道路运输企业运营成本控制论文

摘要：交通运输企业的经营目标是企业效益的最大化，但在当前市场竞争愈加激烈的背景下，企业效益受到多方面因素的影响，尤其是运营成本管控不到位，制约了企业效益的提升。基于此，交通运输企业必须对运营成本的构成进行详细分析，找出企业在运营成本管控方面存在的不足与问题，根据具体问题有针对性的找出合理的措施，为企业的稳定长远发展提供保障。以下是小编精心整理的《道路运输企业运营成本控制论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

道路运输企业运营成本控制论文 篇1：

刍议道路客运企业财务管理价值创造能力提升的途径

【摘 要】随着立体交通网络格局的形成，道路客运企业在高速、超长以及铁路沿线运输市场中，相对航空、高铁已明显失去其以往的优势，加之私家车、网约车的冲击，传统道路客运的市场份额持续下滑，各地道路运输企业在谋求转型发展的同时，去产能、降成本也是其改革发展的当务之急。财务管理作为企业管理的重要组成部分，应当在企业管理中充分发挥其职能作用。本文基于道路运输企业及财务管理现状，探究通过提升财务管理的决策支持、信息共享、风险防控、成本管控等价值创造能力助力道路运客运企业去产能、降成本。

【关键词】财务管理；价值创造；途径；去产能；降成本

据交通运输部统计，2016年，民航、铁路、公路旅客总运输量较上年分别增长了11.8%、11%、-4.7%，旅客周转量分别增长了14.80%、5.2%和-4.8%；2017年一季度，三大运输体的旅客运输量同比上年分别增长了13.70%、9.6%、-4.1%。随着航线增加、航班加密、低价航空频现，高铁覆盖范围持续扩大，加之私家车、网约车的冲击，道路旅客运输已连续第三年呈负增长态势，传统的道路客运市场日渐萎缩，各地道路客运企业经济效益也因此而普遍下降，部分企业甚至呈现断崖式下滑，企业生存发展受到了威胁。

面对客运市场格局的变化，道路客运企业在为走出困境而寻求转型发展的同時，去产能、降成本，以适应经济新常态、稳定运输产业发展也成为其改革发展的当务之急。在当前形势下，对企业财务管理自然也有了更高的要求，财务人员应当将管理重心前移，将财务管理融入企业生产经营各关键环节，通过参与管理和决策，以提升财务管理价值创造能力，助力企业去产能、降成本。

一、道路客运企业财务管理现状

1.财务管理对企业的决策支持程度不高

（1）部分投资因缺乏科学决策造成资源浪费

道路客运属于安全高风险行业，因行业的特殊性，决定了其受行政制约的程度要高于其他低风险的竞争性行业，部分道路客运企业为取得更高的经营资质，在当地运输市场中占据竞争优势，而不顾当前的整体产能状况，对客运站点等运输产业项目实施重复投资；加之部分地方政府为增加当地固定资产投资，对企业项目投资带有指令性计划，导致企业无法完全按照市场规律运作，在本就处于饱和甚至下滑状态的行业中持续大规模增加投资，造成一个县级城市内矗立着两到三个一、二级客运站的现象，资产利用效率明显下降。

（2）缺乏市场环境变化的应对措施导致资产闲置

随着立体交通网络格局的形成，道路客运企业在高速、超长以及铁路沿线运输市场中，相对航空、高铁已逐渐失去其以往的优势，原本客源充足的精品线路，在低价航空、高铁的影响下，部分线路因没有客源而被迫停运，部分线路因客源减少而调减运行班次，从而导致运力过剩、运营车辆闲置。另外，道路客运企业传统的进站乘车和站到站的运营方式与旅客便捷出行需求产生矛盾，催生出网约车等灵活运营主体，加之大量的固定资产投资导致同一城区内规模以上客运站场增加，与客源持续减少形成落差，客运站场、办公楼及其配套的附属设施等不动产利用率明显下降，部分资产甚至处于闲置状态。

2.财务推进企业信息化建设的力度不够

（1）企业内部信息壁垒导致沟通不畅

当前，部分道路客运企业所运行的客运售票系统、车辆调度系统、安全监控系统、财务核算系统等各自独立，系统信息的传递也仅止于各责任部门，部门之间无法通过系统快速获取跨部门的信息，管理层更不能通过系统从全局的角度实现对公司实时掌控，导致分析人员需要通过沟通且等待其他部门提供信息，才能做出较为完整的综合分析材料，管理层需要等到次月通过各类报告才能了解上月的运营状况，从而在部门之间、单位之间耗费大量的沟通成本和时间成本。

（2）互联网利用程度较低导致信息不对称

2015年7月，国务院发布了《关于积极推进”互联网+”行动的指导意见》。当前，“互联网+”正在各行各业如火如荼地开展，很多行业已经分享到了互联网所带来的红利。面对道路客运的新常态，各地交通运输部门也陆续开启了道路客运联网售票系统，越来越多的客运企业正在利用第三方网站、APP、微信、电话、“一卡通”等多种手段创新售票模式。但是，线上销售占客运企业总售票的比例还相当低，除售票外的其他功能（如相关信息收集、分析、处理等）尚不完全具备；部分系统的操作便捷度有待提高；系统的完整性和信息的对称性需要进一步提升。

3.财务促进企业风险管理的作用受限

（1）因融资环境导致财务风险增加

道路运输企业是典型的重资产行业，其非流动资产占总资产比基本在70%以上，加之其受市场、地域限制明显，非上市企业实力普遍较弱，融资难度相对较大。为满足企业投资发展的资金需求，部分企业不得已将运营资金和短期贷款作为项目建设等长期投资的资金来源，导致企业融资与投资不能匹配，从而增大了企业的现金流风险和偿债风险。

（2）因内部控制环境导致经营风险增加

任何一个企业都存在经营风险，道路客运也不例外，为积极防范和控制经营风险，道路客运企业基本都建立了内部控制管理制度体系，但部分企业的内控制度却停留在文件上，部分制度及流程规范的执行和监督上存在缺位现象，并且，随着企业内外部环境的变化，部分企业的内控制度及操作流程并未及时作出调整，导致企业经营风险增加。

4.成本管理的精细化程度不足

当前，大部分客运企业虽实现了对运营收入、成本、费用等各项经济业务的细化核算，能够通过财务核算系统了解到相关单位、部门、运输路队、客运单车等每一个责任单元的相关财务信息，但存在部分科目设置不合理，核算缺乏及时性和精准度，相关信息未能得到充分利用等现象，导致财务及经营情况分析浮于表面，造成绩效考核与实际业绩脱节，细化核算在促进企业加强成本精细化管理、实现降本增效上未能发挥其应有的作用。

二、提升道路客运企业财务管理价值创造能力的途径

1.提升财务管理的决策支持能力

（1）控制运输产业项目的重复投资，抑制过剩产能持续增加

为抑制过剩产能的持续投入，除地方政府加大“简政放权”力度外，企业也应当增强自主决策能力，财务要参与新增项目的前期论证，对新增项目的经营预期和投资回报等情况，结合当地市场及行业现实状况进行合理测算和分析，对不满足经营预期和投资回报等条件，与企业发展战略不相匹配的，要向决策层提出明确的否定意见，以供决策参考，避免盲目投资。

（2）调整清理企业低效无效资产，提高资产质量和利用效率

①清理调整运营车辆，解决运力过剩

为有效解决运力过剩的问题，财务部门应会同生产经营等部门，利用车辆调度系统、财务核算系统对公司车辆运行情况和单车核算情况实施动态监控，对长期停驶或亏损的车辆，结合企业经营实际提出调整或处置建议，以提高车辆的运营效率。

②调整不动产使用功能，改变其低效产能

针对客运市场变化而闲置的不动产，道路客运企业可通过对外出租获取租金收益、作为新公司营业场所、整体开发获取房地产增值收益、改造为驾驶员培训场地等多种方式盘活闲置资产，提高资产的使用效率。方案设计应当有财务部门参与，要测算每一种可行的方案为公司可能带来的价值增值，以价值最大化的原则选择最优方案。

2.提升财务管理的信息共享能力

（1）打通内部信息壁垒，实现信息共享，降低沟通成本和时间成本

面对内部操作系统各自独立的问题，企业应当通过数据连接、系统再造等手段，打通企业内部信息壁垒，实现各部门间的信息整合与共享，财务应发挥主导作用，首先适应企业内部各单位之间的财务系统整合与数据共享，进而推动业务系统的整合与系统间的数据共享，形成财务业务一体化的管理控制系统，达到信息的实时传输。

（2）提升互联网的利用程度，适应网络时代的发展，降低信息共享成本

道路客运企业要借力互联网，从增强吸引力、实用性、便捷性、差异化的角度去优化网络终端的设置；扩展系统功能，实现企业、驾驶员、乘客之间的信息对称；利用大数据、云计算获取不同地区、不同运输方式下的行业状态，分析不同出行方式下的客户群体，以便有针对性的创新经营和管理，实现线上线下无缝衔接。财务要参与信息化建设，以通过互联网获取有价值的信息，在弥补企业信息化短板的同时，降低供需双方的信息共享成本。

3.提升财务管理的风险防控能力

（1）通过筹资转型改变资债结构，防控财务风险及企业损失

为及时化解因融投资不匹配带来的现金流风险和偿债风险，企业可借助混合所有制改革吸收权益资金、通过长短期债务置换等多种手段以匹配资金用途，实现对现有筹资方式的转型，建立合理的资债结构，有效防控因资金链断裂等财务风险所造成的损失。

（2）通过内部控制规范经营管理，防控经营风险及企业损失

为确保内控体系的适应性和可操作性，财务应作为内控体系建设的参与者和推动者，以风险为导向，以财务控制为主线，通过流程梳理，对企业经营决策、运营管理、操作流程中的重要环节和高风险领域持续规范和优化，并对执行情况实施动态监督，进而推进企业实施全面风险管理，努力将企业危险因素及损失控制在最小范围。

4.提升财务管理的成本管控能力

（1）建立目标成本管理体系，控制企业成本

降成本不仅仅是对企业运营中正在发生的耗费实施管理，更重要的是建立目标成本管理体系，形成由决策机构、管理部门和生产一线全员参与的，通过成本预测、决策、执行、核算、分析和考核等全过程的，且包含运营成本、期间费用等全要素的成本控制链条。财务部门要同业务相关部门密切配合，在充分调查和分析的基础上，针对特定对象的目标成本，运用合理的方法，将其落实到责任单位，细化到班组、线路、车辆、班次等责任单元，并在动态监控中不断优化，确保降成本的措施执行到位。

（2）细化成本核算单元，提高成本分析质量

财务核算越精细，企业经济业务信息反映越准确，越有助于促进企业成本管控向精细化转变。为有效制定降本增效措施，财务部门应科学设置成本费用核算项目，将每一笔经济业务对应核算到部门、班组、线路、车辆、班次等责任单元，详实记录和反映各责任单元的成本管控情况，并合理利用核算信息，不断完善和细化成本分析方法，提高成本分析质量和效果，以推动企业的精益化管理。

三、结语

道路客运企业财务人员要适应经济新常态，从被动接受向主动作为转变，通过多种途径参与管理，提升财务管理的价值创造能力，助推企业通过去产能、降成本等内涵式发展增强實力。

参考文献：

[1]董雪.以价值创造为导向的精益财务管理[J]财会学习，2017（07）：30-32.

[2]王波琴.当前交通运输企业财务管理的突出问题与对策思考[J].财会学习，2016（09）：42-44.

[3]祝飞.推动财务管理由利润型向价值创造型转变[J].中国石化，2016（06）：70-71.

[4]张潇潇.关于财务管理重点向价值创造转型的思考[J].经营管理者，2015（12）：131.

[5]王志刚、刘艳红.企业价值创造型财务管理模式研究[J].财经界，2014（01）：202.

作者：杨斌 翟昌福 李发荣

道路运输企业运营成本控制论文 篇2：

交通运输企业运营成本控制与管理

摘要：交通运输企业的经营目标是企业效益的最大化，但在当前市场竞争愈加激烈的背景下，企业效益受到多方面因素的影响，尤其是运营成本管控不到位，制约了企业效益的提升。基于此，交通运输企业必须对运营成本的构成进行详细分析，找出企业在运营成本管控方面存在的不足与问题，根据具体问题有针对性的找出合理的措施，为企业的稳定长远发展提供保障。

关键词：运营成本;管控;交通运输企业;策略

一、交通运输企业运营成本概述

（一）交通运输企业的含义

交通运输企业是指提供空间移动服务的企业，它以货物、旅客运输为主要业务，包含航空、陆路、海陆运输等。由于交通运输企业提供的服务特殊，其计量以实际货物数量、客运量为标准，运营成本与经营收入的核算也以此为计量标准。

（二）运营成本的含义

运营成本是企业提供劳务或销售商品的成本。交通运输企业的运营成本就是指企业提供运输服务的成本，运营成本计量以实际的客运量与货运量为标准。交通运输企业的运营受到时间与空间的限制较小，但是会受到气候、地理、路况、单位之间的合作关系等多种因素的影响[1]。在实际运输业务中，企业需要根据不同的运输个体制定具体的运输线路与策略，这就导致每一项运输业务的成本是不同的。因此，企业应从成本管控角度出发，根据实际运输费率、运输价格，制定科学合理的运输方案，以此控制运营成本。

二、交通运输企业在运营成本控制与管理方面存在的问题

（一）运营成本管控意识不强

交通运输企业的有些领导与管理者对运营成本管理认识不全面，将成本管理单纯地理解为对成本进行控制，而没有从战略管理层面理解成本管理在企业长远发展方面的重要作用，这导致企业的成本管控着眼于眼前利益，对企业的战略发展不利[2]。同时，企业没有将运营成本管控理念贯彻到企业文化中，企业的员工没有认识到运营成本管控的重要性，导致运行成本管控流于形式。

（二）运营成本结构分析不到位

交通运输企业在进行运营成本管控时，需要根据实际运营业务对成本的构成进行科学分析，将精细化成本管理的理念贯彻到运营成本管理中，从具体业务入手进行运营成本管控。但是，很多交通运输企业没有根据不同成本的构成详细分析运营成本管控的具体措施，導致成本管控措施与实际情况不符。在成本结构分析中企业对可变成本的变动因素分析不全面，对成本管控中的潜在风险认识不到位，这些也导致企业的运营成本管控措施无法发挥有效作用。燃油价格的变动对交通运输业的运营成本具有重大影响，以X快速汽车客运公司为例，其车型为33座大客车，票价为13.5元，月平均营业收入为57737元，总成本为51885元，如果上月燃油成本为12730元，当月燃油成本为14602元，利润为5852元，从中可以看出燃油调价使单车燃油成本增加了1872元，燃油总成本上升了3.6%，这给公司的运营成本控制增加了很多困难，如果公司不进行票价调整，就可能处于亏损状态。

（三）缺乏完整的运输服务网络

在互联网不断发展，信息化水平不断提高的背景下，交通运输企业需要积极利用先进技术，转变传统思维模式，建立运输服务网络，提高运营服务效率与质量，有效降低运营服务成本。目前，很多交通运输企业的领导者还没有及时转变管理思想，缺乏使用新兴技术的意识，没有积极利用新兴技术建立运输服务网络。同时，企业的信息化水平较低，信息管理系统建设不到位，也影响了信息沟通传递的效率，这也是阻碍运营成本管控水平提升的重要因素。

（四）预算管理不到位

预算管理与运营成本管控之间具有重要联系，当前交通运输企业对历史数据缺乏有效分析，无法根据历史数据与内外部环境预测运营成本变动趋势，也无法确定预算管理目标，导致预算管理工作无法顺利开展，运营成本管控也无法在预算管理的过程中实现。同时，预算管理方案在实际执行中与运营业务之间联系不足，工作人员没有将预算执行与运营成本管控结合在一起，导致运营成本管控措施无法落实到位。

三、交通运输企业强化运营成本控制与管理的有效策略

（一）增强运营成本管控意识

交通运输企业必须积极引进先进的管理理念，将运营成本管控上升到战略地位，从企业战略全局出发，部署规划成本管理工作。在市场经济竞争不断加剧的背景下，企业的领导者应该增强竞争意识，正确认识战略成本管理在增强企业竞争力方面的重要作用，从企业运营出发，提升运营成本管控意识[3]。同时，企业应该加大宣传教育，使全体员工对运营成本管控有一个更加全面的认识，增强全体员工的成本管控意识，将运营成本管控贯彻到企业运营管理中的各项具体业务与所有环节中。只有全体员工的运营成本管控意识不断增强，企业的运营成本管控方案才能在实际工作中得到落实。此外，企业各部门也应该加强合作，通过高效的信息沟通交流，了解具体业务过程中的运营成本信息，以方便部门之间通过强化协作，进一步强化运营成本管控。需要注意的是运营成本管控不仅与企业的发展战略密切相关，也是一项持续的管理工作，需要企业员工从战略全局出发，持之以恒地加强运营成本管控。

（二）优化运营成本结构

在运营成本管控中，交通运输企业需要企业的实际情况出发，详细分析运营成本构成，在此基础上，进一步采取合理措施，优化运营成本结构。交通运输企业的成本构成主要包括运输工具维护与燃料费用、人工薪酬、运输外包等。其中运输工具的采购与维护成本变动不大，货运量与客运量对这类成本的影响也不大，而燃料、人员、货物装卸、道路过桥等费用会随着货运量与客运量的变化而变化。同时，交通运输企业的经营业务风险较大，一旦货物损毁、丢失，都会给企业带来损失，如果发生交通事故，企业面临的损失会更大。为了有效减少高风险的业务运营为企业带来的损失，企业需要为货物与旅客购买保险，以货币形式落实责任成本，将责任成本以交通运输成本计入可变成本中。除了可变成本外，固定成本也是交通运输企业的主要成本，企业需要对这两方面的成本进行科学预测，制定成本管控目标与方案，加强各具体业务环节的成本管控，对具体环节加大监督力度，根据环境的变化，及时调整成本管控方案，降低成本管控风险。

（三）构建运输服务网络

交通運输工具各有优势与局限，要想加强运营成本管控，交通运输企业需要合理规划运营方案，实现各种工具之间的优势互补，将运营成本降到最低。互联网、高科技与信息技术的发展为交通运输企业构建运输服务网络提供了有利条件，企业可以积极利用互联网与信息技术，建立信息化办公系统，加强各部门之间的信息沟通与传递，为交通运输工具的运营规划提供信息支持。同时，交通运输企业还需要共同努力，积极推进城乡一体化建设，使运输服务网络更加全面优化。这样可以为交通运营业务进行合理规划提供支持，可以通过科学有效的规划，进行运营成本管控。

（四）强化成本预算管理

交通运输企业加强成本预算管理需要首先运用科学的方法，对历史数据进行详细分析，了解运营成本的变动趋势，以此预测未来的运营成本变动情况，并编制科学合理的成本预算方案。通过编制成本预算方案，交通运输企业可以对市场变化方向进行预测，从不同角度分析成本构成参数，以此确定科学合理的成本管控措施。在制定了科学的成本预算方案后，企业各部门需要根据预算目标进一步细化各项具体成本预算，逐级分解细化预算管理目标，将预算管理细化到每一个员工的实际工作中，方便员工从实际工作出发，加强预算执行力度，确保预算管理方案落实到位。在成本预算执行过程中，企业还应该加强监督考核，及时发现并解决成本预算管理中存在的问题，调整优化成本预算方案，不断提升成本预算管理水平。

四、结束语

交通运输企业的领导者与管理层积极转变传统管理理念，引进先进管理思想，将运营成本管控提升到战略层面，从企业发展战略出发，增强运营成本管控意识，积极利用互联网与信息技术，构建运输服务网络，分析运营成本结构，将预算管理与运营成本管控结合在一起，从实际情况出发出发，在具体工作环节落实运营成本管控措施，有效降低企业的运营成本，推动企业实现可持续发展目标。

参考文献：

[1]陈谦.交通运输企业运营成本控制与管理[J].中国科技投资， 2017（8）.

[2]秦静.战略成本管理的基本方法及其在交通运输企业的应用对策[J].知识经济，2018，No.470（15）：105+107.

[3]孙斌.企业运营成本管理与风险控制的探讨[J].财会学习，2018， 205（31）：121-122.

作者：田霞

道路运输企业运营成本控制论文 篇3：

关于控制物流企业运输成本的策略探析

【摘 要】运输成本在企业物流总成本中占40%以上，企业做好运输成本控制对降低物流总成本的意义重大。本文对运输成本的构成进行了分析，并针对运输成本控制现状及关键问题提出了一系列措施建议。

【关键词】运输成本 控制 降低

一、运输成本的构成

运输成本包括：固定设施成本、移动设备成本和运营成本三个部分。

（一）固定设施成本

固定运输设施的投资被认为是一种沉没成本，因为这些设施一旦建成就不能再移动，而且在一定程度上不能再被用于其他任何用途。例如港口和道路被废弃时，原来的码头和路基几乎无法改作他用。 固定运输设施除了起初的投资建设，还有在使用寿命期间内所需要的养护及维修，因此固定设施成本还包括养护、维修及其他相关使用成本。

（二）移动设备成本

管道是唯一仅使用固定设施的运输方式，其他各种运输方式都同时包括固定设施和移动设备，可移动的载运工具包括铁路机车车辆、各类卡车、公共汽车、小汽车、各类客货船舶和飞机等。所有各种运输工具都有自己的使用寿命，运输工具的价值在其使用期内会逐渐转化为运输成本，因此使用寿命决定着运输工具的折旧过程。

（三）运营成本

运营成本包括直接运营成本和间接运营成本。直接运营成本分为两类，一类是直接运营人员的工资，另一类是运输工具消耗的燃料，运输工作量越大这些直接运营成本的数量也会越大。运输企业一般还需要配备若干辅助人员和管理人员，这些辅助人员和管理人员的工资以及所需要的工作开支属于间接运营成本。

二、物流企业运输成本控制的现状

近年来随着国内油价的不断上涨，部分快递企业因无法承受不断增加的运营成本相继进行调价，如国内快递巨头圆通、顺丰，两家快递巨头因运输成本压力因素而上调价格，充分暴露了企业在物流运输方面的成本难题。快递行业的运输成本问题，只是国内物流行业“成本顽疾”的冰山一角，而在国内物流行业中，普遍存在着运输成本上涨过快的难题，承受着运输成本高的巨大压力，究其原因主要有：

（一）物流企业基础设施落后，导致物流行业运输效率低，企业运输成本增速。

宏观上，国家财政对物流基础设施建设投资力度不够，物流基础设施大大低于世界平均水平，交通运输矛盾日益突出，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统；微观上，我国物流行业内部设施落后，大多数是20 世纪 60 年代、70 年代兴建或配置的，大部分已陈旧或老化，装卸搬运机械化水平低，难以适应经济形势发展的需要[1]。

（二）各种运输方式之间装备标准不统一，影响运输效率[2]。例如海运与铁路集装箱标准存在差异，在一定程度上影响着我国海铁联运规模的扩展，对我国国际航运业务的拓展、港口作业效率的提高以及进口贸易的发展都有一定程度的影响。又如物流器具标准不配套，特别是现有托盘标准列入了国际标准中的所有4种规格，也没有推行的原则，这样等于没有标准。托盘标准和各种运输装备、装卸设备标准之间都有衔接关系，这就影响了托盘在整个物流过程中的有效使用。

（三）物流企业在运输工具选择方面的问题也很明显。以快递行业为例，轻卡车型是快递企业的主要交通工具，不少公司出于成本方面的考虑，大批采用低端产品，进而导致交通成本上涨。

（四）物流企业内部管理水平低下，不能合理组织运输，导致物流运输成本升高。公路货运因缺乏合理的物流组织，空驶率多年来保持在50%左右；铁路因能力不足，使相当数量的商品失去销售机会或无法保证企业提供客户满意的服务；水运因运输组织方式不能适应市场需求变化，使许多产品失去了低价运输的途径。很多物流企业在进行运输路线的选择时基本上都是由司机根据自己以往经验决定，这就增加了绕弯的可能性，运输路线的统筹规划能力较差[3]。

三、物流企业运输成本控制的关键问题

（一）成本和服务的相悖问题

由于物流成本和服务水平之间存在着“效益背反规律”，即降低物流成本往往是物流服务水平的下降为代价的，因此，物流企业在进行运输成本控制的过程中需要注意的一个问题就是避免物流服务水平的降低。

物流成本和物流服务水平之间的关系可用图1表示：

图1：物流成本和物流服务水平之间的关系

向A点移动：物流成本不变，物流服务水平反而下降（避免）

向B点移动：保持物流服务水平不变，尽量降低物流成本来增加效益（推荐）

向C点移动：用更低的物流成本实现更高的物流服务水平（最优）

向D点移动：物流成本不变，服务水平提高（推荐）

向E点移动：成本增加，服务水平提高（大量存在，尽量避免）

控制物流成本的目的就是：将现在向E方向移动的情况，转变为向D点方向发展，最终以C点移动方向为理想状态。物流企业在进行运输成本控制时应该将这一模型深入贯彻到管理者和员工的思维之中。

（二）物流成本和供应链成本的问题

物流企业应将自身的成本控制战略和整条供应链的成本控制战略整合在一起。在制定企业内部的成本控制计划时，不能仅着眼于企业内部情况，而是应该把客户的运营成本等情况考虑在内。物流企业不仅可以和客户达成成本控制方面的联盟，甚至可以和客户共同合作从而更有效的控制双方的成本，进而实现长久的双赢局面[4]。

四、物流企业运输成本控制的建议

（一）加大物流基础设施投入。政府应加快各种运输方式之间、不同地区运输系统之间相互衔接的枢纽设施建设，加快以运输基础设施和运输基础网络为主的运输基础平台建设，在总体规划的指导下建设地区运输基地，实现运输信息的协调与共享。根据企业需求状况，引进国内外先进的运输设备和相关技术，更新本企业老化落后的运输设备，实现运输系统的自动化网络化。

（二）推进物流企业标准化建设，加强信息沟通。制定有关的行业标准及规章制度，同时在企业加大标准的推行力度。统一各种货物运输方式之间的装备标准，物流器具标准要配套，托盘、集装箱等集装单元设备要与各种运输装备、装卸设备标准之间有效衔接，物流包装标准与物流设施标准之间要有效衔接。加强工商企业内部物流信息系统与第三方信息系统之间的有效衔接，增进运输信息系统、仓储信息系统、物流作业管理信息系统之间的互相沟通。

（三）尽量选择高端轻卡，降低企业在运输方面的成本。业内人士指出，低端轻卡相对于高端产品，在技术、制造工艺等方面都存在着一定差距，因而油耗和维护等综合成本相对较高。在无法改变外部环境的情况下，企业应主动采取措施，选择品质优秀的轻卡作为运输工具，也将在某种程度上缓解运输成本所带来的压力。

（四）提升企业内部管理水平，推行运输合理化措施。这就要求企业借助运输线路统筹分析软件进行综合分析，寻找最佳方案，在一般情况下，运输时间短、费用省是考虑合理运输的关键，因为这两项集中体现了物流过程中的经济效益。运输合理化的一般措施有：分区产销平衡合理运输、发展直达运输、开展配载式运输、采用“四就直拨”运输等。

参考文献：

[1]张苗、董晓艳. 物流企业运输成本管理浅议[J].商场现代化.2008（6）.

[2]赵艳玲.我国物流业运输成本偏高问题探析[J].经济与管理研究.2005（10）.

[3]于斌.浅析运输成本的影响因素及降低途径[J].现代经济信息.2012（19）.

[4]朱伟生、张洪革.物流成本管理[M].机械工业出版社：北京.2003.

【课题编号】 RWYB18

作者：武志霞　梁永安