财产保险公司盈利研究管理论文

[摘要]本文结合上市公司中国人寿财产保险股份有限公司年度财务报表，利用财务报表提供的基本信息，分析各项财务指标，进行横向和纵向分析比较，并对公司的盈利能力进行综合分析，大致了解该公司的经营能力情况，分析现状，并提出解决问题的方法和对未来发展的建议。今天小编为大家精心挑选了关于《财产保险公司盈利研究管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

财产保险公司盈利研究管理论文 篇1：

阳光保险：成长的快准则

当博尔特以史上最牛的冲刺方式打破尘封已久的奥运会百米纪录时，全世界都发出了这样的疑问：“博尔特到底还能跑多快？人类的速度极限究竟是多少？”当阳光保险在自己三周年之际向业内交出自己的答卷时，人们也不禁发出了疑问：“三年究竟能将多少个‘不可能’变为‘可能’？下一个三年的阳光速度该以什么为单位？”

博尔特以史上最牛的冲刺方式打破尘封已久的奥运会百米纪录时，全世界都发出了这样的疑问：“博尔特到底还能跑多快？人类的速度极限究竟是多少？”当阳光保险在自己三周年之际向业内交出自己的答卷时，人们也不禁发出了疑问：“三年究竟能将多少个‘不可能’变为‘可能’？下一个三年的阳光速度该以什么为单位？”

2007年，在提取32亿元各项准备金的前提下，阳光财险实现利润2308.8万元，不但创造了新设财产保险公司盈利时间最短的历史纪录，并且打破了财险公司4至5年才能实现盈利的纪录；截止2008年7月末，阳光保险集团总资产突破300亿元。阳光保险自2005年7月末成立至今，在短短三年时间里，迅速崛起，成功跻身中国保险业“七国集团”，总资产从11亿元增长至347.48亿元，增幅达到30多倍。

“快”已经根植到了阳光保险的基因里，在金融行业融合度日趋加强、不同金融行业产品交叉愈多的激烈竞争下，快准则几乎已经成了新兴公司生存成长的不二法门。但快要有快的准则，在保持高速行驶的前提下，还要保持座驾的稳定性，对于一辆刚刚上路的新车与司机都是严峻的考验。同时，川流不息、日渐拥挤的道路，已经不允许进入赛道的车辆有停歇的机会，如何在高速行驶中完成车辆的改进、驾驶员水平的提高，乃至高速中完成零部件维修的高难度动作，就成了赛车与驾驶员是成为英雄还是成为烈士的分水岭。

幸运的是，阳光保险在这场三年的较量中，已经占得先机，其中缘由何在？不妨让我们一起走近这位保险业的新贵。

搭建发力的治理结构根基

改革开放的汹涌浪潮为中国企业弄潮市场创造了千载难逢的机会，不过机会从来都是公平的，因此我们从大浪淘沙中见证了一个个荣辱兴衰的故事。很多创业者与他们的企业没有能够坚持长久，内中缘由纷杂，正如托尔斯泰所说：“幸福的人是相似的,不幸的人各有各的不幸”。梳理一批批倒下的企业，不难发现，绊脚石竟极其相似——在起步的时候就没有搭建好自己的架构，陷入错综复杂的关系而寸步难行。幸运的是，阳光保险集团自构建之初就坚守住了自己划定的建设起点。

“治理结构是公司发展的根本，”阳光保险集团股份有限公司董事长张维功对此可谓“咬定青山不放松。”在保险行业浸濡了20多年，张维功看到太多的因股东问题带来的公司悲喜剧，而通过组建阳光，他切身体会到，股东质量取决于股东投资理念、参股动机和自身实力。这一点，即使在2004年阳光保险筹建身陷窘境之时，在外人看起来没有进路亦无退路之时，阳光保险也没有降低对股东的要求，而且标准近乎苛刻：一是企业品质要好，要有实力、信誉；二是要有投资金融保险领域的战略思想；三是领导者要有良好的沟通感觉；四是要放手让阳光按照市场规律经营。

如此按图索骥注定是痛苦而艰辛的。在寻找股东、构建合理的公司治理结构之时，阳光保险最初是在民营企业中努力。张维功一直认为，作为改革开放的最大受益者，民营企业最有活力，最能接受新思想。于是，张维功和助手们先后谈了170多家民营企业。然而，这个过程，也让他们对民营企业的现状有了刻骨铭心的认识。

为了寻求有长远战略思想的投资者，他又开始更多地接触国有企业。开始，他主要选择省属以下的国有企业，先后谈了近50家，但多数企业与阳光的追求有较大差距。直到与中石化进行沟通时，才找到了不谋而合的知音。中石化表示，他们对投资保险感兴趣，看好阳光的发展前景，但中石化有一个条件，管理者一定要找高素质的行家，所有股东都不能直接参与经营，公司要完全按照现代金融企业制度运行。这才是原来设想的阳光股东！其后，中国南方航空集团公司、中国铝业公司、中国对外贸易运输（集团）总公司等国字号大企业也依次加入，加上广东电力，阳光的股东实力强大，阵容豪华，使得在阳光保险成立之始，便备受关注。

对这些大型国企股东的优势，张维功非常清楚。国企的优势在于有一定的品牌影响力、实力的支持、经营理念的支持，而且多数国企对于金融保险业的投资都是战略投资，非短期套现，这与保险公司的经营理念相匹配。更重要的一点是，股东之间具有潜在的和谐文化。

尽管保险业发展迅速，但毕竟起步晚、基础薄弱，随着金融综合经营的逐步发展，不同金融行业之间的产品替代性不断增强，保险业面临着来自其他金融行业的压力。面对竞争更加激烈的局面，张维功认为胜出的法宝还在于“治理结构”。“这是我们发展的最大优势，这个优势再过5年、10年，将体现得更加淋漓，作为创业者，我们的精力没有白费。”2006年1月16日，阳光财产保险公司与中国铝业公司签下了保险标的涉及1100亿元资产的大单，这是阳光财险开业来签下的第一笔关于股东的保单业务。高质量股东的综合价值开始显现。

好的治理结构，在股权结构上必须做到股权分散、平衡、多元，股东的影响力、支持力是公司稳固的基石，而且不同的股东能够起到不同的作用。

“大国企股东对公司形成稳固的结构能够起到非常重要的作用，尤其是在公司起步时期；民营股东的逐利性，则有利于公司强化效益意识；外资股东，尤其是境内的外资股东，对公司的治理机制及风险控制具有不可替代的作用。”对中国经济主体的细心观察和研究，张维功对公司治理结构有着自己的见解。

在实际运作中，张维功还得出了这样的结论：“高素质、高层次的董事是科学决策的关键。”他认为，不少企业的董事层次较低，许多时候需要层层汇报，决策的准确性和效率会因此而降低，而阳光保险的几个大国企股东派出的董事基本都是班子成员，便于提高决策效率。

治理结构是一个企业的生命起点，它的品质与成色决定着企业在未来的发展中将会走多远。中国企业的发展史中，历来不缺少指手划脚的“婆婆”，或东或西的不确性指令，不仅伤害了本来能够一起做事的兄弟，更毁掉了本该能够成长起来的企业。但是，现在的阳光却不需要为此担心。

“野心家”的战略，“农夫”般的精耕细作

2008年3月4日，中国保监会主席吴定富在调研阳光保险时，曾如是评价：“阳光三年走过的路、创造的业绩，超过了保险业很多成立十年的公司。”

正如德鲁克所说，管理本质上是目标管理，一切管理混乱和低效率都可以从缺乏目标中得到解释。一个没有战略规划的企业，一个没有长远目标的企业，注定不会走得太远。一个只会低头走路而不抬头看路的企业，注定也不会走得迅速走得稳当。在创业之初，张维功背水一战般地四处寻找合适的股东，考虑的就是阳光的久远发展。不过，这只是体现阳光公司进行战略规划的一个侧面。“战略规划是企业的方向指引，”张维功总结阳光战略时说，“看得远、想得明、做得实。”

从阳光保险已经走出的三步曲来看，首先申请设立财险，目标是用较少的资金，用较短的时间实现盈利，以获得股东的理解和支持，为后续战略安排做好铺垫；先于寿险组建了控股集团，这样有利于理顺资本控制关系，实现集约管理；迅速组建寿险，则是公司整体战略的总体安排。

不难看出，阳光保险是一盘大的发展棋局，如何布子，何时布子，不是什么心血来潮，而是循路而进，渐次扩展。张维功表示，这绝不是巧合，3年前，对于将来怎么发展，把公司做成什么样子，在出来建公司之前，自己就已经考虑清楚了：在保险行业里，财产险相对来说盈利时间短，从这里入手，能在较短时间里实现盈利，赢得股东的理解和支持，然后通过控股搭建起一个平台，再设立寿险。如果反过来，先成立寿险，再成立财险，一段时间内将陷在亏损的泥沼里，得不到股东的理解、信任和支持，公司战略推进无从谈起。

其实，张维功想更早一些干寿险。2006年，阳光财险就向保监会递交了寿险公司的筹建申请。递交后不久，“国十条”出台，张维功率领班子成员认真研究了相关文件后，认为阳光财险发展为保险控股集团的空间还有，于是就向中国保监会递交了一个名为“阳光保险发展战略及设立寿险公司的请示”。2007年6月27日，仅仅用了30多天的时间，保险控股正式成立，注册资本金27.5亿元。2007年年底，阳光人寿保险公司开业。目前阳光财险在全国已经拥有省级分公司33家，三四级分支机构800余家，基本实现全国区域服务网络的覆盖。同时，阳光人寿目前已有北京、湖北、湖南、广东、浙江、陕西、重庆、山东、四川、黑龙江、安徽、江苏、内蒙古、云南14家分公司顺利开业。

2008年3月20日，阳光保险集团股份有限公司正式成立。张维功表示，集团公司是最实质性的战略平台，阳光保险控股股份有限公司正式更名为阳光保险集团股份有限公司给大家一个明确的信息：我们要搭建更加完善的战略平台、服务平台和发展平台。搭建新的平台，更有利于体现保险服务的全面性。

目前，阳光保险集团已拥有阳光财险、阳光寿险两家全国性保险公司，产、寿险综合经营平台已经完成搭建，这标志着阳光保险在业务领域产寿两翼的格局已经形成。将来除了产、寿险以外，可能还要向其他的保险服务领域渗透；在更长远的将来，保险业以外的其他金融领域也可能有所涉及。对于发展过程中的一些实质性的战略步骤，已经做了基本的安排。

张维功还透露，公司在成立之初就确立了四步走的发展战略：“用三年左右的时间，着力打造中国最优秀、最具成长性的新兴保险公司；用7〜10年左右的时间，打造中国最具品质的保险公司；用10〜15年左右的时间，打造国内优秀的金融保险集团；在公司成立20年左右的时间，打造世界级的金融保险集团。”阳光保险丝毫没有掩饰自己的“野心”，只不过他们用“农夫”般的精耕细作将这一个个目标去变为漂亮的财务数据。

网聚英才，底定基石

商业模式与人才团队往往是考察一家公司成长性的最重要的两个要素。其中，优秀的人才在创业型的公司中显得至为重要。回顾阳光保险所走过的高速发展之路，不难发现，以张维功为核心的团队为这个行驶在保险业快车道的企业，为阳光搭建了行业内堪称豪华的阵容。

张维功自不必说——中国保险监管系统内最年轻的正局级干部、广东保险业的最高监管官员，曾由于大力整顿保险市场，铁腕整治“地下保单”而受到业内高度评价。开阔的宏观视角、对保险行业的深刻了解、广泛的行业人脉、破釜沉舟的创业气魄，这些都构成了张维功独有的优势。

正是基于对人才价值的深刻理解，张维功在阳光财险开业之初的机构铺设工作中，与一般公司做法不同的是，首先盯着的不是“地”，而是“人”。他认为，在机构建设中，人是第一位的，选不好人，哪怕当地经济比较发达，阳光也暂缓设立机构。特别是对一把手的选择，阳光始终坚持用“懂保险、懂经济、懂管理”，同时具有非常好的职业口碑和影响力的标准来挑选“一把手”。

阳光的选人理念一直延续至今，阳光寿险在筹建中坚持：“高起点组建、远战略发展”的思路，招募了一大批业内专业人才，经过选择的高管团队阵容强大，在业界有着丰富经验和很高声望。

业内人士指出，从班子成员看，阳光寿险现有的班子成员可以说达到了“豪华级别”。除阳光的当家人张维功不须赘言之外，宁首波纵横产、寿险，转战中、外企，营销管理功力浑厚；潘宏源、连子智均来自台湾，潘宏源的整合营销引领业界翘楚，连子智的电话行销开大陆之先河；张亚南和陈兵均出身平安，张亚南是平安庞大的IT系统的奠基人，陈兵是中国的第一批精算师。

从职位上看，这几位副总裁来阳光前都是各同类型公司的班子成员，到阳光均是平级移动，这也不得不让人惊讶于阳光对优秀人才的巨大吸引力。

张维功认为主要有三个原因：第一，财险公司有一个很好的尝试，让业界感受到阳光的发展是一种什么样的模式，带来一种什么样的发展趋势，给大家一种充足的信心；第二，阳光本身的战略是清楚的，特别是寿险发展的战略和发展的规划也非常清楚；第三，阳光整个的人才观和关爱文化是吸引人才重要的保证。

难能可贵的是，阳光对人才的别样要求不只是体现在高管团队上，对普通员工也一样。许多人至今对阳光在创业之初的招聘启事记忆犹新，在那张启事中，阳光没有列出他们要的是什么人，而是非常清楚地提出他们要拒绝的12种人：你曾在三家以上的同业公司工作过；你关心上级总是胜过关心下级；你对领导的决策从来没有异议；你的决策只是源于经验；你很少看新闻联播；你把薪水和职务当作择业的首要条件；你从来没有自觉进行过爱心捐助（单位组织的除外）；你提出有价值的观点少于你的工龄；你因严重违规受到过监管部门的处分；你过分关注同事工作之外的事情；你为公司购物从来不砍价；你每个月的个人话费总是不足百元或经常超过千元。

不过，引发业内外关注的不仅仅是这件看上去不合常规的举动，更有后来颇令人称道的对查勘定损人员的培养。

对于客户最关心的理赔问题，阳光以培养“卓越的客户服务能力”为宗旨，构筑了阳光理赔“五个一”工程：“统一的原则、统一的理念、统一的队伍、统一的服务、统一的模式”。为此，招聘完全没有行业经验的应聘者担纲车险查勘定损岗位。阳光期望按照自己的理念，通过强化培训，打造一支理念统一、作风优良、纪律严明、技术精湛的查勘定损人员队伍。以没有职业经历的新人组建查勘定损队伍，阳光算是我国保险业头一遭。

企业文化——阳光保险的先行者

当人们在剖析华为今天的成功时，有一点是谁也绕不过去的，那就是1998年任正非为华为颁布的《华为基本法》。这部华为宪法成为华为企业文化的核心所在，成为华为保驾护航的无形之手。

而张维功在阳光保险创立之初，就坚持“文化先行”，为阳光也立下基本法，并且将形而上的企业文化，变成了根植于阳光保险人心中的永恒追求。

员工之间的文化冲突，不只是体现在跨国企业之中，不只是凸显在不同国籍的员工之中，即便是一个国家的员工，被揉合在一个企业之内的时候，也会出现明显的文化冲突，尤其是对新成立的企业更是如此。在公司成立之前，张维功带领着创业团队就专门拿出了3个月时间，研究讨论和确立了阳光的发展文化，形成了完整的体系，然后用文化指导筹建工作，指导公司的初创工作。

作为一家新兴行业中的企业，阳光保险在起步阶段吸引了不少行业精英，这些人来到阳光保险，不可避免地带有原来企业的文化烙印，文化冲突是不可避免的。机构筹建，必须要有一种东西能统领大家，特别是机构筹备负责人的思想和行为。

张维功认为，对一家新公司来讲，铺设网点、抢占市场，固然十分重要，然而，持续性的发展更需要建立一种文化的引领、规范和推动。因此，他果断决策，组织阳光文化宣导团，在每个机构筹建之初就宣讲阳光文化。他的想法是要让阳光文化逐渐成为全体阳光人的“DNA”。要通过对阳光文化的学习、认识、灌输、再认识，让阳光文化逐渐成为全体阳光人的“群体思维”。“在很长一段时间里，人们对于改革制度是有认识误区的。为什么要改革？是因为旧制度不合理。但旧的制度为什么不合理，却很少有人去研究。我认为原因很简单，主要是因为想改革的人没有搞清楚文化。只有真正融入一种共同的文化，才能取得事业的大发展。”这就是张维功心目中的文化建设。“企业核心的、最终的竞争力靠的是什么？最终一定是靠文化。文化一定是体现在生命体上，是体现在‘人’上的。”因此，“公司的创建、起步和发展，均以文化为指引”，“用文化来经营公司”是张维功和他的团队一贯的理念。在他看来，阳光文化是凝聚了业内外现代公司经营管理经验的精髓，又融合了阳光人特别是他本人的体验和追求，具有非常强的指导意义。坊间流传，把阳光文化融入到每一个员工的血液中成为张维功本能的渴望：每次召开大会、每次去机构调研、每次与员工座谈，言必称文化。

与其他保险公司不同，阳光保险分公司开业，除了要通过当地保监局的验收，还要通过阳光独有的二次验收：“公司文化要与当地市场、当地发展战略结合，当地管理思想也要与公司管理思想结合，这种结合要经过总公司认可，验收通过后分公司才允许开业。”来自总公司的文化验收如果不合格，将推迟开业。

纵观全球保险业，可以发现：有的公司业务发展很快，却品质不佳；有的公司具有良好品质，可长期发展不起来。张维功由此意识到，追求品质和实力的结合，是身处其中的公司最有价值的追求目标。因此，阳光保险成立之初就提出公司愿景就是要“打造最具品质和实力的保险公司。”行业文化大多源于企业文化，阳光保险在文化建设方面的努力，无疑能对行业文化发生正面的影响。

一个企业仅有核心文化是远远不够的，必须要有指导具体分项工作的具体文化，这样才能使文化落地。“零点利润、追逐利润、快速成长、卓越服务”的业务发展四原则；“战略统一、区域差异、整体支持、组织策划”的销售原则；“引领、支持、控制、转移”的核保文化；“先进、实用、高效、规范、安全”的IT建设方向；“风险、效益”的稽核文化；“服务前置、管控集中”的后援建设方向；培育“值得信赖、诚实可靠、创造价值”的销售、理赔、管理三种人的建设方向等分项文化的明确，为具体岗位的发展起到了重要推进作用。

创新模式，引领新的增长点

中国庞大的市场为保险行业提供了广阔的发展纵深：持续高速增长的经济、庞大的人口规模、快速累积的个人财富、改革中的社会保障制度、个人理财观念的深化、未充分开发的市场，这一切，都预示着行业的诱人前景。

然而，作为市场的后入者，如果不想被边缘化、不愿永远成为跟随者，就必须拿出点自己的东西或者绝活，换句话说，不进行创新的话，后入者将永远只能当跟随者。

实事求是地讲，没有哪个想长远发展的企业不想创新，但创新又是如此艰难，以至于不按常理出牌的手法有可能遭到重创，它所需要的不仅仅是一腔激情。截至2008年9月底，刚刚成立半年之久的阳光人寿保费收入已突破25亿元，达到25.80亿元，这不禁让人再次想起2年前阳光财险势如破竹的发展。阳光人寿要求除个险业务外，银保、团险业务要实现年度盈利，这对于一个新设立的公司来说似乎有些不可思议，但我们不能不想到阳光财险在成立23个月后就开始实现盈利，创造了新设财险公司盈利时间最短的历史纪录。看来，“品质与实力”的追求与争做“市场的领跑者与维护者”，阳光人是说到做到的。阳光保险在创下业界发展速度纪录的背后，正是创新的模式成为了其增长的助推剂。

在保险业务来者不拒成为行业规则的前提下，在阳光财险还并没有成为行业大鳄的前提下，2006年的阳光财险工作会议上，阳光却提出了“红黄蓝”核保线的管理思路，在保险业首次提出了边际成本率的概念。红区业务是坚决不能做的业务，蓝区业务是盈利空间比较大的业务，黄区业务是中间地带，属于零利润业务和无利润业务。公司据此划分出目标市场，坚持“抓两头、放中间”，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。

这个创新，源于张维功对保险业中一个管理弊端的深刻认识。“红黄蓝”的盈利模式衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率，它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思维定式，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。正是因为强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，不仅使阳光的业务品质远高于同业，其赔付率也低同业水平，更重要的是，为公司在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。

张维功经常说：“在阳光公司大家要时刻记住，创新对我们来讲是个永恒的主题。我们要走在别人前面，我们要做得比别人好，仅仅学习是不够的，一定要创新。”阳光的创新不仅体现在盈利模式创新上，还体现在销售管理创新、理赔管理创新、机构筹建创新、产品开发创新、风险管理创新等方面。

“把价格竞争提升为价值竞争”，这是保险行业一直呼吁的一件事情。但种种原因导致行业内价格战硝烟四起，对此，阳光保险创立之初就提出了“直销、直售和渠道”分类管理的概念。张维功用打鱼来做比方：好比打鱼，一种是自己有船队，一种是上门去让人来送鱼，再一种就是到集市去收鱼。目的都是鱼，三种模式都能得来业务，但成本与管理却都是不一样的。

为此，阳光保险制定了财险业务销售的第一个《基本法》，有效地支持销售管理及销售队伍管理，对三种不同模式实行分类管理，直销团队化、直售营销化、渠道专属化，并系统地提出了促进销售的“一支队伍、两种意识、三种模式、四项原则、五类拓展、八方支持”的具体要求。在阳光，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样有望杜绝把市场、中介等价格弄乱的现象产生，同时公司也能做到成本控制。

“搞得好和搞得不好的分公司，仅管理成本就有3〜4个百分点的差距。”张维功说，这种做法非常有价值。

三年来，阳光保险的另一项创新也颇引人注目——理赔的创新。从业实践和监管实践使张维功意识到，理赔人员整体队伍面临严峻的职业道德问题，而通过技术手段节约的赔款可能还不如道德不够带来的损失大。因此，在理赔管理创新上，阳光大胆启用新人，建立利益挂钩机制和实行客户满意考核。

从保险公司的角度来说，让客户满意和挤压理赔水分同等重要，而挤压理赔水分显得非常困难。阳光保险为此还做出制度方面的硬性规定。比如，要求各班子成员原则上不能到汽车修理厂、4S店，如果去，必须有人陪同，必须登记等。

在机构筹建创新上，机构建设的“四原则”和“八标准”是保证阳光公司机构建设成功的创新成果。四个原则即“一把手原则、市场容量原则、管控原则和盈利原则”；八条标准即“标准选人、文化先行、市场策略、核心团队、时事匹配、科学投入、成本控制、营造气势”。

创新是全方面的。阳光控股公司成立后，保监会要求理顺股权关系，控股公司必须解决如何对产险公司实现绝对控股的问题。经过认真研究相关政策和规定，阳光最终提出“股权出资”的方案，顺利实现了对财产险公司的绝对控股。不过，这种方式无论是保监会还是工商局都未遇到过先例。对于阳光保险来说，仅仅这个创新，就为公司节省了大量资金，同时还优化了资金流结构。

张维功深有体会地说：“一个公司不断地出现新的创新点，就会给我们整个公司的发展注入新的活力，就会带领我们这支队伍，进一步活跃思想，增加自信，不断地养成创新的惯性，形成一种有效的创新文化。”

后记

拉姆·查兰的《执行》一书中有一个不大引人关注的观点：执行无力不是认知问题而是情感问题，公司和经理人执行乏力的重要原因是缺乏执行的激情。没有执行的激情，再完善的流程只能是一架没有加油的引擎，而对目标近乎偏执的坚持和对过程近乎苛刻的打磨，正是激情的显像与执行的注脚。没有近乎狂热的执行力，就不会有阳光保险三年走过别人十年路程的成就；没有对目标高调和做事低调的清醒与执着，就不会有张维功为阳光所系上的“快准则”保险砝码。

然而，成长的高速度毕竟不会成为企业增长的常态，正如泰特姆所说，“（企业）终究是要回归正常的成本正常的时间正常的速度”。阳光保险已经完成了自己万里长征的第一步，从无人关注的行业新军到为行内研究重视的竞争对手，等待张维功与阳光保险的将是新的成长起点。

作者：王友海

财产保险公司盈利研究管理论文 篇2：

中国人寿财产保险股份有限公司盈利能力分析

[摘 要]本文结合上市公司中国人寿财产保险股份有限公司年度财务报表，利用财务报表提供的基本信息，分析各项财务指标，进行横向和纵向分析比较，并对公司的盈利能力进行综合分析，大致了解该公司的经营能力情况，分析现状，并提出解决问题的方法和对未来发展的建议。

[关键词]财务指标；盈利能力；财务报表

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.050

1 中国人寿财产保险股份有限公司盈利能力现状

在中国人寿财产保险股份有限公司盈利能力分析的过程中，为了保证研究问题的时效性，我们采用了公司2011-2014年的年度报告数据来研究其盈利能力。通过中国人寿财产保险股份有限公司财务报表提供的财务数据，2011-2014年公司盈利状况相关数据的计算过程如下所示。

1.1 投资者角度

从投资者角度进行的盈利能力分析，主要以报酬为主。

资产报酬率（Return On Assets，ROA），也称作资产收益率，是资产与收益的比率，反映的是资产的获利程度，表明企业全部资本的收益水平。计算公式为资产报酬率=利润总额/资产平均总额*100%。经计算，三年的资产报酬率分别是29.40%、34.36%和37.49%。说明了该公司的总资产周转率比较快并且利润总额有了很大提升，公司的盈利能力较强。

权益报酬率（Return On Equity，ROE），也称作净资产收益率，是收益与净资产的比率，反映净资产的获利程度，表明普通股权益资本的收益水平。计算公式为权益报酬率=净利润/平均净资产*100%。经计算，中国人寿财产保险股份有限公司的净资产收益率也在逐年提高，从2012年的27.45%增加到2013年的47.24%，增长幅度特别明显，说明公司的盈利能力较强。

每股收益（Earning Per Share，EPS），也称作每股盈余，是当期（当年）净收益与期末（如当末）普通股股份总数的比值，表明普通股的获利水平。由计算可知，中国人寿财产保险股份有限公司2013年较2012年的每股盈余有所提高，但从2014年又下降到1.53，其主要原因是公司2014年继续沿用了2013年的利润分配方案，导致了每股收益下降。净利润的增多会使企业的每股收益增加，进一步表明了企业的盈利能力水平的提高。中国人寿财产保险的未来的盈利能力水平在不断提高，股东的投资收益也会越来越高。

1.2 经营者角度

以利润为基础的盈利能力分析，主要从经营者角度分析与评价利润质量、利润持续性，并且进行利润预测。一般来说，可通过以下指标进行分析。

营业利润率。营业利润率是收益与营业收入的比率，表明营业活动的获利水平或获利能力。2012年销售利润率=净利润/营业收入*100%=16.19%；2013年销售利润率=净利润/营业收入*100%=17.23%；2014年销售利润率=净利润/营业收入*100%=21.70%。从2012年的16.19%增长到2014年的21.70%，呈逐年上升趋势，其主要原因是净利润的提高，导致公司的盈利能力水平不断提高，产品具有较强的优势和竞争能力。

成本费用利润率。成本费用利润率是收益与成本费用的比率，表明企业为取得利润而付出的代价。成本费用利润率=利润总额/成本费用总额*100%。经计算，2012-2014年的成本费用利润率分别为39.36%、44.60%和45.27%，成本费用利润率在不断上升，表明企业的劳动生产率高，以较小的投入获得了较高利润，经济效益较好，盈利能力不断提高。

2 同行业盈利能力比较

本文选择对中国人寿财产保险股份有限公司与中国大地财产保险股份有限公司近四年的财务数据进行对比分析，根据中国人寿财产保险股份有限公司与中国大地财产保险股份有限公司2011-2014年财务报表，计算出结果。

2.1 资产报酬率比较分析

中国大地财产保险股份有限公司2012-2014年的资产报酬率分别为35.89%、37.61%和53.42%，其资产报酬率获利能力较强一些。中国人寿财产保险股份有限公司的资产报酬率指标三年来都低于大地财产保险公司，表明公司的总资产获利能力较低，其主要原因是中国人寿财产保险股份有限公司销售市场占有率较低，各类资产的使用效率和周转速度较慢，总资产收益率偏低，导致公司的盈利能力降低。

2.2 权益收益率比较分析

中国大地财产保险股份有限公司2012-2014年的权益收益率分别为31.55%、41.07%和57.08%，与中国大地财产保险股份有限公司的权益收益率相比，其权益收益率水平还是较低。这说明中国人寿财产保险股份有限公司的自有资本获取收益的能力在同行业中还是比较薄弱，资本结构利用有待于进一步调整和完善。

2.3 每股收益比较分析

中国大地财产保险股份有限公司2012-2014年的权益收益率分别为1.06、1.31和1.75，中国大人寿财产保险股份有限公司2012-2014年的权益收益率分别为1.14、1.80、和1.53，中国大地财产保险股份有限公司的每股收益一直保持上涨趋势，到2014年，其与中国人寿财产保险股份有限公司的每股收益已没有太大的差异。从数据看中国人寿财产保险股份有限公司似乎有下降的趋势，由2013年的1.8下降到1.53，其下降幅度较大增长速度比中国大地财产保险股份有限公司慢，这种发展趋势将不利于吸引更多的潜在投资者进行投资。

2.4 销售净利率比较分析

经计算，中国大地财产保险股份有限公司的销售净利率则处于17%以上，远远高于中国人寿财产保险股份有限公司近三年的最小值16.19%。这说明中国人寿财产保险股份有限公司的销售净利率在同行业中具有一定的劣势，其商品生产、销售的获利能力弱于中国大地财产保险股份有限公司，发展前景相对比较悲观，要想改变这种局面，只要提高成本的控制水平，相信中国人寿财产保险股份有限公司的获利能力将会更强。

3 提高中国人寿财产保险股份有限公司盈利能力的对策建议

3.1 优化公司未来发展战略

财险公司高层管理人员需要根据目前公司所面临的内外部经营环境，基于公司目前发展现状，确定公司在未来发展中所要达到的经营目标，再根据这一明确的目标制定相应的发展战略，以市场为导向，采取差异性市场战略，即针对目标市场不同消费者群的不同需要，设计和提供不同的产品，以不同的方式满足不同的需求，着眼于各个消费者群的需求差异性使公司在的经营活动有迹可循、有章可依。

3.2 加强成本管理，提升成本的控制能力

在增加收入的同时，公司也应加强成本的管理，控制费用的利用，增强企业的盈利能力。在对中国人寿财产保险股份有限公司的数据分析中，可看出公司的销售净利率增长速度比较快，但通过与大地公司相比较，其销售净利率还是比较低。但随着公司市场占有率和品牌的提高，公司的销售费用应得到合理的控制，降低成本费用的开支，提高公司的市场竞争能力。要想进一步提升公司的盈利能力，就必须要进一步加强成本管理，提升成本控制能力。

3.3 加强保险产品创新设计，提高企业核心竞争力

保险公司要不断开发新产品使其更加适应经济社会，提高公司的核心竞争力，为顾客提供更好增值保险服务，增加顾客满意度，进而形成良性循环，顾客更青睐此公司，就更愿意购买此公司的保险产品，提升经营效益，占有更大的市场份额。

3.4 注重人才的培养与运用

企业的盈利能力归根到底，还是对人才的培养与使用。人才是企业产业链中最重要的一个配套环节，必须予以高度重视。中国人寿财产保险股份有限公司每一年都会在全国举行大型的大学生毕业生招聘会，从中选取比较优秀的大学毕业生，挖掘不同的人才到不同的岗位就业，充分体现了公司对人才的重视。

3.5 优化资本结构

合理的资本结构可降低资本成本，使企业获得更大的自有资金收益率。对于中国人寿财产保险股份有限公司而言，公司管理者应考虑优化资本结构以保证合理配置资本，提高企业资产利用效率，提高资产周转效率，加快利润获得周期，进而获取更高利润，提升公司盈利能力。

主要参考文献

[1]徐启元.对财产保险公司提高盈利能力的研究[D].南京：南京理工大学，2007.

作者：赵甜甜

财产保险公司盈利研究管理论文 篇3：

营改增后财产险市场格局的影响

【摘要】针对营改增实施半年后，分析基于公司盈利目标下财产保险公司经理人通过决策调整导致市场主体行为变化，与随之而来及可预见的市场销售、服务格局调整。

【关键词】营改增 财产保险 经营目标 经理人理性行为 销售模式 服务模式

我国保险行业“营改增”工作于2016年5月1日起全面实施，作为金融行业的一支，与建筑行业、服务业等支柱型产业一同作为我国分税制改革中增值税全面替代营业税的最后一项重点工作，具有深远意义。营改增旨在降低税负成本，避免重复课税，减轻税负转嫁，促进经济发展。方案实施后，已实现平稳过渡，各保险行业主体通过自身调整，逐步适应税制改革带来的各项变化，市场格局在主体行为调整中也在发生一系列变化。本文从保险机构经营目标角度出发，考察保险公司在竞争压力下对经理人行为的考核激励方式，通过分析经理人理性行为，判断营改增政策对保险市场格局变化的影响。

一、基于现代保险公司内部激励模型下的经理人决策

（一）考虑监管压力制定的“盈利”目标

依据中国保监会现行的《保险公司经营评价指标体系（试行）》，评判保险机构法人、分支机构经营状况的指标主要包括车险、非车险的增速规模、效益质量、社会贡献三大类，分支机构10个、总部机构12个指标构成。监管综合考察分析市场后制定的评价指标体现出对保险公司经营要求：

1.稳增长，避免恶性竞争。规模增速类指标车险、非车险增速权重占比30%，但评价方式较为宽松。

增速在-10%至60%之间均可获得满分，正常经营保险机构均能够满足，但超过60%以上的增长将会扣分，避免保险公司争抢新业务造成相互抬升费用水平，降低报价的恶性竞争。

2.重盈利，保证持续发展。经营效益指标权重50%，其中综合成本率、综合赔付率、车险销售费用率评价较为苛刻。

综合成本率指标要求保险公司综合成本率应低于106%，否则本项0分；综合赔付率与车险销售费用率指标要求行业对标，超過行业平均值5%，则本项0分。则要求保险公司经理人，尤其是分支机构经理人必须将避免亏损作为首要工作目标，尤其是在占财产险公司70%以上的车险业务经营过程中需在合理运用销售费用吸揽低赔付率优质业务与降低总体费用水平两方面寻求均衡点。

（二）商业保险公司经理人目标

为确保保险公司经营评价结果处于监管评价优秀及良好的A、B类公司得分范围内，各保险公司纷纷建立围绕“盈利”大局的全面预算管理的财务管理体系、人力资源评价体系。通过财务约束与考核激励两种殊途同归的方式，对总、分机构经理人行为进行规范。

目前，财产保险公司多在财务管理架构中，多选择财务集中的方式，即：分公司设立的财务部直接受总公司财务部管辖，执行总公司财务方面管理文件，接受审计条线定期检查，总公司财务部门直接受董事会或法人任命或管辖，接受会计师事务所审计。总、分机构经理人对财务部门人事、政策制定等方面仅有建议权，而无直接决策权。

营改增后，基于财务集中的保险总、分公司经营将面临增值税抵扣及专用发票获得对利润将产生直接压力：①增值税部分不再确认成为保费收入，使得保费收入下降约5.66%；②若各项成本无法获得增值税专用发票，则将全额计入经营成本，无法通过价税分离实现进项税抵扣；③最终，赠送行为将按照视同销售完成增值税进项税缴纳；④如无法获得增值税专用发票，则非手续费部分销售费用率提升将带来当期未到期责任准备金提取比例上升，影响已赚保费。

基于上述几点考虑，为降低营改增带来的在核算方面的不利影响，经理人将按照以下方式完成决策：

第一，配置销售费用时将更加倾向结算手续费的代理渠道业务；

第二，更加倾向优先考虑提供增值税专用发票的采购供应商；

第三，针对直销渠道礼品赠送行为颁布禁止性管理文件；

第四，基于谨慎性原则，在预算制定时壓缩无法提供增值税专用发票的支出，例如销售人员福利。

二、保险市场销售格局调整

随着营改增各项工作逐步落地，在增值税专用发票的获得、抵扣规则、保险公司财务核算制度等因素的综合作用下，保险机构内部调整的一致行动也带来市场格局的重新洗牌。

（一）传统直销模式成本激增，竞争力下降

传统业务人员直销模式的销售成本中从业人员工资、福利、差旅等业务维护费用占比较高。营改增后，此类费用无法通过增值税专用发票，进行进项税抵扣，将含税费用全额计入成本。但营改增后，保费收入却要进行价税分离，计入保费收入账户的仅为原先的94.34%，核算方式到来渠道盈利能力大幅下降，为保证渠道盈利性，经理人不得不削减传统直销模式下的销售费用政策，导致渠道竞争力下降，客户将转向高竞争力渠道。

（二）中介中间收益率出现竞争性上限

保险中介包括保险代理、保险经纪、个人代理三类，但无论何种形式的中介机构，客户所享受的出单、理赔、救援等服务的提供主体更多的是保险公司而非代理机构提供，因此代理机构产品同质性较高。

长期以来，个人代理更多体现在寿险领域，在财产险领域以往各地准入要求差异较大，且监管较为严格，个人代理人生存空间有限。新国十条颁布后，个人代理获得监管认可后，个人代理与代理机构将在传统险业务终端市场一同参与竞争。

如将保险公司看成生产型企业，保险代理机构与保险公司之间相互选择并建立代理合作关系的行为，可参考要素市场中的买方与卖方关系模型进行探讨。目前，新国十条相关政策逐步落地实施过程中，个人代理人准入门槛降低，试点地区已开始放开个人代理人与保险公司一对一绑定要求，使得个人代理人在未来大量涌入财产险行业成为可能。虽目前代理机构虽目前占据较大的代理市场份额，但个人代理人拥有最广泛的群体与较低的准入条件，已对机构代理服务产生替代作用，中介要素市场便符合卖方完全竞争而买方垄断的要素市场模型，在要素供求双方博弈中，要素的供给方个人代理人，将遵守完全竞争的法则，在正常利润率水平下提供代理服务。

因潜在个人代理人主体数目庞大，业务来源分散，单笔业务佣金量替代当月代理佣金量进行分析，个人代理人的要素市场均衡点为个人代理人当月保费总收入对应的全部应税项目纳税比例与代理机构税前利润率相同时对应的手续费规模。

其中：各段约束公式为：

机构代理人若单笔业务代理手续费超过上表计算后对应比例，则选择个人代理成本较低，若单笔业务代理手续费低于该均衡点，则选择机构代理成本较低，即中介中间收益率受到个人代理应税比例上限约束。

三、保险市场未来服务格局调整

目前，保险行业营改增相关政策主要针对售前，针对售后服务、风险管理等专业领域，仍有诸多方面有待明确，此类问题将对保险行业未来服务定位产生更加深层次影响。

（一）理赔款项发票能否进项抵扣

目前，针对保险公司获得的救援发票、配件更换及维修服务发票能否进行增值税进项抵扣，在营改增相关文件中并未明确涉及。从增值税原理出发，进项税是指纳税人购进货物或者接受加工修理修配劳务和应税服务，支付或者负担的增值税税额，保险公司支付事故赔款到维修机构的情况下，保险公司即为采购维修服务的事实行为主体，维修机构向保险公司开具增值税专用发票，保险公司可进行抵扣。

如政策最终明确理赔款项能够进行进项税抵扣，目前维修专票增值税率最高可達17%，价税分离后将直接降低综合赔付率3%～5%。在“盈利”目标的驱使下，市场主体将大力推动理赔服务供应商采购制度，直赔、零配件集中化采购与直供、理赔服务团队外包等新服务模式将随着营改增政策的推进吸引更多市场主体认同推广，保险及其下游的维修、检测、鉴定等行业将产生一个紧密围绕保险行业的产业集群，这也与营改增政策密切上下游相关产业联系的初衷相切合。

（二）增值服务赠送是否视同销售

目前，保险机构免费赠送客户非保险相关类产品（例如加油卡）已明确认定为视同销售，不得进行进项税抵扣，但就被保险标的风险防控、损失控制等相关的赠送类产品、服务是作为视同销售仍有待明确。此类用品如：赠送安全锤、逃生绳索、灭火器、烟感探测等预防、自救设施，赠送定期检测、赠送救援服务等。对于上述用品是否可作为进项税抵扣，目前执行层面标准参差不齐，甚至频繁变动，未能形成统一执行标准，给保险机构经营造成困扰。

如政策最终放风控用产品、服务赠送行为视同销售，将激励保险主体将风控重点由事后向事前进行转移，更多安全做业配置将在保险服务实践中得到应用推广，成为取代目前不易获得的进项税抵扣费用部分的合理替代。

（三）共保业务增值税发票开具、抵扣规则

共保为保险行业特有的服务形式，在风险较为集中的重大项目领域应用广泛，营改增后，共保业务在承保出单增值税专用发票开具环节、代理费用支付与增值税专用发票获得与抵扣环节、日常服务费用增值税专用发票开具与抵扣环节缺乏统一操作规范，导致保险市场主体操作繁琐并承受较高监管风险。

例如，《关于进一步规范商业银行代理保险业务销售行为的通知》中要求“银行兼业代理机构最多与3家保险公司建立代理关系”，若该渠道共保业务由3家以上保险公司承保，将有共保方因无法签署兼业代理协议而无法获得手续费增值税专用發票。

再如，主承保方出具全额保单的共保方式下，主承方首先向投保人开具增值税全额专票，再由共保方开具抬头为主承保公司的增值税专用发票主承方进行抵扣的操作中，共保方将承担保单流与现金流、发票流不匹配的监管风险。

四、结束语

营改增对保险行业仍处于实践完善阶段，针对税务工作细节，应更多结合保险行业自身运行特点，以期通过分税制改革，对行业经营不合理，不规范的方面进行进一步调整，发挥财政政策的局部宏观调控功能，对保险行业主体经营行为进行进一步规范，辅助保监体系，推动保险行业向着更活跃，更规范，更具保障力的方向发展，将是分税制改革又一项有意义的实践成果。

参考文献

[1]刘文忠.营改增对企业税负影响的量化分析[J].企业改革与管理，2016，05：112.

[2]王薇茜.建筑企业实施“营改增”的应对策略[J].企业改革与管理，2016，05：137-138.

[3]柯豫.对餐饮业“营改增”的思考[J].企业改革与管理，2016，06：124.

[4]薛俊奇.营改增对建筑施工企业的影响[J].企业改革与管理，2016，06：141.

作者简介：张婧（1988-），女，汉族，天津人，南开大学金融学院，在职研究生，现供职于天安财产保险股份有限公司天津分公司，研究方向：保险。

作者：张婧