探讨如何完善企业考核制度

2022-09-11

一、绩效考核在企业经营管理中的作用

实现员工的薪酬要与绩效的结果有效结合, 而这两个要素是进行企业人力资源管理的过程中的互为联系的重要组成部分。在薪酬的设定中, 通常包括固定薪酬与绩效工资两大部分, 其中的绩效工资作为非固定薪酬受绩效的直接影响, 而绩效部分的多少直接取决于员工日常工作绩效的考核结果, 从而, 绩效与物质激励直接挂钩, 实质意义上对员工工作积极性起到根本的激励作用。

当然, 绩效考核工作是个双向交流的过程, 需要领导者与被考核员工进行面对面的沟通, 因此增加了员工与企业管理者的交流与沟通渠道。通过双向交流, 一方面有利于企业方找出运营中存在的问题, 暴露出一些经营管理中存在的矛盾、并得以反馈, 使企业和员工在工作效率上都可能进一步找到有效的解决方案。

企业将绩效考核与激励政策进行直接关联, 员工的绩效好坏及时反映在薪酬水平上, 在企业内部营造工资高低见绩效的公平竞争环境氛围, 将最大程度、充分调动员工工作上积极性和创造性, 进而促使员工自觉地为企业发展做出持续的努力。

二、案例分析—中型企业F公司

(一) F公司绩效考核的现状

F公司是一家汽车生产厂家, 以轿车生产制造为主要业务, 业务主要针对国内市场。2008年, 全球金融经济危机, F公司也受到直接的影响, 其国内外的销售份额冲击很大。公司综合考虑当下状态, 总经理张先生决定要对公司中高层管理者进行绩效考核, 以此来提升、振作公司的士气。人力资源部门制定了相关的绩效考核方案, 采取月度考核的周期方式。

月末, 制造部门张总收到人力资源部门的通知, 需完成下月的绩效考评工作。绩效考评工作主要是需完成人力资源设计的绩效考评表, 考评表主要包括:“上月主要工作描述”、“经理自评”、“绩效原因”、“直属领导意见”四个部分。

“上月主要工作描述”部分, 张总如实填写了自己已完成的相关工作情况及待完成的项目工作进度;“经理自评”部分共有“优秀、良好、一般、合格、不合格”五个层级。考虑制造部最近收到到内部各部门反映的问题较多, 张总综合衡量, 最终选择、填写了“一般”;“绩效原因”部分, 张总写了“工作强度大, 下属员工加班多、工作积极性不高”。张总完成绩效表格后, 将考核表上交公司副总王先生.王先生最近工作也非常繁多, 同时主观意识上认为绩效考核无关紧要, 自己也不想得罪下属, 在“直属领导意见”部分、直接对所属的部门经理都统一写上“同意其自评意见”。最后王先生将所有考核评价表交至人力资源部。

上述案例, 我想很多企业都会有同感, 形式的成份大于实质, 最终绩效考核成了一纸空文, 对企业、对员工而言, 起不到任何推动作用, 反而加大了企业的运营成本, 这种所谓的绩效考核肯定存在很多不足。

(二) F公司绩效考核存在的问题

1. 工作分析薄弱

人力资源管理中最基础的工作, 应该是工作分析, 其它诸如绩效、招聘、薪酬等模块都是以此为基准、开展相关工作。具备充分的工作分析, 可以使薪酬设计更具合理性、科学性;可以使绩效管理更具说服力、内部公平性;可以使招聘工作, 更具针对性、操作性、结果的符合率。

F公司的实际情况可以看出, 做为公司绩效管理的职能部分—人力资源部并没有充分重视工作分析法。公司设计的绩效考核评价表中, 没有对具体岗位进行充分的、针对性的细化设计, 只是简单化的“优秀、良好、一般、合格、不合格”定性五指标, 使得被评价人无法抓住考评的重点, 只是随意、模糊的进行填写。

2. 绩效评价的标准过于简单

F公司在评价标准设计简单、传统, 如本考评表上, 仅列出“优秀、良好、一般、合格、不合格”五个等级的选项, 但具体与五个等级如何挂钩没有对应标准, 使得被考核者可以随意、主观地进行评价, 与绩效考核最初的设计理念相违背。

其实现行很多企业的评价标准都与F公司的类似, 标准设计缺少科学性、专业性, 过于主观、随意, 无法满足现代化企业的发展需要。此类绩效评价标准的运用, 一方面使得评价对象填写绩效考核表时、无从下手, 另一方面对于企业来说, 不利于最终考核结果的运用。

3. 绩效考核没有反馈

企业推行绩效管理, 主要是想借助考评及配套的激励措施, 以此来提升员工作能力与主动创造性。按照绩效管理的PDCA管理方式, 应该在操作过程中进行全程公开, 同时企业现行最大的绩效管理问题就是缺少绩效考核结果的反馈。

案例中, 王副总经理客观上因为工作繁忙, 其实主要是主观上不重视, 缺少与下属部门经理就绩效考核进行过程中的沟通和考核结果的后续反馈。

三、F公司绩效考核可优化的地方

(一) 实实在在开展工作分析

公司应该对所有类型岗位进行梳理, 花一段时间进行各类岗位的工作分析、写实。工作分析法是项体量非常巨大的工作, 需要耗费大量人力、物力、时间, 但此项工作的后续运用非常广泛、必要。

结合公司现存的技术、管理、销售、采购、生产等岗位类别, 可采用定量与定性相结合的方式。能量化指标的一定要量化, 不能量化的管理、项目性工作, 也一定要有时间、范围上的“相对可操作”的定性指标, 比如规定需要在一周或一个月内完成等, 夯实工作分析的基础工作, 通过不断强化基础工作, 根源上解决绩效考核存在的薄弱, 为最终科学的绩效考核办法提供强有力的支持。

(二) 设计完善的绩效考核体系

企业在具备完善的工作分析基础上, 将绩效评价标准科学化、考核标准差异化。

首先, 绩效评价标准需科学化, 具有公平性、公开性。绩效推行与员工个体息息相关, 因此企业单位, 在进行绩效考核标准设计后, 为保证政策制定具有内部公平性、外部合理性, 需进行内部的民主程序, 让更多的员工参与, 进行讨论、通过, 确保政策的民主性、公正性、可实施性。公平且科学的绩效考核标准, 让每位员工愿意参与其中, 愿意真实的反馈实际状况, 有利于形成了公司内部良性竞争机制。另一方面通过民主程序的操作, 让绩效考核标准公开化, 使企业员工都知晓考核的内容、要求等, 便于企业绩效考核的整体推行工作的顺利实施。通过员工对绩效考核标准的认同、知晓, 最终确保企业绩效管理高效运转。

其次, 考核标准要具备差异化。科学的考核标准也可以区分不同类别岗位、实施差异化的考核周期及考核方式等。

第一, 明确考核周期:针对不同人员类别, 分别规定考核周期。如中高层管理者, 可设置按月或按季度进行考核;基层管理者按月或双月进行考核;后备管理人员按月进行考核;生产线工人按周进行考核等, 让大家都有考核周期的概念。

第二, 在工作分析的基础上, 细化考核内容:各部门针对不同岗位, 分别制定各自的考核细则。

对于管理人员的考核能定量的工作、尽量量化, 实在无法定量的, 规定能够操作的定性指标, 包括时间范围、各阶段的完成任务程度、管理角色、管理的幅度等具体指标, 确保每位考评当事人不会因为考评指标理解上的不同, 而造成的考核结果上的分歧;

生产线操作人员的考核, 一定要量化、公开, 保证涉及人员都能充分认可、认同, 考核周期上尽量短些, 如按周进行, 同时考核的结果要在一定范围内进行公示, 做到充分的公开、公平。

销售人员的考核比较复杂, 通常因其薪酬中浮动部分所占比例较大, 因此设置考核内容时需要特别慎重。主要从销售量、顾客满意度、配件满足率、网络管理等方面通过权重设置。

(三) 及时进行绩效沟通与绩效反馈

绩效考核中, 考核者一定要与被考核者就考核的内容进行深度交流, 让被考核者充分了解考核内容, 达成双方在考核方面的一致, 顺利的进行绩效考核工作。

最后企业各层级领导都需要针对绩效考核结果, 对下属进行及时的反馈。现在很多企业在绩效管理中, 在方案的制定、实施、绩效考核结果的运用都很完备, 但普遍性缺少绩效反馈。此举一方面使得整个绩效工作不完整, 另一方面对后续员工的绩效改善工作不得。因此, 企业特别是人力资源部门, 需能够将绩效反馈进行到底, 切实让被考核者知道自己的现状、不足, 考核者与被考核者一起针对考核结果, 帮助其制定合理的提升计划, 让员工与企业走上一条良性循环的道路。

摘要：随着市场经济的深入发展, 企业单位作为市场经济运用的主体, 近年来市场竞争中尤为激烈。本文就我国中型企业研究的课题对象, 通过F公司这一案例进行研究分析, 发现绩效管理与薪酬设计之间的关联等, 旨在探析我国企业绩效考核制度在企业的实施情况。

关键词：绩效考核,人力资源,薪酬设计