啤酒企业制定经销商政策论文

2022-04-28

摘要：本文在分析新疆燕京啤酒阜康市场品牌推广的环境情况基础上，探讨了新疆燕京啤酒在阜康市场品牌推广策略的现状、问题及其原因，最终提出了四点改进措施，对于提升企业品牌竞争力具有较强的意义。今天小编为大家精心挑选了关于《啤酒企业制定经销商政策论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

啤酒企业制定经销商政策论文篇1：

终端突围

邓州地处豫鄂两省交界，人口130余万，每年的啤酒消费量都在2万吨以上是很多啤酒厂家看好的潜力型市场。然而，消费潜量大的市场，竞争也往往激烈，包括当地天正啤酒在内的3家啤酒品牌连年的“价格征战”，让这里红海一片，曾有啤酒价格不及水的戏言。

金星啤酒曾经在邓州市场三起三落，每次都是市场刚刚升温的时候，要么是工商、税务、卫生等相关部门不约而同地前来“说事”；要么，就是你在前边铺货，后边有别的厂家“尾随”回收，然后低价卖给终端，让市场秩序乱得一塌糊涂。最后，金星啤酒不得不一再收敛，甚至“败走麦城”，很多经销商一谈起邓州市场，就不得不“望酒兴叹”。邓州市场成了金星啤酒心中的一块“心病”，这块“烫山芋”市场应该如何来攻打?

谋划市场

被调入邓州市场的张斌是铁了心要做好这块市场的，哪怕是老虎的屁股，他也要摸一摸。张斌知道，蛮干不如会干，会干不如巧干，在重新啃这块硬骨头之前，他决定还是先到市场一线去走走，毕竟，没有调查，就没有发言权。

10天过去了，在走遍了邓州的各类终端后，在大吃一惊的同时，张斌也大喜过望，经过调研他发现：

1　主要现饮市场已经被牢牢封锁。当地生意较为火暴的十大餐饮酒店，已经被竞争对手天正通过买断的方式所垄断。其他大排档和B、C类餐饮店也被包括天正品牌在内的三家啤酒企业所占领，市场几乎没有任何缺口。

2　非现饮市场以低端产品为主。张斌通过调研发现，非现饮市场的流通批发渠道、士多店等，主要是膜包的天正品牌以及其他小品牌的产品，产品层次较低，一般售价在1.5～2元，缺乏零售价为4元左右的主流中高档箱装酒。

3　竞争对手在终端的表现缺乏生动化，缺乏规范化的陈列。这些啤酒厂家对终端建设工作还没有足够的重视，一些啤酒厂家虽然也做了大量的铺货，但缺乏规范性，POP张贴、门头等更是没有规划与章法。

经过以上调研，张斌对其进行了诊断，经过再三分析，决定采取如下措施：

1　针对市场主流中档产品空缺，推出一款箱装中档酒，终端价格为4元／瓶。以此主打产品为突破口，与当地强势竞品天正啤酒错位经营，避开与竞争对手的直面冲突。

2　走上层路线，从高端进行切入，绕开市场封锁。这需要策划一个得体的活动，这个活动最好能与公益活动联系起来，既便于与上层人士沟通，又不至于商业味太浓。

3　做好终端陈列以及生动化工作。良好的产品陈列是最低廉、最有效的广告宣传形式，在进行地毯式的铺货后，要通过富有个性化、冲击力的终端陈列及生动化形式，达到让消费者快速认知的目的。

4　终端促销拉动，实现产品动销。通过当地消费者喜闻乐见的促销活动或宣传活动，让产品与消费者实现互动沟通，让产品实现“从商品到货币这惊险的一跳”。

兵贵神速，在制定好突破市场的主题思路后，张斌决定立即采取行动。于是，一场终端突围战正式拉开了帷幕。

打破壁垒

张斌决定只用一种产品来打邓州市场，那就是公司2006年主推的“新生代”箱装啤酒。该款产品包装大方，色调明快，突出“榨取头道麦汁”的产品卖点，在市场上具有快速切入的亮点。为了快速切入市场，引领市场消费，张斌决定走上层路线，抓住消费群中的意见领袖，自上而下进行“包抄”。

2006年6月16日，经过张斌以及经销商的一番努力，一场名为“喝金星啤酒，助贫困学生”的大型公益活动在该市家嘉富购物广场隆重举行。这场活动由邓州市教育局、教育基金会、工商联合会、金星啤酒厂家、友谊商行(经销商)共同举办。活动内容：凡自当天上午9点到下午6点购买金星啤酒的，所售卖款项的50％捐赠给邓州市教育基金会，用于资助贫困学生，并通过当天到场的众多媒体将捐赠金额向社会公布。

由于這场活动是“面子工程”，邀请的都是邓州市各局委领导以及各界社会名流，事前张斌代表厂家逐个登门进行了拜访和沟通，因此，被邀请的单位领导几乎都过来了，活动现场异常热闹。很多机关单位，碍于众多的新闻媒体，为了“壮面子”，纷纷进行现场认购，甚至出现了互相攀比的争购热潮。

整场活动结束后，通过盘点，现场销售了1万余箱，收到现金36万余元，捐赠18万元，活动起到了空前的效果。很多机关单位在订购了啤酒后，有的作为福利发给了职工，有的作为礼品送给了客户，有的作为内部招待客人的招待用酒。一段时间内，无论是餐饮酒店，还是单位领导轿车的“后备箱”，放置的到处都是金星啤酒，金星啤酒成了当地领导彰显自己奉献与爱心的一面“镜子”。活动的举行与炒作，自然而然地吸引了广大消费者的眼球，他们开始对富有爱心的金星啤酒另眼相看，有了尝一尝的消费冲动。

通过这场公益性活动，张斌达到了如下的目的：

1　抢占了市场制高点。通过这次公益活动，金星啤酒实现了与终端市场的巧妙对接：通过售卖捐助，让很多执法部门从另一个层面认识了金星，从而在以后的执法工作中，不得不对金星啤酒网开一面，毕竟，能如此大气地让媒体报道的厂家是不好惹的。金星箱装产品几乎不费吹灰之力就进入了高端市场。

2　树立了中高端品牌形象以及企业公众形象。这次活动邀请的都是政府人员以及各界社会名流，他们是中高档产品消费市场的主力军，可以引领市场的消费方向。与这些意见领袖进行面对面的沟通，让他们进行尝试，对于树立品牌的中高端形象起着至关重要的作用。

3　在商不言商。通过捐助贫困学生这种方式，树立了金星啤酒的亲民、爱民形象，从而让金星啤酒更容易进入消费者的心智，更容易与消费者进行沟通，因为消费者更喜欢有责任感、有爱心的企业。金星啤酒避开了物质上的直接利诱，让消费者对企业更加认同。

夯实终端

公益活动大张旗鼓地展开，引发了终端拉动效应。很多消费者看到大街上、饭店里很多人消费金星啤酒，纷纷到酒店以及商店、卖场等渠道点名购买金星啤酒，这给张斌带来了很大的信心，借此声势，张斌决定采取系列行动：

1　快速训练销售团队，为终端突围提供人员保障。根据对市场形势的预估分析，张斌决定快速打造一支能在这场突围战中打硬仗的销售团队。为此，他抽调精干业务人员以及经销商的营销人员，组成“终端突围敢死队”，组建“终端突围指挥部”，张斌自任总指挥。同时，制定规章制度，严明市场纪律，要求统一步调、统一行动。此外，邀请公司专业培训师，对队员进行有关心态、铺货技巧、销售技能、渠道管理等方面的培训，提高他们的操作水平。

2　开展大规模的地毯式铺货。对培训过的人员进行合理分组，然后，按照不同的渠道，实施不同的铺货方法。在

前期铺货过程中，按照资源聚焦的方式，先铺货终端店，通过造势，再铺货餐饮等现饮渠道。由于铺货有良好的政策：进货5箱，送1.8升色拉油一桶，加上可以制作门头、凭空箱兑现金、产品设有瓶盖奖等，铺货工作异常顺利。很多时候，一家终端店铺进产品后，后面的终端店往往势如破竹。

3　做好陈列、终端生动化工作。在铺货过程中，有计划、有步骤地开展规范化陈列活动，并与终端店签订陈列协议：陈列五箱，按照要求陈列一个月，奖励产品一箱，陈列协议一签三个月。同时，在终端店规范地张贴POP等宣传品，比如，要求都张贴在店门右边、统一张贴数量为4张，连高度都进行了统一的要求。

4　做好售后服务工作。啤酒爆瓶事故处理，是啤酒厂商最头痛但又不得不去解决的事情，很多啤酒厂家因为对质量或爆瓶事故处理不力，最后遭致投诉或曝光，让厂商双方都很“受伤”。为了树立金星啤酒品牌的美誉度、信誉度，张斌顺势在该市场推出了“金质服务计划”，约定厂商双方在出现事故时彼此应该尽到的责任，比如，瓶子回收由经销商来负责，及时回收给予一定的奖励，否则，予以处罚；质量问题、爆瓶事故由厂家负责牵头处理，经销商予以配合等。通过明确双方责权，加强售后服务，给产品增加附加值的方式，金星啤酒快速反应，妥善处理相關投诉，防患于未然，逐渐树立了在消费者心目中良好的形象，为产品更好地进行推介，形成口碑效应，打下了良好的市场基础。

通过以上扎实而有效的地面推广行动，金星啤酒以排山倒海之势快速席卷了邓州市场。短短3个多月的时间，金星啤酒的市场覆盖率就达到了90％以上，放眼大街小巷，到处都是码放得整整齐齐的金星箱装啤酒。由于金星啤酒推广的是箱装酒，因此，并未引起天正品牌为主的其他啤酒品牌的重视和冲击，金星啤酒如入无人之境，快速获得了市场的认可和青睐。

娱乐动销

在做好了产品的铺货、陈列等工作之后，为了巧妙地借势、造势，一鼓作气不断地扩大市场战果，张斌决定乘胜出击，让好戏连台。在地面推广如火如荼地进行时，张斌开始谋划规模和形式更加浩大的促销宣传活动，为产品的动销作准备。

究竟做什么样的促销宣传活动好呢，什么样的活动能花小钱，办大事，社会效益和经济效益同步兼顾呢?思来想去，张斌想到了河南卫视家喻户晓的《梨园春》栏目。这个栏目贴近生活，满足了广大观众的文化心理需求，在全国享有盛誉。经过张斌联系，对方告诉他可以派《梨园春》演出团出席助兴，但一场要收费3万元。于是，张斌与客户沟通，让客户投资，并协商确定；终端渠道进货20箱，就送门票一张，消费者可以凭5个瓶盖，参加免费门票抽奖活动。此外，对邓州市有关政府领导、商会会长、各职能部门负责人，特别是该县的老红军进行免费送票，以继续扩大活动的公信力、影响力，吸引媒体免费报道和炒作。

由于组织安排得当，这次《梨园春》演出活动，取得了巨大的轰动效应。在3个月的时间内，共举办了8场演出场场都是爆满。经销商虽然每场支付了3万元的演出费用，但实际销售产品所获得的差价利润，每场都达到了1万元以上，这极大地刺激了经销商的积极性。随后，张斌又组织了以金星啤酒厂家为主导的啤酒节、街舞，轮滑等时尚性活动：可以走动而可爱的金星啤酒卡通人、张扬的巨型啤酒瓶模、舞动着青春活力的街舞、让人叹为观止的刺激轮滑等等。这些活动结合当地政府主办的“夜文化广场”活动，起到了较好的宣传和终端拉动效果，一时间，金星啤酒成为街头巷尾议论的焦点。产品的销售量直线上升，单月的销量达到了3万箱。

张斌的活动营销，获得了极大的成功，社会效益和经济效益双丰收。

2006年，金星箱装啤酒在邓州市场销售量达12000吨，不论是覆盖率，还是市场份额，都已经成为当之无愧的“龙头老大”，并且成为当地市场箱装酒的第一品牌。

突围启示

金星啤酒在邓州市场的成功终端突围，不是偶然的，也不是侥幸取得的，我们可以从中得到如下几点启示：

1　市场是可以引导的。没有做不好的市场，只有做不好市场的人。再难开启的市场，只要积极地去想办法，路子总是会有的。邓州市场虽然主要是低端市场，但通过自上而下的引导，以高端消费人群来带动一般消费人群，最终还是达到了引导市场、教育消费者的目的。

2　要善于寻找低成本操作市场的模式。很多企业的终端促销费用之所以打了水漂，往往跟终端建设不力有很大的关系。其实，终端生动化是啤酒企业最实用、最划算的宣传和促销形式。金星啤酒通过终端的规范陈列以及生动化等方式，实现了产品与消费者最大限度的接触，提高了产品的曝光率，最终让消费者快速认识了产品。

3　消费者仍然是营销方向的主导。在决定采取什么样的促销活动时，要更多地结合消费者的喜好。张斌通过邀请当地人喜欢的“梨园春”演出团体，不仅取悦了消费者，吸引了媒体参与，最终还成为一种赚钱的促销方式，从而达到了一箭双雕的良好效果。

4　服务是企业所能给予消费者最好的附加价值。在产品高度同质化的今天，没有什么能比服务更能打动消费者的了。价格也许不是决定市场的核心要素，但服务却能决定一支产品能否走远以及走多远。张斌通过推出“金质服务计划”，明确厂商双方责权利等，加强了终端服务，最终赢得了市场，赢得了消费者。

5　沟通是产品快速得到认同的最佳方式。虽然“不做终端是等死，做终端是找死”的说法甚嚣尘上，但通过与消费者互动沟通、建立内在联系的方式，比如举行公益活动、文化宣传活动等，仍可以让产品抢占消费者的心智，最终达到抢占终端，占领市场的目的。

6　学会避实就虚，寻找自己的蓝海。针对竞争对手的渠道封锁，以及当地市场的行业“潜规则”，金星啤酒没有直接去硬碰硬，而是采取了产品和促销的差异化策略从而避免了与竞争对手的直接冲突，达到了曲径通幽的良好效果。

作者：崔自三

啤酒企业制定经销商政策论文篇2：

新疆燕京啤酒品牌推广策略研究

摘要：本文在分析新疆燕京啤酒阜康市场品牌推广的环境情况基础上，探讨了新疆燕京啤酒在阜康市场品牌推广策略的现状、问题及其原因，最终提出了四点改进措施，对于提升企业品牌竞争力具有较强的意义。

关键词：燕京啤酒；品牌推广；阜康市场

一、新疆燕京啤酒阜康市场品牌推广的环境分析

1.新疆燕京啤酒有限公司发展概况

新疆燕京啤酒有限公司是2006年4月燕京啤酒集团在石河子经济技术开发区投资建成第 22 家啤酒分公司，该公司也是燕京集团在西北地区设立的第一家分公司。截至到 2011 年，公司产量达 12 万吨，产值达 3.5 亿元，实现利润 200 万元。新疆燕京啤酒通过多年的不懈努力，为新疆的啤酒市场注入了新的活力，也打破了被乌苏啤酒垄断新疆地区的市场格局。这使得新疆啤酒行业的竞争更加激烈，为消费者提供更多可以选择的品牌和产品品种，有利于新疆啤酒行业发展。

新疆燕京啤酒有限公司以集团主品牌“燕京”进军新疆市场。在投产后仅用 10 个多月时间，就在石河子市场占有率达到了 40%。2011 年的销量更是取得了 30%以上的增长。产销量从 2009 年的 3 万吨，到 2011 年完成啤酒产销任务 12.4 万吨，市场份额占到近 25%，到2012年完成14万吨，2013年完成17万吨，市场份额达到30%。

图1 2009年-2013年新疆燕京啤酒年销量

2.新疆燕京啤酒阜康市场品牌推广的行业环境分析

（1）潜在进入者的威胁

潜在进入者在给新疆啤酒行业带来新生产能力的同时，也希望在新疆啤酒市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有啤酒公司发生原材料与市场的竞争。根据新疆燕京啤酒公司的发展现状，潜在进入者的威胁不大，因为燕京以及作为新疆本土化的啤酒品牌乌苏啤酒已经得到新疆消费者的普遍认可，两个品牌多样化的产品也可基本满足阜康市场需求，同时政府的大力扶持以及地方民族习惯和消费习惯也会使潜在的进入者慎重行事。

（2）现有厂商之间的竞争

目前，燕京啤酒在阜康市场的主要竞争对手包括乌苏啤酒、青岛啤酒、雪花、百威啤酒等国内外知名品牌。本文针对其强力竞争对手——乌苏啤酒进行分析。乌苏啤酒是新疆本土化的啤酒品牌，其在阜康市场早已开始了推广工作，而且取得了较大的市场份额（至少60%以上），而燕京啤酒在当地的销售却呈停滞状态，可以预想，凭乌苏啤酒的品牌影响力，如果进一步扩大在阜康市场拓展范围，势必会对燕京啤酒形成巨大的冲击。与乌苏啤酒这样本土化品牌相比，燕京啤酒的主要优势是质量优势和渠道优势，但这些优势还是低层次的，尚不能形成其核心竞争力，一旦乌苏啤酒以本地化运作大规模的市场开拓，燕京的相对优势将会被极大削弱。

（3）替代品的威胁

该威胁来自于啤酒消费会受到其他替代品影响，主要来自白酒、葡萄酒、啤酒茶等的威胁。由于啤酒相对其他酒类产品而言，有着“冰凉”“清爽”等独特之处，相对普通饮品而言，却有“酒”的特性。因此，阜康市居民对啤酒钟爱有加，且目前总体上啤酒相对价格较低。总体而言，笔者认为相当长时期内替代品的威胁对燕京啤酒的影响不大。

（4）购买者的讨价还价能力

啤酒企业以“生产成本 + 微利”定位出厂价格，将较大的利润空间让渡给经销商，由经销商来操作市场，负责市场定、促销等方面的工作。由于目前燕京啤酒主要生产中低档啤酒，技术上差异不大，同时由于经销商与代理商对啤酒的价格敏感度较高，总体而言，购买者的讨价还价能力对燕京啤酒在阜康市场的影响也不大。

二、新疆燕京啤酒阜康市场品牌推广策略现状、问题分析

1.新疆燕京啤酒阜康市场品牌推广策略现状

新疆燕京啤酒有限公司根据燕京啤酒类型特点、生命周期、以及推广预算情况，在进入阜康市场时采取的品牌推广策略可以概括为人员推广策略和非人员推广策略两大类，其中，非人员推广策略包括广告、促销以及公关等内容，具体分析如下：

（1）人员推销策略

在新疆燕京啤酒品牌人员推广策略中，推销人员队伍可以分为企业营销人员推广和外聘促销人员推广两类，这些推销人员通过招聘、培训、评估和激励，基本上具备了推销技巧，部分业务员更是拥有了良好的客户资源及推广手段，通过推销人员对燕京啤酒的演说不仅积极传递燕京品牌的新信息，而且建立并巩固了燕京啤酒品牌的长期客户关系。

（2）非人员推广策略

①广告推广

广告是借助大众传播媒体的营销宣传术，是燕京啤酒品牌推广的主要工具。目前燕京啤酒阜康市场品牌推广主要采取了电视广告推广、户外广告推广和终端广告推广三种方式。

a.电视广告推广

啤酒作为快速消费品，具有鲜明的地域性特征。因此，新疆燕京公司在进入新疆初期及每年春节前后在新疆电视电视台和北疆晨报社进行品牌推广，每年花费约 40 万在新疆电视台1 套、调频 949 交通广播、北疆晨报进行广告投放，但阜康属于新疆二线城市，周边务农及打工消费者居多，电视频道、广播、报纸辐射阜康区域较小，效果甚微。

b.户外广告推广

新疆燕京啤酒主要户外广告为车体广告及广告牌广告，阜康因公交车多为周边区域行驶没有投放车体广告，在2010年-2013年在阜康区域投放1块高立柱广告牌及2块喷绘广告牌。

c.终端广告推广

目前，新疆燕京的终端广告推广主要在传统的零售终端、餐厅、夜场中进行，形式有 X展架、海报、扑克牌、POP 及打火机等进行吸引消费者。但是在车站等能直接形成消费者购买行为的终端却鲜有表现。

②品牌促销推广

燕京啤酒在阜康市场开展的消费者促销活动频率高、范围广。主要方式有再来一瓶，全年中奖率始终保持 30%以上。另外，还有赠品，针对消费者购买燕京啤酒达到一定数量赠送扑克牌等。针对销售终端，燕京啤酒公司赠送桌椅、冷柜等。另外，针对经销商采用追利的方式。

③终端品牌推广

“燕京”品牌在阜康区域高频次，多场次开展啤酒进社区活动，依托社区终端为载体，向社区居民开展品牌推广活动，利用促销品及生活用品吸引消费者关注，导入微信营销手段使社区推广活动辐射人群更多，效果更好。

2. 新疆燕京啤酒阜康市场品牌推广策略存在的问题

燕京啤酒进驻新疆以来，公司通过采取多种品牌推广策略，在阜康市场成功树立了良好品牌形象。但由于燕京品牌在新疆尚处于品牌生命周期的开拓期，对阜康市场的品牌推广同新疆其他地区一样，品牌推广策略或多或少都存在一些问题。本研究通过前期对阜康市场品牌推广的市场调研，发现“燕京”在新疆阜康区域内品牌推广策略存在如下几方面问题：

（1）人员推广策略存在的问题

①主管职责不清，目标不明确

燕京啤酒在阜康市场业务范围划分为阜康市区及周边片区和东三县（即吉木萨尔、奇台、木垒三县）片区，各片区由一名主管负责，并下辖两名副主管。由于两大片区主管工作职能不清晰，各自的工作目标不明确，加上自身的能力有限，存在品牌推广时主管不作为或者不知道自己工作内容情况发生。通过与业务员的沟通发现，阜康市及周边市场片区主管很少对品牌推广进行管理，而且两名副主管很少深入市场，也很少对业务员在品牌推广方面进行传帮带。

②业务员存在不拜访或拜访质量不高，无检核，无指导

人员作业方式存在问题最严重的区域为阜康外围，由于长期无人拜访、无检核、终端服务差导致外围强势区域的优势逐步丧失，加上经销商逐步向强势区域、强势终端挤压，出现大量弱势区域与弱势终端无服务或少服务，使得这些原本质量好的区域销量下滑严重例如222团。同时，终端出现瓶盖无人兑、不兑盖、吃兑盖政策（1兑1、8兑9）送货不及时、无人送货的现象。

阜康市区人员拜访频次较高，但由于办事处对业务员的能力提升缺乏有效的指导，导致了高拜访频率与低拜访效果并存的畸形状态。终端维护差，陈列、广宣鲜有见到。

表新疆燕京啤酒阜康市场业务人员拜访客户频次情况

外围三县（吉木萨尔、奇台、木垒）人员作业质量较高，主要原因在于片区主管的管理水平较高。在调研过程中发现，即使较偏远的周边乡镇都有我业务员拜访，同时，在片区划分后，经销商的管理水平高，对周边乡镇的辐射能力强，使得这三个区域的销量、基础工作完成得较好。后期，这两地应该加强业务员在终端表现力工作上的效果提升。

（2）非人员推广策略存在的问题

①广告推广不能与时俱进

“燕京”的广告推广形式集中在店招方面，阜康区域其他形式的广告推广少之甚少，导致消费者与燕京品牌的见面率低，在互联网方面更是远远落后与乌苏啤酒。通过对消费者知晓的广告推广方式及其影响程度调查发现，在消费者知道的广告推广方式中，店面招牌广告所占的比重最大，其次是宣传画广告，再者才是户外广告。而对消费者影响较大的广告推广方式中，店面广告、电视、车体以及宣传画等推广方式较能影响消费者。目前“燕京”品牌在阜康区域的广告推广中，车体广告及电视广告却只占较小的一部分。综上不难发现，当前燕京啤酒在阜康市场广告推广方式明显滞后于现在通行的广告推销方式。

②平面媒介推广力度小

阜康区域车体广告，户外广告牌只进行了极小一部分的投放，受众面窄，流动性差，并且没有针对阜康区域民族消费者多的特点进行专项平面推广，丢掉了一部分潜在消费者。

③促销过程较少关注品牌建设

针对阜康市场消费者对燕京啤酒认知度偏低现状，公司利用再来一瓶、赠送礼品等优惠促销手段实现了销量的大幅增加。但由于人手不足，后续的服务和品牌忠诚度维护不够，导致品牌推广工作还不够深入。此外经销商和业务团队的配合推广很难在短时间内掌握相关的品牌信息，导致人员在推广中只注重对促销活动内容的宣传和销售量的提高，在与消费者进行沟通的时候很难做到对品牌理念、核心价值等的推广。

④渠道推广效果不佳

渠道问题成为阜康办事处品牌推广最核心问题之一，由于阜康市场未对渠道进行划分，导致分销渠道以及分销商在品牌推广方面未能进行有效地管理，从而使得利用渠道推广品牌上存在诸多问题，主要表现在：一是品牌推广片区责任不明晰，经销商间恶性竞争。由于办事处未对渠道进行划分，品牌推广片区责任不明晰，存在多个片区多家经销商配送，甚至同一家终端有几家经销商或二批配送。二是强势区域优势退去，弱势区域无人服务。阜康办事处去年阜康品牌推广外围强势区域达到5个，包括大黄山、滋泥泉子、甘河子、222团、西沟，今年这5个区域均表现出明显的弱势，最为严重的是222团与西沟。在调研中甚至发现阜康周边乡镇的路途并不远，却常常出现无人送货的问题。

三、新疆燕京啤酒阜康市场品牌推广策略改进措施

综合上述对新疆燕京啤酒阜康市场品牌推广策略存在的问题及原因分析，本着实事求是的原则，基于新疆燕京啤酒阜康办事处外部机会与内部能力水平，提出如下改进阜康市场品牌推广市策略的具体措施。

1.立足长远，打造企业正面形象

（1）产品质量形象。生产型的企业产品质量必须过关，公司应采购优质的原材料保证啤酒的口感，但是在采购的时候需要获得税收抵扣减少公司增值税税负；同时，为了贴近当地市场消费特点，可以重点主推568新清爽与精滤爽+果啤，以满足啤酒消费习惯。同时，在啤酒包装上应注重啤酒装瓶的安全，避免啤酒在运输和使用过程中发生爆瓶的问题，保障消费者在使用啤酒时的人生安全。（2）价格形象。新疆燕京啤酒在进入市场时，应采用低价策略也就是渗透定价的方法来打入新疆当地市场，在价格体系上，建议办事处采取紧贴竞品的价格策略，保持精滤爽一定的价格弹性。针对区域强弱不同，精滤爽的终端零售价格每瓶可保持4.5元、5元或6元，其余产品价格与竞品持平，12月份办事处做好特制提价的准备。（3）社会形象。新疆燕京啤酒应积极的履行其社会责任，提升其社会形象，加深消费者对燕京啤酒的印象。

2.加强渠道管理，提高品牌推广能力

（1）对内进行片区划分，明确责权利，强化工作目标。将原来两大片区划分为阜康市区、阜康周边、东三县三大片区，在片区划分的基础上，制定各片区的品牌推广策略，对业务员进行五定工作法导入（定人员、定片区、定路线、定奖惩、定制度），强化业务员与主管的在品牌推广上的责权利意识。（2）对外进行渠道划分，明确各经销商的片区范围、责任。通过渠道划分明确不同区域不同销售政策，避免各家经销商统一的销售政策而带来的资源浪费，从而对经销商存在的问题才能及时纠偏，实现品牌形象的提升。

3.明确品牌定位，采取积极推广策略

阜康市场长期被乌苏啤酒垄断，新疆燕京啤酒要想成功立足阜康啤酒市场，在其品牌推广策略上更加主动，否则很容易被挤出啤酒市场。新疆燕京啤酒可以从以下几个方面入手：

（1）提高区域铺货率。针对竞品战术产品使燕京铺货率降低的问题，可利用经销商加推广人员相结合的方式进行专线车铺和给终端进行摆放陈列返利的两种方式进行提高铺货率工作，解决消费者想买而买不到的问题，这样再配置相应的推广活动，会使效果迅速得到体现。

（2）改进广告推广方式。在啤酒的广告上应更多地选择电视，利用晚上黄金时间9点左右的新疆电视台进行电视广告推广，这样比较容易引起消费者的注意，留下深刻的印象并勾起他们的购买欲望。同时利用路边广告牌，突出本公司啤酒的特点以及企业文化同时，结合民族消费者多的特点，加大户外和店招的投放量，也可以利用微信公众平台和官网对终端及消费者进行点对点品牌推广宣传，在大型网络媒体网站投放网络广告。

（3）提高公关推广力度。在公共关系上，要与国内新闻媒介建立良好关系，这样才可以给公司造成较好的社会形象，对于公司品牌价值提升有较好的作用。①针对阜康弱势群体进行专项扶持，使燕京优秀的企业形象深入人心。②针对消费者建立微信公众服务号，了解消费者需求，并对长期支持的消费者进行回访，节日问候等连续性公关。③针对零售及餐饮终端导入微信订阅号，定期在终端开展宣传活动，调动终端老板的销售燕京品牌的信心。

（4）改进终端推广方式。改变终端推广活动现有形式，采用与消费者零距离接触的活动方式，使消费者参与活动，并配置消费者日常必需品作为礼品赠送，在活动中还可以导入微信朋友圈，扩大宣传面，对消费者，业务员，终端进行三方激励政策，进一步增强燕京品牌的认知。

4.完善绩效考核制度，调动人员品牌推广积极性

针对办事处目前的绩效评价与分配方案，后期，逐步对现有的绩效考核、分配进行重新优化。逐步拉大收入差距，力求做到公平、公正、公开，大幅提升优秀的人、工作努力的人、业务优秀的人收入水平。另外，在民族地区可以考虑提高福利待遇，引进专业对口，有经验的推广人才开拓民族地区市场，利用现有资源进行重新整合进行推广工作，在民族消费者多的地区可以引进民族推广人才，更有效的进行品牌宣传推广。

参考文献：

[1]陈炜.新疆农产品品牌定位与品牌推广策略[J].新疆财经，2010（2）.

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[4]高晓波，陈小慧，刘幼珠等.中国体育赞助企业品牌推广的方略研究[J].成都体育学院学报，2010（6）.

[5]贾晓丹.电子商务下的传统企业流通推广模式分析[J].电子商务，2011（2）.

[6]雷超，卫海英.澳门零售业的品牌推广战略[J].现代管理科学，2010（11）.

[7]李佳宝.沃尔沃归队吉利后在中国的品牌推广策略[J].科技情报开发与经济，2010（27）.

作者简介：刘晓芬（1982.10- ），新疆石河子人，讲师，研究方向：营销管理

作者：刘晓芬王东红

啤酒企业制定经销商政策论文篇3：

两巨头联手攻打区域市场下的防御战

对手疯狂进攻，A啤酒知道一味退缩不是办法，只有被迫加入资金的消耗战当中，大有壮士断臂之风范。但如果对手再注入资金、抬高价码，这些防御措施将在瞬间灰飞烟灭。

T市地处东北边陲，地貌复杂，地理条件决定了这是一个相对封闭的市场。发轫于T市的A啤酒企业有着六十年的历史，年产量达十余万吨，是当地的龙头企业。

A啤酒的产品卖点独特，12度纯生啤酒在当地开启了差异化营销的先河，口感柔和、清爽，在当地认同度很高。A企业在鼎盛时期，产品覆盖东北各地，对T市场的掌控严密无缝，全国知名品牌的B啤酒集团与本省的龙头企业C啤酒集团数次前来挑衅，均无功而返。

2005年，B、C啤酒连袂前来，广告轰炸、渠道整合、终端拉动等多管齐下，快速将市场撕开了一个大口子，B、C的市场占有率由不足10％跃升到50％。A啤酒则陷入了空前巨大的困境当中：市场占有率急降近半，产品流转变慢，资金回转几近停滞，生产处于半停顿状态，员工士气低落。

A企业如何才能抢回市场?

两强联手闪电战

广告开道：营造悬万仞之石于顶的气势　

鉴于A啤酒在T市认知度高的客观现实，B、C啤酒认为，只有先改变一部分消费者的消费习惯，才能破解A啤酒在T市的垄断局面。

为此，B、C啤酒在T市营造了空中广告轰炸的大气势：在省、市两级电视和报纸，以及户外、重点终端，高密度播放产品和形象广告，以“生活不是一成不变，生活需要尝试新的体验”为诉求，强调先进工艺、规模化生产才能保证好质量、好口味，与A啤酒多年来一成不变的“咱家乡的酒”形成强烈对比，彰显B、C啤酒的实力。

这一通广告铺天盖地，压得A啤酒喘不过气来，B、c啤酒的知名度快速飙升。

渠道组合拳

A啤酒在当地辛勤耕耘数十年，渠道相当忠诚。B、C啤酒如何开发渠道，让产品落地生根呢?

1．传统渠道上：撬A公司的实力客户，紧跟A品牌贴身缠斗，做到“你无我有，你有我多”，借船出海。允许拉拢来的客户可以同时经销A啤酒，而且促销力度、返利力度均超过A啤酒，并提供车辆补贴、送货员津贴。

2．在现代渠道亲自上阵：凭借B啤酒的现代卖场操作经验，以C啤酒低价位产品来阻击A啤酒，天天搞特价、月月有促销，同时上马导购人员，在销售达成的最后一厘米处拦截消费者。

3．对特通渠道加大投入：由厂家办事处专供，对一些大酒店实施买断，在店内餐桌上的价目表、大厅柱子上做形象；酒吧里以B啤酒为主推，C啤酒搭赠；网吧、夜场以C啤酒为主力。

终端拉动利益为先

1．B、C啤酒实行渠道互补互用战略。C啤酒进入T市较早，终端做得相对扎实，B借用C的渠道向小超市乃至夫妻小店铺货。B的现代渠道更加发达，现代渠道、餐饮渠道向企业索要各种费用时，B为C啤酒分担。而且，只要是B、C啤酒进入的店铺，一旦需要交纳费用，则一定要求B或C啤酒拿到最好的陈列位。

2．B、c啤酒对终端拉动的主要措施为瓶盖奖。A啤酒每件产品中的瓶盖奖不超过5个，定位相似的C啤酒担当瓶盖奖打击的主体：每盖0．3元或0．8元，每箱100％有奖；B品牌0．5元／盖，中奖率保证在30％以上。

釜底抽薪隔断粮道

B、c啤酒为使A啤酒的流转瓶减少，采取了回收A啤酒酒瓶的办法，虽然A的包装瓶都是专用型的，收来也用不了，但该办法明显加大了A啤酒资金等各个环节的压力。

合攻之下，渠道沦陷过半

1．传统渠道上，A啤酒价格的透明度本身就很高，再加上不同地区返利额度不同，导致产品回流，客户颇有怨言。B、C挖脚，造成了A啤酒60％的客户为B、C所用。A啤酒没有及时应对，因为它进退两难：要是撤销变节的客户，一下子又补充不上来，销售格局将被彻底洗牌；要是不换呢，B、C的力度大，产品利润高，客户注定要“脚踏三只船”，同时，其他忠诚客户也会认为公司处理不公。

2．A啤酒一直认为，商超走量低，压款期长，成本高的听装啤酒不如玻璃瓶的投入产出比高，因此一直将现代渠道当作鸡肋，漠视的结果就是A啤酒在商超全面落败。A啤酒萧条的商超局面，更加反衬了B、C的风生水起。

3．对特通渠道包括一些餐饮渠道，A啤酒一直是以行政关系和社会关系来维持，多数只是口头协议，没有条款限制，几乎没有企业形象建设的投入。而B、C进入后，很快后来居上，因为终端也认为，产品形象的树立对自己的利润回报有莫大的关系。

弱者的机会

A啤酒在自我检讨时认为，之所以陷入困境，广告应对败在先，渠道掌控败在次，终端拉动败在后。

1．企业实力不如人，广告投入难成气候，无法挑战B、C，这时只有牢牢控制了渠道才有机会：由于B、C的生产基地与T市相隔较远，都在200公里以外，把渠道掐住，使B、C产品囤积于渠道的某个环节，产品流转放缓，生产基地遥远的劣势就会凸显，成本增高，B、C在市场上的攻势才会减弱。

2．渠道应有侧重，商超不是重点抗击B、C的场所，重点必须放在传统渠道和特通的维护和掌控上，以利益、文化等形式去引导、规范他们，最终他们就会将产品当做他们自己的事业去做。

3．尽管B、C的奖盖终端拉动给A啤酒造成了很大的压力，但是其中也蕴涵着很大的机会：B、C的终端拉动方式，对消费者的拉动较为有限，因为啤酒的消费需要气氛，消费者绝大多数是到酒店消费，自斟自饮的情况十分有限；而且，奖盖多被酒店服务人员拿走了，甚至已经是服务员收入的重要组成，因此奖盖的实质，是激发了服务员的推荐和导购职能。

4．B、c啤酒集团的联盟并非铁板一块。

C啤酒企业也认识到，B啤酒集团醉翁之意不在酒，害怕B企业借机收购自己，因此并不希望A啤酒从此垮掉；在与A啤酒拼斗的过程中，C啤酒一直都是牺牲品(经常被作为促销品)，品牌受到了一定的伤害。

C作为东北地区颇具实力的品牌，肯定不乐意这样长期持续下去。2006年舂夏，C啤酒对渠道的返利高于B啤酒，就让双方面红耳赤，摩擦和纠纷不断。

对策

对策一：与经销商结成战略同盟

由于原有的客户体系已被B、C公司冲得七零八落，大多数客户已经是花开几朵，如果继续维持现状，就会腐蚀A啤酒的市场根本。

1．根据公司理念是否趋同、信用等级大小、资金规模大小、渠道网络是否完善等原则，将客户重新划分为A、B、C三个等级，A级大力扶助，B级培养使用，C级坚决取缔。

2．以往只是单一的销量激励，现在增加返点激励(按销量与市场的增长率，提供梯级集分奖励)，提升忠诚

度高、销量小的终端的信心。

3．为了防止窜货，保障客户利润、巩固价格体系，规定A、B两级客户交纳抵押金为1．5万元与1万元。如果一年内完成任务且无不良记录，抵押金自动转为公司股权。

4．为提高经销商市场操作的积极性和灵活性，公司加强市场费用的支持：促销、市场建设、进店费用的分摊比例确定为8：2(公司：经销商)，费用先由经销商垫付，公司在活动结束后返款。

对策二：瓶盖奖调动服务员积极性

B、c啤酒的盖奖告示受众面太广，瓶盖被服务员截流，消费者享受到的实际利益较小。A啤酒正处于亏损期，不足以承担巨额费用，为最大限度地打击B、C，只得将有限的资源集中使用：将啤酒设计成酒店专供，由业务人员口头告知服务员，只给服务员瓶盖奖励。

活动刚一开始，前期以高比例、大力度的方式轰开市场，以打压B、C的气势。后期由于财力不支，必须逐步抽身，步骤是：逐步降低奖盖的投放比例，后期设立积攒瓶盖换大奖。换大奖的评比细则为，每周、每月、每季评大奖，其他设鼓励奖；每季累计积攒瓶盖的前三名进入年奖评定。

对策三：吸引终端

1．利用地区关系资源，买断饭店等重点终端；

2．利用与当地电视台良好的关系，拿到低廉的广告价格，与合作饭店联合做广告推广，扩大双方知名度，以求共赢。

对策四：唤醒消费者

针对B、C公司“生活不是一成不变，生活需要尝试新的体验”的诉求，A啤酒打出了“当体验随风而逝，唯有亲情历久弥长”的诉求点，在T市繁华路段及居民社区，举办有奖互动的消费者活动，以唤醒消费者的记忆，加强消费者的再记忆，最终对终端形成强大的拉动力量。

以上动作持续了两个月，效果明显：A啤酒公司的销量增长为35％，铺市率由活动前的70％上涨到86％，市场占有率也回升至60％，渠道也摆脱了休眠状态。

饭店对与公司联合上广告的做法十分满意，许多饭店主动要求成为A啤酒的专卖店。公司又适时散发了广告单页“亲情回味，与往事干杯”，进一步加深了消费者的心理暗示，终端、消费者对A啤酒的感觉愈加弥厚。

点评一：

不打消耗战

杜　江

作为全国知名品牌的B啤酒集团，挟全国品牌、资金实力雄厚的优势，与本省的龙头企业C啤酒集团数次前来开拓T市场，均无功而返，却仍不退缩，反而继续重兵进攻。我们几乎可以肯定，B啤此来的目的，一定不是为了取得市场占有率，而是为了收购吞并，否则又何必投入如此众多的资金力以求短期内突破呢?

华润啤酒为了快速扩展版图，就曾经不止一次借助资金和产能、品牌上的优势，在销售最旺的七、八月份，依靠硬碰硬的方式，把一些地方小品牌陷入停顿，并快速拿下。

由此来看，不能不说A牌酒在这场营销针对战中，只是赢得了暂时喘息的机会。

陷入消耗战，防卸措施多半无效

首先让我们来看看，全国知名品牌B、省级强势品牌C联手进入T市时，采取了哪些措施：

1．大规模的广告轰炸造势，既树形象又提高知名度，形成以势压人的格局。

2．渠道比拼利润，网络全面开花。A啤没有积极应对，给B、C啤酒打开了方便之门，只是简单地提高渠道的利润空间，就达到渠道全面开花的效果。

3．买断终端，用开盖有奖吸引消费者，用服务员左右消费者。A、B、C三个品牌的知名度和形象差不多，消费者肯定选择促销活动更有力的。所以短期内A啤的市场内被撕开了50％的口子也在情理之中。

4．囤积瓶源，控制上游资源。玻璃瓶就是啤酒企业的饭碗，A公司的“饭碗”都被别人抢走了，“饭”就更难卖出了。

让我们再看看A公司自身存在的问题：

1．产品价格透明，渠道利润薄，经销商无积极性——渠道问题的根本。

2．窜货严重，渠道控制、管理措施不严。

3．市场信息反应慢，不重视现饮场所在消费中的引导作用，一味只重视传统的批零渠道，给对手可乘之机。

4．终端投入少，不重视商超等形象场所的形象建设、产品展示，说明企业资金短缺、对长远发展缺乏信心、产品赢利能力差。

面对B、C啤酒的疯狂进攻，A啤酒知道一味的退缩不是办法，只有被迫加入资金的消耗战当中，大有壮士断臂之风范——设置返利、增加渠道利润、形成战略同盟，对服务员开展“开盖有奖”，买断专场。

但如果对手再注入资金、抬高价码，这些防御措施将在瞬间灰飞烟灭。其实，A啤酒大打乡情牌，利用固有的市场地位，突出本土意识，以地方情结来唤醒消费者，是最有力的防卫手段。

功夫任营销外

换个角度，A啤有更好的打法可以使用：

一、要善用政府资源既然A啤酒能够在T市有长达60年的历史，曾是当地的龙头企业，对当地政府的影响和税收贡献应该很大。如果能善用政府资源，也能为自己赢得竞争优势。

A啤60％的渠道被对手所用，但它完全可以要求政府对这些“叛逃”的渠道采取旁敲侧击的方式，动用税务、工商、技监、卫生执法部门，对这些客户进行内容检查，相信这些经销商一定会明白这到底是怎么一回事。只要策略得当，杀鸡给猴看，不把“叛逃者”逼到赶尽杀绝的地步，预留浪子回头金不换的机会，再辅以得力的渠道控制措施，是完全有可能彻底解决这个问题的。

二、主动引导竞争。不能被动适应竞争

三者共存，50％的占有率已经可以主导竞争规则了。A啤应该主动在品牌推广、产品开发、渠道控制、消费引导上下工夫，主动制定游戏规则，使外来者不得不按照自己的方式进行营销活动。比如：

1．有计划地开发新品种，既提升品牌形象又提升价格，同时还保留1～2只战术性低价产品御敌；

2．主动限制渠道经营竞品，要求渠道交纳合同履约保证金，额度要高不要低；

3．延期兑现各种折扣奖励，对渠道形成环环相扣的循环制约条件；

4．控制各环节价格，保证渠道利润空间，给对手制造价格和利润双障碍，在产品档次、价格、利润上，抬高对手的机会成本，或不给对手可乘之机。

三、善用知识产权

案例中提到，B、C啤酒收购囤积A牌啤酒的专用瓶。如果该瓶已经取得合法专利权，A则完全可以利用自己的合法权利，状告对手侵权、涉嫌造假。如果没有取得合法专利权，这时B、C啤酒完全可能选中A牌啤酒销量最大、占有率最高、利润最高的核心产品进行有限仿照，只要保证商标类似、终端零售价格类似、渠道利润更高，会很容易彻底摧毁扰乱A牌的所有计划。

四、加强营销培训

渠道60％被共享，市场被抢近半，居然还没有出台有效的反击措施，同时忽视现饮消费场所，贴身打资源消耗战，整个营销策略缺乏创新和可圈可点的策略，而且由此也可以推断，其销售队伍问题也不少。

建议经常将营销人员做“脑力激荡”训练，站在对手的角度分析对策，加强一线信息的收集和反馈，减少层层上报的层级，将营销系统统一由一个机构管理，避免因为区域化和条块化分工造成各自为政，多发挥统一指挥、统一调度、统一行动的系统营销能力。

五、面对联手进攻，可善用协同竞争手段

在这场争夺战，A最好不要两面作战。B啤酒做的是中高档，追求的是品牌，C做的是低档，追求的是销量，A公司面对B和c的双重夹击，只有集中资源专打其中一家，压住其势头，剩下的就好对付了。

笔者认为，以B为打击重点比较合适。若以C为主攻，A必然陷入价格战当中，自损形象、耗费资源，正中B公司的圈套。B公司如果利用资源上的绝对优势，在T市站稳脚跟，A和C就真麻烦了。

全国知名品牌B是一个资金实力雄厚、志在必得的野心家；C是一个区域强势品牌、趁火打劫者，它现在的举动无非是减缓自己被兼并收购的日期而已，而不久的将来，c啤酒即将成为下一个A啤酒。所以，B、C的协同竞争手段，在各怀鬼胎的算盘之下，时间和攻势不会长久。

市场竞争没有永远的朋友，也没有永远的胜败方。作为弱者，主要目标不是要打败对手，而是要取得既定优势和主动权。同样，换个角度来说，A啤为什么不主动与c牌啤酒开展协同竞争呢?如果A和C两家达成某种默契、形成有效的协同竞争关系，则更容易将B彻底赶出市场。即使未来仍然会被B收购兼并，也可以卖出1+1大于3的价钱。

点评二：

渠道防御术

郝星光

笔者认为，作为一个经营了长达60年的公司，渠道优势应该是最为突出的，在这场市场保卫战中，应该更加充分地挖掘这种渠道优势。在渠道方面，A公司应该认识到有利因素：

1．A产品的市场占有率高，消费者美誉度高，这些对渠道能够起到牵制作用，甚至产生威慑力，利用好了，对渠道就会转化为控制力。

2．啤酒具有一定的销售半径，竞争对手距离T市200公里以外，属于其边缘市场，该地的渠道商跟此类企业合作，内心也很谨慎。

3．竞争对手数次前来开拓市场，均无功而返，如果A公司从一开始就积极应对，并表现出自己的强势地位，重惩“叛徒”，对后来的经销商大量“反水”也将会有抑制作用，而且，经销商看到竞争对手的前几次失败，也会心有余悸，不敢轻易冒险。

处理“叛徒”可能会出现一些空白市场，这时可以重新划分市场区域，对整个经销商团队进行一次优胜劣汰。对经销商来说，这是比金钱更大的诱惑，因为他们可以借此机会扩大市场，打击对手。

所以，A公司完全可以利用自己在渠道上的优势，打造一个更加结实的渠道防御网。

1．结成利益共同体。A公司的经销商后来越来越多地脱离A阵线，是由于A公司的政策不统一，造成了窜货、市场混乱局面，经销商的投入回报不成比例，没有安全感。很多经销商经销A产品多年，一旦让经销商将A公司的市场看成是自己的，就会很珍惜自己现在的经销权。

2．增强对渠道的掌控力。可以对经销商收取保证金。可如果在战火燃起时收取押金，无疑会暴露自己的企图，最好在年底统一调整。

3．对渠道的掌控力是通过企业对渠道的服务体现的，例如加强对经销商业务的指导、培训等方式，来提高渠道对A的依存程度。