良好经销商政策开展销售论文

汽车经销商集销售、零配件供应、售后服务、信息反馈于一体，为终端客户服务，在汽车领域竞争日趋激烈的今天，汽车销售盈利模式多元化发展成为汽车行业经销商寻求发展的趋势所在，且通过金融支持促进销售已成为经销商不二的竞争法宝。下面是小编精心推荐的《良好经销商政策开展销售论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

良好经销商政策开展销售论文 篇1：

通路促销：“促销”死，“促通”活

忘记促销，赶快“促通”

王荣耀

在企业做培训，笔者常常遇到销售人员提出许多类似的问题，请求开出“处方”来。比如：

经销商对我的产品没有信心，我该怎么办?

产品铺到货架上却卖不动，我该怎么办?

经销商没有钱进货，我该怎么办?

经销商代理的产品太多，而我的产品销量太小，我该怎么办?

经销商只愿意卖畅销品种，其他品种不愿卖，我该怎么办?

经销商嫌我们的产品不赚钱，我该怎么办?

经销商开发网点速度慢，产品在终端见不到，怎么办?

笔者的回答是，一些销售人员之所以感到这些问题难以解决，是因为他们患了“销售通路近视症”，而解决这些问题最好的方式是——销售人员去“促通”。

一、销售通路近视症

一些销售人员患了“销售通路近视症”，只看到眼皮下面的经销商。他们对销售通路的理解就是从厂家开始到总经销商为止。他们觉得销售通路建设就是到市场上找个经销商，然后满怀希望地等着经销商把产品卖好。他们每天的工作重点是考虑如何与经销商强化关系，做好对经销商的促销，向经销商压货。当经销商在经营上遇到难题时，他们首先考虑的是如何向公司争取政策支持。当产品积压在通路中锋售不畅时，他们就抱怨公司产品不好、促销力度不大等。

什么是销售通路?销售通路的真谛在“通”，是产品可以畅通无阻地销售的高速公路。一个典型的销售通路包括三个环节，每个环节都有不同的作用：

厂家——总经销商。这个环节是销售通路的开端，良好的开端是成功的一半。销售人员开发到一个好的总经销商，销售中的许多问题可以迎刃而解。

总经销商——分销商——零售商。这个环节是总经销商的“下水道”，在销售通路中占据重要位置。然而，一些企业或是不重视这个环节的工作，或是隔着总经销商鞭长莫及，管不到批发商和零售终端；经销商往往由于管理能力和经营意识不足，无法有效管理二批和终端，最终导致这个环节在整个销售通路中成为最薄弱的一环。因此，哪个企业能够管理好这个环节，哪个企业就能拥有优势。

零售商——消费者。这个环节是整个销售通路的“出水口”，对整个销售通路产生强大的拉力。

销售人员不仅要看到总经销商，更要看到批发商和零售终端，要为总经销商打通“下水道”，扩大“出水口”。

二、客户的客户才是真正的客户

销售人员的首要问题是要搞清楚，谁是自己真正的客户?即谁能够给销售人员带来真正的销量。

一些销售人员把经销商当成自己的客户，天天围着总经销转。其实，经销商是销售人员的合作伙伴，销售人员真正的客户应该是经销商的下游客户，因为产品卖给总经销商只是库存转移，只有通过分销商和零售商把产品卖给消费者，才能形成真正的销售。

如果没有分销商和零售商积极推广产品，产品就会积压在经销商的仓库里变成滞销品，最终变成废品。销售人员必须把分销商和零售商的积极性调动起来，只有他们愿意推广，产品才能源源不断地销售出去。

三、销售人员的职责不是卖产品

在明白了谁是自己最重要的客户后，销售人员就要明白，自己的职责不是向经销商卖产品，而是帮助经销商创造一个能够促进产品顺畅销售的生意体系；不是向客户销售产品，而是帮助客户把产品销售出去。也就是说，要由促销向“促通”转变，打通通路，建立一个畅通无阻的产品销售的生意体系。销售人员不仅是通路的建设者和维护者，更应当是通路的领导者、支持者和通路问题的解决者。

销售人员要把客户的问题看成自己的问题，客户的困难就是自己的困难，哪里有问题，哪里就是销售人员的战场。把自己变成一个通路问题解决专家，才能更好地维护通路的有效运作。

用“促通”的观念运作市场，销售人员的工作重点就要转变，目前尤其要做好以下工作：

1．全面了解通路和市场情况。有许多销售人员做了多年销售，除了对总经销商和竞品的情况一知半解外，对市场情况、批发商情况、终端情况、消费者情况知之甚少或一无所知。了解通路每一个成员的情况，是服务好他们的前提。

2．建立全面的客情关系。销售人员不仅要与总经销商建立良好的客情关系，还要与分销商和零售终端建立良好的客情关系，即建立起一个促进产品销售的统一战线，让更多的人支持、促进产品销售。

3．将管理经销商变成服务经销商。一方面，要通过指导、培训等方法帮助客户提升市场运作能力，另一方面，要解决通路运作过程中出现的问题。

(1)指导经销商树立新的营销理念。

(2)帮助经销商开发新的分销商和零售网点。

(3)对经销商进行培训。

(4)帮助、指导经销商做好销售队伍建设。如帮助经销商组建销售队伍，对经销商销售队伍进行培训和指导；帮助经销商建立、完善销售管理制度；指导业务队伍做好对客户的拜访。

(5)帮助经销商管理和规范市场。如针对市场变化与经销商进行沟通，促使经销商调整经营思路与经营策略；帮助经销商整顿客户；帮助经销商建立下游客户档案，进行客户分类管理；对客户的市场状况和表现进行评估，采取针对性的支持政策。

(6)做好终端，拉动市场。如帮助客户开发与维护零售网点；帮助在零售网点进行销售展示；对零售网点进行日常客情沟通；帮助进行货口整理和进出货记录。

(7)向经销商推广成功经验。

四、用“促通”的观念解决市场难题

“促通”策略会为市场上的很多难题找到解决方法。

一家食品企业的某经销商进货后产品销售不出去，失去了信心，不愿再代理该产品。新业务员接手后，解决的方法就是到市场上帮助经销商推广产品。一个月后，当经销商看到市场已初步启动，再次燃起了销售热情。就这样，销售人员帮助经销商卖出了信心。

某饲料企业对总经销商实行现款交易，而经销商对下线客户则必须赊销，这造成了经销商资金困难，没钱进货，怎么办?销售人员采取的对策很简单：总结收款的经验，对经销商进行收款技巧培训；帮助经销商制订收款计划，协助其收回下游客户的货款；鼓励经销商集中资金经营主要品牌，放弃无生命力的产品，清仓盘活资金。

一家保健品企业看到客户由于销售能力弱，好产品不能卖好时，采取的对策是把自己的销售人员派到经销商那里，做经销商的销售经理。

面对“客户代理的产品太多，自己的产品销量太小”这个难题，我们给销售人员出的主意就是：协助客户开发网点、收款、理货，通过帮助

客户建立一个样板市场或网点，提升他的信心；渗透到客户的销售队伍中，对客户的销售人员进行激励和指导，给客户制订一个达标奖励计划，并协助他完成。

面对“客户只卖畅销品种，其他品种销售很少”的问题，销售人员可以采取以下对策：从终端帮客户走货；制订一个产品铺货计划，并协助客户进行铺货，偕同客户人员到终端做好品牌形象展示，增加客户信心。

当经销商要求更高利润时，销售人员的对策可以是：专门为客户制订一个销售目标(如增加销售任务)及奖励计划(任务达成可得奖励)；协助客户开发新渠道、新客户、新网点；协助客户改善管理，降低成本等。

当客户开发网点速度慢时，销售人员可以采取以下对策：协助客户制订网点开发目标及开发计划；对客户的业务人员进行产品知识及开发新客户的培训；和客户的业务人员一起去开发网点。

……

销售实践告诉我们，观念转变天地宽。忠告销售人员：忘记促销，赶快“促通”。

以“促通”加快“存销量”流转

郭 旭

毛销量、 存销量和净销量

厂家的出货量不是真正的销量，而是“毛销量”；当货物进了经销商(一批)的仓库后，毛销量就转化成了“存销量”，此时，只有让存销量快速通过二批及终端环节，实现消费者购买和消费，销量才真正产生，消费者购买走的货物量称作“净销量”。

存销量二毛销量—净销量。如果促销没有引起净销量的增加，那么毛销量(厂家出货量)的增加只是增加了存销量，而存销量的增加只是产品在渠道各环节的“移库”，并不能给企业创造真实的销量。只有当存销量在终端实现“出柜”，才实现了真实的销量，我们将其称为存销量“转化”。

存销量在渠道上“转移”和“转化”的过程中，难免会出现“交通拥挤”、“渠道堵塞”等情况，此时准确、适中的促销活动，将发挥着“开闸按钮”和“加速器”的作用，但是错误、过度的的促销活动则会成为市场的“自杀利刃”。

判断促销活动是否成功，不仅要看毛销量，更要看好销量是否增加——如果存销量增加，那么促销只是透支了未来销量，增加了通路库存而已。

透视存销量不良“转移”

如果存销量在通路上处于不良转移状态，必然导致通路某一环节出现堵塞危机，甚至导致市场死亡。

1．存销量在一批环节就处于不良状态。

2004年，“他她水”招商成功，在“20万元保证金”的苛刻条件下，经销商仍然争先恐后。但是不到一年时间，“他她水”就从辉煌走向了衰落。

“他她水”在市场推广初期，凭借“伙伴式营销”和新颖的产品概念吸引了众多有资金实力的经销商，厂商之间以“预期利益”为基础形成了合作联盟体。在2004年春季糖酒会上，“他她水”轻松拿到4．7亿元订货款，3月份的毛销量将近3亿元。

但是，“他她水”选择了一个最不该选择的销量和渠道管理“方向”：把渠道开发、管理和维护的职责完全交给经销商，对应的“好处”是给予经销商高额返点。

在高额返点下，有的经销商把促销费用都省了，生动化和陈列工作不好好做，渠道执行力大打折扣，紧接着，渠道的出货开始堵塞，失去厂家进一步支持的经销商，再次暴露出急功近利且扛不起风险的特性——抛货而不再进货!

到了2004年年底，3亿元的毛销量还有一半压在经销商的仓库里，没有真正被消费者消费掉。在寒冷的冬季，“他她水”的渠道在“冰塞”后彻底破裂。

“他她水”的营销决策，是以厂家的毛销量为中心，而不是以市场的净销量为导向。但是，失去了围绕净销量展开的系统工作的支撑，毛销量就不可能持续下去，其结局必然是“渠堵水停”。

“他她水”的衰落，与其存销量在一批环节就处于不良状态紧密相关。这个案例再次警示我们：毛销量可能是“假销量”，更可能是“有害销量”；以自我为中心一味追求毛销量提高，从一开始就会在伤害合作伙伴的同时，让自己踏上一条渠道不归路。

2．存销量向二批转移及在二批环节处于不良状态。

一家饲料企业组织“销售突击队”重点开发县级市场，经过一个多月攻关，有一个县的销量翻了两番，成为当地销量最大的品牌。又过了3个月，这个县的销量却难以为继，处在退出市场的边缘。

调查发现，这个县的市场运作方式是：业务人员利用大力促销开发二批网络，通过促销对二批进行利益刺激，既加快了二批网点的开发速度，又促使二批加大首次提货量，进而使市场销量快速增加。

那么为什么这个市场后来又处在了“死亡”边缘呢?一个重要的原因是促销过度——二批压货量较大却不能将货物分流出去，导致货物在二批环节出现滞销危机。

3．存销量向终端转移及在终端环节处于不良状态。

存销量向终端转移以及在终端环节处于不良状态，可能与终端的经营状况有关，更与供应商的服务不善、管理不善分不开。从供应商角度来说，以下错误经常出现：

自己大力投入费用的终端是竞争对手的强势地盘，尽管花了不少心血，但自己的产品还是被竞争对手的产品和活动所淹没；

制定不当的返利政策，错误地诱惑终端加大订货量，而订货量却超出了终端的消化能力；

供应商对老包装进行了改良更新，但是零售商的货架上和仓库中还有剩余库存，而供应商急于推广新包装，造成老包装产品严重滞销，

某些商品的销售是与另外一些商品配套的，如果没有甲商品，乙商品也难以销售出去，但供应商给终端的供货却没有配套。

如果存销量在一批或二批环节处于不良状态，一批或二批有时不得不自认“倒霉”。但是，如果存销量在终端环节出现不良状态，以消费者做“后台”的现代零售终端是绝不会当“冤大头”的。从企业的经营结果看，任何存销量不良转移的行为，企业最终都会为此“埋单”，只是“埋单”的形式和结果不同而已，积极的方法可以亡羊补牢，消极的方法必然雪上加霜。

以“促通”转移并转化存销量

我们认为：促销的意义不在“销”，而在“通”。

很多促销以“促”为旗号，以“销”为目标，结果是“量”“销”出去了，通路却堵塞了，不得不继续促销，一旦形成恶性循环，市场就像染上了毒瘾，在白白浪费金钱的同时透支着企业的血汗和生命。

企业如果能把促销做成“促通”，发挥出“开闸按钮”和“加速器”的作用，使存销量在顺畅的通路中良性、快速地转移和转化，就能实现市场的良性运作。

1．通路“促通”，良性转移存销量。

如果存销量还没有在终端转化为净销量，那么在一批、二批及终端

环节流转过程中，存销量的总量不会有什么变化，只是在各环节的存销量分布不同而已。正如往水渠里放水，只要水还没流入稻田，那么无论水流经过几道弯、流了有多远，渠道里水的总量是一样的。

这就说明：在通路上做促销，只是让货物在不同的环节分布不同的数量，而总量却不会有变化。因此，通路促销的一个基本要求就是良性转移存销量，其他的行为和目的都必须以此为基础。

如何实现存销量在通路上的良性转移?

第一，虽然经销商很容易受企业的“威逼利诱”而大量进货，但企业不能只盯着自己的毛销量目标，以促销或返利对经销商进行盲目压货。

第二，大面积开发新市场虽然可以快速增加毛销量，但企业不能靠新经销商产生的新的存销量生存。如果企业不具备有效提升和维护新市场的能力，那么这些新市场将很快出现渠道堵塞和产品滞销情况，进而破坏企业的市场资源。

第三，二批不仅是“新品杀手”，也是“名牌杀手”。绝大多数新品是推广到二批环节开始死掉的，而流通渠道上的大多数名牌产品，也是先从二批手里开始死掉的。只有管理好二批的存销量，才有可能让新品和名牌跃过二批“生死关”。

对于新品来说，最好是先做终端推广，以终端拉动二批，让存销量在二批环节开始时是“润物细无声”，一旦时机成熟(终端净销量快速产生)再采取“灌水式”促销和铺货；对于名牌产品来说，二批往往会为了走量带货而砸价或窜货，因此在存销量方面切不可采取加压措施，保持存销量的适度“饥饿”状态将非常有利于市场维护。

第四，在存销量向终端环节的转移过程中，一定要“选对鱼塘再撒网”。企业要对自己、消费者和竞争对手的情况进行全面分析，选择自己能够满足的目标消费群，以及能够覆盖这部分消费群，并且自己有优势战胜竞争对手的终端。同时，要根据这些终端的特点，制定出正确的促销推广策略后再上货。

第五，进行通路促销时要把握好一个重要前提，就是通过净销量和存销量的变化曲线，研究并把握通路各环节最大的“安全存销量”是多少。要做通路促销，首先应该掌握在这个“安全存销量”的框架内。

2．消费者“促通”，快速转化存销量。

消费者“促通”，就是促进与消费者的沟通，沟通的重点是品牌价值和产品利益，沟通的目的是促进消费者购买产品和认可品牌。当消费者开始购买和消费时，存销量才会发生质的飞跃——转化为净销量。

消费者促销实质上是一个和消费者沟通的过程，它包括来源、编码、传播、接收、解码、响应和反馈等7个环节。设计消费者促销时，首先要设定传播何种信息(来源)，把信息附加在购买行为和活动参与中(编码)，在消费者参与促销购买产品时信息就得以传播，当消费者开始使用促销利益时信息就得到了充分接收，而信息解码的过程也就是促销利益发挥的过程，此作用与消费者头脑中原有的印象叠加后产生响应，从而对下次的购买决定产生影响(反馈)。

但是，我们常见的消费者促销，大多数却只重视促销内容，而忽视了促销信息的传播和沟通。虽然促销本身也具备信息传播功能，但是当消费者走进一个到处都有促销品的卖场时，他们又怎么会接收到你的产品信息呢?

所以，促销信息的传播和沟通比促销本身更重要。在消费者促销活动中，首先要考虑的，是促销信息如何与目标消费者沟通，增强信息的传递，其次才是促销活动的内容和形式。正确把握这一点，才能更有效地促进存销量转化为净销量。

把握好渠道中何处需要加油，何时需要加速，才能良性“转移”存销量，快速“转化”存销量。优秀的营销人员绝不是“促销高手”，而一定是“促通高手”。

一变“促通”天地宽

丁春慧

通路促销已经或者说正在走人死胡同。很多业务员离了促销，已经不会做销售了。一些经销商看准了厂家的软肋，不做促销就是不进货，看谁急过谁?熬不住的往往是厂家，只得出台力度更大的促销政策。

促销如果确实能够增加销量也就罢了。遗憾的是，促销产生的销量增长，往往是透支未来销量的结果，这样的促销无异于饮鸩止渴。

那么促销还有出路吗?有!通路促销的出路就在于“促通”。

一些企业正在用“促通”这个创造性的词汇来替代促销。

促销为何“促死自己”

说起通路促销“先喜后悲“的结局，一家饲料公司的营销老总在促销一年多后还心有余悸：

2003年12月，该公司做了一次大规模通路促销，销量从平时的800吨／月上升到当月的2400吨，而且全部是现款。公司所有人都为此欢欣鼓舞：业务员的提成增加了，老总的任务完成了，股东的分红增加了。

可是到了2004年元月，所有人都高兴不起来了：平时元月份的销量通常是上月的一半，可是这个月的销量只有100多吨，而退货比销量还大，当月净销量为负数！2月份也是如此，3月份净销量才转为正值，5月份才逐步恢复正常。更有甚者，一家经销商2003年12月开票交款，到2005年6月还有8吨货存放在厂家仓库里，也就是说促销让经销商一次购买了一年半的货。

原本正常的销售全被促销打乱了!由于业务员3个月基本没有销量，不仅没有收入，费用也没法报销。有些业务员因此而离职，有些业务员为了增加销量就采取“在老经销商附近开新户”或“发展二批成一批”等严重扰乱市场秩序的手段，销量虽然增加了一点，但引发了老经销商的严重不满，很多经销商不再经销该企业产品。

经过这一轮促销，业务员离职了一批，经销商跑了一批，市场死了一片，深刻的教训让该公司老总在促销时总是慎之又慎。

其实，类似的悲剧每天都在上演，只不过大多数促销产生的问题没有严重到上例中这样的程度，以至没有引起更大的警惕。

这让我们反思：通路促销的目的是什么?是增加销量吗?无疑，促销之“销”指的就是销量，大多数企业也是根据销量来判断促销效果的，但这样的判断很容易误导企业。

实际上，大多数通路促销只是透支了未来的销量，而并非持续提升销量。试想，如果一个经销商的分销能力只有100万元／月，因为促销突然提货300万元，就意味着他需要3个月来消化促销成果。这会给那些凭报表看市场的营销老总两个假象：第一，老总错误地以为业务员的工作做好了，市场基础扎实了，市场容量扩大了，而实际上并非如此；第二，当第二、第三个月销量下降时，老总又会错误地以为业务员没做工作，市场萎缩了。

营销老总根据促销产生的销量来判断市场状况，很容易得出错误结论。一家企业派遣大量人员开发某重点市场，第一个月没有促销，销量12吨；第二个月经过强力促

销，销量达到36吨。老总根据销量判断市场已经开发成功，于是做出了“撤离市场开发人员”的决定。结果由于第二个月的促销透支了销量，第三个月的销量下滑到只有6吨。其实，如果再坚持1～2个月，市场就能成功开发，促销造成的销量假象导致老总做出了错误判断，一个很有希望的市场被一场促销断送了。

除此之外，通路促销还将缩短产品生命周期，加速产品死亡。通路促销成为习惯，就等于变相降价，变相降价会不断压缩厂家和经销商的利润空间，利润空间越小，通路各环节销售的积极性就越小，产品死得就越快。因此，用促销来增加销量，通常不是使产品“起死回生”，只会使产品“回光返照”——通路促销成了产品死亡的加速器。

促销占库模式的终结

占库，就是通过促销抢先占用商家的仓库和资金，从而挤占竞品销量。

乍一听，促销占库似乎顺理成章，但占库成功必须满足两个前提：第一，商家的资金有限，多进你的货就会少进或不进其他厂家的货；第二，商家为了消化库存，一定会把精力花在占库商品上。

促销占库模式在提出初期，确实有部分企业成功达到了目的。但我们很快发现，商家没有我们想像的那么笨，他们不会因为促销占用了资金和仓库就不卖竞品的货，他们会采取“少进货、勤进货”的方式继续经销竞品，而这种方式恰恰对竞品有利。一位老总曾经一针见血地指出：“从来没有因为促销占库而挤死对手，倒是经常伤害自己。”

对于那些很重视货架期的产品(如食品)而言，促销占库可能产生更严重的后果。因为占库商品越多，销售周期越长，商家为了消化即将到期的产品，可能采取过激的销售手段，比如大降价。我们经常见到这样的现象：在促销快速增量两个月后，厂家业务员不得不整天帮助经销商消化即将到期的库存。

我们必须清楚，占库所形成的销量不是真正的销量，只是库存的转移，促销只有使终端销量增加才真正有价值。

促销如何变“促通”

那么促销怎样才能持续提升销量呢?

如果一条河的上游只管开闸放水，而不扩大河道的通航能力，会发生什么现象?答案是洪水泛滥。怎样让一条河能流更多的水?最好的办法是全程疏通河道，扩大河道的通航能力。

促销也是如此。如果厂家的销售政策能够扩大通路的“通货能力”，而不仅仅是“开闸放水”增加短期销量，这样的促销就可以被称作“促通”。通路促销，通则不痛，痛则不通，目的应该是使通路更加畅通。

要达到“促通”的效果，销售政策必须有“传递效应”，即销售政策能一直从厂家传递到终端或消费者。如果厂家的销售政策被经销商全部截留，那只能达到短期增量的效果，而当经销商把销售政策传递给二批，二批传递给终端，终端传递给消费者时，就达到了“促通”效果。

如果业务员或经销商拿着厂家给的销售政策去开发更多的二批，更多的终端，去占领更多的终端排面，这就意味着通路更加畅通，企业的基础销售能力增强了，这就是“促通”而不只是促销。只要通路更加畅通，即使以后不做促销，销量也会持续提升。

“促通”写真1：

在前面提到的那家因为促销而吃够苦头的饲料企业，促销已经成为历史，老总只审批“促通”方案，不再审批促销方案，对业务员的绩效考核也不再把销量作为惟一依据。公司要求，业务员和经销商必须把厂家给的销售政策不折不扣地给二批或终端养殖户，通过销售政策掌控更多的二批和终端。

老总明白，销量的持续增长只能来源于终端养殖户的增加，凡是能够增加终端养殖户的方案就是“促通”方案，否则就只是促销方案。当二批和终端养殖户增加时，当二批和终端要货时，即使不做促销，经销商也会主动打款进货。

以前，这家企业检查促销效果的惟一指标就是销量(开票量)。现在，为了检查“促通”效果，企业要定期统计下列数据：厂家开票量、厂家出货量、经销商出货量、经销商存货量、终端消耗量、终端存货量。终端消耗量与厂家同期出货量基本一致时，说明“促通”效果良好，如果经销商存货量和终端存货量居高不下，说明通路不畅，产品在通路“沉淀”，此时做促销是基本无效的。

“促通”写真2：

促销与“促通”，往往差之毫厘，谬以千里。在一家食品企业，已经到了不促销就不走货的地步，促销成为经销商要挟厂家的工具。除了年度返利、季度返利等固定促销外，每月下旬都是厂商“对峙”时间：经销商仗着仓库有货、二批有货，就是不进货，专等厂家做促销。经销商明白，业务员和厂家不可一月无销量；厂家也明白，如果促销力度低于上个月，经销商就不进货，但如果加大促销力度，经销商下个月还可能产生更大的促销期待。厂家就这样陷在促销的死胡同里，无计可施。

经销商之所以能够与厂家“对峙”，关键在于其“挟通路以令厂家”。厂家给经销商的促销政策，要么被经销商截留，要么采取降价销售，形成窜货。对这样的情况，我们建议厂家应当把给经销商的促销政策，分流一部分给二批。二批本来是不忠诚的，他们的特点是“谁的货赚钱就卖谁的货”，当二批享受到他们从来没有享受过的年度返利、季度返利时，二批就被成功“锁定”。当厂家通过“促通”措施锁定二批时，不仅基础市场扩大了，还获得了“挟二批以令经销商”的优势地位。

“促通”写真3：

一家以销售光瓶酒为主的白酒企业，几乎每个月都进行大量促销，而促销政策不是被一批“贪污”，就是被二批“贪污”，终端和消费者得不到好处，基础销量没有提升，促销压货也没用，反而是企业利润急剧下降。

后来，该酒厂把给经销商的促销政策转移到20％的重点终端，在重点终端开展“一店一策”的推广活动。结果发现，一个重点终端的销量大约相当于3～10个普通终端的销量，重点终端的推广活动不仅扩大了基础消费人群，而且终端变得更加“忠诚”。当基础消费人群和终端销量扩大时，即使不向一批和二批压货，他们也会主动进货。

促销与“促通”的差别在于：促销坚信压货产生销量，因此不断用政策向通路压货，货越压越多，通路越压越死，利润越压越薄；“促通”坚信通路畅通才能持续提升销量，如果能够让产品更快地向终端转移，腾空通路，当通路缺货时，厂家还需要以促销的方式向经销商压货吗?

促销是以压货为主的“推销”力量，当促销变成“促通”时，它就成了一股“拉销”的力量。

作者：本刊组织策划

良好经销商政策开展销售论文 篇2：

汽车经销商盈利模式分析

汽车经销商集销售、零配件供应、售后服务、信息反馈于一体，为终端客户服务，在汽车领域竞争日趋激烈的今天，汽车销售盈利模式多元化发展成为汽车行业经销商寻求发展的趋势所在，且通过金融支持促进销售已成为经销商不二的竞争法宝。

一、传统销售模式及评价

（一）传统销售模式

1.返利差

各汽车厂家每年都会针对经销商发布商务政策，内容涉及厂家的基础返利、政策支持等内容，经销商据此将车辆指导价放手给业务人员，有总经理、销售主管、业务员三级分别掌握不同额度的差价，在返利点位以不同下点进行市场销售，赚取之间的差额。

2.政策差价

一方面，销量大的经销商能获得企业更优厚的政策或者较为优惠的出厂结算价，薄利多销。另一方面，部分汽车厂家在年初或者年末的时候会让经销商出资买断一部分车辆，买断价格一般低于市场价格，经销商以此获益。

（二）传统销售模式评价

返利是传统销售模式下的盈利方式，在车辆下点不超过返点的情况下，经销商在合理的时间内将车辆售出稳赚不赔。在政策差价方面，经销商以绝对低价获得车辆资源，降低购车成本。在未来市场环境良好的情况下，可以获得更多的差价收入。

但是，产品的差价销售其实利润较低，经销商有时为抢占市场，会平价售车，差价销售只能占到经销商年利润的30%不到。政策差价方面，中小经销商一方面规模受限，无法获得厂商政策支持，另一方面出于资金压力，无法一次性买断库存车辆，所以这种盈利方式对中小经销商来说并不合适。且在市场环境不稳定的情况下，囤积库存，会影响经销商的信用支持，带来市场风险。

二、融资销售模式及评价

（一）融资销售模式

1.利息收入

经销商通过按揭以及租赁等融资方式，为购车资金比較匮乏的终端客户提供车辆。融资业务单笔周期一般为一年半到两年，实力较强的经销商可自身提供按揭，在销售车辆的同时获得可观的利息收入。该模式下，经销商享有独立的决策权，但是由于其资金实力和风险管控能力有限，业务局限较大，难以大范围开展。

2.手续费收入

依靠自身力量难以开展按揭的经销商，可通过选择合作银行进行按揭，提升自身信用水平，获得相应的手续费。该模式下经销商需具备银行授信资源，且受合作金融机构政策左右比较明显。

3.利差收入

厂家在指定政策时，现金付款返利一般情况下高于其他付款方式的返利。假如高的幅度小于经销商用现金在当地市场买承兑所节省的幅度，经销商会选择用现金购买银行承兑付款，以此赚取银行承兑的利率差，节省购置成本，获取利益。

4.点位支持

在金融支持销售的业务中，往往有保险公司、第三方担保公司以及其他机构的参与，在业务开展的过程中，经销商可以获得相应的点位支持，开发新的销售方式、扩展销售渠道，从而获益。

5.现金流收益

在通过金融渠道进行销售时，假设厂家给经销商的期限是发车3个月之际回收全部车款进行平仓，经销商若在1-2个月把车售出，就可以免费使用资金1-2个月，若经销商业务比较连续，这部分款项可为经销商提供现金流。除此之外，经销商利用银行直接和终端客户结算之间的时间节点，为自己创造出现金流，这些资金可以用来投资证券市场以及其他高收益高风险行业，即便是不投资其他行业，也会为经销商带来可观的利息收入。该模式下若经销商在厂家所给的期限范围之内将车辆售出，可提高资金使用价值，增加利润。但是厂家金融支持政策不断完善，经销商盈利空间有限，且经销商投资其他行业，受专业限制，投资风险较高。

（二）融资销售模式评价

金融支持汽车销售，是国内汽车销售模式发展的趋势所在，在该模式下，做好全程风险管控，会为经销商抢占市场、提高知名度、形成规模收益提供契机。

但是，经销商需承担担保责任和业务风险，要么持观望态度，在资金量比较充足的情况下，更加愿意选择全款购车销售，突破传统模式创新融资的意愿不强，要么提高业务准入门槛，若无专业的第三方介入，很多客户仍然会被排除在金融支持的门槛之外。

除此之外，积极地针对区域特色，细分产产品市场，销售冷门车型；开拓销售市场，进军海外；发展融资渠道，降低融资成本都是经销商获得盈利的有效手段。

（作者单位为西安欧亚学院）

作者：卫茜茜

良好经销商政策开展销售论文 篇3：

经销商管理怎样入门

销售人员与经销商之间，既有猫和老鼠的博弈，又有相互协作的亲密。只有真正摸透经销商的心思，才能与之顺畅沟通，才能有效管理他们。

初入销售行业的新人，通常会遇到这样的问题：在与经销商打交道的过程中，总是感觉自己处于下风，对经销商抛出的一个个问题，不知如何应对。实际上，出现这种情形的主要原因是销售新人的经验不足，而其中最关键的因素，则是销售新人不知该如何辨别经销商的真实诉求，无法判断经销商行为背后的逻辑是什么。这就容易导致一个对对方知根知底，另一个则对对方一无所知，出现气场不对称的情况自然在意料之中。

当然，处在这种下风的销售新人也不用自卑，毕竟我们是新人嘛，并且经销商翻来覆去也就那么几招。即使自己在初始阶段吃了点小亏，但在后续打交道的过程中，经销商还是要被公司政策牵着走的。

销售新人一定要牢记一点：经销商如果要销售我们公司的产品，只能采取和我们公司合作的方式。基于这样的判断，我们可以认为，销售新人有足够的时间从每次的拜访中总结经验和教训，以尽快从处于下风的境况中解脱出来，开始自己与经销商之间的博弈。

管理经销商的三个阶段

素不相识的两个人，通过厂方产品的纽带连在一起，一方还需要服从另一方的管理，中间肯定有不少的斗争。一般说来，销售新人与经销商的斗争从不知所措到游刃有余，需要经过三个阶段的调整。

第一阶段：良好的心态是首要条件。有些销售新人在处于下风的时候，往往会因为面子上挂不住而选择离职。实际上，我们应学会初生牛犊不怕虎，能够从“老虎”口里逃脱并寻机反击，这才是最重要的。

心态调整过来以后，销售新人会面临另一个问题：虽然能够平静应对经销商了，但如何与经销商斗智斗勇呢？

第二阶段：通过专业的销售技能，让经销商认同你的管理。销售技能中最重要的就是沟通技能。在与经销商沟通的时候，需要有“三心”：一是要与经销商有“同理心”，能够准确判断和理解经销商的真实处境；二是要有“同利心”，能够与经销商站在同一条利益链条上思考问题；最后还要有“同力心”，如此容易说服经销商与公司一起行动，一起克服难关（详见2011年第7期成长版：《管理经销商的“三心”原则》）。

坦白说，我们要与经销商谈问题，需要让他们相信我们是在和他讨论双方共同的问题，而不是厂方或销售人员个人的问题，并且这个问题和双方都有关系，但利益重心是偏于经销商。厂方一般是靠基础销量赢取利润的，销售人员是根据所负责区域的业绩达成情况拿奖金的，而经销商则是依赖厂家划给他的经销区域来谋取利益。相比之下，经销商依赖地域性的本性要比厂方和销售人员都强。从这一点来看，厂方和销售人员是有先发优势的。

明白了这一点，销售新人与经销商沟通的时候，心理上就比较容易摆在平等的地位，而不会为经销商所牵制。即使你只有这一个经销商也没有关系，实在沟通不了，要么换区域，要么换个经销商就是了。当经销商认同你对他的管理后，接下来的沟通就会围绕着利益展开。

第三阶段：商人重利轻管理，利益牵引求双赢。即使经销商认可了销售代表对其的管理关系，但在涉及到利益的紧要关头，经销商是一步也不会让的。在弄清楚经销商的真实想法以后，还需要设法让经销商无从辩驳，这就需要双方通过持续的沟通来达成一致。

一般情况下，经销商都会抱怨厂方给予的返利、折扣、费用及资源支持比较有限，自己所辖区域的投入远远不止这般，除此以外，别无他求。经销商对厂方有所求，无非就是希望多谋取点利润，而这一点则只能通过销售人员来实现。

一些聪明的经销商，表达得会比较婉转。他们不直接说自己需要费用等支持，而是罗列出一大堆市场困难或者自身营运市场的艰难，希望公司能够给予扶助，这种软性的要求通常比硬性的更有效果。

软也好硬也好，经销商提出要求的时候，也正是双方沟通的时机，而沟通的最终目的是实现双赢。所以销售人员了解了经销商的真实需求以后，在尽量满足这种需求的前提下，还要让经销商满足公司的需求，把市场做大、做强、做细。只有这样，大家才能都挣钱，双方的磨合、沟通才能够真正到位。

摸透经销商三步骤

有一种情况需要特别留意：当经销商发现自己所有的利益目前已经达到最大化时，惫懒心理就开始作祟了。此时，经销商开始向销售人员反映自己的各种问题，譬如说市场上产品动销慢、客户反映产品有质量问题、业务人员反映客户的费用门槛提高了等等。由于销售人员没有太多时间去一一辨别这些抱怨的真实性，只能从客户身上发掘问题，从而打消经销商谋取额外费用的念头。这种情况下，让经销商自行暴露出弱点，有些不太现实，我们可以通过以下三个步骤，来判断经销商自身是否存在这种问题。

步骤一：从收益入手。我们先帮经销商分析一下，公司的政策要求他们是否已经全部达成。如果已经达成，那就说明经销商在看不到额外收益的情况下，是不愿意再深耕市场了；如果还差一点点的话，那就证明经销商开始在收网了，更需要敲打敲打他们；若经销商确实无法达成公司的既定指标，那就比较麻烦，因为大家的利益都要受到损失。此时，销售人员需要帮助经销商找到能够解决市场问题的方案，帮助他们走出难关。

步骤二：观察经销商的态度。一般情况下，经销商有困难的时候，会和负责自己区域的销售人员沟通，希望能多争取资源以解决问题。在经销商打算放羊的时候，由于心里有鬼，会有意疏远销售人员，即使我们主动打电话过来，他们也会漫不经心敷衍了事。如果以前经常打电话“骚扰”自己的经销商最近经常沉默，销售人员就要注意，这个经销商有可能要出问题了，需要及时诊治一下。

步骤三：经常反思。销售人员自己要经常反思，反思自己与经销商的沟通过程，反思公司的政策、方案是否合理，是否适合自己的经销商。销售人员开始感觉公司的政策不太对头的时候，经销商的反映肯定也是一样，因为他们天天和这样的事情打交道。此时经销商无论反馈什么样的信息，都可以往不对头的政策方面靠拢，如此才能察觉到经销商内心的小九九。等到经销商的所思所想都为销售人员所掌握的时候，沟通时的尺度和方寸才会更容易把握。

分析判断经销商的行为，并与之进行有效沟通，开展利益和管理之间的博弈，很大程度上是一个临场发挥的过程。销售人员不仅仅要有足够的处世经验，还要对公司的各项政策、方案了然于心。如此，才能多点结合，真正摸透经销商的内心，从而真正实现对经销商的管理。

（编辑：吴明 housy0116@ 126.com）