生产现场看板管理

第一篇：生产现场看板管理

精益生产：看板管理

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准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。

1. 看板的概念

看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。

看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。

2. 看板生产的流程

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板;

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货;

3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上;

4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置;

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产;

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

3.看板生产的原则

1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件;

2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等);

3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量;

4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

4.看板生产的优点

1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力;

2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理;

3)库存量低，质量在生产过程中得到控制;

4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

5.看板生产的条件

看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：

1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量;

2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定;

3)生产属于流水型、并能均衡地生产。

第二篇：精益生产中看板管理的技术与分析

精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。

一、看板管理的定义及看板种类 1〃定义 看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。 2〃看板种类 看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。 以两个简单的例子来说明。图1的领取看板，指示后工序到前工序领取传动齿轮。具体来说，它表示制造这种零件的前工序是锻造，指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫B-2的地方，存放场架号是10处领取传动齿轮;后工序是机械加工工序;每个零件箱中装有20个零件，零件箱的型号是B型。图2的生产指示看板，指示机械加工工序SB-6必须生产SX50BC型轿车用的曲轴;生产的曲轴放在零部件存放场的20处;该曲轴的产品编号是2000S02。 图1 领取看板 图2 生产指示看板

二、 看板管理实施的8个步骤 一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。 (1)后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。 (2)如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板(每副托盘里都附有一枚看板),并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。 (3)搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。 图3 使用两种看板的各个阶段 (4)在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。 (5)在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。 (6)按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。 (7)在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。 (8)在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。 这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。

三、对看板管理的分析 看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。 而在通常的生产管理方式之下，为了生产一个产品，必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也就是，不仅向最终装配线提供计划，对零部件制造工序也提供同样的计划。这种利用前工序向后工序供应零部件的方法，就是“押入方式”，这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。结果，为了应对需求的变化，只有准备足够的库存，从而造成大量人力和空间的浪费。 看板管理的优点很多，但必须遵循一定的规则，否则还不如通常的管理。笔者在这里着重对照前面的步骤，分析一下必须遵守的几点规则。

(1)后工序必须在必须的时候，只按所必须的数量从前工序领取必须的物品;前工序仅按被领走的数量生产被

后工序领取的物品。 因为前工序是根据后工序的看板指示数量来进行生产的，所以后工序必须按提供的数量来领取。严格遵守这个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产，如果某个工序出现了问题，虽然所有的工序都有可能停车，但是至少保持了各工序之间的平衡。 这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。 (2)不合格品绝对不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话，因为后工序一点库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样，后工序生产线停止，整个生产线也随之停下来，出现故障的地方，人人都能一眼看出，从而无法隐瞒。这里所说的不合格品，除了质量不合格外，还包括不良作业，即没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效作业的成分。这种无效作业容易引发不合格品的产生，所以，必须彻底消除这些不良作业，实现产品的顺畅流转。在日本丰田公司，普通工序间是没有检验员的，就是这个道理。但这并不是说所有作业人员都不会生产出不合格品来。实际上，一旦生产出不合格品来，由于员工的素质高，都想方设法加以弥补，不让其往下流转。另一方面，对于解决不了的问题，可以寻求团队协作解决，这被认为是精益生产特有的现象。 (3)看板必须适应小幅度的需求变化。在一般的企业里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。普通的管理方式是由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序，因而，应对突然的需求变化修改生产计划，到将计划再通知到各工序，需要7～10天的时间。在“押入方式”下，各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题，生产失去均衡生产。 在看板管理方式下，面对市场需求的变化，管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序，只有最终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。管理人员根据市场需求的变化，在最终装配线上通过看板进行微调。举个简单的例子，在事前制定的1月份的生产计划中，每天必须生产100个单位的产品，但是到了1月10日，就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况下，从1月11日开始就每天生产105个或107个单位的产品，以应对事态的变化。对于作业人员来说，因为有足够的时间应对产品数量的变化，不易出现不适应现象。而对于整个生产线来说，容易实现均衡生产。如果市场需求变化的幅度在10%左右的话，可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。

四、结束语 精益生产是21世纪企业发展的方向，而看板技术是精益生产能否顺利实施的重要因素。看板管理起源于日本的丰田公司，起源于一个汽车制造企业，它有自己的一套完整的理念和规则，本文分析的只是看板管理的某几个方面。我国的企业在精益生产方面才刚刚起步，借鉴这种看板技术的时候，必须从软硬件两方面全盘考虑，改革现有的企业管理模式，实施起来才能体现出其巨大的优越性。

第三篇：生产电子看板实施方案目的：

实时掌控生产状况，及时发现生产异常，统计生产数据，收集生产日报表。

介绍：生产电子看板显示内容可以根据不同公司需求，自定义画面，显示不同需求 例如

岗位：滚齿班别：中班操作员：张三产品名称：180蜗杆计划数：100标准工时：30/小时实际数：20达成率：80%差额数：-80使用时间：50分钟

解释：

A. 计划数：是该岗位根据标准工时在指定的时间内要完成的计划任务

B. 标准工时：是指做该产品单位产品所需要的时间

C. 实际数：是操作员在莫段时间内实际完成数量。

D.差额数：等于计划数减完成数。

E. 达成率：等于完成数除以生产一段时间根据标准工时计算得来的理论生产数量乘以%F. 使用时间：自动计时算数。

以上为举例，以上的集控软件电子看板显示内容需根据自己公司的需要，来制定电子看板的大小和显示内容。以上信息可以通过数据线或者无线终端传输到集控软件服务器，服务器上的数据跟电子看板上显示的信息是同步，通过查看服务器或者汇总大屏幕，各位领导就可以看到生产实时信息，例如上例，使用50分钟理论上应该完成25pcs，但是实际只完成20pcs，达成率为80%,此操作员已延误生产，该数据通过数据接口方案，可以与我们的ERP链接，统计实时数据，和生产分析数据，以及生产日报表。服务器使用BS架构，通过外网ip地址转换，各位领导晚上在家或者出差，只要在能上网的地方，通过网络就能看看生产数据，和生产情况。备注：是否可以考虑添加一个字段“不合格数量”该数量由品检定时巡检并根据抽检比率得到，不合格品数量由巡检计数。

实施方案：

A. 公司内部开会讨论，根据公司现状提出公司需求。

B. 数据报表讨论，根据公司现状和管理需求，提出我们需要哪些分析数据和报表，已达到通过数据分析生产问题和管理问题，以便后期改善管理，提高生产效率。

C. 将我们公司的需求，跟实施顾问讨论可行性，并参考实施顾问的经验和建议。

D.讨论现场管理方案，如何管控操作员不误按或者有意多按完成数，已造成数据和实际数据不符现象，以及生产速度大于标准工时，剩余时间操作员故意放慢速度或者停下偷懒问题，以及员工为完成计划数在指定的时间内，造成不良品等等之问题，待公司开会讨论。 E. 班与班，换线等交接时，管控交接数量和完成数量等问题。

F. 以上问题讨论完成后，需挑选几台机床安装电子看板做试运行，以便观察效果和发现问题，解决问题。

第四篇：颜色看板管理

颜色广告牌管理

一)丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念

(2)丰田式管理采用制度与办法

(3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理

(1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用

(3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理

(1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素

(四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流

(一)丰田式生产体系简介

1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何? 如何运用此方式生产?它又有那些革新性创见? 1.丰田式管理概念

(1)合理性-降低成本(制造+销管)使问题呈现透过管理达到预订目标。 (2)及时化-必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化-具有自动对制程监视和管理的功能。

(4)少人化-适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品管圈的小集团改善活动。

2.丰田式管理制度与办法

(1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。

(4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。

(5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度 (1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动

(5)机器设备安排设计 (6)自动化

3.2广告牌制度

(1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息

‧广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ‧大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ‧广告牌制度是实行及时生产制度的办法。

‧广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信息系统。 ‧一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理

1.广告牌管理之技术

1.1克服一般生产体系缺失。

及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。

相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不必同时对所有制程发出生产排程，当生产排程变动，仅需通知最后生产、装配部门，为了让全制程都知道，各项零件及生产数量、时间，丰田使用广告牌。

1.2常用的广告牌

(1)取用广告牌→记载着后制程应该向前制程领取零组件数量及种类。

(2)生产订购广告牌→记载前制程必须生产或订购的零组件的数量和种类，又称为「过程内广告牌」或「生产广告牌」。

(3)供货商广告牌→向零件供货商提取零组件时使用之。 (4)信号广告牌→用来载明压铸机、油压机、锻造批量生产。 ‧三角广告牌→工程站别，达到管制点时，须生产批量。 ‧长方型广告牌→材料需求与重新订购点。 2.广告牌管理的应用 2.1一般广告牌应用要领

(1)字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配。 (2)有精神效果。 (3)应用范围

标准化广告牌(操作标准、流程图、检验标准、抽样方法…等) 不良品样品及标示

生产绩效广告牌(效率、质量、交期、进度、整理整顿、出勤、人员训练…) 标语、海报、公司目标 公布栏

货品标示广告牌

灯号广告牌(状况标示)

2.2建立广告牌管理制度的五个原则 最高决策者必须全力支持 必须搭配相关管理制度 作业标准化是基础要件 广告牌使用数量愈少愈好 广告牌要能够系统化呈现 (三)颜色管理

1.目视管理的利器 1.1目视管理的意义

看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻而易举呈现下列目的：

标示出管理重点 大家都看的见

容易辨识好或坏，正常或不正常 提醒与警示异常现象，防患于未然 简单易懂使用方便 易于遵守立即改正 较能呈现改善效益 1.2目视管理的表现方式 形迹 颜色 灯号 对齐

照片录像带 2.颜色管理的应用 2.1分类法与优劣法 部门 分类法 优劣法

机械保养 ‧油料、油瓶 ‧进度及延误状况 工务工程 ‧油位标示无区分‧模具治具(客户、材质、部门、库型)‧管路、线路 ‧请修及停机标示

一般管理 ‧窗体(联数、性质、特别用途)‧制服、卷宗、帽子、肩章、阶级、识别证‧厂房‧库存期限、物料来源、材质‧物管ABC分类‧交通车 ‧整理整顿评价项目、部门‧人员训练‧财务分析‧安全、意外事故 生管 ‧窗体分类 ‧进度及延误状况

品管 ‧协力厂评价‧提案制度评价‧不良特别高、品管圈评价

业务 ‧客户ABC分类‧地区分类

现场 ‧参观或搬运路线‧走道工作区、堆放区规则‧容器、搬运车、产品别、客户别、不良、待修、报废) ‧效率、质量、出勤、日常管理要项‧整理整顿

其它例子 ‧火车分类(广告牌时刻表、路线图、火车、车票、服务人员)‧仪表警界区‧危险标示‧交通号志

2.2心理法

(1)企业识别颜色 (2)颜色与性向

(3)厂房、厂区、现场颜色之应用 (4)颜色用于产品及包装以利促销 3.颜色与人性因素 3.1颜色与心理

颜色对于人的心理因素影响颇大，我们会在假日利用时间到郊外做休闲活动，最主要的是藉青山绿水来舒展身心，我们也常看到在企业内部摆上几个盆裁，使员工在疲累时?得舒缓，因此若能有效利用颜色对人所产生的心理影响来做工作现场所的布置，应可提升操作人员的工作质量，我们先举例子来说明颜色所能产生的效果。

因此，选用适当的颜色，不仅能提升人员的工作质量，而且还可以使员工?得身心上的调剂，应不失为一个很好的方法，兹举下述说明：

(1)在工作场所，墙壁尽可能采用较柔和的色彩，例如浅黄色、浅蓝色，因白色的墙壁较容易产生反光的效果，而使得眼睛疲劳，影响到工作质量。 (2)机器设备尽可能以「苹果绿」着色，使其视觉感较佳。

(3)工作场所内，可能的状况下摆设一些花盆，以绿色植物为主，对纾解员工身心应有帮助。

(4)工作区域的走道若能涂上绿色，亦能达到第(3)项的效果。

(5)为防止工厂灾害之发生，于工厂实际颜色管理亦常使用「标帜色」，在某些先进国家早已订定「安全色彩符号」(Safety color code)之相关规定。例如： (A)美国铁路之各种颜色信号灯代表意义如下： (1)红：危险、停止 (2)紫：停止

(3)黄：注意前进 (4)蓝：注意、作业中 (5)绿：没有异常，可前进

(B)美国安全协会(NSC-National Safety Council)，亦推荐使用之色彩色如下： (1)红：灭火用器具

(2)绿、白、黑、灰：如水与盐水之安全物品。 (3)蓝：防护材料

(4)紫：小心使用之贵重材料

(C)美国各州交通连络委员会，亦要求各厂商于运输各类危险物品时，应以下述表示输送之物品。

(1)白底红字：有毒物、易爆物、有毒气体、催泪气体。 (2)绿底黑字：压缩气体。 (3)红底黑字：易燃性液体。

(4)黄底黑字：酸化很快之易燃固体。 (5)白底黑字：酸类 3.2视觉与颜色

颜色对于人的心理感觉颇有影响，「霍桑实验」(Hau Throne Experiments)也证实了?个观点，就心理的感觉而言：

红色：丰盛、热烈、兴奋，具有积极的美感;

橙色：温暖但是有点烦恼，可与其它不同颜色配合创造生气。 黄色：温柔而充满了朝气，也象征一种愉快感; 绿色：和平、安静、令人觉得恬息的宁静; 紫色：庄严、冷酷而有悲伤壮烈的气氛;

黑色：象征恐怖、绝望和死亡。?是一种特殊的极端的冷色;适当的运用也能创造一种庄严的沈静和高尚的气氛。

白色：代表光明、纯洁、雅淡，有时也会创造一种悲观或是孤单的感觉。 灰色：灰色是黑色和白色的混合结果，所谓是「中和色」，在感觉上的反应是宁静、沈寂。

(注：霍桑实验：研究工作环境对工作者之工作效率影响，倡言注意力和认知比工作环境重要)。 4.颜色与幻觉

部份心理学家倡言，色彩对人所创造的感觉，有更奥妙的境界，心理学家们认为依味觉、温感及触感能让人有如下之幻觉。 (A)味觉的幻觉

黄、白、黑、橙──可以引起甜的感觉; 绿、白、黑、青──可以引起酸的感觉; 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感觉; 红、白、青、棕──可以引起咸的感觉; (B)温感的幻觉

红、黄、橙──高热感; 灰、黄──常温;

白、青、蓝──寒冷感。 (C)触觉的幻觉 金、黄──刺痛; 绿──引起饥饿

(四)颜色广告牌管理之推行方法

1.统一规划格式、尺寸大小、划法、标示注明用法进度、并制定手册、规范。(最好附实样)

2.在精不在多，逐步实施。不要走火入魔，也不要勉强。

3.颜色种类，容器种类，广告牌格式等不宜太多。3～5种为佳，太多往往造成错乱及反效果。

4.使各阶层充份了解及共同参与。 5.字体不要太小，色彩要活泼、高雅。

6.先做好数据管理，再推行颜色管理及广告牌管理。 7.要定期保养。

8.广告牌管理与颜色管理两者相互配合。 9.时效要掌握，天天见报。 10.推行步骤： (1)做好数据管理

(2)颜色管理，广告牌管理规划(格式及进度) (3)教育训练与倡导

(4)现场指导，确立项目及做法确立 (5)竞赛与心得交流 (五)现场管理个案研讨

学习本课程目的旨在返回工作岗位落实所学，为了有效落实学习心得请事先订定行动计划：

请参考下列步骤完成作战计划

(1)先了解现况→紧急又重要先考虑! (2)选出必须立刻执行的课题→要有充份的理由! (3)设定目标→预先提出达成水平。 (4)建立衡量基准→用何种方式衡量 (5)完成作战计划→可以行动的步骤

(6)用何种方法工具执行→选择适切的作业方法 (7)执行后评估作法→评价方式与基准 (8)回馈机制建立→回馈管道及持续作业 (六)结论：

1.颜色管理与广告牌管理是属于目视管理，有些公司叫做「看得见的管理」，容易讨好顾客及提高员工士气与公司形象。 2.主要前}与优点： (1)做好明确的分类，「分类」本身就是一种很好的管理方法。 (2)可采取不同的管理方式

‧重点管理(柏拉图定理──重要的少数，不重要的多数)。 ‧容易引起注意，消除死角与盲点。 (3)竞赛及条理分明，赏罚分明促成进步。

(4)醒目易看容易引起注意及兴趣，简单又明确。美丽的色彩讨人喜欢。

(5)先做好数据管理(数量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等)及整理整顿，再导入颜色管理如同画龙点晴。

3.视公司的管理制度、企业个性及计算机化的程度酌加调整应用范围。

第五篇：看板管理制度

一、目的

为深入开展目视化管理，使看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督等作用，提高公司管理水平，树立良好的企业形象，特制订本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司各类看板的管理。

三、职责和权限

1、有关部门按照规定或工作需要负责设立、管理看板，并负责日常维护和及时更新内容;

2、 6S督察员负责检查看板的建设情况，并按照《6S检查、评比、奖罚标准》进行考核。

四、管理办法

1、看板的基本要求

(1)本着谁使用谁管理的原则，看板由各使用部门指定管理责任人负责日常维护，保持完好和清洁。

(2)看板设置在公司或部门重要通道旁等易看到的地方,看板规格用材视情而定，版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，看板右上角应设计管理责任人栏。

(3)看板内容及时更新，其中生产管理看板更新时间为每月第一周(遇节假日顺延)。

(4) 看板内容更新由部门或班组看板管理责任人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人或分管领导审批。

1 (5)因生产、工作需要，需要暂时移动看板，使用部门或班组负责人应提前通知6S督察员。工作结束后，使用部门或班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人照价赔偿。

2、管理看板内容

看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容可包括：

(1)生产计划和生产完成进度(图表)、产量方面的信息;

(2)质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标;

(3)现场管理责任区划分、现场管理工作、检查标准;

(4)设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息;

(5)安全生产情况分析，安全管理检查和考核方面的信息; (6)各种先进事迹和员工奖惩信息;

(7)与生产和员工相关的文件、公告、通知等; (8)员工合理化建议及落实情况等。 (9)其它。

本制度自下发之日起执行!