。

全局性决策层：

提供集团企业不同机构、人员之间随时随地及时沟通，它包括了对四个不同板块的数据信息进行集中处理，形成数据中心，相关领导可对企业日常的生产经营数据进行决策分析，建立企业绩效管理、考核体系。

此层是信息化的最终目标，但是永无止境的。目前，集团的信息化基础还比较薄弱，信息化数据的积累几乎没有，本次建设暂不涉及。

六取得的成绩

一、管理过程信息化水平大幅提升

集团公司及部分子分公司办公自动化OA系统已正式运行，采用纯B/S架构软件，方便易用、安全可靠、兼容性强。OA办公系统公文处理模块从公文的起草、审批、会签到公文套红(红头)、用印(盖章)、分发、接收，每一个功能节点都进行了完善的设计，对公文流转过程中出现的各种情况都有相应的处理方式。

安全生产管理信息系统实现了矿井安全、质量标准化、一通三防、生产调度、生产技术、机电设备、地质测量等专业的信息化管理;目标经营管理信息系统实现了全公司资金、产量、物资、成本、利润等生产经营情况的日统计;煤炭销售管理信息系统实现了全公司煤炭销售的统一管理、统一结算、统一合同等的集中管理。

二、工业生产过程自动化、智能化程度进一步提高

西山煤电马兰矿安装使用的从德国引进的全自动薄煤层刨煤机采煤设备，全套装备全部采用计算机自动控制;西山煤电官地矿970水平运输系统采用长度为5500米强力胶带输送机，全长实现了信号控制、自动调节、保护等环节全部实现了计算机智能化控制。选煤厂、电厂均采用计算机DCS自动控制系统;各矿井生产调度2004年左右安装了井下工业电视系统，配备了调度业务专用计算机，安装了大屏幕显示设备;生产与设计部门都采用了计算机辅助设计CAD;地质部门全部采用GIS地质图的绘制和数据处理;各机械制造、修造厂普遍采用了数控机床和数字切割机。

三、视频会议系统和三大系统建设取得成效

集团公司对视频会议系统进行了升级改造，定期召开产、运、销会议，使集团公司可以在第一时间全面掌握各子分公司及矿(厂)运行情况，为集团公司制定全面战略方针提供了详实可靠依据以及有效平台。山西焦煤集团公司及各子分公司先后建设了公司、矿、选煤厂局域网，完成了煤矿瓦斯监控、产量监控、井下人员定位等信息系统的建设工作。公司信息化建设打开了新局面,企业信息化水平上了新台阶。

七信息化建设中存在的主要问题

一、对信息化技术发展认识不足，信息技术应用投入不足，缺乏完善的、针对企业安全生产信息化建设的政策、以及评估和考核体系，缺乏高水平的安全生产和信息化管理复合型人才。因此个别矿井在信息化建设中存在着低档次的重复建设，系统建成后因人员素质使用率低、而且没有一个开放统一的企业信息化平台，许多应用软件不能有效使用。

二、煤矿井下安全生产的技术支撑保障较为脆弱。信息化基础设施、装备和安全生产管理技术手段在有些矿井仍然比较落后，信息规模及涵盖范围也较小，例如在对资源整合矿井安全监测监控系统的改造及与集团公司的联网建设中以上问题表现的尤为突出。

三、后台管理信息系统建设仍处于起步阶段，在网页布局、网上审批、信息互动、资源共享、网络安全等方面有待完善，需进一步加强，并且亟待建立相关的制度和管理办法。

八经济效益和社会效益本次信息化建设完成后，通过网上办公以及信息高速公路网络，将实现以下经济效益：大幅度加快业务流程(导致经营总成本下降);由于信息供给更为有效，公司决策更为科学(导致额外的现金流);通过新建的专网能更加行之有效的管理下属各个煤矿的业务流程，并且最大可能的实现安全监督，统计产量等等，使数据更加准确及时，安全隐患更加减少，相对的提高经济效益。

山西焦煤集团信息化直接拉动社会需求，产生直接的社会效益;提升山西焦煤集团形象，提高山西焦煤集团服务质量，带来显著的服务效益;提高行政效率，降低行政成本，推动廉政建设，实现管理效益的增长。

九总结

我们将大力推进“两化融合”，基于信息技术、现代企业管理理论，建设成集安全、生产、管理、营销一体的决策支持系统。最终达到矿井高度信息化、自动化、高安全、高可靠、高效率及高效益的目的。

第五篇：公司信息化建设规划

2016年工作计划《XXXX信息化建设报告》

一、公司加大信息化建设投入的必要性

二、公司现阶段状况分析

1、公司现有信息化建设状况

2、公司信息化硬件基础问题

3、公司信息化软件相关问题

三、公司信息化建设预案

1、信息化建设原则

2、信息化系统整体框架构思

3、2016年信息化实施策略

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一、公司加大信息化建设投入的必要性

随着XXXX成为中国无数上市公司的一部分，接踵而来的是与日倍增的公司发展机遇，机遇是动力也是压力，这些压力来之方方面面，一言不能道之。

回顾此次公司上市历程，可谓艰辛，而我作为公司普通员工，也有幸参与了进来贡献自己的能力。在参与的过程中，单从公司的财务信息系统的管理与梳理上管中窥豹，就发现了不少问题。而随着公司的不断发展创新，可以预见的是，现有的信息管理方式已必然无法适应公司快速发展的需求，因此寻求一种更加高效的公司资源管理方法已势在必行。

“信息化管理”对公司领导而言早已是老生常谈，虽说这两年公司也一直坚持推行着简单的信息化体系建设，但其根本的信息资源管理方式依然延续着老一套模式，这样必然无法满足公司现有发展的需要，所以如何制定建设一个规范化、标准化的信息化管理模式来提高企业经营效益，就成为一个必须面对的问题。

这里，要强调的一点是，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。这建设过程不是说购买一堆机器设备，再购买各种平台软件，最后按照说明书一装就可以了。所谓企业信息化系统建立，不是模拟现有管理方式，更多的是需要对现有管理模式进行结合和变革。

而此次提出的针对公司信息化建设的目标非常明确，就是全面升级梳理公司财务系统，整体提高公司供应链响应时间，改善公司各部门现有沟通和协调的情况，以求从根本上改变并促进公司内部的信息交流的能见度、准确度、及时度、集成度。最终实现公司的管理者能够通过一个大一统的信息平台即时的掌握公司方方面面的动态，以便做到事前预测有充足的数据依据，事中及时把控提出意见，事后能有效的总结和分析。

二、公司现阶段状况分析

(一)公司现有信息化基础状况

近年来，公司蓬勃发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，公司领导也对企业信息化建设越来越重视，推进许多卓有成效的措施，现况如下：

1、根据目前IT设备台帐统计，公司办公用电脑已经超过了一百台，基本实现了公司行政、项目、技术、管理各个岗位人手一台。

2、信息化辅助办公用品，如打印机、一体机、传真机、扫描仪也基本做到了全面普及。公司更是在主要办公楼拥有独立的复印室，提供了大批量文档复印打印的途径。

3、归功于信息化设备的普及，公司员工在日常办公中也逐步具备了使用电脑等信息化设

第二页备的基本技能，这已经为公司下一步的信息化建设奠定了坚实基础。

4、公司内部已建立了统一互通的局域网络，部分电脑得到批准后也能联通互联网进行资料查看、邮件收发等业务活动，部门与部门之间也利用着这最原始的网络，共享交流日常工作信息。

5、公司财务会计系统拥有独立的会计核算系统，用友U6普及版。

6、各车间库房在近期也开始使用用友U8进销存软件进行仓存管理。

综上所述，目前公司的基础是好的，但其信息化建设水平尚处于起步阶段，甚至都没有达到一般事务处理和简单信息管理的阶段。各部门各车间都呈现出“信息孤岛”、资源不能共享的局面。

尤其是公司各类信息资源的综合集成，也仅仅停留在财务-供应这种独立的业务系统上，从本质上来说，并没有真正意义上用信息化提升管理水平，距离信息资源集成、共享、价值实现还相差甚远。

(二)公司信息化硬件基础方面的问题：

1、部分设备老旧

公司现有的上百台电脑设备，有三十台左右是2010年之前购买配置的，还有二十台左右是2010年到2012年之间配置的，这两批次的办公电脑现在已经普遍出现硬盘读写迟缓，整体运行速度逐年降低的情况。

因此，有些车间部门的第一批电脑已成摆设，公司员工只是在非常迫切的情况下才开机进行一些数据录入，平均下来每月使用次数甚至不超过三五次。而这些电脑因为远远落后于时代，导致完全没有维修升级价值。

2、公司没有自己的Internet网络来源

公司现有的办公网络，其本体是XXWW局域网络，互联网来源也依靠于WW的电信光纤。而一根15M带宽的光纤负担起了两个公司近三百台各类网络设备，这就直接导致了公司办公电脑网速极慢，公司员工无论是资料查询、邮件收发还是网银出纳都效率极为低下。

这种情况又导致一旦WW方面出现网络故障或者断电事故，XX公司这边就只能被动等待对方维护修理完成，在此期间公司的一切互联网对外事务都只能停顿。

其中最直接的危机来自公司财务出纳这一块。在公司对外资金业务日益增多的现在，一旦来自WW的网络中断，就会导致财务出纳无法登陆网上银行，公司资金流转业务只能停顿，必然给公司带来不必要的损失。

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3、公司没有企业级别的网络防火墙

一个没有网络防火墙的企业网络，意味着无需高深技术，不法分子便能轻易侵入公司网络上任意电脑，偷窥公司银行账号信息、窃取各部门的机密技术信息、查看公司重要项目计划和企业战略方向等信息。

再来，从公司员工管理上讲，企业级防火墙不但能防止公司员工基于内网的不当行为，更能从源头上阻止公司员工访问违反相关法律法规的危险网站。前段时间公司总经理也通过会议，传达了要求公司员工不得散播针对公司的谣言，而一个功能足够强劲的企业防火墙，原则上是可以完美阻止员工通过公司网络，向外部众多自媒体发布对公司发展不利消息和资料的。

4、公司缺乏服务器

服务器的种类很多，单从我公司实际情况上来说，主要缺乏的是的高效的财务信息系统服务器、资料服务器、数据备份服务器。

公司财务用友U6系统使用的服务器是戴尔T410服务器，购买日期为2010年左右。从机器本身性能和公司近期规划上分析，此服务器已经不适用作为新的ERP系统(财务+生产供应链)的服务器，一来其本身既没有磁盘RAID阵列作为数据保证，二来此服务器上保存有公司整个前10年的财务资料，导致此服务器系统近年来都不能随意更改和调配以作他用。

接下来说的是资料服务器和数据备份服务器。资料服务器扩展来说就是一个公司资料文档电子化后的一个储存平台，可以是最普通的树形文件结构，也可以是便于查阅整理的OA办公平台。而数据备份服务器主要为上面ERP服务器和资料服务器服务的，作用无需多说，就四个字：“灾难恢复”。单就公司现在财务系统，一旦出现数据丢失，后果不堪设想。

(三)公司信息化软件基础方面的问题：

1、公司使用盗版软件问题

提到正版软件这个问题，估计公司领导都会觉得莫名其妙，这难道不是中国基本国情，这里就说说XXWW。2010年到2012年，WW长期接到所谓微软公司员工的来电，说公司使用盗版软件了，说公司这样属于侵权，说公司必须马上停止使用相关软件不然就递交律师函之类的。在双方的沟通中，对方非常清楚WW的信息化建设情况，有多少台电脑，可能有多少侵权软件，都说的很准确。没办法，面对这种情况，WW只好删除了公司里所有员工电脑上的office软件，对质保部和财务部的工作造成了很大的麻烦。再后来呢，WW效益不好了，而整个国家的钢铁行业也进入了低迷期，微软针对WW的正版骚扰电话也就消停了。

XX面对的情况和WW又不一样，因为公司上市了。最近去网上各大股票网站，某某的消

第四页息多造势又猛，随便拉一个票友出来，说的都是什么国内前列，两市唯一。虽说外人怎么说都无所谓，但蛋糕大了，谁都会想来分一口，偏偏公司还属于制造行业的一份子，针对某些行业软件的使用根本就是完全无法避免的。

面对这种情况，盗版软件对公司的危害，往大了说，根据《关于印发<关于推进企业使用正版软件工作的实施方案>的通知》，证监会有督促上市公司及时披露涉及盗版软件的涉诉事项或重大违法违规行为等相关信息的职责。往小了说，XX已经进入上市公司的步伐，蓬勃发展中必然出现不和谐的声音，一旦出现内部员工因为个人情绪通过某些途径投诉公司使用盗版，造成的危害也是不可忽视的。

近年来，成都地区的软件侵权案例披露情况愈发增多，上了新闻的都有很多，面对这种情况，公司最好有所准备，做好预案。

2、公司财务系统过于老旧

随着公司上市成功，业务量迅速增加，给公司现有的财务系统和销售、采购、合同、仓存等管理提出了新的要求。

而公司现有的财务U6系统，已是十年之前的版本，此版本相对公司现有业务不但理念算法落后，也无法满足今后财务数据的处理和会计核算要求。同时因为此套财务系统的版本落后，也导致了各车间库房还在使用传统的手工记账，这些情况都极大的增加了公司内部数据的不安全隐患，更给财务查账等行为增加了额外的负担。

公司原材料种类日益增多，产成品与销售日益多样化，财务与销售、供应的往来也越来越多，涉及的采购订单、合同等也需要更新的规范化管理。

纵观现今国内最新的财务系统，无论是用友ERP还是金蝶ERP，都可以有效的帮助公司对这些业务数据进行实时处理，一方面能对公司产品物料进行规范化管理，一方面能提高现有各部门的协同工作效率，更能让财务准确、快速的提供各种财务资料和成本数据。

3、缺少信息化的办公平台

从进公司到现在半年多，每次传阅公司生产经营会议纪要，都能看见公司总经理在会议上强调又强调：负责人要准确监督项目进度;部门间要做好协调工作;中层人员商量工作不要全在口头;员工间要减少推诿扯皮;物资消耗采购要及时准备向财务反馈。周复一周，月复一月，提了又提，操碎了心。

这些情况反映出，公司管理层面对日常工作或项目处理，缺乏一个高效透明，可回溯的监管机制和手段。往往导致了领导吩咐事情基本靠说，属下接受工作基本靠听，工作完成后，又变成属下说领导听。同时，因为没有信息数据统计平台，公司各个项目完成后，也无法进

第五页行准确的物资人力对比统计，也就谈不上什么信息统筹力管理执行力了。

再来，因为缺乏一个广泛有效，方便快捷的信息协同平台，导致公司各部门间没有一个高效的企业资料共享渠道和协同审批方式。每当工作需要，要找个资料，要发个通知，动辄跑遍全公司，花费数个小时，结果不是人不在，就是自己分不开身，谈何效率。

最后，算起来公司成立至今已整整15年了，而各部门各车间的重要电子文档资料竟然都是分散保存在员工个人电脑上的，日常工作中我最经常遇到的情况就是：“这电脑是某某某的，他在里面储存了许多资料，但具体有什么我们都不知道，只有等某某某回来才行。”而工作往来间的资料文件传递，使用的竟然还是XXWW服务器共享文件夹，里面敏感资料众多，却又谁都可以查看甚至删除。

4、没有专职信息化部门

企业信息化建设的过程也是企业信息化水平提升的过程，在此过程中，信息部门在企业信息化变革中承担着重要的角色和职能，不幸的是，公司现在还没有具体的相关职能部门，也缺乏相关复合型人才。

展望公司未来的信息化建设，如没有系统理解与把握信息化知识、技能的管理层、技术层、执行层人才队伍的密切配合，信息化是难以成功的。从我们公司目前情况看，信息化人才特别是既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才严重缺乏。这对公司信息化建设带来很大的不利影响。

最后，随着公司信息化建设的深入，我相信信息化部门的存在将愈发重要，一方面需要有这么个部门将管理层的策略、意图和实施方案等通过信息化手段沉淀到信息系统中来;另一方面，这个部门还需要承担整个公司各部门、各环节之间以及内外环境的信息沟通与协调工作，实现企业的协同作业和信息资源共享。

三、公司信息化建设预案

(一)公司信息化建设原则

1、目标

(1)建立一个科学、规范、高效、透明的信息协同平台; (2)升级公司财务信息系统; (3)加速公司供应链响应时间; (4)改善公司部门沟通协作情况。

最终提升公司决策力和执行力，打造企业的核心竞争力，是此次信息化建设的最终目标，

第六页信息化建设的一系列事务都是向这个目标努力。

2、核心

信息化建设的核心应该是公司的决策者和管理层，公司的信息化建设应该是“一把手”工程，它绝不仅仅只是某个部门或某个人员的职责。

无疑，信息化建设涉及到大量的专业知识，需基层员工承担最繁多的职责，但公司信息化建设作为一个管理工程，也是企业管理模式、管理方式改革的过程。这个过程往往都伴随着公司业务流程的重组、公司管理制度和方式的变革，其中部分同事的工作习惯甚至个人利益都会受到一定程序的影响，因此，信息化过程中可能会遇到一些阻力。这些阻力单靠某个部门或员工是难以协调的，只能依靠公司高层由上至下地推动。

3、对象

信息化建设，最终使用对象依然是公司全体员工。

总体来说，公司各位同事的电脑应用水平是参差不齐，这就必须要制定具体的培训计划，同时还要用公司制度来保障，部分企业是用绩效考核制度与员工运用信息系统的规范化程度挂钩的，这个可以作为参考。而公司花费了大量人力物力进行信息化建设，也只有员工完全自觉使用时，信息系统才能产生最大的效益，否则，它只是一个摆设，信息化也成为一个空洞的口号。

所以企业信息化需要公司的高层领导给予及时的关注和支持，使公司从上至下都能积极地配合信息化建设，降低信息化建设工作中的推进难度，增加信息化建设的深度和广度。

4、从实际出发、统一规划、分步实施

信息化建设，我们应当从XX公司的管理需求出发，实际出发。从理论上说，一个具有完善信息管理的公司，都是以项目管理系统为核心，结合营销管理、合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等等一些列功能的统一的企业管理信息平台。

然而建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量十分巨大，不可能一蹴而就，特别是像XX这样的从传统制造业发展起来的核电军工企业，没有三五年时间，是不可能做到的。

为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。首先组织人力物力制订公司的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及;实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证信息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。

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(二)信息化系统整体框架构思

1、具体需求

(1)需要一个更加高效、全面，能紧跟时代的财务ERP系统。

(2)需要一个能即时获得各车间、各项目工程动态进度、内部管理监督情况的平台。 (3)需要一个能将财务、供应、生产等一系列供应链数据整合成表格化、图形化的智能平台。

(4)需要能提高部门协同，实现企业知识共享，促进员工交流的平台。 (5)此平台要能尽量多的减少手工录入及中间环节，提高工作效率，降低成本。 (6)需要一个稳定高速的网络环境 (7)需要安全可靠的硬件基础设备。

2、框架设计

(1)重新搭建规范、合理的网络硬件平台

为满足公司未来信息化建设的需要，迫切需要建立一个高速、功能齐全的网络平台，该网络系统是支持办公自动化、供应链管理、ERP以及各应用系统运行的基础设施，同时应该始终贯彻面向现实，注重实效的方针，坚持实用、经济的原则，建设本公司的网络系统。

此次网络硬件平台搭建原则为：先进、安全、灵活、可管理、适用、经济。如图：

第八页 ◆骨干网的建设

基于性价比及发展的眼光，此次建网选择在内部局域网主干网上采用千兆以太网，辅以各个车间办公室的小型交换机，可以很好的保证内网的传输速度和质量。而广域网的连接则采用四根电信100M光纤接入，保证内、外网在速度上得以保证。

【注：电信光纤分商用和民用两种，商用光纤费用极其昂贵，速度也没有优势，唯一好处是拥有固定IP，让公司得以组建自己的对外服务器，例如网站、邮件服务器。但价格方面是硬伤，20兆左右商用光纤每月费用为6000以上，而4个民用100兆光纤费只有700上下。但公司现在主体性质有变，需要预防电信后期不在提供给我们民用光纤使用。】

◆网络硬件产品配套

此次基础建设，从实际考虑，公司首次需购买的产品为硬件防火墙及企业级路由器，另外公司现在机房中使用的是WW提供的交换机，在资金富裕的情况下，建议更换。

在网络产品的选择上，我们必须经过市场考察，考虑产品的性能价格比，又能满足公司建网需求并且有良好售后服务保障的网络产品，我们将考虑选择如H3C、CISCO，华为等厂商的网络产品，另外，带宽体系结构中服务器和其它数据中心的连接比一般用户连接需要更多的带宽和冗余的体系结构。骨干连接(或折叠式骨干交换机备板速度的聚集)要等于所有服务器连接的带宽之和。

◆服务器等应用设备的配套

此次信息化建设，服务器等设备的购买，建议在办公自动化信息平台及财务ERP系统实施时再行购买，防止出现性能过剩等情况。 (2)建立信息化基础应用平台

此次信息化建设的最终目标是希望达到：“三控三管一协调”，即：进度控制、成本控制、项目控制;物资管理、员工管理、文档管理;协调公司内外部关系。

为达到最终目标，公司信息化建设需建立一个横跨公司个部门的协同办公平台。如图：

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◆协同办公平台(OA)

根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了用友U6财务系统，实施了部门级的信息化;采供部则使用了用友U8进销存系统，但其数据、信息无法与财务实现信息共享;其他部门均没有任何针对性的应用。

在考虑实用、经济、逐步发展等多方面问题后，建议使用OA协同办公软件作为公司协同工作平台。现今市面上的OA办公平台，基本都可以很好的支持财务ERP系统和项目管理系统，同时也拥有档案管理、协同办公、项目及进度监督等功能。使用操作相对MES或者SCM要简单明了，无需公司管理层参与过多的培训就可正常使用。

其基本功能如下： A、内部通讯平台 B、信息发布平台

C、电子公告：可发布各种公共信息如公告、通知或启事等。每个部门也可以建立自己的公告系统。

D、日常办公

E、网上审批：网上办理单位内部的各项审批，如：工作请示、工作报告、工作交办、部门间的工作联络、出差申请、采购申请、报销、请假等日常工作流程都可以通过网上进行办理和审批。