分之合经营模式(阿米巴经营建议书)

分之合经营模式(阿米巴经营建议书)（精选9篇）

篇1：分之合经营模式(阿米巴经营建议书)

如果一个老板连自己每年、每月、甚至每天是赚了还是赔了，赚了多少赔了多少都不知道，那么这个老板就是个糊涂的老板；如果一个企业连一套完整的经营管理模式都没有，在金融危机下的今天，必定被这个市场所淘汰。

稻盛和夫为什么一生能够创造三个世界500强，为什么能够将一个濒临破产的日航，在10个月内由赤字20000亿日元立即盈利1880亿日元；中国的华为为什么能够成为中国最赚钱的民营企业，是什么让他们逐步从弱小走向强大？2006年前被称为是绝密，而如今被世界各国企业家广为学习的一套经营与管理模式——分之合经营模式即阿米巴经营或者说是内部市场经济将改变众多企业的命运！

凝聚利分之合经营模式

——金融危机下民营企业的救命稻草

分之合经营模式就是把鲜活的市场经济模式引入到企业内部，在企业内部部门之间、工序之间实现内部市场经济，就是将公司分为多个独立经营、独立核算的部门，按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系（内部市场价值链），每个部门都是独立利润中心。每个部门（班组）每天的利润是多少、收入是多少、费用是多少都一清二楚，老板每天的收入是多少、费用是多少，利润是多少也能够一清二楚，一日一结算，一天一改进，同时每个部门创造利润的多少直接与该部门的员工工资挂钩，让部门内的所有人都能够参与经营与管理，它改变了以往只有老板关心企业的利润、费用、成本、交期等状况，真正实现了做大企业，做小经营单位的经营管理模式！

因为整个经营管理模式采用的市场价格倒推的方式，也就是一旦外部市场上有任何风吹草动，企业内部各部门工序都会立刻做出反应，全员通过降低费用、改革创新等方式进行挖潜增效，共同应对外部市场可能发生的各种变化，从而让企业快速在市场经济中站稳脚跟，提高企业竞争力！

要想做强做大外部市场，必须将企业内部经营与管理模式市场化，也就是实行企业内部的市场经济，各部门之间价值交换，市场买卖，具体来讲，分之合经营模式主要解决企业以下问题：

一．如何实现企业销售额最大化，费用最小化的问题。

许多经营者认为，要增加销售额和产量势必增加费用，这就是所谓的常识。但这一常识已被打破，皇明太阳能通过推行《分之合经营模式》销售额增加1倍，利润增加了17倍的佳话就是很好的例证。因为他把“销售额最大化、费用最小化”作为经营的原点，他以每个小部门甚至每个人作为了统计销售额与费用的单位，并考核每个小部门或每个人的所有项目，从而每个人为增加本部门的销售、降低费用千方百计、绞尽脑汁的想办法、出思路。把原本属于企业的事、销售的事，变成了企业每个部门每个人的事情，大大激发了全员的潜能，创造了利润翻倍的奇迹？

二．实现企业各部门独立经营，独立核算，哪里赚了，哪里赔了，一目了然。

企业的利润不是来源于销售部门，而是来源于生产经营的各个部门、各个环节。各部门独立经营、独立核算的经营管理模式，就像土地改革将集体生产与管理模式变成了承包到户生产管理模式，产量、质量、积极性会大幅度提高；而成本、费用、浪费会大幅度降低。让每个员工找到了当老板的感觉，实现企业每个人为自己干、为自己经营与管理。同时以每个部门甚至每个人为单位进行利润、销售、费用核算时，使核算的数据更准确、更及时，每个人、每个部门、整个企业每天是赚了还是赔了，赚了多少赔了多少都一清二楚让企业的财务数据更加及时、准确，老板更放心。彻底改变以往企业一月一统计与核算的模式。

三．实现其企业内部人人都是市场，人人面对市场的经营模式。

分之合经营管理模式正是企业“内部市场经济”的具体体现，它改变了以往只有销售部门面对外部市场的局面，从采购到销售各部门各岗位都是独立经营与核算的经营单位，通过采取市场价格倒推的方式进行定价、定费，各部门工序之间商品移动都是买卖关系，共同应对外部市场可能发生的各种变化，从而让企业快速在市场经济中站稳脚跟，提高企业竞争力！

四、解决了“从给老板干变成了给自己干”难题。

以前从管理者到员工嘴上都说在“为自己工作”。但骨髓里都是在给老板干。因为他们天天在和老板玩“猫和老鼠游戏”，老板在现场就做做样子，；老板一走就偷懒耍滑。而通过推行分之合经营，使老板在与不在一个样，各级管理者在与不在一个样，大家都在认真、埋头自己的工作，忙而不乱，老板们一直期望的理想管理模式真正变成了现实。现在如果工作达不到日清日毕，大家会主动愉快的偷着加班（我们的规则不鼓励员工加班）。所以说分之合经营模式是从骨髓里给管理者和员工注入了疯狂为自己工作的基因。

五、产量、质量、成本和费用发生了天翻地覆的变化。

提高产量，保证质量，降低成本和费用是企业家的天职，就是最大限度提高利润。是企业经营核心目的之一，是我们当老板骨子里的需求，但却不是其他经营管理者和员工骨子里的需求。他们无视、漠视产量、质量、成本和费用，所以每天喊破嗓子，用尽手段但效果微乎其微。然而分之合经营模式让管理者与员工从思想上有了360度改变，各级管理者和员工发自内心、自动自发、长久、长效的每天都在主动改进产量、质量、成本和费用，因此只要运用和落实分之合经营模式，金融危机下利润翻番不在是神话。

六、分之合经营模式，是企业内部的“土地改革”。

企业建立之初十几个人时，老板一个人就能管的过来，而现在成百上千人了，企业就像得了脑供血不足，管理越来越混乱。许多企业试图通过请咨询公司进行企业管理升级改造，可咨询公司到期撤场，企业一下子回到了解放前，分之合经营模式在企业落实后它完全改变了企业“土壤”和“大环境”，它是一种经营机制，一旦落实“完毕”将不可逆转，没有回旋余地，让企业内部经营管理模式与外部市场经济接轨，真正解决了“摁倒葫芦起来瓢了”，的现状，完全了企业内部的“土地改革”。

分之合经营模式让企业的老板不在是“挣着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”，企业获得高利润不在是梦想。“分是聚宝盆，合是摇钱树”，分之合经营模式是未来十年中国中小民营企业转型的必经之路，是企业做强、做大、做长的基础，只要你运用并落实了分之合，您的企业就距离世界500强又进了一步。

总而言之，分之合经营模式是中国民营企业面对金融危机时的必然选择，他解决了企业只知道《阿米巴经营》好，却不知道怎么在企业落实的难题。它是卢万通老师曾数次东渡日本，深入研究稻盛和夫的京瓷经营模式与其勾兑的结果，是在国内企业临床实践的产物，是企业战胜金融危机，打造百年老店的必经之路。

【主训导师卢万通博士】

卢万通香港时代光华商学院执行院长、企管博士、著名管理学教授。中国绩效考核第一人；第一届至第八届《中国优秀企业文化建设年会》首席主讲嘉宾；中国企业《规范化管理体系》首席操作嘉宾。曾在沃尔玛和杜邦等跨国公司担任过重要领导职务。已有近万名企业家聆听过他的现场课，并为中国大陆上百家企事业单位进行过系统的咨询和内训。卢教授每年有300多天在咨询的企业现场摸爬滚打，并多次东渡日本与稻盛和夫及其高管进行勾兑，创造了中国式的阿米巴经营——分之合经营模式。他授课风趣、幽默，使用普通话，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中，所讲内容操作性极强，勿经“消化”就可直接应用于自己的企业管理和经营过程中。

【训练对象】董事长、总裁、总经理、企业文化负责人、各部门负责人等。

相 关 事 宜

主办单位：香港时代光华商学院

协办单位：凝聚利企业管理训练学院中国优秀企业文化组委会时代光华管理咨询有限公司

训练地点：河北秦皇岛

训练时间：2012年10月25、26、27、28日

训练学费：39800元/企业（注明：每个企业限5-10人参加，单人参加9800元

/次）。

郑重承诺：四天课程学完二天不满意或回去应用没有任何效果，无条件退您

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公司帐户：秦皇岛市海港区凝聚利企业管理培训学校

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篇2：分之合经营模式(阿米巴经营建议书)

3月14日到3月16日，我有幸参加了集团公司组织的分之合经营模式的学习培训，受益良多，分之合经营模式是一种非常科学的管理方式，接下来我想谈谈我个人的一些想法。

随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力呢？分之合模式的本质是将企业分割成众多小的组织体，各个组织体独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理，是一种团结的经营模式，全体员工共同经营。

首先，划分分之合经营单元规模大小的原则主要是每个组织体必须能独立完成任务，有独立的核算组织，同时，又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为组织体的条件就可以进行划分。把原本属于企业的事，变成每个部门每个人的事情，大大激发全员的潜能。

其次，企业的利润是来源于生产经营的各个部门、各个环节。各部门独立经营、独立核算的经营管理模式，就像土地改革将集体生产与管理模式变成了承包到户生产管理模式，产量、质量、积极性会大幅度提高；而成本、费用、浪费会大幅度降低。让每个员工找到了当老板的感觉，实现企业每个人为自己干、为自己经营与管理。

最后，通过推行分之合经营，能够使老板在与不在一个样，各级管理者在与不在一个样，大家都在认真、埋头自己的工作，忙而不乱，老板们一直期望的理想管理模式真正变成了现实。现在如果工作达不到日清日毕，大家会主动愉快的偷着加班。所以说分之合经营模式是从骨髓里给管理者和员工注入了疯狂为自己工作的基因。经营企业最终是经营人才，经营人才的核心是经营人心，当企业规模扩大，员工人数增加，员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。分之合经营模式虽然是将企业划分成很多小经营单元，但是这些小单元不是各自为政，而是有着统一思想的同心力。它可以充分发挥企业管理的两种力量：无形力量——企业文化；有形力量——自主经营，实现员工群策群力，上下同欲，并发挥每个员工的积极性和创造性。

要真正认知和实现分之合管理还需要很多工作去做，毕竟现在的管理模式较分之合还存在较大的差距。必须要让全体的员工认识这种管理模式的好处，让全体自动自发的进行改革和探索，逐渐排除职工的抵触情绪。为此我部门计划完成以下相关的工作：

一、组织本部门员工对分之合经营模式进行系统的学习，加深对分之合经营模式的了解；

根据集团公司要求，在3月31日前完成全员学习分之合管理模式文字版本和视频内容的学习，全员贯彻分之合的管理理念，利用部门例会时间对学习的效果进行随机的抽查提问。

二、根据分之合管理模式对本部门人员及岗位设置情况进行重新划分，现场巡检及资料管理区分，明确个人工作职责，后续制定相应的考核。

三、对办公室进行整理、整顿，对现场3s落实情况进行监督； 更换办公室后，对办公室物品摆放进行定位，有用的物品分类放到指定位置，闲置的退回仓库，根据实际情况将办公室布置用图表的形式表达出来，为实现目视化管理奠定基础，日常巡检中对现场区域卫生、设备等清扫情况进行监督检查。

篇3：阿米巴经营模式的解读与探析

阿米巴,又名变形虫,属于原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,它的身体可以向各个方向伸出伪足,形体因此变化不定,故名变形虫。 阿米巴原虫的最大特征就是随外界的变化而不断地变化, 不断地进行自我变形来适应外界的变化和所处的生存环境。 而稻盛和夫提出的 “阿米巴经营模式” 有着异曲同工之妙———它是一种经营组织管理机制, 它将企业分成若干个独立核算的“阿米巴”小组织,每一个组织就是一个独立核算的利润中心,可以核算自身的利润情况。 这一个个小组织,就像一家家中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”经营指标为基础,追求单位时间附加值最大化。 目的在于最大限度地释放员工的现场创造能力,将公司的规模与小组织之间的优势揽于一身。

阿米巴经营模式的产生源于日本京瓷公司规模的不断扩大,其创始人稻盛和夫疲于周转于各个生产环节,所以他建立了一种经营模式———阿米巴经营模式。 这种模式将每一个小组织个体变成一种小的企业,能够进行独立的利润核算,同时赋予这个小企业的领导者全权管理的权利, 使得企业能够加速对外部情况的应变,从而进行经营决策。

阿米巴经营模式的特点首先在于它能够以制造部门为利润来源,实现权利的下放,利润中心的下沉;其次是以“单位时间核算制度”为基础,了解市场价格的变动以及其对自己工作成果的影响,有作为衡量业绩的标准。 阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传到公司内部各个阿米巴,全员可以行动起来加以应对,形成与市场直接挂钩的经营模式;再次,就是在各个阿米巴中培养具有经营者意识的人员,为阿米巴组织的领导人,最重要的职能就是领导团队,激励团队成员向着共同的目标前进。 同时又落实以经营哲学为基础的“全员参与”理念,将家族主义植入企业经营中, 赋予员工参与经营的能力和条件, 实现全员参与的经营。 最后,阿米巴经营模式实现了持续、有效、高频率的PDCA循环。

2阿米巴经营模式所体现管理会计的思想

在上文的介绍中, 我们可以看出阿米巴经营模式设计的思路是将企业与市场直接挂钩,对市场的变化做出迅速的反应,推动自主创新以产生附加值。 这种经营模式不仅仅是将组织面向市场、管理者和管理者打造成经营者这么简单,它还包括实时根据市场演进,对组织进行变革,同时又有业绩评价指标来横向控制。 总结起来,稻盛和夫提出的阿米巴经营模式所遵循的思想是极为朴素简单的———“销售最大化、费用最小化”,下面就对阿米巴经营模式所蕴含的管理会计思想进行分析。

2.1 成本控制思想 — ——售价还原成本法

成本控制是管理会计的目标之一, 阿米巴经营模式所使用的“售价成本还原法”,将收入与市场价格挂钩。 市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。

售价成本还原法的核心思想是价格决定经营, 以往我们用堆砌标准成本然后利润加成来制定价格, 而价格决定经营是根据市场的需求和价格减去企业生存所必需的边际利润, 得出还原的成本,进而根据成本和顾客需求来考虑产品设计与生产。 所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购, 再到产品的生产这一系列的经营决策。

现代市场经济的条件下, 我们不得不考虑市场竞争给企业带来的冲击,在价格战越打越酣时,企业如何保持竞争优势,阿米巴经营模式给我们带来思考。 首先,一般我们提到降低成本,会想到制造成本和销售等间接费用的降低, 从供应商处尽可能地以低价格采购。 但根据产品生命周期理论,一个产品的开发设计阶段结束之后,至少90%的成本是不可控的,所以成本的决定阶段不仅仅是组织生产和销售阶段, 成本控制应该延伸到设计研发阶段。 其次,售价成本还原法反映的是一个持续的成本降低过程,它反映的是边际利润,特别是在实现目标成本的过程中持续消除非增值作业,从而实现生产最优化。 最后,售价成本还原法控制是一种跨组织的成本管理制度, 企业各组织不再单打独斗,它将采购、设计、工程、生产等各个组织融合在一起从不同角度共同降低成本,并且与供应商结成联盟,共享信息,共同降低成本。

2.2 单位时间核算制度

2.2.1 实现成本控制

时间单位核算制度将成本控制进行细化, 使得基层员工能够根据市场变化对自身工作成果的影响来主动控制成本。 由于阿米巴经营更多面向制造现场, 所以单位时间核算制度将核算结果可视化———单位时间附加价值=[生产金额-费用(劳务费以外的原材料费等)-营业佣金] / 总劳动时间(正常工作时间+加班时间)。 这种方式打通了市场和现场,只要产品降价,“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少, 从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。 这样,各个组织的员工每天工作的一部分是精打细算, 将成本降到最低, 尽量提高为企业赚到的利润。

销售部门作为制造现场和客户的中介,市场价格一旦波动,由于销售部门的佣金比例不变,所以其利润会受到影响,此时销售部门会主动与制造部门沟通来商讨降低成本的对策, 这种连锁反应加速了对市场变化的应对。 另外,每日公布单位时间核算结果,保证了每个“阿米巴”的领导和员工能够了解自己的成果,同时发现不足。

2.2.2 实现业绩考核

单位时间核算还可以作为一种业绩考评制度。 这里的单位时间核算制度指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。 通过员工在单位时间所创造出的附加值来衡量业绩成果,特别需要注意的是,一方面,计算附加值中扣除额中不包含正式员工的劳务费,也防止员工将附加值的焦点放在劳务费的大小上;另一方面体现在计算附加值的时间总额上,员工要想提高业绩,就必须缩短工作时间。

从以上的分析看到阿米巴经营中的单位时间核算通过引入时间概念并把其作为现场管理的评价指标, 这不仅达到了提醒员工增强时间意识、提高工作效率的目的,更重要的是嵌入时间之后使组织和管理层提高了运行速度。

3阿米巴经营模式的实施要点

当许多企业在面临日趋激烈的市场竞争, 同时又深受大企业病阻碍时,阿米巴经营模式为我们提出一种好的解决思路,它将大的公司规模和小企业的优点集于一身。 在上文的分析中,我们看到企业运用该管理思想创造了一系列灵活多样的管理会计技巧, 结合自身情况快速多变地适应环境, 使企业立于不败之地,这对于我们有非常重要的借鉴意义。 下面,笔者就阿米巴经营模式中实施要点进行分析, 希望对经营管理者起到一定的启示作用。

3.1 如何划分阿米巴

在阿米巴经营模式中,创造好的阿米巴是成功经营的一半。首先,阿米巴是可以独立核算的单位,要求买卖关系清楚,收入和费用清晰。 其次,划分的阿米巴应具备一个独立公司的健全职能,阿米巴作为一个小的事业部能独立完成。 再次,每个阿米巴都能贯彻企业整体目标, 不能因为划分阿米巴而瓦解企业的目标。 最后,阿米巴的划分不是一次性活动,它是长期、持续、贯穿于企业经营活动中的, 高层领导者应根据环境的变化评价原划分是否合适,并加以调整。 综上,阿米巴组织如何划分,这是一个非常重要的问题,阿米巴组织如何划分,既是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的终结。

3.2 拓展成本控制的思路

售价还原成本的方法颠覆了原有的设计阶段不顾成本,而只在生产和销售环节控制成本的思路,在企业各个阶段来实施成本控制。 这种成本管理的思维给予我们很大的启发,特别是采用了作业成本法进行制造成本分配的但成本还是较高的企业。 应该对产品设计研发阶段的支出进行衡量评价,是否可以降低材料或改进工艺,是否可以根据客户需求去除不必要的性能等来降低成本。 另外由于售价还原成本法更多应用在产品生命周期的初始阶段,包括产品设计和产品生产工序的设计。 为了实现设定的成本,在产品的设计阶段应注重整合各个部门的人员对成本的设计阶段建言献策。

3.3 不可忽视一线现场

阿米巴的实施重点之一是将制造部门设为利润中心,面向制造现场的核算制度又推动制造部门及时应对市场变化,自觉控制成本,防止大企业病的发生。 销售部门也在核算的驱动下,主动将市场信息快速地传递到制造现场,使得两个部门能够有效地沟通,共同降低成本。 这就有效地防止了管理机构的臃肿化、官僚化和僵硬化。 而对于其他部门来说,由于他们是“靠制造和销售部门来养的”,所以能够强化他们的服务意识,以最低的成本向一线提供周到的服务。 因此,阿米巴经营模式的实施必须重视一线现场,尤其是制造现场,不能脱离现场搞“遥控指挥”,“单位时间核算制度”“PDCA循环”都是围绕着改善一线管理来进行。

3.4 阿米巴之间的利益链管理

利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制。 阿米巴组织之间本着规避机会损失的内在要求,会形成一个共同的利益链,进而推进阿米巴组织的管理效率,实现公司整体利益的最大化。 例如当企业制造阿米巴劳动效率提高,产能过剩,出现机会损失时,销售阿米巴可以根据共同利益目标,追加订单,将销售扩大,规避机会损失。 因此,注重利益链条的完整性,企业可以实现更高层次的效率和经营成果。

3.5 注重经营哲学的培养

篇4：分之合经营模式(阿米巴经营建议书)

关键词：阿米巴；经营模式；国有企业；应用；分析

一、阿米巴经营模式的主要思想及特点

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。由稻盛和夫接手经营的日本京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展，主要依赖的就是推行“阿米巴经营模式”。其哲学思想是敬天爱人、知行合一；其方法层面的主要思想是管理会计。通过思想与方法的统一实现组织目标与员工目标的高度统一。

京瓷公司的阿米巴经营就是在生产过程中将整个组织根据产品类别、流程工序等不同划分很多个生产小组，它们是组织的基层单位，也是最小的生产单位，每个小组都按企业来运营，主要有五个方面的特点：一是自主经营、自主核算、自负盈亏，每个生产小组自主制定计划、自主进行业绩考核、自主内部管理等；二是一个阿米巴小组仅负责一道工序；三是以最少的必要人数组成一个阿米巴单元；四是大小、组合可以随时变化，工序变化、工作量变化、业务类比变化等在人数、人员重新组合等方面都会随之改变，不是一成不变的固定组合和规模；五是量化赋权、时时价值核算制，每个员工都可以随时了解到自己的创造价值和对公司的贡献。

这种经营模式充分降低了内部协调成本，每个生产小组具有充分的授权，不用中层管理者再去协调沟通；每个员工的创造价值与利润紧密相关，大大激发了基层员工降本增效的主动性，培养员工的利润意识；独立运营核算，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点，能够提高全体员工参与经营的积极性。阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。

二、阿米巴经营模式在我国部分企业中的应用分析

在互联网时代，无论是电商企业还是传统企业，都在经营模式、管理方式、制度创新等方面寻求突破，谁能在市场竞争中立足不败，取决于找到适合自身发展特点的经营模式。一览英才网将旗下的不同行业的招聘网站和不同地区的招聘网站划分为一个个独立的单元，然后分配任命不同的阿米巴领导来对整个独立团队的营运负责，专门负责一个行业或一个区域。每一个阿米巴不仅要对其财务指标负责，还要对其他的指标负责，他们的财务指标的十六字方针很值得思考：量入为出，零基预算，独立核算，分灶吃饭。韩衣都舍在经营过程中找到了了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式打破传统的直线职能制，从各流程环节抽调人员组成小组，每个小组对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。这种划小核算单元，责权利统一的方式，让韩都衣舍从2008年销售额300万元做到了2014年的15亿元。同时韩都衣舍有着自己独特的花名企业文化，所有会议室都用名山命名，员工都以《本草纲目》中的药材为花名，像阿里巴巴公司的武侠文化一样，容易令公司氛围更为活波、有趣。

三、国有企业内部存在的主要问题

（一）等级制文化的无形约束

虽说国有企业大都提倡以人为本，致力于维护彼此信任、平等沟通、团结协作、公平竞争的员工关系，但是不可否认在现行管理体制下，领导与员工之间的关系依然是雇主关系，是领导与被领导关系，而非合作伙伴关系；权威命令依然大于信任示范。有时因为信息不对称，员工对领导的决策不认可，但又屈服于等级关系不得不服从和执行，这样容易导致员工产生机会主义行为。

（二）管理层级较多，决策受限

国有企业大多为集团公司，在层级设置上有集团公司总部，下有直属单位，直属单位再有下设分子公司等等，内部信息传递路线长，决策程序上环节较多、受限也较多；同时同一单位内部部门之间目标并非一致，有时缺乏信息交流，不利于作出决策并保持一致行动；内部协调沟通工作量大，效率较低；组织系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新环境、新市场不易及时做出反应。管理层级较多，公开高度透明的内部经营环境不易形成。

（三）一般员工经营意识和主动行为意识较弱

相比民营企业，国有企业有着独特的资源和经营环境，企业中的大部分员工尤其是职能部门的员工，几乎感受不到市场竞争的激烈和产品销售的压力，大都是在稳定的工作节奏下，按部就班完成岗位工作，投入事务性工作的时间远大于开展创造性工作的时间，加之企业内部薪酬制度与绩效业绩脱钩或是不能完全客观反映员工的付出与回报，一般员工基本没有经营意识，缺乏主动作为、自发创造、关注市场、自我加压的意识，也就谈不上如何降本增效、如何创造更多价值。满足个人私利是人类行为的基本前提。如果企业能够建立满足员工自利的动力机制，即按照自己的自由意志行动，但是出于明智的自利目的，能够预见到为他人利益工作而充分获得的回报或报酬，就可以大大激发员工的工作热情和积极性，我们天天喊的口号团结协作、爱岗敬业、主人翁精神等等自然落到实处。

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四、阿米巴经营模式在国有企业中的应用思考

（一）切不可照搬阿米巴经营模式

阿米巴经营对企业的基础管理水平要求很高。将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个独立核算的“阿米巴”本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位可以重新拆装而不影响整体的运行状况。国内企业的基础管理水平与京瓷有着很大的差距，企业管理者的经验、能力，特别是在“经营哲学”上与稻盛和夫先生存在很大的差距，同时京瓷公司所处的日本文化，有利于阿米巴经营模式的运行，但是当前国有企业及其所处的社会经济市场环境信任机制并不完善，管理基础较为薄弱，进行“伤筋动骨”的拆装组合只会适得其反。对于国有企业而言应当借鉴阿米巴经营模式的管理思路。

（二）着力构建内部信任、知行合一的企业文化

敬天爱人、知行合一的哲学思想是阿米巴经营模式的理论支撑。阿米巴经营模式不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式，要推行阿米巴经营模式，首先从理念和文化上下功夫。诚信是作为一个人应该具有的基本素质，也是作为一个企业应该塑造的基本文化。作为经营者，要相信员工能力的同时，要有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。加强员工教育，树立经营者理念，打造信任文化，领导与员工上下知行合一，这样才能有利于企业内部重要经营信息的交流和传递，员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体的一员。尤其是作为国有企业的管理者，更要做一个行得正、坐得稳的人。管理者榜样的正能量，是一种无形却相当强大的力量，管理者唯有做一个行得正、坐得稳的人，管好自己，知行合一，才能耳濡目染让员工发自内心的敬佩，激发员工内在的动力，员工队伍才能有强大的执行力。

（三）结合实际划分组织单元

试点是国有企业开展重大工作的常用方法。推行阿米巴经营模式或运用其理论思想，也需要根据企业实际，选择某条产品线或某项业务开展试点，突破管理层级设置，减少内耗，以业务或项目或小组为单元，以此找出适合自身发展特点的阿米巴经营模式。同时对试点阿米巴时常检查其是否符合工作特性，尤其是工作流程。现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴单元的分割和工作实际不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题，必须果断分裂或合并、重组，同时要由的阿米巴领导人来做，允许反复检测，其他部门或工作平台给予大力支持。阿米巴单元不是一次性划分完成后就万事大吉了，而是需要根据企业内外部环境变化不断调整优化，即回归阿米巴变形虫的本质。

参考文献：

[1]耿得科.京瓷公司阿米巴经营的制度经济学分析[J].日本学论坛.2007.3.

[2]丛龙峰.韩都衣舍：小组制背后的管理能力[J].人力资源开发与管理.2015.10.

篇5：阿米巴经营模式学习感悟

有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。

在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。

此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。

阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。

阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。

而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。

从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，从热闹的小游戏破冰开始，到学员互动都给我很深的体会，让我在课堂中听的津津有味，真有种不知疲倦的感觉，尤其是事例引人入胜，以故事的模式为例子，再从故事中启发我们结合自身情况进行讲解，简显易懂。这样的连打带练授课模式非常有效果，自我感觉收获颇丰。

篇6：学习阿米巴经营模式培训体会

2016年11月12日，我司迎来了一场关于稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式两天两夜的课程，邀请到了行业内闻名的田和喜田老师进行宣讲。课程内容看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复，已经有很多例子可言，我想就这次课程讲一下我的心得体会。

田和喜田老师在课程上一再强调：一直以来，阿米巴经营模式以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，《阿米巴经营》完全容入了公司的思想中。

我最大的感触是田和喜田老师说，我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。

所谓“现代经营”，有一个前提条件，那就是要求经营者和股东立场的分离。这一点在企业在推行阿米巴经营时要尤其注意，在中国，目前大部分企业的最高决策者都具有股东和职业经理人的双重身份，在做经营决策的时候往往容易患上“神经分裂症”。

以上会议的重点论述就是如何做到现代经营呢?假如企业没有聘请职业经理人，那么解决办法就是，我们老板在上班的时候是经营者，站在职业经理人的角度思考问题;下班的时候我们是股东，站在股东的立场来看待企业的所有问题。只要企业最高决策者能够站在客观公正的立场上来处理经营的问题，阿米巴经营在我们企业的实践是完全可以实现的。

篇7：阿米巴经营模式培训心得体会

2016年5月3日至5月6日上午，我有幸参加了公司在广州组织为期2天2夜的阿米巴模式研习营。此次培训是由国内权威老师田和喜田老师培训过后大家在此次培训中都受益良多，在参训人员中掀起一股学习的热潮。现将我个人在培训中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。

一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：

（一）、确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况、并制定何种经营措施和方案。

（二）、阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化费用最小化的经营组织。

（三）、培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩，承担经营责任。

（四）、实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生意义和成就感。

篇8：新疆企业运用阿米巴经营模式探析

“阿米巴”( Amoeba) 在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,也叫“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现全员参与经营。以阿米巴经营为代表的经营方式,是全世界最先进的经营管理技术。在阿米巴经营方式下,企业组织可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。稻盛和夫利用阿米巴经营使日本航空公司在2010—2011年间成功由亏损退市到重获新生,甚至再度上市。

稻盛和夫曾说过这样一句话: “我在进行一次公开的实验,凭我的经营哲学来挽救这家企业 ( 日本航空公司) ,我失败了,你就不要学; 我成功了,那你们都可以来学。”( 朱丽,2014) 。稻盛和夫将阿米巴经营以及他的经营哲学推行于精密陶瓷行业、电信通讯行业以及航空业,可见阿米巴经营具有普适的可实践性特性,值得其他国家企业借鉴。

一、文献综述

整体由部分组成,部分在合理配置之下能够使得整体发挥出更好功效。松下幸之助创立了事业部制的SUB量化分权,而王永庆建立起利润中心的Min - SUB量化分权,在阿米巴经营模式下,企业被分为一个个非常小的阿米巴小集体,并且通过Cell - SUB量化分权,使得基层员工参与决策,从而每个阿米巴小集体的成功集合成整个企业的成功( 田和喜,2013) 。

阿米巴经营将企业分成若干个独立核算的阿米巴小集体,在实际的运营过程中,把每一个组织当作一个独立核算的利润中心。每一个阿米巴小集体,就好比一家在市场竞争中的小企业,这样可以充分发挥阿米巴小集体的活力。而且阿米巴经营以“单位时间核算”经营指标为基础,追求单位时间附加值最大化。阿米巴经营的目的在于最大限度地调动员工的积极性和释放员工的创造能力,将公司的整体规模优势与小组织的灵活优势相结合( 支博,2014) 。企业实行阿米巴经营可以在企业内部确立与市场直接挂钩的分部门核算制度,并且可以培养出具有经营者意识的人才,实现以经营哲学为基础的全员参与的经营( 稻盛和夫,2011) 。

阿米巴经营具有与企业经营密不可分的特点,所以这个经营模式更多用于实践。而且从现有的中文文献来看,赵雪斌( 2011) 、王付春、任杰( 2014) 、陈海澜( 2013) 、张凤冉( 2013) 等学者从企业经营实践的角度探讨了阿米巴经营; 胡关子 ( 2011) 、李庆利 ( 2010) 、秦山、张赢( 2011) 、苏岩( 2014) 等从企业的成本理念方面探讨阿米巴经营,刘方龙、吴能全( 2014) 从虚拟产权的角度以及耿德科( 2007) 从制度经济学角度剖析了阿米巴经营。但是这些学者基本都是从企业运营方面入手分析的,没有涉及对人性假设方面的探讨,阿米巴经营中需要企业经营哲学的引导,并且还需要懂得运用阿米巴经营的企业领袖。

本文从底层员工和高层管理人员两个角度,以及人性假设、领导艺术、经营哲学三个方面分析探讨阿米巴经营在新疆企业的适应性问题。

二、新疆企业阿米巴经营中存在的问题

在阿米巴经营理念中,稻盛和夫的“敬天爱人”的经营哲学非常重要,无论是最早创立的京瓷株式会社,还是后来的KDDI乃至近年的日本航空公司,都是在稻盛和夫经营哲学影响下推行阿米巴经营的。所以在一定程度上,企业文化或者企业经营哲学是阿米巴经营能够成功推行的关键影响因素。因此,阿米巴经营成功的要素有三个: 一是全员的积极参与; 二是企业管理者的领导才能; 三是企业的经营管理哲学。与之对应的就是对企业员工的人性的假设、领导艺术和企业经营哲学。

稻盛和夫创立的阿米巴经营模式受到了许多新疆企业家的追捧,但大多数企业家只看到稻盛和夫的阿米巴经营成功的一面,而没有考虑该模式的适应性( 吴影,2013) 。调查中得知新疆很多企业在推行阿米巴经营时,存在以下三个问题:

( 一) 对于员工的人性假设定位为 X 人( 自我表现) ,不利于阿米巴经营的推行

新疆许多企业利用阿米巴经营取得成功,使其他企业也纷纷效仿推行阿米巴经营,但有些企业运用的效果并不理想,这里面有着对于人性假设定位错误的原因。

随着我国对外开放程度的不断扩大和经济体制改革的不断深化,企业的经营理念也随之改变。目前80后、90后成为企业基层员工的主体,他们接受的是比较开放的教育,有着和老一辈企业员工完全不同的思维方式和性格表现。求学、房子、婚姻各个方面的因素影响着新一代员工的思维和行为。正是有着这样的影响,企业员工给自身的人性假设定位更加倾向于自我价值实现,即Y人。

然而从企业领导者或者职业经理人角度来看,许多企业仍旧把员工的人性假设定位为X人,通过实行“压力式管理”来经营企业。比如,有的企业对员工犯错误采取零容忍态度,通常采用罚款的形式来表达对员工的惩戒; 以及通过各种措施,督促员工完成任务,让企业员工时刻处于压力之下。这种压力式管理会让企业的员工失去工作的积极性与热情,从而产生“为挣钱才工作”的想法,如果企业满足不了员工的心理目标,员工就会选择跳槽。

企业领导者对人性假设的不同设定,员工期望的管理方式和实际的企业管理方式的冲突,使得员工消极对待阿米巴经营在企业的推行,从而无法达到预期效果。企业高层管理人员对员工的人性假设定位错误,不利于阿米巴经营在企业的推行。

( 二) 企业管理者缺乏领导艺术

阿米巴经营在企业推广实践时,从普通员工的角度来看,对新的制度、理念通常会持有一种怀疑的态度,怀疑这种新的企业管理方法的成效。另外就是企业员工不愿做出改变而形成的阻力,即企业惰性( 杨国瑞,张本飞,2010) 。员工适应了原有的管理体制,对于阿米巴经营的小集体市场机制,部分员工有可能因为原有的利益链条被打破而反对阿米巴经营的推广。此时,高层管理者的领导艺术可在一定程度上消除这种阻碍。

从企业领导者的角度来看,阿米巴经营是一种非常好的经营模式,尤其是看到成功案例的企业领导者,非常愿意在自己的企业里推行这种管理模式。阿米巴经营方式有其自身的优点,可以在企业运行过程中及时发现不足之处,并及时予以修正,还可以使底层员工充分参与基层决策,提高员工内生的积极性,让决策更加合理化。但也会由于企业领导者经营理念上的失误导致在阿米巴推行过程中问题百出。主要体现为企业惰性的阻挠,即员工为了既得利益,不全力配合,使阿米巴经营在推行的过程中受到阻碍。

( 三) 企业文化与阿米巴经营哲学的冲突

经营哲学体现为企业文化,企业文化也越来越受到企业的重视。企业文化不但是企业人的精神支柱,而且是企业的使命和行动指南。特别是在新员工入职时,对其进行企业文化的培训必不可少。

然而有些企业文化可能与新时代员工的观念不相适应,如新疆有的企业特别强调能吃苦、耐劳,能奉献、攻关,虽然对于60后、70后这些从艰苦年代生活过来的员工很适宜,但对于处于青春叛逆期寻求自我实现的80后、90后员工来说,这样的企业文化会让他们感到过时。有着各种社会压力的新生代普通员工进入企业,为的是寻求一个更好的发展机会,如果在企业里得不到预期的收益,他们很有可能选择跳槽。

新疆地广人稀,相对偏远,企业需要吃苦、耐劳、具有奉献精神的员工,但阿米巴经营的精髓是重视人。“敬天爱人”思想就是重视人,重视人的存在以及人的发展。目前新疆企业很难达到这样的境界,企业文化与阿米巴经营哲学的冲突也使得阿米巴经营在新疆企业中推行艰难。

三、对策建议

阿米巴经营既然能在日本不同行业( 京瓷株式会社为陶瓷制造业; KDDI为移动通讯业; 日本航空公司为航空运输业) 以及不同时期( 京瓷株式会社成立于1959年,60年代运用阿米巴经营取得成功; KDDI成立于1984年,应用阿米巴经营取得成功; 日本航空公司2010—2012年应用阿米巴经营,由亏损退市到重新成功上市) 取得成功,可见阿米巴经营并不是可望而不可及的经营模式,而是具有普遍适应性的经营模式。从底层员工和高层管理者角度分析推行阿米巴经营的对策。

( 一) 人性假设方面

企业管理者应针对每代员工的特质,进行人性假设的设定,有针对性地调动员工的积极性。关注员工的个性发展,对于不需要严格按流程工作的员工给予相应的自由度,以及改变僵化的激励机制。对于需要按照流程工作的员工给予关怀。通过正确的人性假设,让员工发挥积极性和主动性,使阿米巴经营得以顺利推广。

( 二) 领导者艺术方面

近年来,新疆乃至全国出现了许多发展历史相对较短但又非常成功的企业。这些企业无一例外都是在某个具有高超领导艺术或者某些具有领导艺术的高管带领之下取得成功,可见领导者艺术的重要性。新疆企业家以及职业经理人可通过自我学习提高领导艺术,形成自上而下的影响力,并用于推行阿米巴经营的实践中。

( 三) 经营哲学方面

与阿米巴经营相适应的企业经营哲学是“敬天爱人”,新疆企业在推行阿米巴经营的过程中,应从高层管理人员开始,自上而下树立起“敬天爱人”的思想理念,以更好地推动企业的阿米巴经营。

参考文献

[1]朱丽.阿米巴经营,你学不会?[J]中外管理,2014(3):94-95.

[2]支博.阿米巴经营模式的解读与探析[J].中国管理信息化,2014(4):10-11.

[3]稻盛和夫.阿米巴经营之道[J].现代国企研究,2011(11):42-47.

[4]田和喜.阿米巴经营实践指南[M].经济管理出版社,2013.

[5]吴影.阿米巴不是什么[M].东方出版社,2013.

[6]周三多,陈传明.管理学[M].高等教育出版社,2009.

[7]梁志俊.在经济大潮中确立能人效应观念[J].经济问题,1992(12):16-18.

篇9：阿米巴经营

为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。