煤企物资采购成本管理论文

国电谏壁发电厂按照中组部和国资委党委的部署，结合企业改革发展的实际，深入开展了创建“四好”领导班子活动。通过创建活动，促进了企业各项工作，全面推动了企业和谐发展。下面是小编整理的《煤企物资采购成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

煤企物资采购成本管理论文 篇1：

火力发电企业成本管理与控制分析

摘  要：有效的成本管理与控制是当前我国火电企业经营发展过程中面对竞争激烈的市场环境保持稳定健康发展的必要手段。随着相关方案的出台，以及对相应价格的调整，使得我国火力发电企业的市场及经营环境更为激烈化，进一步加强成本管控力度，是目前提高企业市场竞争水平、稳定健康长久发展的必要手段。文章对当前企业成本管理与控制存在的问题进行分析，提出相应的解决措施。

关键词：火力发电企业;成本管理;控制

引言

在国家电力改革的大背景下发电企业面临着很多机遇与挑战。由于电 力市场的开放，火电利用小时持续降低、交易电量规模持续增加、煤炭消 费减量化、煤价高企、企业效益与员工工资直接挂钩等内外部严峻形势，  使得众多发电企业竞价上网，平均电价呈下降趋势，导致火电电企业利润 空间大幅压减，甚至出现亏损的情况。火力发电企业要想在激烈的环境中 生存与发展就必须提升自身的竞争力，走低成本战略。

1 火力发电企业行业特点

1.1  社会责任艰巨

火力发电作为电力生产的核心承担着电力生产中重大的社会责任。首 先就要求保证安全可靠的供电，无论在任何环境，都必须要保证电力的供 给。特别是在发生重大事故，火力发电企业需要不计成本地保证供电的充 足。另外火力发电对环境污染特别大，所以火力发电企业必须履行环保义 务，致力于节能减排，尽可能的减少污染排放降低电煤消耗，提高循环热 效率。

1.2  高资本密集度

火力发电企业属于固定资产密集型企业，固定资产在企业总资产中的 比重高，固定资产折旧在费用中的比重较高，全投资回报时间长，资金流 动性慢，因此发电企业固定资产值比一般企业资金占有率要高，资金的需 求量比较大，资金密集，周转慢。

1.3  政策性因素严重影响盈利

首先，因為国民经济受电价的影响比较大，政府对于上网电价严格 管制。所以基数电价执行区域标杆上网电价，少量市场电量与大用户直接 交易或竞价上网，且市场电量一般以基数电价为基准进行下浮。另外“煤 电价格双轨制”的存在，导致煤价的变动也对火力发电企业有着巨大的影 响，煤炭涨价成本由发电企业自行承担，这些因素都导致火力发电企业的 盈利情况受到极大的限制，承受着成本上升的巨大压力，也导致火力发电 企业的亏损。

2 火力发电企业成本管理现状

2.1  技术经济指标和成本费用指标的编制过于松散化

企业内部归口机构为了技术经济指标和成本费用避免考核工作，提供 用于预算编制的经济技术指标、材料费用以及其他费用与实际结果存在误 差，从而极易导致成本费用预算指标的编制过于松散化。虽然对此可以通 过对标等方式的调整，但是由于煤种的设计、调度开展的方式等都存在差 异性，对于同地区、同种形式的成本数据样本的可比性不足，对于企业技 术经济指标和材料费、其他费用以及修理费用三个层面的管控缺少企业第 一手的相关数据信息。此外，预算指标的判断依据如果以企业以往的数据 信息作为主要依据，会导致长期潜藏的一些问题得不到解决。

2.2  成本控制机制缺乏科学性

企业在开展成本管控的过程中需要一套科学完善的成本控制机制作保 障。对于火力发电企业而言，若缺少科学合理的成本控制机则很有可能存 在一些成本管理问题。体现在以下几方面：一是成本决策时无法从成本预 算等环节获取有用的信息;二是成本预算与决策工作无法从成本核算环节 获取有用的信息;三是现有成本核算方式无法实现实时成本测算给决策者 参与诸多交易品种时带来不确定性。从需要可见，成本管控各环节缺乏有 效的衔接与沟通，各部分脱节严重，从而使得成本管控难以真正发挥出自 身的价值。正是因为如此导致成本管控的各项措施难以发挥出连贯性的效 用，因此无法从源头上完成对成本的有效控制。

2.3  设备运行的可靠性和经济性有待提升

许多火力发电企业因自身所在的地理位置、企业规模的大小、企业 资产管理结构、人员设置结构等有着较大差异，其在运行技术管理方面也

存在着很大的差别。在技术不断进步、运行管理技术逐步提升的现在，仍 有许多火电企业仍因煤质差异、设备治理不及时、人员技术水平差异等原 因，较为频繁地出现非计划性停运，加之部分建立时间较长的早期火电企 业发电设备效率较低，且未及时进行设备节能改造，机组能耗也相对较 高，机组运行经济性较差。

3 火力发电企业成本控制的对策

3.1  开展成本管理分析诊断

将成本管控的重点放在燃料成本管理上，细化管理，归口部门管控，  提高部门成本管控主动性。重新定位成本管控，组织之开展成本管控诊 断，摸清现状，从燃料采购、经济运行、物资采购、出入库管理等方面查 找不足，完善制度。全实施过程成本管理的主要思路就是把成本管理延伸 到项目的决策、设计、制造、安装调试、使用维护、维修，直到报废处理 的全部过程，对每一个环节都进行相应的价值管理，要做好全过程成本管 理，必须要针对所有管理的环节中的内容要求和方法，明确所有部门的管 理责任，做好成本管理的具体内容，做好合理的资源分配管理，对成本使 用审批做到有力的控制，提高管理的高效。

3.2  构建全面性、全员的生产运行成本指标管控体系

企业需要结合自身实际的发展情况及需求，合理构建成本指标管控体 系。比如，构建以整体标煤单价为一级管控指标，以入库企业标煤单价、 整体标煤差值为二级管控指标，以厂炉热值差、水分差值以及燃油使用为 三级管控指标的体系;同时以发电量、供电煤消耗量为一级管控指标，   以厂 用电率、发电水耗、锅炉消耗率为二级管控指标，以运行的具体指标为三 级指标制定体系。对于最后一级的指标可以制定管控机制及措施，并且有 效落实到企业实际工作过程中，从而有利于企业工作人员进一步认识到成 本管理与控制的相关规定及要求。

3.3  加强燃煤管理，降低燃料成本

3.3.1  加强燃煤入厂采购管理，控制采购成本

加强对煤炭及电力市场的研究，尤其关注煤炭价格波动趋势，适时 进行煤炭采购及库存量的调整;与生产运营部门加强沟通联系，结合生产 需求，综合考虑设备对煤种及煤炭质量的要求、企业运调接卸能力、煤场 存储能力等各个方面，制定煤炭优化采购方案，在保证机组安全运行的同 时，尽可能降低采购煤价、运调费用等燃煤采购成本。

3.3.2  加强煤场管理，严格控制燃煤存储损耗

对煤场存煤按需分煤种存放，以便生产中进行合理调度;严格控制存 煤周期，尽可能烧旧存新;存放时采取科学方式进行堆放，加强燃煤温度 自动检测及人工巡检，尽可能减少燃煤自燃的情况出现;加强煤场环境管 理，保持排水疏通并制定季节防汛措施，同时合理控制库存，减少燃煤物 理性数量损耗及热值损耗。

结束语

综上所述，随着经济全球化形势的发展，多数企业在经营发展过程中 遇到机遇的同时也面临更多的挑战和压力，企业成本问题则是当前存在的 问题之一，如何就成本管理与控制存在的问题提出有效的解决措施是极为 重要的。通过有效解决以上问题，也有利于火力发电企业自身管理水平的

提高，同时有助于企业成功完成企业转型，实现可持续性发展。 参考文献：

[1]高宝练.全面成本管理的研究[J].现代经济信息，2019，（12）.

[2]王家杰.燃煤电厂燃煤全过程管理优化策略探讨[J].低碳世界，2020，（1）.

[3]董凌.浅谈火力发电企业成本管理与控制[J].现代营销（下旬刊），2020，（05）.

[4]王俊.火力发电企业全面成本管理研究探讨[J].中国设备工程，2019，24（8）：33-35.

[5]李贵贤.探讨火力发电企业燃料成本管理[J].价值工程，2020，11（7）：86-87.

作者：侯成刚

煤企物资采购成本管理论文 篇2：

为企业发展添动力

国电谏壁发电厂按照中组部和国资委党委的部署，结合企业改革发展的实际，深入开展了创建“四好”领导班子活动。通过创建活动，促进了企业各项工作，全面推动了企业和谐发展。企业先后获得了全国“五一”劳动奖状、全国精神文明建设工作先进单位、全国思想政治工作优秀企业、中央企业先进集体、全国模范职工之家、全国五四红旗团委、全国和谐劳动关系优秀企业、中国企业文化建设先进单位、全国设备管理先进单位、中国国电集团公司一级奖状和一级红旗奖状企业等光荣称号，2006年又被中国国电集团公司评定为四星级企业。

一、以理论建设为根本，树立科学发展观

抓好理论武装。学习内容上坚持“三个突出”，即突出提高理论素质，突出改造主观世界，突出提高发展能力，重点加强对“三个代表”重要思想、党的重大会议精神、科学发展观和市场经济等理论的学习，积极开展先进性教育活动、学党章用党章活动和社会主义荣辱观教育。学习形式上建立了以中心组学习为龙头，自学活动为基础，各种专题讲座、报告会、培训班、讲学等为补充的理论学习格局。学习的安排上突出计划性，每年制定《年度理论学习计划》，明确学习内容、目标和进度。近两年来，班子成员共集中学习26次．撰写学习体会文章20余篇，为基层讲学19次。

增强政治意识。领导班子不断加强思想政治建设，注重掌握和运用马克思主义的立场、观点和方法，科学判断形势，准确把握大局，分析矛盾，解决问题；不断增强政治意识、大局意识和责任意识，充分认识国有企业所肩负的政治责任、经济责任、社会责任，坚决贯彻执行党的路线方针政策和国家的法律法规，不断增强企业发展的紧迫感，提高对中央和集团公司决策部署的执行力。

理清发展思路。全面理解和把握科学发展观的深刻内涵和本质要求，认清国企面临的形势和任务，理清发展思路，确立了三个“两手抓”的工作方针，即：一手抓存量增效，一手抓增量扩张；一手抓核心产业发展，一手抓多种产业发展；一手抓企业发展，一手抓人才队伍建设。进一步明确了企业发展目标，研究规划了“三步走”的5年发展战略，提出到2010年将企业建成具有400万容量、“装备先进、人员精干、管理现代、效益领先、环境优美、和谐共生”的现代化发电企业的目标。

二、以能力建设为重点，推进企业可持续发展

抓规范决策。领导班子坚持按党委会议事规则，民主、集中、规范决策。决策内容上突出“三重一大”事项，决策程序坚持“立项——调研论证——职能部门提出方案——党委集体讨论”的步骤。近几年，经党委会讨论决定的内容有企业发展战略、中层干部任免、企改方案、机组扩建项目等重大问题。所作决策无一出现重大失误，决策的重大投资项目均取得良好效益，制定的内部改革方案都得到顺利实施。

抓提高效益。一是积极开拓电力市场。面对华东电力市场从模拟走向试运行，完善了企业内部市场营销体系，积极参与电网双边交易的报价竞争。二是不断优化电量结构。减少老小机组发电，提高大机组发电比。通过抓电量替代，去年节约标煤2．5万吨。三是加强燃料成本管理和费用控制。优化来煤结构、调整来煤流向、控制入炉标煤单价，降低燃料成本。修订维修、大小修标准项目、管理性费用等费用标准定额，量化消耗性材料的消耗指标，有效控制企业固定费用的发生。企业在近三年的年度经营业绩考核中，连续被评定为A级(优秀)。

抓可持续发展。加强机组结构优化，在2004年、2005年新建成2x330MW机组的基础上，2006年又启动了2x1000MW机组扩建项目。企业始终注重抓好环保工作，实现企业与环境的和谐发展，从未发生严重环境污染事故。目前正着手逐步关停污染大、能耗高的老小机组，加大科技环保投入，重点抓好330MW机组脱硫项目和除尘器改造、NOX降排工作。6台330MW机组脱硫项目现已全部启动，其中3台已投入运行，1台即将投入168运行，另2台已进行工程前期准备，将于2009年投入运行。

三、以作风建设为基础，促进企业和谐发展

推进班子成员关系的和谐。企业领导班子坚持集体领导原则，充分激发班子活力，维护班子团结，发挥班子整体功能。在坚持集体领导的同时，加强领导班子成员之间的团结协作。党政领导之间做到及时沟通、配合，正职和副职之间做到明确分工、授权，鼓励和支持班子成员按照分工充分履行职责，班子成员之间形成了相互支持、相互配合、融洽和谐的良好风气。

推进劳动关系的和谐。坚持和完善以职工代表大会为基本形式的民主管理制度。对涉及企业改革发展和职工切身利益的重大问题，都坚持事先召开座谈会征集意见并递交职代会讨论通过后再正式实施。坚持在职代会上厂级领导干部述职述廉制度、民主评议制度。认真贯彻《工会法》等法律法规，依法保障和维护职工的合法权益。坚持做好一年一度的集体合同平等协商、签订工作，并抓好履行过程中的监督检查工作。深入开展厂务公开工作。对凡是涉及物资采购、经营管理合同、因公出国情况等23项75条内容纳入厂务公开范畴，定期做好公开发布工作，主动听取职工意见，接受群众监督。

推进党群、干群关系的和谐。建立了领导干部联系基层制度，领导干部定期到基层了解情况，帮助基层解决问题，密切联系基层。厂领导坚持十余年为一线职工送年夜饭，在全厂深入开展“双进双帮架心桥”主题活动，结成帮扶对子265对，党、干群关系不断加强。加强思想政治工作的针对性，把解决思想问题与解决生产生活中面临的实际问题结合起来。近年来，不但对全厂面上的工作环境、乘车条件、劳保用品等方面进行了大幅度改善，而且对个别班组反映的诸如工作服洗晒等细小问题也进行了解决，仅2005年就解决此类问题25项。加强党风廉政和反腐倡廉工作，着力构建教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系。在教育上做到教育对象、教育主题、教育形式“三突出”。近年来，企业未发生群体性事件，领导班子成员无违法违纪行为，得到了职工群众的高度认可，在职代会民主测评领导干部活动中，领导班子及班子成员的平均满意率每年都在96％以上。

四、以制度建设为保证，推动企业长效管理

完善了思想政治建设的规章制度。明确了以理想信念、民主集中制、群众路线、团结协作作为思想政治建设的重点内容，相应地制定了《党委工作管理》、《“三重一大”决策实施细则》、《两级中心组学习制度》、《民主生活会管理制度》、《谈心谈话制度》、《党员领导干部挂钩联系基层制度》等制度。

完善了领导干部任用的规章制度。坚持以中央《党政领导干部选拔任用条例》为指导，规范企业干部任用工作。在干部选拔上，制定了《中层干部选拔任用管理》和《中层后备干部管理》等制度。在教育管理上，制定了《中层干部外出培训管理制度》、《后备干部管理制度》等制度；在约束激励机制上，完善了《年度综合承包责任制》、《领导干部年度考核管理》、《领导干部诫勉谈话管理》等制度。

完善了规范从政行为的规章制度。全面落实中央“四大纪律、八项要求”和中纪委有关文件、会议精神，重点从规范从政行为、落实领导责任、树立干部形象入手，制定了《党风廉政规定》、《纪检管理》、《个人重大事项报告制度》、《中层干部外出请假》、《厂务公开制度》、《述职述廉和民主评议制度》、《干部收入申报制度》和《礼品登记制度》等制度。制定了《厂招投标领导小组工作职责》、《厂招投标管理办法》，完善物资采购和财务监管。

责任编辑：丁和平

作者：中共国电谏壁发电厂委员会

煤企物资采购成本管理论文 篇3：

浅谈企业文化在企业管理和生产经营中的表现形式

［摘要］本文通过引用发生在铁运公司的大量事例，论证和揭示铁路运输文化核心理念其实就植根于企业管理和生产经营中。

［关键词］企业文化；企业管理；生产经营

［

白银有色集团铁路运输公司的企业文化建设经过建立、推出、引导、传播，历时六年有余。在此期间，经历了2004年12月1日铁运公司挂牌成立后开始的对铁运文化核心理念进行了近一年的归纳、提炼、浓缩、诠释，并通过反复征求意见，形成了大家较为认可的铁运文化核心理念，后汇编成《铁运公司企业文化手册》，于2005年12月1日成功推出。2007年，推出了涵盖“铁运文化理念”、 “员工守则”、“员工行为规范”各项企业制度的《铁运公司员工手册》。2008年又以巡回宣讲的形式，通过引用发生在铁运公司的大量事例来向广大员工论证和诠释铁运文化核心理念。近两年，通过开展安全文化、亲情文化建设和推进民生工程建设等，铁运公司的企业文化建设可以说已初显成效，企业的凝聚力、向心力明显增强，以“火车头精神”为核心的铁运文化理念正在逐步成为广大员工的自觉行动。

铁运文化建设的最重要目的是以科学发展观为统领实现铁运人企盼的 “平安铁运、和谐铁运、发展铁运、幸福铁运”的美好愿景，逐步实现将员工个人和企业视为利益共同体，让每个员工都懂得只有在铁运公司这个平台上努力工作，才能实现自己的人生价值。同时，也只有在广大员工的共同维护下，铁运公司这个平台才能真正发挥作用，为员工提供更好的个人发展空间，使企业和员工最终实现共赢。铁运文化建设要实现这些目的可以说任重而道远。为此，铁运公司动员和引导各车间支部、各级管理人员积极参与铁运文化的建设，通过引导、讲解、灌输、潜移默化等多种形式来不断推进铁运文化建设。铁运文化建设具体如何开展，下文笔者试通过从不同侧面阐述“企业发展，员工致富”这一内需动力来论证开展铁运文化建设的重要意义，也就是企业要实现可持续发展、员工要依靠企业实现致富的美好愿望，要通过这种内需，以企业和员工实现共赢为目的来开展企业文化建设。

“铁道有终点、市场无尽头”是铁运公司开拓市场的理念。也就是说，“轨道再长，也有终点，而轨道外的市场却没有尽头。铁运公司要发展，就要超越自我，寻求发展。要善于研究市场，发现市场，开拓市场，立足小市场，放眼大市场，抓住显见市场，挖掘潜在市场，学会在市场夹缝中求生存求发展的本领，以头拱地的精神，趟出一片市场，并以市场为导向，在无尽的市场中创造无尽的效益”。 铁运公司的前身运输部是在20世纪50年代初建立起来的白银公司铁路专运线，是计划经济的产物，是专为白银公司原料物质产品进出提供铁路运输服务的。在仅有的铁路专运线上去开拓市场，去拓展生存空间，这按一般的思维模式几乎认为是不可能的。因为照正常的思维，顾名思义，铁路专运线就是专门为白银公司搞好原料物质产品，通过铁路进出提供运输服务，也可以说这就尽到职责了。当然，当时运矿量大时把运输生产组织好、把公司大局保障好、把运输成本控制好、把安全生产抓好也就切切实实尽职尽责了。但是，现在时过境迁，铁路运量从历史上最高时的800万吨/年，锐减到现在的200万吨/年左右，年运量只有原来的1/4，在运费上调不多，而与运量相关的成本却大幅攀升的今天，如果仍按原有的思维模式光盯着现有的那点运量，那么铁运公司将是入不敷出，也必将难以生存下去。为此，铁运公司领导班子面对运量锐减的局面，没有等、靠、要，去消极应对，而是痛下决心，主动出击迎接挑战，以超凡勇气去开拓市场，想方设法增加企业收入，旨在以此来缓解或消除企业面临的生存压力，进而谋求企业发展、员工致富的发展机会。

然而，开拓市场谈何容易，仅有的铁路线是根据白银公司的需要设计的，作为企业铁路，既不能随意扩张铁路线，又受到国铁和汽车运输的双重夹击，可以说开拓市场困难重重。正如公司领导所说：“我们是在市场夹缝中求生存。”也就是说铁运公司所面临的市场既狭窄又艰难，这注定是一条艰难而曲折的路。但再艰难铁运也必须去闯、去开拓、去奋斗，为了企业的生存和发展，为了员工收入的稳定和增长。铁运开拓第三者运输市场、机车检修市场、酸罐车洗检市场等，特别是前期在开拓第三者运输市场、机车检修市场中遇到了前所未有的困难。如在开拓第三者运输市场方面首先遇到的困难是不知从何着手，如何打开局面，如何跨出第一步。公司领导班子与此相关的部门和车间进行了认真地思索和深入细致的研究，经过反复探讨认为只有先了解和挖掘信息，才能为第二步如何做打下基础。于是相关部门和车间采取沿所辖铁路专运线了解周边所驻企业的情况，并对这些企业生产情况、原料物质的运输情况做了调查摸底。当掌握了相关信息后，便有的放矢地进入其企业开展工作。公司领导带领相关工作人员首先根据运输量选择了地处氟化盐公司东面名为丰田肥业的这家企业做工作，刚开始并不顺利，厂家觉得厂址就在国道109线旁，通过公路运输也很方便，并且已生产了多年原料产品都是通过公路运输的，况且通过铁路运输有很多繁琐的手续要办，他们觉得很为难，也不愿意去办。公司领导反复给他们做工作，通过不断地努力，这一厂家终于被打动，答应只要能把铁路上的手续办下来，他们的原料产品就通过铁路运输。公司领导又带领有关工作人员跑铁路局，经过几番周折和不懈努力，终于把该厂家所需原料品名手续、铁路过轨手续办理齐全。从此，铁运公司在第三者运输市场上迈出了艰辛的第一步。此举，为铁运公司增加年运量20余万吨，创收数十万经济效益。

近年来，在第三者运输市场方面，铁运通过克服各种困难，取得了全面开花、硕果累累的可喜局面。如硫精砂外销运输市场的开发，鑫大公司原料运输市场的开发等，这些市场的开发为铁运公司增加年运量90余万吨、100多万元的经济效益。最近磷肥厂重组复产，公司领导又带领有关工作人员跑铁路局，为其积极办理铁路过轨手续，如顺利也将为铁运公司带来可观的经济效益。蒸汽机车检修市场的开拓，是在20世纪90年代中期最先闯市场所选择的领域。在开发之初同样是困难重重，经过艰辛的努力不仅打开蒸汽机车的检修市场，而且一时间成为西北地区惟一还能检修蒸汽机车的企业。13年中，仅50余名的机车检修人员在负责完成内部8台机车厂、架检修任务的同时，通过对外检修机车为企业创造了上1000万元的收入。不仅为铁运公司赢得了广泛的声誉，同时为集团公司也赢得了广泛的声誉。虽然，当前受到全球金融危机的影响，市场开发难度在不断加大，但凭着这种必胜的信念，一股勇往直前的精神，在这些领域必定能取得突破，为企业赢得广阔的市场，为铁运公司创造良好的经济效益。

“人尽其才，才尽其用”是铁运树立的人才观。为了消除因企业破产中人员大量退休造成人员技术力量青黄不接等在企业重组中与生俱来的不利因素，使企业步入振兴发展的良性循环之路，建立星级员工评价体系正是铁运公司领导班子为了消除人员不足、技术力量不足而作出的一项重要举措。这一举措旨在通过这一有效途径来激发广大员工的工作热情和学技术的热情，充分激发每一位员工的潜能，使之实现“人尽其才，才尽其用”的最佳效果，从而培养和造就一支素质过硬、技术多能的复合型优秀员工队伍。

“操作工卖苦力一辈子也没出息”，这是操作层员工们一句抱怨的话，同时也是人们的普遍看法。这至少从一个侧面反映出目前操作层员工向上晋升通道不畅的情况。因为操作层员工通常只有车、钳、铆、焊、电等传统技术工种才有考技师和高级技师获得晋升的机会，而占铁运公司绝大多数的车、机、工、电、辆等工种则根本就没有考技师和高级技师的机会，更不用说其他一些一般工种和辅助工种，更是晋升无门。这一现状直接导致操作层员工的工作积极性不高、内动力不足，进而阻碍劳动生产率的再提高，是目前难以最大限度地调动操作层员工积极性的一大症结所在。要彻底改变这一状况，就必须为操作层员工打开一条向上晋升的通道，创造一个良好成长、成才的环境，一个公平竞争的平台，只要他们通过不懈的努力取得成绩，就要给他们创造晋升的机会，使他们的地位得以提升，乃至彻底改变命运，从而最大限度地调动操作层员工的工作热情，以达到不断提高劳动生产率的目的，进而推动企业的振兴发展。基于此，铁运公司领导班子制定出了一整套员工评价体系，即“星级员工”评定体系，也就是采取技能考试、绩效考核、团结协作考核，最终根据考评结果评定出星级，“星级员工”与薪酬制度挂钩，每年评定一次。2007～2010年推行了四年，在调动员工积极性方面发挥了重要作用。

2011年，为了把“星级员工”体系与国家劳动体系接轨，使员工的技能得到国家劳动体系的认可，同时为不断提高员工队伍的综合素质、为企业后续发展提供坚实技能储备，铁运公司在员工中大力开展了职业技能培训。经多方努力，在集团公司人力资源部的协调支持下，与白银公司职工大学通力合作，利用工余时间和双休日开展各项技能培训。为保证培训质量，由各支部书记担任班主任，保证每位职工培训时间不少于300课时。经甘肃省职业技能鉴定中心组织鉴定考试，取得高级工资格证书182人，打通了主流程职工向上晋升的通道，进一步激发了广大员工的工作热情。

“省下来的就是挣来的”是铁运树立的成本管理理念。铁运公司成立后，公司把降低成本的事交给了全体员工来共同管理，就是为了让大家真正树立起“省下来的就是挣来的”成本观。自物资采购权限下放后，公司又推行了“阳光采购”制度。在会议上公开研究、审议、商定进购物资的采购价格、进货渠道。对价格上有异议的进购物资、使用质量有反映的供货厂商，坚决予以否定。通过加强物资计划管理，加大了物资使用监管力度，将过去那种耗料单位要多少给多少的不合理的供货方式，变为用多少给多少，最大限度地压缩了库存物资资金占用。通过加强物资采购的过程控制，按照“货比三家”的原则，同等价格比质量，同等质量比服务，同质同价优先选择就近采购。公司的每一位员工都可直接参与物资采购过程，可以对物资的质量和价格提出质疑，提供最优的价格信息，物耗单位有权拒收质次价高的物资，供求双方的关系也由过去的被动接受变为主动参与，变管理职能为服务职能，从而有效地降低了采购成本，提高了生产效率。通过一系列举措，2005年采购成本下降26%，2006年下降3.5%，2007年在克服原材料涨价因素的前提下又下降了1.2%，节约采购成本29135元。2012年，更是提出了降低采购成本80万元的目标，这充分说明“省下来的就是挣来的”的成本管理理念正在得以升华。

在成本管理方面，通过激励政策，把节约奖励、超支扣罚的举措直接与员工的绩效薪酬挂钩兑现，这一办法不但解决了企业的节约问题，更重要的让员工真正体会到了当家做主的真切感受，同时让员工真正感受到了铁运公司“省下来的就是挣来的”这一成本管理理念的真谛。在2006年机务车间兑现三季度超绩效薪酬考核时，许多员工的脸上绽放着欣喜的笑容，因为他们得到了通过勤俭持家而挣来的节约奖励。这次考核总共兑现机务车间超绩效薪酬16599元，其中成本节约就8655元，库存下降2344元，超绩效5600元，合计4743分。车间把节省下来的钱，按节约价值的15%以班组为单位一一进行了奖励。在奖励中获益最多的是以赵换才和何焕荣为代表的班组。赵换才驾驶的1013机车节约14056.5元，奖励了602分，折合成现金是2107元；何焕荣驾驶的1581机车节约4491.5元，奖励了193分，折合成现金是675.5元。当赵换才、何焕荣所在的班组成员拿到除了月工资之外的额外奖金时，他们乐在心里，喜上眉梢，这才感觉到“省下来的就是挣来的”，真可谓“一分耕耘一分收获”。为减少能源消耗，赵换才、何焕荣在平时的机车维护和保养上，在浇煤、点火、封火、清炉等工作上费了许多心血，并时常给工友灌输“省下来的就是挣来的”成本观和节能降耗意识。

“安全永远是新课题，永远是零起点”，是铁运树立的安全追求观。铁运公司历来重视安全生产工作，始终把安全工作作为第一号大事来抓。通过不懈的努力，铁运公司实现了铁路运输无死亡、无铁路行车大事故27周年的好成绩。纵观公司铁路运输安全生产的历史，历览每一个事故、事例，使我们深刻认识到将“安全永远是新课题，永远是零起点”作为安全追求观的深远意义。对安全工作而言“行百里者半九十”，用一个数学等式来表示就是“99+1=0”。这是铁运公司对安全工作的评价模式。99代表成绩，1代表事故，意思是安全工作99件做好了，但只要有事故，那成绩就等于零，这就是“功不盖过”。随着近几年来公司安全管理工作的不断推进，铁运的安全管理工作逐渐体现出了“以人为本”和“安全发展”的理念，工作思路也愈加凸显人性化和文化化，安全文化在铁运文化中的主导地位越来越明显，越来越重要。近年来，铁运公司成功地开展了家庭安全亲情活动，公司弥漫在温馨祥和的气氛当中。以关爱人、保护人为核心，最大限度满足人的身心健康、生命安全需要的铁运公司安全文化已初现端倪。此后，以“奉献爱心、确保平安、营造和谐”为主题的“一封安全家书”竞赛系列安全文化活动在铁运公司广泛开展起来，收到了很好的效果。然而，在安全工作上，成不记功，败就有过，安全工作永远没有终点，“安全永远是新课题，永远是零起点”。安全文化自然也不是一蹴而就的事，这需要铁运在坚持安全追求观的基础上，本着“以人为本”的人本思想，怀着“安全责任为天”的安全责任意识，抱着对员工及其家庭认真负责的态度，不断巩固和发展铁运人性化、亲情化的独具铁运公司特色的安全文化，力求做到常抓不懈、常抓常新。

“艰苦奋斗、务实创新、甘于奉献、敢为人先”的“火车头精神”，是铁运树立的企业精神。正是在“火车头精神”的激励下，铁运人战胜了一个又一个困难。如2012年年初在一届八次职代会上测算铁运公司2012年经营盘子是：全年计划铁路总货运量 241万吨，全年预计总收入5009万元。但因2008年购置的硫酸罐车到厂修周期导致增加厂修费900万元，加上工资增加等成本增加因素全年预计实际支出费用6381万元，两者相差1372万元，这就是铁运全年经营的盘子。而集团公司给铁运下达的利润考核指标是允许亏损797.65万元，这就意味着铁运要想方设法消化574万元，才能完成集团公司下达的经营指标，因此，2012年对铁运公司经营而言可谓是难上加难。但在“火车头精神”感召下的铁运人，在反复调研论证的基础上，硬是凭着一股坚韧不拔的意志，通过管理创新就是要向管理创新要效益，把劳动生产率、设备运用效率、单机作业效率等与生产成本密切相关经营指标作为一项大事来抓。

按照“五步工作法”和抓主抓重的基本思路，铁运公司把从生产型向生产经营型转变当做今年乃至于今后的一项重中之重的工作来抓。2012年伊始就紧盯以提高硫酸罐车运用效率为抓手，通过全过程管理使现有罐车多拉快跑，加速周转，发挥其最大运能，增加租金收入，降低运营成本，做到既能保证硫酸运输大局，又能实现“以罐养罐”达到生产和经营并重的目的，实现双赢。其次，通过建立和销售、路局、用户等四方配合的沟通协调联动机制，初步形成了运输协调领导小组的框架，和销售公司做到每日一次的电话交流，每周两次的面对面沟通，及时协调解决了计划装车、用户信息、动态跟踪、租金收入等问题；和路局、站、段做到相互支持，通力合作，密切了日常沟通和应急协调，改善了路企运输软环境，优化了运输组织，解决了票据交接、现车交接、小运转取送等问题。对接近规定运用日期的车辆，主动联系用户，做到提醒督促；对多次超过规定运用天数的用户，当作更加关注的对象，定期电话沟通和走访，从而解决以车代库或随意扣车问题，是提高罐车周转次数的关键。再者，通过建立信息化管理平台，使精细管理得以实现，充分利用信息平台，实施内部管、用、修的过程控制，不断降低库停、站停时间，为提高运用效率，提供技术支撑。今年刚过去一个季度成效明显。一季度，铁运公司完成硫酸运输9.50万吨，平均周转次数达到4.99次，每次周转天数为18.04天，租金收入414.35万元，运量和收入与去年同期相比分别增加了63%和120.35%。是2010年历史最高周转次数16次的31.25%，照此做法坚持下去，不但能够完成全年自己设定的40万吨运量任务，而且为实现全年生产经营目标奠定了坚实的基础。

“以人为本，构建和谐铁运”，是铁运公司贯彻落实科学发展观，建设铁运文化的根本出发点和立足点。尊重人、关心人、理解人，这是铁运公司抓管理、兴文化、铸队伍的基本前提。为了实现铁运人“平安铁运、和谐铁运、发展铁运、幸福铁运”的共同愿景，近年来，铁运公司作了大量的工作。在企业发展的同时，始终把关注民生作为一项重点工作来抓，本着尽力而为的精神，在生产经营依然困难的情况下，在确保员工工资在考核基数调整增加后全额发放的基础上，积极筹措资金，为职工办福利。工会、共青团、女工等群众组织广泛开展了各项送温暖活动，建立了困难职工档案52户，仅2011年入户慰问和探望困难员工、劳模和住院伤病员工、离退休病亡人员共计171人次，发放慰问金、金秋助学金、互助保险金6万余元，把企业的关心和组织的温暖送到每名员工身边。

为了将企业文化的影响力延伸到边到角，使员工共享企业的温暖，经过反复调研领导班子讨论决定，一是立即改善边远站点的工作环境，安装双层铝合金窗户和防盗门，粉刷室内外，更换窗帘，使之面貌焕然一新；二是将领导的报刊减下来调剂到边缘站点，保证每站点两份报刊，使这些边远站点的员工每天都能看到当天的报纸；三是想方设法解决生活用水的难题，无法解决的站点都配置了纯净水和饮水机，使他们喝上热的干净水；四是机关党支部各部室与边远站点一对一结对建立帮扶通道等，真正把关注员工生活作为“以人为本”的出发点，切实使工作到边到角。通过这一系列举措，边远站点的员工对此非常激动，纷纷表示将把寂寞变为责任，站好岗、尽好责。通过改善边远站点的工作生活环境和文化氛围，企业的凝聚力增加了，边远站点与企业联系更紧密了。通过这一系列的人文关怀，起到了团结力量、凝聚人心、鼓舞士气、激发工作热情的作用。为此，铁运在日常的生产工作中要特别注重铁运文化建设，将铁运文化的核心理念与各项工作紧密联系起来，使之在潜移默化中传播和弘扬，进而使文化力成为“企业发展，员工致富”的重要力量。

作者：张荣