啤酒企业经销商政策论文

作为啤酒行业唯一一家未被外资控股的本土品牌，燕京啤酒“一主三辅”（主要是以燕京啤酒为主品牌，龙头市场以北京为主，辅品牌包括惠泉、漓泉、雪鹿分别以福建、广西、内蒙古三个市场为基地向外发展）战略使其在一段时间内呈现了良好的增长态势。但这样的情况可能会有所改变。下面是小编为大家整理的《啤酒企业经销商政策论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

啤酒企业经销商政策论文 篇1：

啤酒渠道模式创新之路

中国啤酒市场的竞争日益激烈，营销手段与策略在不断地创新，各种营销方法与手段应用的落脚点还是在渠道，啤酒厂商之间的战争都是在渠道间展开的，渠道也是厂商与经销商博弈的筹码。渠道一直是啤酒厂商和经销商们关注的焦点，也是啤酒厂商与经销商创新与变革的重点，各个啤酒厂商都在不断地寻找新的渠道模式，以实现自己市场扩张的战略。

啤酒的传统渠道模式主要是区域市场总代理模式（俗称大客户制）、多级批发模式、深度分销模式、自建渠道模式。随着市场竞争的加剧，这些渠道模式已经无法适应和满足啤酒市场发展的营销需求。

啤酒渠道未来的变革趋势

综合分析了其他行业的渠道变革历程后，结合啤酒行业的分销与消费特点，笔者认为中国啤酒市场的未来渠道的变革将呈现以下的趋势。

未来啤酒渠道变革趋势之1啤酒渠道体系的系统化与标准化。

目前中国啤酒渠道存在诸多问题：渠道过长、渠道费用过大，导致渠道成员利润减少；赊销带来的欠账和死账；由于渠道促销和返利带来的地区串货；渠道成员之间的过度、无序竞争带来的市场秩序混乱；零售终端管理问题，等等。

以上问题都出在分销体系的系统性与标准化上，因为分销渠道是一个系统，包括政策机制、组织机制、管理机制、激励机制和调控机制。

渠道体系的建设必须从系统出发，用系统的方法来系统化、标准化地解决问题，不能是头痛医头了。

未来啤酒渠道变革趋势之2啤酒渠道结构的扁平化与产权化。

啤酒企业都在做尝试减少了渠道层次，做促进渠道扁平化的努力。积极探索深度分销渠道模式：通过办事处或者分公司建立直供渠道模式，直接运作终端市场，以自建酒店终端网络，面对农村的经销商加强了二批网络建设减少了三批环节。由一家具有实力的渠道商或者是厂商与渠道商共同组建一个集各种优势为一体的分销实体统一运作市场，这个实力具有资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，达到成本最低化、优势最大化、操作规范化的规模优势。

以产权为纽带创造的产权型分销渠道模式，厂商或渠道商努力地将交易由外部转移至内部，大大消除了买卖双方的交易成本、沟通成本、信任成本、管理成本。长渠道逐步改造为短渠道，市场由渠道商操作为主逐步向厂商操作为主或者是渠道商与厂商共同以资产为纽带的联营体转变，不少经销商的快速壮大与发展，加速了对区域、行业内其他经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。

未来啤酒渠道变革趋势之3 啤酒渠道模式应用的综合化与交叉化。

啤酒厂商在某一个区域市场上，采用的渠道模式将不再是单一化，而是运用组合方式打组合拳。几种渠道模式交叉立体地运用，实行优势互补。使得竞争对手无缝可钻，这种个性化、灵活性的渠道组合营销策略，配上个性化的促销策略、传播策略等，将会形成一个严实的坚不可摧的渠道堡垒。

啤酒渠道创新的几种模式

以下几种啤酒渠道模式的设计思路是建立在厂商与经销商进行战略联盟的基础上的，将过去交易的甲乙两方变成融为一体的经营合作共同体，组织交叉、人员结合、政策透明，共同开拓区域市场，共同管理区域市场，共享利润、共担风险的一系列的全新的渠道运作模式。传统的啤酒渠道模式不在此文的探讨之中。

一、 啤酒渠道联营体

严格按照《公司法》中的有限责任公司的程序和规定组建联营体。

组织结构

组织形式上由生产商与一个或者多个经销商组成有限责任公司，生产商可以绝对控股、相对控股或者只参股而不实行控股。双方按比例各投入一定的现金和啤酒。管理上有三种模式：第一，实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由董事会向外招聘职业经理人。第二，按股份比例组成董事会，由双方或者多方各委派董事长、总经理、监事、会计等关键岗位的人员共同进行管理。三是由其中某一方实行承包经营，另外的几方进行监督。

适用范围

联营体这种模式将会是比较普遍的主流的扁平化的渠道控制模式，这一般是比较有实力的啤酒生产商和渠道联营所采取的模式。

这种模式的优点是紧密型，具有法律上的约束力，利益一致，合作长远，产权关系明晰。

缺点是前期的手续繁杂、论证工作量大，后期的管理权与经营权的掌握与控制也十分重要，对厂商总部的管理水平要求较高。

二、啤酒渠道虚拟联营体

虚拟联营体是以协议书的方式规定厂商和经销商的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。如生产商投资啤酒、销售费用、人才，且生产商直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式。或者针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，生产商提供啤酒，并输出管理等。

组织结构

可以是厂商的大区经理任虚拟联营体的董事长，经销商的老板任总经理，厂商的业务人员任市场部和业务部经理，经销商的业务人员任市场主管和业务主管。

适用范围

市场基础较好的区域；现阶段厂商参与程度较高的区域；厂商配合较好；具有一定合作基础的区域；厂商的业务人员必须具备较好的市场管理水平。

双方权益与义务

第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：市场费用标准制定权；销售政策制定权；经销商考核权；市场管理权。厂商的义务：维护市场秩序；保障经销商经营利润；保障经销商经营区域；给予经销商市场指导；加强产品的市场推广；定期进行经销商人员培训提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

第二,经销商的权益与义务。经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权；市场管理权；一定的费用使用权。经销商的义务：保证产品的市场铺市率；维护产品的价格体系；进行一定的市场投入；厂商啤酒专销，确保费用有效投入。

优点

自由、简便、灵活；使经销商的市场参与度增加，提高经销商的销售积极性；能较好的利用经销商的各种资源，降低公司市场投入成本；人员管理难度降低；铺货速度提高。

缺点

约束力不强，随意性太强，容易产生纠纷。对外的法律责任与经济风险是由发包方承担。在我国目前合同执行尚不规范的情况下，这种方式适合双方合作时间长、双方信誉好、关系融洽、产品单一、渠道简单的厂商。对于经销商市场运作能力要求较高；对经销商资源配制要求较高；对于区域业务人员的能力要求较高；要求公司内部流程、管理体系较为完善。

三、买断啤酒区域代理权

由经销商买断某一啤酒厂商的某一个地区的某一个品类或者全部品种的代理权。对于小啤酒厂商来说，可以买断某一个品类的全国代理权。合作期限相对要长一些。

组织结构

人、财、物等全部由经销商全面负责。自主定价、自主推广、自主服务、自筹费用、自组团队。

适用范围

该地区的啤酒市场容量较高、消费水平较高、竞争不激烈的本啤酒企业的非战略要地的区域；现阶段本啤酒企业参与程度较低的区域；经销商必须具备较好的市场开拓能力与市场管理水平，特别是要具有较强的资金实力。

双方权益与义务

第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：对市场运作和品牌传播的监督权，对违反规定、约定和伤害品牌、厂商形象的行为的处罚权。厂商的义务：给予经销商市场指导；加强品牌的高空传播；定期进行经销商人员培训提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：有权制定分销政策，有权决定下级代理商，有权决定本地区的品牌传播方式、促销政策、价格策略等等。经销商的义务：保证产品的市场铺市率；维护品牌和厂商形象；进行一定的市场投入，确保费用有效投入。

优点

简便省事，充分调动经销商的积极性；能较好地利用经销商的资金等各种资源，降低了厂商的市场投入成本和管理难度。

缺点

缺点是如果经销商能力不强，市场可能做不起来；如果经销商能力太强又可能导致厂商对渠道的控制力削弱。如签约的时间太短，对经销商不利，不愿意投入太多的精力、经费开拓市场，担心市场才有起色，就被收回，白白贡献；如签约时间太长，则对厂商不利，经销商万一做不起来或者说不守规矩的话，厂家又无权收回，眼看着白白地丢失了市场机会。

四、啤酒渠道物流商

啤酒的经销商利用自身的资金和物流优势，由经销商演变成专业的“第三方渠道物流商”，成为“啤酒营销价值链”中一个重要的链条。以啤酒物流配送为主，可以从事多啤酒厂家、多品类的物流，攫取规模化物流的利润。

组织结构

由一个或者若干个经销商联合成立专业的“第三方渠道物流商”，按有限责任公司进行组建与管理，厂商也可参股或者控股。

适用范围

适于市场相当成熟，渠道已经相当扁平化，渠道价格已经十分透明，经销商的利润空间十分小，厂商对终端的掌控力相当强的市场。

双方权益与义务

第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：市场营销中的一切管理权。厂商的义务：市场的开拓、管理、运营等一切与市场有关的工作。

第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：获取物流的利润。经销商的义务：保证产品及时配送到指定终端。

优点

公司可以集中精力进行市场的开拓，对市场的掌控力强。

缺点

厂商要投入相当的人力、物力、财力来开拓、维护市场。

五、啤酒渠道职业经理人

由厂商的业务经理委派到经销商处，充当经销商的营销总监或者是总经理，全面负责该地区的市场拓展、运营、管理。

组织结构

经销商负责重大决策和财务，厂商委派的职业经理人负责日常经营活动。

适用范围

厂商关系较好的区域内只有一个经销商，具有一定市场基础的区域，厂商委派的业务经理能力较强。

双方权益与义务

第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：市场费用标准制定权，销售政策制定权，经销商考核权，费用使用监督权，协助经销商进行市场管理。厂商的义务：维护市场秩序，统一经销商供货价格，保障经销商经营区域，给予经销商市场指导，加强产品的市场推广，定期进行经销商人员培训，提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权，市场管理权，一定的费用使用权。经销商的义务：保证产品的市场铺市率，维护产品的价格体系，进行一定的市场投入，本品牌啤酒专销，确保费用有效投入，执行厂商的销售政策。

优点

厂商可以较好的参与到区域市场运作中，提高销量及市场占有率；能够较好的掌握区域渠道资源；厂商政策执行比较到位；提高经销商的市场运作能力；可以加强对外聘业务人员的管理；深化厂商与经销商的联合。

缺点

对于厂商业务人员能力要求较高，不仅需要市场运作能力，还需要有一定的企业管理能力；部分经销商初期可能较难接受；职业经理人的权责界定需要互相协商。

六、啤酒渠道承包经营

承包经营模式是厂商在某一个区域内选择一个经销商，以底价或返利的形式将市场承包给经销商，以承包的方式将区域市场的管理权交给信得过的经销商（也可以从对公司贡献大、忠诚度高的老业务员中选拔承包人，该业务人员同时具有两重身份）。市场推广费用采取包死基数的办法，承包人报酬直接从效益中体现。这也就是很多行业盛行的“大包”制。是以协议书的方式规定厂商和承包人的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。厂商不再另派业务员，不承担约定之外的任何费用。

组织结构

承包人负责重大决策和日常经营活动。自主定价、自主推广、自主服务、自筹费用、自组团队。

适用范围

本品牌的空白区域、销量较低的区域、非战略要地，须采用产品专销或特供来解决冲货问题的市场。

双方权益与义务

第一,厂商的权益与义务。厂商的权益：底价制定权，目标制定权，经销商考核权，市场秩序维护权。厂商的义务：保障经销商经销区域，保障供货价格，给予经销商一定的市场指导，进行经销商人员培训，提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权，区域市场拓展权，产品定价权。

经销商的义务：保证产品的市场铺市率，保证销售目标达成，进行厂商品牌宣传，维护厂商品牌形象。

优点

可以最大限度地降低经营成本，让承包人独立地承担起市场开拓的责任，可以充分利用承包人的各种资源，可以用少量资源快速拓展薄弱市场。

缺点

对于经销商实力要求较高，对于市场难以掌控，容易出现冲货现象，市场管理容易失控，不适合大面积推广。

啤酒渠道创新模式的应用范围

啤酒渠道模式的应用基本上将按复合渠道模式组合运用，根据啤酒消费者的收入水平差距化、需求个性化，以及啤酒零售业态复杂化的趋势，建立复合型组合渠道结构，即针对不同的细分市场安排不同的渠道模式。

以下的笔者设计的六种啤酒创新渠道模式，可以在某一个地区进行两种以上的渠道模式组合使用。在每一种渠道模式中，又可再细分出具体的模式的应用形态。可以通过渠道模式的不同组合来调节各渠道之间的相互关系，避免各种渠道之间的冲突。

啤酒厂商在应用新渠道模式前应该先将本企业的全国市场进行梳理，首先明确各大区域市场对本企业的战略意义。每个啤酒厂家的市场大致可以从三个层面进行分类。第一层面：总部附近的，直接影响近期业绩的，是提供现金流，维持企业生存的市场。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争优势地位，挖掘现有核心业务的潜力，扩大经营额和利润率。第二层面：啤酒容量大，本企业在该区域的增长趋势较快的市场，具有成为第一层面市场的潜力，并最终成为核心的基地市场。第三层面：长远种子市场，需要跟踪、投入、开发、培育。这些市场可能比较幼小，而且比较分散，这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。

具体可以将本个业的全国市场划分为基地市场、战略市场、种子市场、空白市场等四类市场。

一、基地市场

1.特点：市场占有率高，重要性强，区域市场占有率第一，品牌影响力大，在工厂的有效物流半径内，与政府关系良好，吨酒盈利率较高。

2.营销策略：巩固基地，稳定提升；产品升级，提高利润率；区域精耕细作；可采取巩固防守战略。基地市场一般由战略市场发展而来。

3.适应的渠道模式：联营体、虚拟联营体、物流商。

二、战略市场

1.特点：市场占有率中上，市场占有率排名第二至第四位之间，具有一定的品牌影响力，具有一部分稳定的消费人群，市场重要性强，与市场占有率排名第一的品牌销量差距不大，处于本品牌扩张的要地，吨酒略有盈利，持平或略亏损。

2.营销策略：重点费用投入，集中优势兵力重点切入，可采取重点突破的进攻战略。此类市场是从种子市场转化而来。

3.适应的渠道模式：联营体、虚拟联营体、物流商、职业经理人。

三、种子市场

1.特点：市场占有率高，市场占有率排名在第四位之后，重要性中等偏低，处于本品牌第二阶段扩张的区域，处于基地市场和战略市场外围的防守区域，亏损较大。

2.营销策略：稳定渠道，以利润产品覆盖，可采取游击骚扰战略。此类市场是从空白市场转化而来。

3.适应的渠道模式：买断代理权、职业经理人、承包经营。

四、空白市场

1.特点：市场重要性低，没有本品牌产品销售的市场，本品牌市场占有率极低。

2.营销策略：可采用放任策略。

3.适应的渠道模式：买断代理权、承包经营。

■ 结束语〈〈〈〈〈〈〈〈〈〈〈〈〈〈

啤酒的渠道模式的创新是永无止境的，新技术、新知识、新材料、新交通工具的发展，特别是互联网技术和电子商务的飞速发展为啤酒企业渠道网络化化提供了广阔的空间。啤酒企业必须充分利用和适应知识经济时代所提供的技术优势、信息优势和网络优势，实现分销方式的根本改变，全面实施分销资源计划，使参加交易的各渠道成员以及相关部门密切结合，共同从事网络环境下的电子分销活动。网络化化渠道以跨时空、交互式、拟人化、高效率为特征，能够适应知识经济时代消费者快速、便捷并富有个性的需求。渠道模式创新也将随之飞速发展，啤酒营销也将进入一个全新的时代。

作者：李　天

啤酒企业经销商政策论文 篇2：

惠泉啤酒上市十年首亏 燕京战略面临挑战

作为啤酒行业唯一一家未被外资控股的本土品牌，燕京啤酒“一主三辅”（主要是以燕京啤酒为主品牌，龙头市场以北京为主，辅品牌包括惠泉、漓泉、雪鹿分别以福建、广西、内蒙古三个市场为基地向外发展）战略使其在一段时间内呈现了良好的增长态势。但这样的情况可能会有所改变。

惠泉啤酒“嫁入”燕京已将满十年的时间，但“亏损”的字眼，出现在了2012年惠泉啤酒的财报中。惠泉啤酒最新年报显示，2012年惠泉出现了上市以来首度亏损，净利润亏损额约7200万元。今年一季度，惠泉啤酒亏损1732万元。

尽管惠泉啤酒将亏损归结于“企业竞争加剧”，但惠泉前员工向《每日经济新闻（微博）》记者表示，“更多的惠泉人会认为是燕京的人事介入和一些违背市场原则的强行转换政策导致目前的困境”。

燕京双品牌整合不力

憑借着对福建地域市场的深耕，惠泉啤酒曾一度是中国十强啤酒企业之一。上市不到一年时间，惠泉啤酒就被燕京啤酒看中并收入囊中，燕京希望能凭借惠泉啤酒“开拓华东市场”，同时提升惠泉啤酒的品牌形象。

到2013年，惠泉“嫁入”燕京将满十年。从2010年年销量40万千升，盈利5289万元，到2012年的29万千升，亏损约7200万元，惠泉啤酒出现了上市以来的首亏。在惠泉啤酒大本营福建省泉州市惠安县，无论是当地消费者、经销商，对惠泉啤酒都有这样的感受：没以前好喝，没以前好卖。

有惠泉投资者认为，燕京撕毁《不竞争承诺函》，在福建与惠泉啤酒进行同业竞争，影响到了惠泉的发展。同时，在投资者、渠道商眼中，惠泉啤酒的“产品推广策略、渠道策略混乱”，燕京啤酒也被指有责任。

不仅如此，在福建市场腹背受敌的同时，燕京啤酒主品牌的日子也不好过，其龙头市场北京正受到青啤和雪花的挤压。

同业竞争状况存在多年

在2003年燕京收购惠泉啤酒之时，双方曾签订了《不竞争承诺函》，燕京表示将在福建等惠泉主要市场避开竞争，不销售与惠泉同档次的啤酒。

然而，这一协议的履行情况却遭到了投资者的质疑。

有惠泉中小股东王振 （化名）向《每日经济新闻》记者举报称，燕京啤酒违反与惠泉啤酒签订的《不竞争承诺函》，在福建、江西等惠泉啤酒传统市场销售同档次的燕京啤酒，存在同业竞争现象。

邓力（化名）在去惠泉啤酒之前，曾是福建燕京的员工。他向记者透露，福建燕京啤酒厂于2002年9月建厂开始，就一直在销售燕京啤酒。即便是惠泉啤酒托管福建燕京之后，产品销售也没有断过。

上述状况也引起了有关部门的注意。2012年9月，福建证监局做出《关于对福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司采取责令改正措施的决定》指出，惠泉与控股股东燕京的同业竞争问题仍没有改观，对惠泉啤酒业绩产生一定影响，责令整改。

尽管惠泉啤酒公开声明称，北京燕京承诺“将继续严格履行其在2003年及2006年做出的承诺，现时由惠泉啤酒托管的福建燕京在进入稳定盈利期后将以合适的方式注入惠泉啤酒，福建市场继续完全由惠泉啤酒运作，对惠泉啤酒福建以外的市场销售本公司给以适当协助。”但在接受《每日经济新闻》采访的人士看来，现状似乎没有什么改变。

据惠泉啤酒股东王国辉 （化名）向记者介绍，在福州，两家相隔不到1000米的超市（永辉超市西二环店，沃尔玛大利嘉店）分别出售惠泉和燕京啤酒，档次和价位均一致。

惠泉啤酒的高层人士则在对《每日经济新闻》的回复当中明确否认存在同业竞争的情况，“为了惠泉的发展，福建燕京产品销售完全由惠泉统一管理，包括市场安排和策略。”

除此之外，北京燕京啤酒股份有限公司又于2006年6月20日会议决定，将东南市场（其中包含江西市场）交由惠泉啤酒运作。

然而，在2010年6月，燕京啤酒却对江西燕京啤酒有限责任公司增资扩建工程，将企业纯生啤酒生产能力扩大到15万千升。在扩建工程的《投资项目可行性报告》中，燕京啤酒表示，“在江西燕京啤酒有限责任公司生产的中低档啤酒为10万千升/年。”

渠道混乱经销商“逃离”

除了同业竞争外，燕京收购惠泉之后，频繁更换高层带来的产品、渠道政策的变动，也让投资者、渠道商叫苦不迭。

2010年，由于漓泉啤酒在广西市场的出色表现，燕京调派了漓泉啤酒副总李文彬担任惠泉的销售总经理。

据邓力称，为了打开市场，李文彬开始大力度推广新研发的干啤，广告投入过亿元，但干啤口感不好，加上当地消费者对惠泉偏贵的产品并不买账，销量并不好。2012年，惠泉强行停产干啤。

2011年10月，前广东燕京啤酒有限公司副总经理叶峻调任惠泉啤酒的常务副总经理，管理惠泉啤酒销售。

据邓力称，“空降”之后，叶峻取消惠泉啤酒的经销商制，“嫁接”燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司的深度车销模式。所谓的车销，就是指业务人员随同运输车辆共同拜访终端/批发商，将产品向终端/批发商推荐。而这个模式，正是当年漓泉啤酒的成功之道。

在推广车销模式之时，惠泉啤酒还将惠泉成熟的产品 （精品和国宴）提价，涨幅达7块钱。

邓力无奈地说，提价之后，两款经典产品销量下滑严重。惠泉啤酒晋江经销商郭辉 （化名）透露，提价前，惠泉每月销售30万箱；提价之后，连10万箱都卖不到。由于市场反映强烈，提价几个月后，惠泉啤酒价格回落，但市场已大幅度萎缩。

渠道政策的不断变动，使得经销商们无所适从。

郭辉告诉记者，惠泉在市场不好的时候依仗大客户囤货，而市场稍微好点的时候又把大客户撇到一边去，渠道政策的随意性很强。

在邓力看来，渠道政策的不断变化或许与惠泉内部人员更换频繁有关。他透露，惠泉先后三次改变了销售部门体制。一开始是做办事处，有办事处主任；后来改成大区，就有部长；之后，又把部长撤掉分成南片北片。每一次大区的换帅，都意味着政策上的变动，“现在几乎每一家终端区，惠泉都欠着费用。”

也正是这样的状况，很多经销商表示“经不起折腾”。

记者走访了惠安当地几家大型超市发现，百汇超市中，并无惠泉啤酒。新华都和永辉超市之中，虽然有惠泉啤酒，但是偌大的啤酒货栏之中，惠泉啤酒只不过占据一隅，并不显眼。新华都一位负责人向记者介绍，新华都的惠泉啤酒已经停货一年多了，直到今年3月才又开始供货。

泉州嘉太是惠泉啤酒的老经销商，其收入曾占惠泉总营收的4.23%。而记者从泉州嘉太了解到，惠泉啤酒已在2011年与其解除代理合同。一位不愿具名的经销商向记者表示，他们只是对惠泉啤酒这个国产品牌感到惋惜，其他的不方便多说。

对于上述渠道方面的说法，记者尚未获得惠泉方面的回应。

“双品牌运作”效果难显

在业内人士看来，同业竞争的状况，惠泉啤酒被指产品推广、渠道策略混乱的背后，其实隐现的是燕京啤酒当前“1+3”品牌战略存在顽疾。

在市场整合方面，燕京啤酒希望通过托管方式使得区域优势得以巩固。燕京主推的辅品牌在当地的品牌战略实行的也是 “双品牌运作”，以地域品牌为主，主品牌为辅。

但是，“双品牌运作”在啤酒行业似乎难以真正实行。

“《不竞争承诺函》并无法真正使惠泉啤酒和燕京啤酒的市场划分清楚。”酒类专家史贤龙在接受记者采访时认为，作为“双品牌运作”模式，燕京啤酒与惠泉啤酒在福建市场的销售仅仅是档次上的区别，但这在现实中很难做到，“啤酒并不像白酒一般价格差别很大，一般就是2～10块钱之间，市场运作上很难做到产品档次的精细化分。而在协议里，两方也没有规定，在产品价位上如何划分”。

在业内人士看来，“1+3”的这个 “3”是燕京为数不多的优势区域，失去任何一个，都会减弱燕京啤酒在市场上的话语权。

根据2003年的收购股权说明书，燕京啤酒收购惠泉啤酒是意欲“开拓华东市场，扩大市场占有份额”。“收购完成后，能迅速使惠泉啤酒品牌得到提升，使燕京啤酒市场占有率迅速扩大，为燕京啤酒发展成国际知名品牌奠定良好基础”。

但是，惠泉啤酒从之前福建市场六成份额下滑到两成。而邓力介绍，福建当地的福建燕京啤酒的年销量仅有不到两万吨。在惠泉啤酒逐渐萎缩的同时，青岛啤酒、雪花啤酒等强势占领市场。

燕京传统市场遭蚕食

据了解，燕京啤酒的传统市场——北京市场似乎也面临危机。

一位不愿意具名的专家向记者表示，燕京的产品结构调整速度过慢，品牌拉动力不足，使得燕京可能失守北京市场。其表示，以燕京啤酒在北京为例，其营收大部分仍来自于3～4元的低端产品清爽，而燕京去年才推出了6～8元的中档酒鲜啤。

中高端产品比重较低，新品推出较少使得燕京啤酒吨酒收入也低于行业内其他巨头。

公开数据显示，2011年青岛啤酒吨价为3188元/吨，华润雪花约为2100元/吨，而燕京均价尚不足2100元/吨。不仅如此，在北京及周边市场，华润雪花已在天津和北京郊县建厂，逐步蚕食北京市场，青岛啤酒还在北京收购了两家啤酒企业。

上述酒类专家向记者表示，除了掌控80%以上市场份额的北京和广西市场之外，能否找到第三个基地市场，这是燕京啤酒未来效益能否增长的关键因素。

根据此前燕京的布局，收购惠泉啤酒后，福建市场很有可能成为燕京啤酒的第三基地市场。但在啤酒巨头纷纷加速跑马圈地抢占空白市场时，燕京的节奏似乎过于保守、缓慢。

“在燕京啤酒原有优势市场的福建，由于旗下子品牌惠泉受到百威旗下雪津的拦截，最终丧失了优势。”一位不愿具名的专家在接受《每日经济新闻》采访时表示，随着青岛啤酒也加大了对福建市场的投入，青岛啤酒已经超过惠泉啤酒成为当地市场第二大品牌。除福建以外，燕京啤酒欲开拓的新市场如广东市场，2012年上半年，百威销量增长21%，雪花增长17.3%，增速均领先于燕京的7.1%。

在此种情况下，2012年9月，燕京啤酒不得已抛出26亿元的增发方案，拟增资旗下8家子公司，自建扩充100万吨产能，主要投向广东、内蒙古、四川、新疆等发展快但产能不足的市场。

不过，上述不具名专家向记者表示，燕京啤酒已经错过了最佳扩张期。“燕京啤酒与雪花、青啤之间的距离正在拉大。如果这种状况不能改变的话，燕京啤酒很可能被排挤出行业一线品牌之列。”

惠泉销量下滑“亡羊补牢”已晚？

惠泉啤酒的市场下滑态势，无论是惠安当地敏感的“末梢神经”终端小店，还是渠道的“枝干”经销商，都能从自己的账簿中明显感觉到。

邓力曾向记者表示，有传闻称惠泉将在今年停牌抛售。不过，这一说法被惠泉高层否认。

2012年8月10日，惠泉撤去叶峻，更换魏小平为常务副总经理。实行停产干啤、重回经销商模式等措施实施，希望能扭亏为盈。

不过现实依旧残酷，惠泉一季度继续亏损。一位不愿意具名的专家表示，随着雪津、青啤等品牌的强势推广，惠泉啤酒的辉煌已难以重现。

惠泉市场萎缩明显

邓力表示，现在惠泉啤酒在惠安县销售最多，其他市场虽然也有，但是已经不如从前强势。“惠泉啤酒之前一年在晋江销售了3万多吨，也就是400多万箱。现在可能只有100多万箱一年了。”

由于是本土品牌，在惠安县当地，惠泉啤酒的市场份额仍是第一。但邓力分析称，整体来说，惠泉啤酒在当地市场的下滑率很高，占有率与2005年的巅峰时期相比下滑不少。

市场的萎靡也直接影响到了惠泉啤酒的业绩。一季报显示，惠泉啤酒当季净利潤亏损1732万元。而郭辉透露，惠泉啤酒的市场份额，由原先的福建第一，降到了第三位。

多重补救措施未见效

对于当前的惠泉啤酒，燕京将作何处置，引发了业界的关注。

王振向记者透露，惠泉啤酒目前停产的南厂或将被卖掉，目前惠泉正在找买家。“南厂位于惠安市中心位置，占地90亩，目前已经完全停产，所有设备以及人员都已经迁移到北厂。”在股东大会上，问及南厂如何处置，惠泉董事长表示会后第二天就要与当地政府洽谈此事。

不过，惠安县国土局副局长连志阳表示，暂时没有收到任何关于惠泉南厂土地转让的文件。惠泉高层给记者的采访回复中，则对“惠泉南厂是否要被卖掉”的提问避而不谈。

除了南厂以外，惠泉啤酒的北厂也面临着开工率低的问题。邓力透露，北厂开工率五成都不到，惠泉啤酒近来有意向接受代工，而且一些酒企曾就代工问题与惠泉啤酒接触过。

同时，惠泉啤酒要被燕京卖掉的传言近两年一直在坊间流传。

不过，惠泉高层在回复中表示，惠泉的股东没有向企业提到过卖掉惠泉的想法，而惠泉啤酒在本年度将会扭亏为盈。

王振向记者表示，惠泉啤酒高层在2012年股东大会的中承认了前几年的经营失误。对此，惠泉啤酒尝试进行补救，不仅将南厂停产，还放弃了干啤，主推新品易拉罐鲜啤。与此同时，惠泉啤酒的渠道重回几年前的经销商渠道。

不过，在业内人士眼中，惠泉上述“亡羊补牢”之举可能为时已晚，惠泉未来崛起的难度非常大。

作者：郭梦仪

啤酒企业经销商政策论文 篇3：

剑走偏锋

“冰山”啤酒是统治川渝地区的老牌啤酒企业。两年前，它通过一款升级产品，重新界定了当地市场的啤酒价格。把原来以2元/瓶为主的大众消费标准提高到了3元/瓶。企业的赢利状况也得到了很好的改善，并且带动了整个川渝地区的啤酒行业朝着健康有序的方向发展。

此时，国内一家以并购整合战略迅速扩张的啤酒巨头“雪川”盯上了它，提出了收购意向。然而，由于“冰山”啤酒在川渝两地强大的市场地位和品牌影响力，再加上这两年持续可观的盈利能力，“冰山”啤酒没有被对方抛来的橄榄枝所打动。

于是，志在必得的“雪川”啤酒使出自己在以往的并购战中屡试不爽的三大利器，企图逼“冰山”啤酒就范。利器一：舆论造势。通过强势媒体的专业评论，分析川渝地区啤酒行业的未来走势，文章直接假设“冰山”啤酒最终必将被“雪川”啤酒并购的命运。利器二：肃反渠道。怂恿“冰山”啤酒的经销商代理“雪川”啤酒。如果肃反不成，就大肆宣扬“冰山”啤酒即将被“雪川”并购的言论，声称现在如果不与“雪川”合作，将来连代理“冰山”的机会都没有。利器三，促销陷阱。把“冰山”啤酒拖入此消彼长的促销泥潭。在“冰山”的强势市场率先挑起“促销战”，从而达到破坏价格，损伤品牌的双重目的，渐渐耗干企业的资源。

所幸，“冰山”啤酒及时识破了“雪川”的图谋，制订出一套行之有效的反并购对策，最终粉碎了“雪川”啤酒的并购梦想。

避其锋芒，以静制动

面对“雪川”啤酒咄咄逼人的挑衅行为，“冰山”啤酒避其锋芒，以静制动，从以下三方面入手展开一系列市场保卫战。

稳定军心　牢固渠道

2005年3月的某一天，本该是万物复苏，大地回春的日子。而对于“冰山”啤酒而言却显得有些阴沉。这一天川渝地区发行量最大的一份主流报纸的财经版刊出了一篇评论川渝地区啤酒市场未来格局的署名文章。且不论文章对川渝地区啤酒市场的判断正确与否，单是文中指名道姓的披露“雪川”啤酒即将或终将收购“冰山”啤酒的论述，便足以引起行业各界的议论纷纷，尤其是在“冰山”的营销团队和经销商队伍中掀起了轩然大波。

与此同时，渝南的一个地级经销商也在一夜之间改弦易帜，抛弃了与其合作3年的“冰山”啤酒，转而代理“雪川”啤酒。

面对舆论的巨大压力和渠道反水的严峻现实，“冰山”啤酒充分运用公关执行的四法则，即联合，信任、沟通、推动，来稳定军心，牢固渠道。

在那篇众说纷纭的文章刊出不到一个星期，“冰山”啤酒便迅速召开全体经销商、营销人员大会。这完全符合危机公关中关于不给公众或利益相关者任何错觉的原则。在这次会议上，“冰山”啤酒坦率地向各位经销商、营销人员说明事实真相，传达“冰山”啤酒决无与“雪川”啤酒合作的任何可能，并提前公布一季度良好的经营业绩和市场表现。打消经销商、营销人员的顾虑，坚定了两支队伍的信心。

值得肯定的是，在本次大会上，“冰山”没有对“雪川”发出报复性的语言攻击。相反，还向经销商和营销人员传递“雪川”啤酒成功的一面，把“雪川”啤酒定为“冰山”啤酒“学、比、赶、超”的学习对象。这充分体现了“冰山”啤酒宽容、谦恭的一面赢得了营销人员、经销商的普遍赞许和信任。

而这仅仅是“冰山”啤酒危机公关的前奏，他们下面的后续推动更加精彩。

会议甫一结束，每位经销商便收到一份“冰山”啤酒特意寄来的刊登有“冰山”啤酒声明广告的报纸。这份报纸正是当初披露“收购门”事件的那份地方大报。在占有整版通栏的声明中，“冰山”啤酒首先感谢了发表那篇署名文章的作者，感谢他以及业界对“冰山”啤酒前途发展的关注和建议。同时，坚定地声明“冰山”目前无意也不会与任何企业合作的打算。整版广告言简意赅，绵里藏针，既含蓄地抬高了自己又看不出贬低别人的意思。在提升“冰山”啤酒品牌形象的同时，又对事实做了澄清，可谓一箭双雕。

为将危机公关的最后一个要素“推动”进行到底，“冰山”啤酒又主动找上当初唯一反水的经销商，主动将其账面余额如数退还。用诚恳的“沟通”感化那位经销商。一方面在经销商群体中树立起“冰山”啤酒不计前嫌的大家风范另一方面也避免了以后在此市场上对方不理智的报复行为。

就这样，一场来自于舆论造势和渠道反水的双重并购危机，被“冰山”啤酒迅速、坦诚、灵活、机智地化解掉了，最后不仅转危为安而且转危为利。

以我为主　远离促销

2005年刚开春，当人们还沉醉在白酒的余香中意犹未尽时，“雪川”啤酒便迫不及待地发动“春季促销攻势”，大规模开展诸如“十送一”、“十五送二”等买赠活动，目标直指“冰山”啤酒的强势市场、主流渠道，意欲拖“冰山”下水。

让“雪川”失望的是，“冰山”并没有跟进促销。他们反其道而行之，开始大张旗鼓地开展筹划已久的“生动化竞赛活动”。

春节期间，终端为满足消费者不同需求，年货备得又多又乱。无论再大的品牌都被淹没在花花绿绿的产品海洋中。单个产品的生动化根本无从下手也无从谈起。春节一过，大多数企业往往只盯住终端的资金与仓储，以为终端的资金腾出来了，仓库空了，所以，都在琢磨着如何把他们的钱掏出来，把仓库占满。但是，大家都忽略了此时终端的生动化展示空白点。

由于天气还比较冷，像啤酒这样的饮料型产品，别说“十送一”，就是“二送一”，终端也不会有50箱以上的压货。那些个别贪图一时小利的终端老板，只能待到春暖花开时，去处理仓库里批号老化、新鲜度大大降低的陈货，有经验的终端老板，对啤酒的进货量一定是非常谨慎的。所以，这个时候啤酒企业的促销活动只能是雷声大，雨点小。

与其让企业的促销资源成为经销商的变相利润，最后造成批号老化、品质下降、价格动荡，还不如从生动化方面入手，在旺季来临之前，第一时间提高产品与消费者之间的接触率，加强产品在消费者大脑中的记忆。其意义远远大于给终端硬塞进去的那一点点货。对于“冰山”啤酒来说，最重要的是避开了与“雪川”啤酒的正面交锋，不会陷入对方有意设计的“促销陷阱”。

“冰山”啤酒的这次“生动化竞赛”不单单是简单地贴几张POP式的应景之作，而是让其成为一场运动。形成KPI指标，挂当月客户经理的绩效进行考核。标准细化到注重整个城市氛围的城市生动化，强调社区影响力的社区生动化，突出视觉冲击力的流通生动化；讲究产品展示效果的餐饮生动化。不同类别的生动化对应不同的考核标准。营销总公司老总对应分公司经理，分公司经理对应客户经理，客户经理对应经销商业务人员，经销商业务人员对应单个端点。活动取得了巨大的成功。

反观“雪川”啤酒，尽管促销DM单

撒得漫天飞舞，终端却鲜能看到其产品。而“冰山”啤酒却在不动声色中让全城终端遍地开花。在这场促销VS生动化的市场短兵相接中，用惯性思维死磕终端的“雪川”败给了用逆向思维智夺终端的“冰山”。我们不知道在这场轰轰烈烈的促销活动中，“雪川”啤酒到底压了多少货，我们在同样一场声势浩大的生动化竞赛活动后，看到了无处不在的“冰山”啤酒。

高举品牌　逆风飞扬

“冰山”啤酒除了在市场遭遇战中与“雪川”啤酒斗智斗勇外，他们更看中的是品牌内功的修炼，把品牌的提升和锻造作为企业抵御外部侵袭的重要武器。

“冰山”啤酒围绕自己“欢聚”的品牌内涵，联合当地强势媒体，已连续开展两届川渝地区老百姓喜闻乐见的“和谐家庭”电视选秀节目。这种看似不算新颖的娱乐营销，由于其选秀的对象是“家庭”这个集体，同时又跟时下政府号召的“和谐社会”相呼应。所以，赢得了消费者的极大共鸣，收到了事半功倍的传播效果。

“冰山”啤酒又通过网络营销的平台，组织策划多场带有极强“欢聚”概念的“同学会”、“同乡会”、“战友会”，贯穿在全年的营销活动中。作为活动的发起方和策划人，“冰山”啤酒要求各地分公司每个季度至少举办一场这样的主题活动，并将活动参与人群细分到不同阶层、不同年龄。把“冰山”啤酒的品牌概念植入不同类别消费者的心智中，形成稳定而又忠诚的消费群体。

“冰山”啤酒还在每个分公司策划举办“酒水类经销商欢聚会”，不分品牌，不分产品，只要是本市场的酒水类经销商，持本人有效身份证件，填写相关个人档案、资料即可参会。如果经销商有兴趣公布自己代理产品的品种名称、基本走势、渠道概况等信息，还可成为“冰山”啤酒“酒水类经销商欢聚会”的会员，享受每年中秋节和春节两次无偿赠酒待遇。此举一方面拉近了“冰山”与众多同行经销商之间的心理距离，赢得他们对“冰山”品牌的好感。另一方面还掌握了本市场酒水类经销商的档案资料，储备了优秀的后备经销商资源。同时还能更加动态的了解竞品信息和行业信息，为“冰山”的下步决策提供重要依据。

“冰山”啤酒的一系列品牌运作手段，极大打压了“雪川”啤酒的进攻势头，使得“冰山”啤酒长期保持与消费者的深度沟通，始终成为市场的热点产品。接下来，他们开始酝酿实施更大规模的反并购行动。

斩首行动，直捣黄龙

“冰山”深知，进攻是最好的防守，所以，自2006年后，他们除了在川渝地区继续坚持“以我为主，品牌至上”的阵地阻击战外，开始积极推行新的纵深打击策略，一步步实施更具攻击性的“斩首行动”，扼制“雪川”啤酒的并购企图。

腹地建厂　步步渗透

为了达到搅局对手后防扰乱对手军心的目的。“冰山”决定远征“雪川”的大本营皖南市场。

由于计划周密，决策统一，企业上下全力以赴，众志成城。从资金、技术、设备、人员等方面都快速到位，在短短不到半年时间，便在“雪川”啤酒的老巢建成了一座年产10万千升的现代化啤酒生产工厂。“冰山”想通过此举扰乱“雪川”的本土市场，同时，也可检验一下自己外埠市场开发的能力，为下步的战略扩张投石问路。

腹地建厂的关键是与当地政府的合作关系。“冰山”啤酒巧妙避开在经济活跃地区扎堆建厂的投资怪圈，选择在经济最为贫困的县城安营扎寨。得到了当地政府的高度配合和认同。

通常这样的地区经济落后，基础设施较差，不被许多投资人看好导致这类地区招商引资困难。一旦获得投资，当地政府往往倍加珍惜，为企业保驾护航、大开绿灯。建厂后给当地经济带来的增长，以及由此带动的供应需求、就业安排、配套服务等附属产业的蓬勃发展，又让当地老百姓得到了实惠，博得了他们的好感。为产品的快速普及和品牌传播起到了很好的“蜂鸣营销”作用。

有了当地政府的大力扶持和当地百姓的广泛支持，“冰山”啤酒取得了很好的开局。第一年便牢牢坐上了工厂所在地市场的老大位置，非常轻松地就把“雪川”啤酒赶了出去。这让当初那些认定“冰山”在此建厂是自找死路的人们跌破了眼镜，也让傲慢的“雪川”啤酒吃了一惊。

在解决了工厂的生存问题后，“冰山”的胆子愈来愈大，他们设计出紧贴“雪川”价格体系的产品，以工厂所在地为中心向“雪川”啤酒发动全面进攻。

农村突围　紧逼城市

鉴于“雪川”啤酒严密的渠道封闭，“冰山”啤酒选择从“雪川”啤酒的弱势渠道——农村入手，采取农村包围城市的策略。

由于“雪川”啤酒在皖南强势的市场地位，农村市场基本上是靠品牌的拉力在自然流通销售。“雪川”没有在此投放任何资源。看似在重点乡镇设了一个所谓的“独家代理商”，实则有名无实，权益很难得到保障。因为，乡镇客户大多都有去县城集中配货的习惯，而县城的大二批也经常下乡送货。这样你配我送的，像“雪川”啤酒这样的畅销品免不了成为他们的带货产品。如此一来乡镇“独家代理商”也就成了傀儡。

“雪川”啤酒这种略显混乱的乡镇渠道现状，成全了“冰山”啤酒的市场进入机会。他们经过综合分析后，决定绕开县城，根据乡镇布局、终端数量，经济发展、交通条件等综合因素将全县分割成若干个区块，每个区块考虑经销商的辐射半径和送货习惯，画定合理的经销区域。

“冰山”啤酒用运作城市市场的思路与方法，来管理操作这些乡镇市场。每个区域配置一名客户经理，根据区域大小不同和年销量多少配置相应的市场资源，并制订严格的区域保护政策，保证各级渠道商的利益。

由于“雪川”啤酒没有在乡镇投放资源，况且价格早已透明，终端利润较低。许多餐饮终端的售卖热情不高，只是迫于消费者指牌消费的压力在自然销售，于是，“冰山”的机会便来了。他们要求自己的乡镇区域代理商直控重点餐饮终端，根据终端的年销量进行相应的买进店投入，锁定终端。客户经理形成固定的周期拜访，加强客情维护和资源监控。

针对部分二批拥有的强大流通辐射能力，“冰山”啤酒还用买断专销或完成任务补贴运费、仓储费用等激励方式，利用他们把“冰山”啤酒分销到各村各户。这些“雪川”啤酒不屑一顾、鞭长莫及的地方被“冰山”啤酒精耕细作后，成了潜力市场。等“雪川”醒悟过来，“冰山”已牢牢将乡镇市场控制在手中。

试想，如果“冰山”啤酒倾其全力在城市市场与“雪川”啤酒血拼，即使价格占优，在品牌，渠道、资源皆处劣势的情况下 结局 定是以失败告终。相反，“冰山”啤酒用有限的资源找准“雪川”啤酒的软肋，四两拨千斤，正应了兵法上“避实击虚”、“以弱胜强”的经典招式。

不过，“冰山”啤酒在乡镇市场取得的成功，只是一时的阶段性成功。他们的终极目标是最终在城市市场占有一

席之地，深入打击雪川啤酒。所以，在乡镇站稳脚跟后，“冰山”吹响了进攻城市的号角。

游击巷战　虎口拔牙

城市市场是“雪川”啤酒的强势市场，渠道封闭严密，可谓针扎不入、水泼不进。“冰山”啤酒当然不能跟他硬抢餐饮终端，强占主流渠道。那么，城市市场的机会在哪儿呢?

经过长时间深入细致的市场调研，“冰山”发现，“雪川”虽然在当地餐饮终端铺货率极高，买断店也很多。但是，在流通终端铺货率并不高，而且生动化极差，尤其是城市的背街小巷，几乎是真空地带。

这一市场缝隙的发现，让“冰山”兴奋不已。因为，他们之所以千里迢迢挺进皖南，决不仅仅是为了在乡镇苟且偷生，而是抱着“斩首”的目的来搅局的。现在，“冰山”啤酒已成功开发出工厂所在地100公里内的大部分乡镇市场，滋滋润润养活工厂的目标已实现。接下来，利用分厂的造血功能，他们已完全有实力与“雪川”玩猫捉老鼠的游戏。城市市场流通终端极佳的展示动能和众多背街小巷的排档小吃店给他们提供了最好的游击空间。

“冰山”命令皖南各分公司迅速成立“城市生动化拓展队”，创造性地提出买断流通店展示位、生动化展位的策略构想。把当月流通店买店率、生动化展示率作为分公司级KPI的硬性指标挂营销人员工资进行考核。

许多流通终端还是第一次听说在店门口放几箱“冰山”啤酒，每个月还给他们支付费用，并且原来门前像糊大字报一样你方唱罢我登台的墙壁，也成了赚钱的地方。于是，毫不犹豫地与“冰山”签订了一揽子的“流通终端展示协议”和“生动化展示位置协议”。

在成功拿下最具产品品牌展示效果的城市流通终端后。按照预先计划，“冰山”啤酒又成立了“胡同拓展小分队”专攻城中村以及背街小巷的大排档、小吃店、杂货店。这些平日里“雪川”的业务人员瞧都不瞧一眼的地方，通常都是二批不定时过来给他们随便下几箱货，甚至车进不去的地方，这些小老板得亲自用三轮车、自行车去驮。

如今，“冰山”啤酒的“胡同拓展小分队”不但给他们送货、理货、回瓶、拜访，还每个月免费赠送他们几箱酒。条件竟然简单到只要经常在店门口放几箱“冰山”啤酒，贴几张“冰山”啤酒的POP。把这些小店老板高兴得直朝“冰山”的营销人员竖大拇指。

几个月下来，从城市主干道的流通终端到背街小巷的排档小店，“冰山”啤酒可谓无处不在。皖南地区的大部分城市市场都能见到“冰山”啤酒的身影。在当地的终端商群体中，“冰山”啤酒已具有相当高的美誉度，而通过无处不在的产品生动化，在对消费者反复地视觉冲击影响下，消费者除了尝试性的自购回家饮用外，还出现相当一部分带进餐饮终端饮用的现象。“冰山”啤酒的品牌影响力以产品展示的方式得到快速传播，其效果丝毫不亚于空中媒体的狂轰乱炸。

一年后，“冰山”啤酒的这场“斩首行动”初见成效，“雪川”虽然在皖南市场向“冰山”的乡镇市场进行了反扑，并且向先前忽略的流通终端和背街小巷的排档小店注入了一定的资源。但由于“雪川”啤酒的业务人员早已习惯于向主渠道商、重点终端批量压货，所以，许多资源被无谓地浪费掉了，“雪川”啤酒的针对性策略根本没有得到有效的执行。

2007年伊始，“雪川”啤酒明显放缓了在川渝地区的并购步伐，撤除了几个资源耗率高，市场进展慢的分公司。集中优势兵力捍卫自己的大本营市场。

“冰山”啤酒历时两年多的反并购之路也暂时告一段落。一切好像都没有发生过一样。“冰山”啤酒继续着他们在川渝地区的传奇，而“雪川”啤酒也乖乖的守在皖南思谋着下步驱强鞑虏的计划。

作者：李耀军