进化论商业管理论文

与生物世界相类似的是，人类的商业世界同样也存在“弱肉强食，适者生存”的现象——一个企业或者是一个企业群体又如何才能从企业的丛林中突围？这往往是企业掌门人为之殚精竭虑、不懈探索的一个问题。今天小编给大家找来了《进化论商业管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

进化论商业管理论文 篇1：

商业银行运营3.0

进化论认为，物种在生存竞争的压力下，经过长期的自然选择，微小的积极变异将得到积累而进化为显著的变异，由此可能导致新物种的形成。仔细探究作为商业银行核心竞争力之一的运营管理领域几十年的发展变革，进化论亦是如此贴切。上世纪80年代，发达国家的商业银行在借鉴工业生产企业管理方式后建立了运营管理体系;进入新世纪，伴随着信息技术的高速发展、互联网的日新月异，商业银行运营管理领域持续对自身的操作活动进行优化，始终与时代发展与时俱进，不断地自我革新与进化。

商业银行运营的发展历程

纵观商业银行运营的发展历程，随着银行商业模式的不断演进变化，银行“运营”已不再局限于“操作管理”的范畴，而是从“客户”及“银行”两个视角不断扩展，逐步从“会计运营”发展到“大运营”。回顾商业银行运营的发展历程，可以划分为如下三个阶段。

以“数据集中”为驱动的“运营1.0”时代。基于国内银行业近三十年的发展历程，国内商业银行普遍于2000年前后开始启动银行核心系统的数据集中化建设及重构，通过全行数据集中及“一本账”的账务体系重塑，彻底走出了分散式的手工会计阶段，运营管理的职能更为清晰化，完成了由会计管理向运营管理的转型，也为后续的大运营集中奠定了数据、账务统一的基础。

以“业务集中”为特征的“运营2.0”时代。在实现全行一本账的基础上，国内银行业从会计核算及结算类业务的纵向集中起步，通过合理的前后台流程切割及标准化操作工厂模式构建，先后迈出了业务集中的脚步。以结算业务为起点，将业务集中模式逐步延展至银行各业务条线的可标准化作业，通过端到端的流程切割和再造，以标准化、规模效应及资源共享为目标重塑银行业务运营操作模式，并在标准化作业工厂的基础上逐步聚合孵化出专业作业能力，产生了信贷、外汇、综合型专业工厂，集中运营服务体系和质量管理模式日臻完善。

提倡“价值运营”的“运营3.0”时代。随着客户行为偏好、技术环境变化及监管政策的市场化进程，中国银行业在新常态的竞争环境下纷纷实施战略转型，以客户为中心重塑产品服务体系，培育核心业务发展能力。在银行实施战略转型过程中，运营转型通过改变产品服务模式、实现成本节约及产能释放，综合提升效率、质量、风险控制及服务水平，成为构筑银行差异化竞争优势的关键驱动力。在外部环境变化、银行战略转型的共同驱动下，对运营提出了更高层次需求，在“风险、效率、服务、成本”运营变革驱动四元素之外，逐步引入“价值”元素，银行运营迈入以客户运营、价值运营并重的“运营3.0”时代。

商业银行“运营3.0”的典型特征

“经营导向”的运营服务升级

一是“智能化”的线下网点转型。近年来，银行传统物理网点客户到店量及业务量普遍呈下降态势，商业银行纷纷推动物理网点的“变身”。从建行的无人银行、农行的DIY智慧银行、平安银行的智能纯零售网点，到工行、浦发、建行、中行近期先后推出的5G智慧网点，物理网点“变身”逐渐呈现智能化、多元化、小型化的发展趋势，而适应这种趋势，就需要让网点运营特征变“轻”。通过引入更多的智能化设备，提供一种介于人工服务与电子银行之间的“网点智能服务”。根据到店客群特征設计运营服务流程，将业务办理融入服务销售环节，柜员由“操作”向“营销服务”转型。以提高坪效为目标，去除低效率的业务环节和内容，为客户提供更为简单便捷的业务体验。

二是“联结型”的远程服务突破。移动互联网、5G信息技术使得金融服务不再是客户只能到物理网点获得的服务，银行运营的视角不仅是高效的作业及优质的服务，更需要通过移动互联技术把银行产品及服务带到客户身边，通过服务建立与客户的联接，适应更具创意、更以客户为中心的互动式服务体验大环境。远程协同型的金融服务将是银行运营服务模式的一次全新变革，是将传统客服与远程作业相结合，突破时间和空间限制，以可靠的身份识别技术和交易流程控制体系为依托， 通过远程音视频技术为客户提供实时、全面、快速、专业的银行业务咨询、业务办理及增值服务，让银行随时在客户身边。

三是“定制化”的客户服务解决方案。随着泛同业竞争的不断加剧，金融业务场景发生变革性迁移，银行战略业务发展对运营提出了更高的差异化、聚焦型服务需求，标准化的产品和服务已不能适应不同客户的差异化需求及业务习惯。银行应与客户进行更为广泛的接触，了解他们的需求，对客户进行差异化分析，更好地配置运营资源、多元建设服务渠道、最优化设计服务流程，使产品适合不同客户的需求，使运营资源更广泛触达客户，使服务变得更为有效。

“标准集约”的生产运行管理

一是一体化、统筹型的资源管控。我国商业银行在不同程度完成运营业务集中后，形成了总行集中、分行平台、网点运营多层级的运营资源分布，一体化、统筹调度的资源管控能力成为运营交付质量控制、效率达成、成本节约、效能提升的重要保障。运营资源管控需要发挥不同层级资源优势，实现优化配置，使其成为高度协调统一、具备标准化对外交付能力的有机体。

二是数字化、交付型的生产运行。运营作业支撑着各业务条线及职能活动的最终落地实现，高效、低成本的生产运行体系、卓越的数据管理及应用是运营生产运行交付能力的基本保障。新环境下的运营生产需要通过基础数据梳理及标准化处理，建立覆盖运营各资源单元的生产运行指标体系，以运营服务的全维度视角展示运营资源整体运行状况，并形成完整的数据化管控闭环，为运行管理决策工作提供翔实、可靠的依据。

三是扁平化、直通式的基础管理。高效的运营管理需要制度、流程及管理要求的及时有效传导，使运营管理有章可循、运营操作有据可依，最大程度降低层级传导的滞缓及划地自限的阻碍。这就需要商业银行建立更加扁平化、直达用户的内部管理平台，固化日常管理行为，落实管理要求，实现条线垂直化、任务式管理，形成对内步调一致、对外敏捷响应的先进组织机制。

“数据驱动”的运营风险管控

一是传统运营风险管理向用户视角、全行视角的突破延展。运营风险不仅是“运营做的事”，更应着眼于“全行运营”视角，即涵盖服务、产品、流程、操作的银行全运营领域风险管理。同时，随着反洗钱工作要求的不断强化，了解你的客户、客户行为管理分析成为新的风险管理着眼点，需要从源头管控客户信息的真实性，建立客户行为及关系人业务特征的风险视图。

二是风险管控模式向场景化、痕迹型、数据化提升优化。外部金融服务场景的迁移变化、严峻的金融监管环境，银行业务高速发展的支撑需求，以“组织机制”“人防”为主体的传统风控模式已无法适应以客户、数据、业务痕迹为核心的新运营模式的风控要求。新时代的运营管理需要综合应用先进技术、数据模型、流程牵制的体系化运营风险管控能力，建立基于客户身份核实、业务办理意向、业务要素提供、业务结果确认的全流程风险闭环管控机制。

民生银行对“运营3.0”的理解、实践与探索

在迈向“运营3.0”这一全新时代的征程上，民生银行以“客户运营”为核心，不断进行着探索并付诸实践，在面临前所未有的挑战中，通过自我颠覆性的能力重塑，以“价值运营”为目标，以期叩启银行运营成功转型之门。

线下运营转型的新实践——“轻运营”推动网点转型升级

民生银行在网点转型中主动寻求突破，实现从“客户化运营”向“轻运营” 的迈进。一方面，将网点传统高柜服务转化为低柜服务、移动服务、机具服务等多种服务模式的有机结合，用便捷的客户动线与亲切的人员引导，避免客户在厅堂“不知所措”的尴尬，同时整合网点服务和交付，打造集网点服务、交易交付、财富管理于一体的“一站式”服务体验。另一方面，让网点运营组织架构变“轻”。结合新型业务流程设计，通过专业业务集中化、标准业务流程化、实物交付机具化、业务管控系统化、服务痕迹电子化等一系列改革，降低网点运营服务的专业性要求。

线上服务的新探索——随享型、有温度的银行运营服务

在当前多元、多层次的金融体系里， 不是客户去适应银行，而是银行应当想方设法满足客户。在严守合规底线的前提下，客户在哪里，银行的运营服务就应该出现在哪里。近年来，民生银行在这方面也做了一些有益的探索，并期待在接下来的一段时间将这些探索深入下去。

“云运营”系列产品的设计与打磨。为践行服务小微承诺，提升客户便捷性， 民生银行先后推出面向小微企业的“云账户”“云注册”等系列产品。“云账户” 借助“扫码开户、一站交付、云端服务” 的集中运营优势，已成为银行账户服务特色品牌，作为民生银行创新开户模式，精準定位于小微企业账户服务，有效破解了小微企业开户难、结算难的金融服务难题。并逐步向前延伸至非金融服务，打造集企业注册、账户服务于一体的综合金融服务模式，形成“在线信息收集、线上注册预约、注册开户一体、线下交付协同” 的全新企业服务模式。

为提升客户服务体验，研发推出“云管家”，打造客户身边的“1对1”的金融管家，建立与客户的互联网型连接通道， 整合共享产品、客户、渠道、数据等资源，引入人工智能、智能语音、大数据等技术，开启管家式智能客户服务新篇章。

同时，建设“云见证”远程协同服务模式，满足银行各类业务办理中的核实见证需求，将后台集中服务资源直达前端服务场景，实现业务意愿核实、客户见证、业务审核的远程实时协同，支持各类业务的轻量、高效运营。

“移动运营”打造随身的移动金融服务平台。民生银行“移动运营”于2013年推出，经过多年的打磨及场景优化，已具备获客、产品销售、账户服务、远程见证等多项服务功能，打破传统空间、时间、人员的限制，支持链条型、场景化批量获客及产品销售，成为客户上门服务利器， 是客户经理随身的移动金融服务平台。

“远程银行”实现“口袋里”线上服务的破冰。民生银行2018年推出远程银行1.0，通过多媒体、全方位、零距离、线上线下协同的服务模式，为客户提供“足不出户、触手可及”的有温度、无断点全新服务体验，实现了日均服务客户数破万，开启了银行业线上金融服务的全新模式，全面领跑金融同业。在此基础上，民生银行持续探索普惠型远程银行服务拓展及对公远程银行新模式的建设。

运营内核的新构建——运营专业能力建设

全视角、体系化的风险控制能力。民生银行已建成“模型驱动、总分一体、量化评价、闭环运行”的运营风险管理体系，并在此基础上持续推进体系完善。一方面，从全行运营视角搭建以机构、人员、作业、实物等基本单元构成的运营风险管理域，实现全行产品及服务的运营岗位、流程风控全覆盖。另一方面，致力于实现用户视角、反洗钱视角的运营风险管控突破。在推进运营风险全面模型化管控的基础上，以客户行为特征及关系人为突破口，建立客户行为及关系人办理业务的风险视图。充分应用科技金融新技术成果，植入运营风险管控环节，建设业务证据链、过程化人脸识别、远程核查、准实时交易阻断等多维度、体系化的智慧型运营风险监控机制。

指标化、数字化的运行管控能力。为强化运营体系的全面数字化管控，民生银行建立了覆盖各运营平台生产运行指标体系的“运营中控台”，从服务水平、人力资源、效能产能等前中后十二个管控域维度建立对应的监控指标，以运营服务的全维度视角展示运营平台整体运行状况，建立以交付质效为标的，全维度、可观测、贯穿生产前中后的完善运营指标体系。

高度扁平化、直通式的基础管理能力。民生银行逐步建成直通式、任务化运营基础管理平台，固化运营日常管理行为，实现运营培训、管理考核以碎片化任务形式直达一线，全面夯实运营基础，提升条线管理效率。建立运营制度、流程以顶层管理为核心，自我优化的新型管理机制，形成运营制度流程贴合业务需要、不断更新的生态体系。同时，重点强化运营骨干流程的梳理建设，优化客户体验，打造业内领先的业务服务模式。

商业银行“运营3.0”发展展望

在不久的将来，我们期待能以“远程银行”等新型运营服务模式为起点，以“客户运营”和“价值运营”思维建立和强化社交属性的运营服务环节，运用新技术及专业运营能力，最大化加强客户和银行间值得信赖和托付的社交关系，通过全方位的顾问式服务，提升客户对银行的黏度。商业银行能够基于运营服务深化与客户的信任关系，以“价值运营”思维继而孵化客户经营能力。

商业银行将从客户联结多样化、客户行为数据化、客户服务定制化、客户体验场景化、客户交易无缝化多角度切入， 力争在服务客户方面扮演好递进式角色： 首先是整合服务者，基于客户需求，为客户提供银行整合金融服务方案，成为客户可信赖的贴身金融服务管家。进而成为利益提供者，基于客户特性，以客户利益为中心，主动向客户提供需求匹配、精准定制、风险分散、收益可期的产品服务组合，成为客户可托付的专业金融服务顾问。最终成为行为建议者，基于客户行为，为客户提供泛金融领域的行业走势信息、产品特征分析、产品购买建议，成为客户可依靠的高端金融服务智囊。

银行运营的转型并非一蹴即至，这是一个随着客户行为、技术进步、监管变化及自身战略要求不断演进的过程。如达尔文所言，“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的， 而是那些能对变化作出快速反应的。”民生银行作为中国银行业改革的试验田，在运营管理领域始终保持着对市场变化的充分警觉，不断对自己的运营核心资源进行重新配置，不断丰富和更新自己的核心优势，期待开凿出一条“客户运营”和“价值运营”并重的发展新路径，成为商业银行“运营3.0”时代的领跑者。

（陈琼系中国民生银行党委副书记、副行长，龙平系中国民生银行总行运营管理部总经理）

作者：陈琼 龙平

进化论商业管理论文 篇2：

企业的进化

与生物世界相类似的是，人类的商业世界同样也存在

“弱肉强食，适者生存”的现象——

一个企业或者是一个企业群体又如何

才能从企业的丛林中突围？这往往是企业

掌门人为之殚精竭虑、不懈探索的一个

问题。

“企业进化论”告诉我们：

要引领企业进化，持续经营，在这个的商业世界里创造

竞争优势，则必须持续不断地重新评价自己的外部和

内部，在各个不同的发展阶段配以适合的进化战略，

选择适合的进化类型，重新识别自己的核心，令资源

重新流向核心活动，这才是企业的生存之道及成功要诀。

从进化论与企业的演进出发，当我们将视角转移至

企业战略、管理、技术三个至关重要的方面之时，

我们将发现：构建健康、和谐的企业生态才是我们的未来。

进化论商业管理论文 篇3：

有关创新的管理辞典

杰弗里·摩尔的经典著作《跨越鸿沟》，曾和汤姆·彼得斯《追求卓越》、吉姆·柯林斯《基业长青》、迈克尔·波特《竞争优势》并列，入选《福布斯》推出的“最具影响力的20本商业书籍”。但杰弗里·摩尔本人却不为中国人熟知。这位硅谷策略大师咨询费用据说是彼得·德鲁克“身价”的两倍，高达15000美元/天，但他的成名作《跨越鸿沟》及其后的《龙卷风暴》、《猩猩游戏》等，一直未有简体中文版出现。

好在我们不会永远错过杰弗里·摩尔。新作《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》中文版的出版，给我们带来了他对14种创新类型的解读。

杰弗里·摩尔对技术产品生命周期的研究成果，被称为新摩尔定律。摩尔认为，新技术产品的生命周期大略可分为早期接纳期、鸿沟期、保龄球道期、旋风期、主街期（Main Street）、衰退期等。这个定律的核心便是摩尔的“鸿沟理论”，1991年出版的《跨越鸿沟》被誉为高科技营销魔法。现在，高科技营销魔法之父杰弗里·摩尔又把关注焦点落在了企业如何持续创新上。他说：一些曾经在“产品领导阶段”起了巨大推动作用的创新方式（诸如应用创新、产品创新和平台创新），在今天的效用不再那么明显；科技企业想要在成熟的产品市场中成功实现差异化，就必须关注“顾客亲密度”和“优秀运作管理度”中的机会。

《公司进化论》主要概括了14种不同类型的创新方式，列举了100多个企业如何运用各自的特色创新获得企业持续竞争优势的案例。而且各个创新类型的划分，也非常清晰明确。我们来看“产品创新”这一概念，他说：从某种意义上说“产品创新”是出于“应用性创新”的对立面，“应用性创新”的核心内容是改进现有产品，以服务于某个全新的市场，而“产品创新”则是在现有市场中推出一个全新的产品；“产品创新”与“颠覆性创新”又完全不同，“颠覆性创新”中无论产品还是市场，一开始都不存在，而产品创新的实质就是对产品进行彻底的改变……

“产品创新”加上“平台创新”，这才构成创新种类之一“产品领先区域”。加上“客户亲近区域”、“品类革新区域”、“卓越运营区域”，才是完整的创新四大集群。从厘清这些概念来说，《公司进化论》不算好读的消遣性著作，但如果你要带领你的公司更上一层楼，你要开创一份属于自己的事业，《公司进化论》是不错的学习型著作。作者写到，“从绝对意义上说，没有一种创新优于或劣于另外一种。一切都取决于你如何理解你所处的市场环境，哪一种类型的创新最有可能给你机会去获得持续有竞争力的差异化。”所以，你的公司身处不同的阶段，《公司进化论》就提供有不同的良方。

本书另一个特点不能避而不谈，它是在思科CEO钱伯斯提议下完成的，某种意义上说，它应该算公司案例书。思科是网络和通信领域的全球领先厂商，每年投资40多亿美元于研发创新之中，迄今为止成功收购了110余家创新性企业。作为钱伯斯的顾问，杰弗里·摩尔有更多优势来研究这一公司的创新特点和发展历程。但经过摩尔对创新理论和案例的扩充和完善，一本公司案例最后演变成包含了100余家公司的案例，探讨“伟大公司如何持续创新”这一普适话题的商业新经典。

作者：邱恒明