煤炭企业成本控制论文

摘要：新常态下煤矿企业面临着新问题与挑战。本文中以煤炭企业成本控制为例，分析精细化管理的具体应用，为同类研究提供借鉴。关键词：煤炭企业；成本控制；精细化管理煤炭企业能耗高、成本大，推行精细化成本管理方法，有助于控制企业成本、减少开支，进而达成提高煤矿企业经济效益、实现可持续发展的目的，本文就此展开论述。下面小编整理了一些《煤炭企业成本控制论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

煤炭企业成本控制论文 篇1：

基于成本走廊的煤炭企业成本控制体系研究

【摘 要】 文章系统阐述了基于可视化理念的煤炭企业成本控制体系，基于对煤炭企业业务流程的分析，将煤炭企业成本划分为区成本（A）、块成本（B）、单元成本（U）和线成本（L），构建了LUBA可视化成本管理模型，最后对成本控制中的控制力度进行阐述。

【关键词】 可视化管理； 煤炭企业； 成本控制； 成本走廊

一、问题的提出

目前煤炭企业的成本管理比较粗放，虽然信息化技术在煤炭企业的运用逐渐成熟，但利用信息化实现精细化成本控制的煤炭企业还很少。同时煤炭企业采用以产品为唯一对象的品种法计算成本，这种成本管理只停留在产品这一层次上，没有深入到每一个“作业”层次，不能为企业进行成本分析及时提供准确的信息。另外在成本控制方面，煤炭企业现有成本控制的内容主要是材料、构配件等，控制的广度不够，并且对于占很大比例的队组材料配件的消耗仅控制到队组的层次，深度不够。

本文拟在分析煤炭企业成本构成、成本管理特点和生产工艺流程的基础上，探讨适合煤炭企业成本管理的新理论和新方法，对煤炭企业的生产和管理环节的各类成本进行LUBA划分，以构建基于可视化管理的成本控制模型，为我国煤炭企业成本精益化管理提供必要的理论依据和切实可行的方法。

二、成本走廊的理论基础及内涵

（一）成本走廊的理论基础

成本走廊的核算基础是传统成本控制核算方法如作业成本法、成本企划等，通过对重点成本管理方法的理解，能更加深刻剖析这些成本方法的优势和劣势，从而在成本走廊系统的构建中更好地把握这些成本控制方法的精髓，有助于加强煤炭企业的成本控制。

作业成本法：起初目的是为了更加合理有效地分配企业的间接费用，作业成本法通过作业这个过渡桥梁，将资源费用通过资源动因归集到此，并通过作业动因的确认和计算，再将其归集到产品当中去。

成本企划：成本企划作为一种全新的成本控制方法，其优势在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本来确定目标成本，全生命周期考虑了从设计至售后甚至废弃的整个过程，通过这样的成本控制方法，可以充分地参考市场和客户的需求。

变动成本法：成本按经济用途可以分为制造成本和期间成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造费用三类，期间成本包括销售费用、财务费用、管理费用三大类。而在变动成本法核算控制模式下，产品成本只包括直接材料、直接人工和变动制造费用，将固定制造费用归入期间费用。

（二）成本走廊的内涵

成本走廊涵盖了煤炭企业所发生的全部生产成本和期间费用。成本走廊管理结合作业成本法等成本核算方法，旨在通过精细化、可视化管理实现成本的有效控制。成本走廊管理的重点在于控制力度的把握，因为不同的控制力度下，成本控制的方法、细化程度都会有所差别。

成本走廊管理的基础在于生产成本数据统计的完整性、准确性和符合企业实际的成本走廊划分。只有正确完整地统计成本相关数据，才能在成本走廊LUBA划分的基础上对各单位和部室进行成本预算和落实，建立成本定额，实现煤炭企业精益化成本管理。

根据前述成本控制的理论和方法，笔者拟构建如下的煤炭企业成本走廊控制模式，如图1所示。

三、煤炭企业成本走廊的构建

对一项活动进行描述，通常可以分为活动主体、活动对象、活动过程等几个方面，在煤炭企业成本走廊的构建过程中笔者也试着引入这几个维度，并分别对之分析，首先是成本构成的分析，其次是对成本业务流程的分析，最后是成本责任主体方面的分析。

（一）成本走廊成本构成分析

1.成本走廊成本项目划分

成本走廊将煤炭企业的成本项目划分为生产成本和期间费用两大部分。其中生产成本开支范围包括：材料、人工、费用。期间费用的开支范围包括：管理费用、财务费用、营业费用。管理费用是行政管理部门为管理和组织生产经营活动所发生的各项费用，如劳动保险费、工资、折旧费、修理费等；财务费用是为筹集营运资金而发生的各项费用，明细项目如下：利息支出、利息收入、汇兑净损失、金融机构手续费、内部利息收支和其他财务费用等；营业费用是指在销售产品、提供劳务等日常经营过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项费用。

2.煤炭企业成本发生的特点分析

在对煤企成本形成和管理过程分析研究的过程中，笔者发现煤炭企业成本存在三个主要特点：

（1）成本发生过程中各项资源消耗不构成产品本身，且煤炭生产中消耗的主要材料可以回收复用和替代。因此，要实现深入成本控制，必须选择合适的成本归集对象。

（2）煤炭生产作为一种地下作业活动，受地质条件变化影响比较大。因此，煤炭生产的随机变动因素多，成本变化不易预测，必须建立“自适应”式的成本控制。

（3）煤炭成本受井型、规模、生产能力、安全条件、开采范围和开采深度的影响，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“层次性”特点。

通过以上分析，煤炭企业成本形成和成本管理具有其鲜明的“个性”，影响煤炭生产成本的因素复杂多变。针对煤炭企业进行成本控制研究，就要针对这些特点，设计可行的成本控制模式和控制体系。

（二）业务流程分析

业务流程分析是对煤炭企业成本走廊的活动过程所进行的研究分析。这当中主要是应用了作业成本理论的一些方法并结合煤炭企业的实际情况，辅助对业务流程的成本方面进行了描述、分析，从而对成本走廊的构成产生更直观深刻的认识。煤炭生产矿井是煤炭企业的主要生产单位，其基本循环主要是围绕煤炭的采掘来进行，其基本业务流程如图2所示。

从煤炭企业的基本业务流程来看，伴随每一个环节都相应的有成本发生，笔者试将煤炭企业生产经营过程中成本的发生视为一个走廊，在走廊每一环节都伴随有成本发生，包括生产成本，其他业务成本和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用）。通过对成本走廊不同层级的考量，可以定义不同层级的线，具体包括单元线、块线、区线等，这是根据成本走廊的力度确定的。通过上述分析可以形成如图3所示详细的煤炭企业成本走廊生产流程。

在煤炭企业整个成本发生流程中，通过细分可以得出原煤或洗煤生产的主要环节如下：掘进、回采、运输、通风、提升、洗煤等。在成本走廊的流程当中，正是这些活动消耗了企业的各种人、财、物，成本的发生体现在各个活动的关系当中，从宏观角度去观察，可以形象的称之为成本走廊，将走廊中的这些活动要素作为成本归集对象就形成了各个成本中心。

（三）成本走廊的LUBA划分

通过对煤炭企业的成本构成、成本发生特点和业务流程的分析，成本走廊的LUBA划分主要是根据各项作业成本发生的环节和范围，依据生产工艺流程将成本划分到独立的成本区（Area）及涉及作业相互配合关系的成本线（Line）上；区又可以继续细化到成本块（Block），块还可以细化到成本单元（Unit），将企业发生的成本逐级归集于线、单元、块、区。

区：将企业按组织机构的职能特征进行划分，划分的结果相对现有细分的组织结构有比较强的综合性，但同时在职能层面上又相互独立并衔接。比如将企业分为生产、基建、经营管理、党政管理、后勤部和供销管理六个区。

块：块的划分是在区的基础上进行，按照工艺流程或管理职能特点的进一步细分。比如生产区分为掘进、回采、通风等块。

单元：单元的划分是在块的基础上进行，按照工序或工作内容的再进一步细分。如回采分为破煤、装煤、运煤、支护和处理采空区五个单元。

线：根据经营活动的受益对象，将辅助生产环节业务和其他使不同的区块单元受益但又不易单独划分为区块单元的项目。

责任中心：在成本走廊中，可以将成本的发生过程视作资源耗费、作业主体、作业三个维度共同作用的过程。在这个三维空间中，用（a，b，c）这个向量来表示这个三维概念，那么每一个对应点都可以被作为责任中心，每一个责任中心承担相应的经济责任。在实际的操作当中，可以通过对两组向量（a，b）、（b，c）进行跨期的绝对值比较和相对值比较，从而发现成本异常，最终归咎成本责任，并作出相应的奖惩措施。责任中心的概念可以根据成本走廊的控制力度要求，分为不同的层级。适当的层级可以有效地防止责任归咎过泛，责任不够明确的问题。

成本项目：区、块、单元和线的成本核算要有对应的成本项目。以生产区为例构建LUBA可视化成本控制如图4所示。

四、成本走廊的控制力度

在成本走廊的控制体系下，对成本控制本身的成本效益的重视也非常必要。一个企业的管理不可能事无巨细，其控制范围广度和深度与其管理的绩效存在着一定的函数对应关系，这种关系如图5所示。

成本在Y轴显示，成本的控制力度在X轴显示，成本控制后的实际成本用C1表示，实施目标成本控制而付出的代价用CC’表示，实施作业成本控制而付出的代价用Cc表示，成本控制后的成本（不考虑其他因素）用C0’表示，C0是未进行控制时的正常控制成本。

由图5对于成本控制方法的分析可以清晰地认识到企业选择一定的成本控制方式的有效性在于其控制代价和带来的控制效益之间的制衡，并不存在完全有效和完全无效的成本控制方法。煤炭企业的成本发生过程比较复杂，其涉及面广、分布点多，而且很大部分是关于井下的开采，这给成本控制和管理带来很大的困难，而且不同的煤炭企业对于不同矿区的开采过程又有很大不同，成本发生流程也相应的变化，所以综合考虑企业的现状，权衡企业的控制力度相当重要。

综合上述对控制力度的论述，笔者提出成本走廊系统中的力度概念，用力度（K）来表示成本走廊划分的级次，它表示了成本走廊的细化程度。当K=1时，就代表对企业的成本走廊体系只划分一次，也就是划分到区。以此类推，当K=2时，说明成本走廊包含区、块两个层次和对应的线；当K=3时，说明对成本走廊进行三次划分，由区、块、单元三个层次和线组成。不同的力度对应不同的组织体系，K越大，说明成本走廊划分的层次越多，成本的精细化控制效果越好。但层次越多，需要的人员及控制环节更多，控制成本越大。

理论上来讲，作业是分到单元，从而建立通用模型，但企业可以结合自己的实际情况来选择成本走廊管理合适的控制力度，达到既能满足成本精细化管理的目的，又不至于因为管理层级太多导致成本上升太多而吞噬成本管理带来的效益，寻找到企业成本控制的最佳平衡点。

五、总结

本文在原有成本管理理论研究的基础上，运用信息技术条件下的可视化管理理念，对煤炭企业成本构成进行了独特的L、U、B、A划分，构建了煤炭企业可视化管理模型，即LUBA模型，并对成本走廊的控制力度进行了阐述，为煤炭企业成本控制提供了新思路。但本文对控制层级及控制力度如何定量的确定及成本走廊模式下核算体系的构建没有展开研究。笔者将在日后的研究中结合煤炭企业成本管理实践进一步完善LUBA的核算体系及控制力度。

【参考文献】

[1] 贾乃银.煤炭企业成本管理的现状分析与对策初探[J].中国煤炭，2008（10）：34-36.

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[3] 吕金芳.浅谈煤矿企业成本控制[J].能源技术与管理，2006（2）：118-120.

[4] 徐静，赵建明，谭章禄.煤炭企业成本控制方法的分析与选择[J].煤炭经济研究，2005（9）：43-45.

[5] 汪诗怀.基于ERP系统的煤炭企业动态责任成本管理模式构建[J].中国煤炭，2012（4）：13-16.

[6] 郭志宝.煤炭企业实施有效成本控制的途径[J].会计之友，2010（7）：80-81.

作者：谭章禄 张长鲁 刘屹 张丽娜

煤炭企业成本控制论文 篇2：

精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用

摘要：新常态下煤矿企业面临着新问题与挑战。本文中以煤炭企业成本控制为例，分析精细化管理的具体应用，为同类研究提供借鉴。

关键词：煤炭企业；成本控制；精细化管理

煤炭企业能耗高、成本大，推行精细化成本管理方法，有助于控制企业成本、减少开支，进而达成提高煤矿企业经济效益、实现可持续发展的目的，本文就此展开论述。

1 精细化管理实施必要性分析

煤矿企业经营管理过程中，引入精细化管理管理方法，可以达成科学管理、提高资源使用效率及深化企业内部控制等，推进煤矿企业可持续发展。煤矿企业引入精细化管理管理，不是简单的制定制度或是按章实施即可，而是要对全面整合企业内部资源与人才，提高管理水平。

市场经济环境下煤矿企业传统管理模式逐渐显露不足，特别是在当前整个行业处于“寒冬”的特殊时期，煤矿企业有必要需求一条解决问题的新型发展道路。基于精细化管理管理制定各项方案，优化资源管理，提高企业盈利能力，确保企业在激烈市场金正中获得生产与发展。煤矿企业引入精细化管理管理，可以改变传统粗放型管理模式，进而实施精细化管理模式。这意味着煤矿企业引入精细化管理管理具有重要意义。

2 煤矿企业成本控制问题分析

煤矿企业成本控制中存在一些问题，笔者将其总结归纳为三点，即：成本管理意识落后、企业成本控制不足及成本核算不到位，具体如下：

2.1 成本管理意识落后

现代社会中煤矿企业面临着激烈的市场竞争，部分企业管理者缺乏成本控制意义，实际中企业成本费用控制不到位，或是盲目进行投资，造成资金浪费严重，直接影响企业效益提升，影响其战略实施。

2.2 企业成本控制不足

部分煤矿企业存在错误认识，觉得以前成本控制方法与措施全部不能满足要求，目前生产技术与方法不断创新，已经不需要控制生产成本。由此企业内部放松成本管理，造成入不敷出的情况。或是直接提高销售价格增加利润，但并不利于煤矿企业长远发展。

2.3 成本的核算粗放

煤矿企业成本核算工作非常细碎，有着极高的精确度要求，部分流程核算人员工作责任心不够，存在管理漏洞、流程缺失等情况，虽然短期内账面效益没有反应，但企业收入并未增加，直接影响后期发展。严重者直接影响企业生存，需要得到各方面关注。

3 煤炭企业成本控制中精细化管理的应用

煤炭企业成本控制中引入精细化管理方法，可以充分考虑多方面因素，联系煤矿企业具体情况，从多方面入手给出应用措施。

3.1 完善激励机制以提高效率

煤矿企业成本管理中通过完善激励约束机制以提高职工对成本管理的重视度，同时煤矿企业可以开展以责任为核心的成本核算方式控制生产过程。煤矿企业根据具体情况将成本指标进行分解，全面落实成本控制责任体系，提高职工参与成本控制的积极性。此外，通过该机制可以大幅度提高技术设计、材料预算与计划的考核。煤矿企业生产中控制材料较为重要，严厉程度材料超标问题，激励职工采取措施降低材料调投入，实现企业效益最大化。通过各项措施达成全员参与控制生产成本，提高企业效益，最终实现推动企业健康发展的目的。

3.2 采取措施降低材料的耗损

降低生产成本的首选就是节约。通过节约可以让同等资源创造出更多的价值，一定程度延长有限资源的使用时间。市场经济环境下，不但卖方企业追求节约，买方企业也愿意接受这种情况，买方企业最愿意接受的就是同等质量下降低价格，这也是企业形成成本领先的推动力所在。

煤矿生产的一大特点就是要投入大量生产材料与设备，如采掘设备、运输设备、皮带运输机等，也有小型琐碎的皮带、钢材及钻头等。要注意的是这些设备与材料大部分都不是一次性消费品，使用完成后及时回收可以实现多次利用。

可以在井口设置材料仓库，根据班组消耗发放材料，部分材料必须以旧换新，也就是想要领取新品时必须上交旧品，有效控制产品成本，降低材料耗损。同时建立大型设备的维修检修车间，及时排除与更换设备。此外，建立完善的回收体系，制定符合实际的激励措施，最大程度提高废旧物资的效益，发挥其作用。

3.3 推行三级成本考核节约水电

推行三级成本考核。煤矿企业每个月将考核指标分解下放到各区队，各区队再次分解考核指标落实至各班组。通过三级考核实现成本管理落实到个体，明确自身职责，提高班组成本控制意识。依据三级成本考核要求，考核各班组，全面落实劳动纪律，避免出现浪费现象。

及时调整主运输系统开停时间及顺序，各掘进队掘进时间与综采工作面割煤时间合理调配，控制设备运转速度，有效降低用电消耗。为管控和节约水电成本，该煤矿企业对运输系统的启动时间和顺序进行及时调整，同时也对各掘进队的掘进时间和综采工作面的割煤时间进行调整，利用峰、谷、平减少电力成本，将设备的运转速度进行控制和调配，根据实际情况发现，这些措施对于降低煤矿企业用电十分有效。通过各种“小”措施控制各方面成本支出，積小成多，实现提高效益的目的。

3.4 做好企业内部流动资金管理

只有提高管理层与财务部门对资金管理的重视度，树立科学合理的资金管理理念，才能有效避免流动资金管理不到位情况的出现。这就需要煤矿企业充分考虑自身实际情况，构建一整套符合企业现状的资金链管理措施，提高资金链的稳定性。

认真分析政府资金借贷政策和市场资金供求状况，包含国家对于煤炭企业的管理政策和市场资金的利率走向，为企业创造一个多元化、低成本的资金融通渠道。充分考虑国家货币政策，并将其与内部资金管理有效融合，充分考虑自身情况实现可持续发展。依据煤矿企业具体情况，制定完善的财务管理政策与成本管理控制制度，实现企业内部资金正常流转，引入现代化资金管理战略，提高企业识别资金链风险的能力，保证煤矿企业资金链正常。

4 结语

综上所述，煤矿企业成本控制中精细化管理发挥着重要作用。煤炭企业管理层应该意识到精细化管理的重要性，针对成本管理中存在的问题，加大成本控制力度。

参考文献：

[1]付艳.新常态下煤炭行业债务类型及应对建议[J].企业改革与管理，2017（15）：23.

[2]刘杰.作业成本法在煤炭企业应用研究[J].中国国际财经（中英文），2017（12）：81.

作者：高新华

煤炭企业成本控制论文 篇3：

基于均衡生产的煤炭企业成本控制研究

【摘 要】为了探索煤炭企业成本控制的新途径，本文从精益管理中均衡生产的理念出发，针对XH煤矿井下运输环节多，煤仓缓冲能力低，主井提升系统能力不能满足矿井集中生产要求，且无法实现“避峰填谷”用电的情况，通过对矿井生产系统平衡率进行分析，识别出主井提升系统为生产瓶颈，依据主井提升系统综合效率影响因素以及故障分析，制定优化方案并实施，取得了预期效果，实现了企业“避峰填谷”用电及均衡化生产，矿井提升能力得到提升，年提升能力达到131吨。

【关键词】均衡生产；主井提升系统；成本控制

煤炭企业属于高投入、低效益的资金和劳动密集型企业。虽然在企业管理方面一直在进行有益的探索，但仍然较为粗放。特别是在成本控制方面，还存在一定的问题。成本控制是企业财务管理最重要的内容之一，如何提高煤炭企業的成本控制水平，降低煤炭产品的成本对煤炭企业及其财务管理具有重要意义。本文从精益管理中均衡生产的理念出发，探索通过均衡、有节奏的完成生产任务，消除生产能力浪费，达到降低煤炭企业产品成本的方法。

一、XH煤矿成本控制存在的问题

《关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》中规定，“从2016年开始，按全年作业时间不超过276个工作日重新确定煤矿产能，原则上法定节假日和周日不安排生产”。按此计算，XH矿业公司主井提升能力为106万t/a，小于120万t/a，不满足矿井生产能力要求。在固定成本不变的情况下，由于未达到理论产量，导致吨煤实际成本高于标准成本，高出比例为13.21%。另外，为满足120万t/a生产任务，每天必须提升20h，除去检修2h时间，矿井无法实现“避峰填谷”用电，这些都导致了吨煤成本高于控制标准。

影响吨煤实际成本的主要原因是主井提升能力达不到矿井生产要求。对调度室数据进行统计分析，分析结果显示主井提升系统吨煤运输时间为15.2s，是所有子系统中吨煤运输时间最长的，所以主井提升子系统为瓶颈子系统。这种情况下计算得到平衡率和平衡损失率分别为42.25%和57.75%。因此，为了提高主井提升系统的效率，进而降低XH煤矿吨煤成本，需要影响主井提升系统综合效率的因素进行分析和改善。

1.XH煤矿主井提升系统关键故障分析

对主井提升系统故障类型和各故障类型引发的故障时间进行统计分析，分别绘制帕累托图，明确主井提升系统关键故障（造成误机时间较长的故障）。从图1、图2可以看到，箕斗显示不到位、箕斗机械故障和大块矸石是识别出的主井提升系统的关键故障。

2.XH煤矿主井提升系统关键故障原因分析

根据帕累托分析图，确定主井提升系统关键故障（造成误机时间较长的故障）后，针对关键故障进行鱼骨图分析，如图3、图4、图5所示。部分故障可采用防错纠错技术进行杜绝。对不同的故障原因制定不同的措施进行改善，以提高主井提升机效率，进而提高产量，降低吨煤成本。

二、基于均衡生产的XH煤矿成本控制方案设计

1.降低故障停机

根据鱼骨图分析得出的主井关键故障的根本原因，制定相应对策，降低故障停机次数及误机时间，提高开机率。

2.降低单钩循环时间

降低单钩循环时间，能够提高主井系统负荷率。针对人工作业，采用ECRS技术、5W1H等方法，制定标准作业流程、标准作业时间或改造为自动提升系统，降低循环周期时间的不稳定性，减少循环周期时间。

3.增大单钩提升量

增大单钩提升量，可以提高主井系统负荷率，从以下两方面进行改善：

（1）轻量化设计箕斗

改造前主井提升系统采用一对JLG-6型箕斗，箕斗载重量6t，自重5401kg。通过轻量化设计箕斗，减少箕斗自重，提高箕斗的提升量。

（2）更换大容量箕斗

将6t箕斗更换为8t箕斗，增大箕斗容量，提高箕斗提升量。从根本上解决问题，需增加新设备，资金投资大，需进行成本效益分析。下表为更换箕斗的成本效益分析表，表中分析显示，从节约人工、矿井创造更好经济效益考虑，XH煤矿主井更换8t箕斗是必要的。

4.减少煤仓无煤对主井的影响

减少煤仓无煤对主井的影响，能够提高主井系统开机率。关键皮带运输效率影响，皮带机安装受巷道条件限制，造成皮带机坡度大，装、卸载环节增加，性能低，造成主井井底煤仓无煤。针对该问题对530胶带集中巷外段“S”处巷道进行放顶处理，把巷道取直、变缓，减小巷道坡度，改善块煤、水煤对皮带机运输的影响。经过改造，皮带机故障影响时间减少，设备运行效率得到提高，达到了均衡生产的目的。

5.提高选矸楼选矸效率

通过提高选矸楼选矸效率，减少对主井提升的影响，提高主井系统开机率。现选矸楼选矸系统为人工皮带手选系统，生产效率低，与矿井生产能力不匹配，影响主井提升及运输系统的连续性。针对该问题进行“选矸系统改造提案”，最终选用重介浅槽分选工艺代替现有手选排矸系统，并从改造原选矸楼、新建带式输送机栈桥、改造浓缩车间、改造厂区管网、安装重介浅槽分选机五个面进行了改造。最终增大了选矸系统处理能力，能够与提升运输系统能力相匹配，满足块煤拣矸的要求。

6.通过作业转移提高提煤效率

在已有条件下，当主井提升能力无法再提升时，可通过作业转移提高提煤效率，提高系统均衡性。可通过启停顺序管理，人员合理组织、实现人员、物料、电能或其它资源的节约。

三、基于均衡生产的XH煤矿成本控制实施

为了更好地实现均衡生产、减少生产浪费，从而实现成本降低的目标，从多个角度制定了改善项目，包括降低故障停机、降低单钩循环时间、选矸效率提升等，针对箕斗改造的实施过程和要求以及改造任务的时间计划进行具体说明。

载重量由6t提高到8t，更换箕斗后，小时提升能力由227t/h提高到320t/h。对主井提升系统各环节进行分析，确定需要改造环节，各环节分析如下：

1.井底煤仓给煤机

主井底煤仓安装给煤机2台，给煤量大于320t/h。

2.井底装载胶带运输机

带宽1m，带速2m/s，运输能力630t/h>320t/h。

3.定量斗

现6t定量斗，不满足8t箕斗装载要求，现场条件分析，现分煤漏斗、分煤小车、转载胶带运输机都没有调整空间，无法对现有箕斗改造达到8t装载条件，因此确定更换为8t定量斗。

4.井筒装备、井底装备

更换箕斗与原箕斗断面尺寸不变，箕斗斗箱加高1m，因此井筒装备设施不变，井筒梁、支撑架等都按8t箕斗设计，井筒内设施满足要求，不做调整。

5.井架、立架设计

按8t箕斗设计，箕斗卸载方式、卸载曲轨尺寸与6t箕斗相同，过卷距离都满足8t箕斗要求，不做调整。

6.主井提升机、提升钢丝绳

主井提升机最大静张力、最大静张力差都满足8t箕斗要求。

7.箕斗

将一对6t箕斗更换为8t箕斗，更换箕斗悬挂装置。

8.主井口缓冲仓能力

主井口缓冲仓能力50t，满足《煤矿工业矿井设计规范》要求。

9.开关位置

因箕斗加高1m，相应按提升系统图，重新调整井口过卷、井底过放开关位置，各调整1m，调整后过卷距离、过放距离，均满足要求。

原主井提升系统改造设计及施工图设计都按8t箕斗预留条件，因此其它环节不用改造。

四、实施效果

1.箕斗更换前后关键指标对比

从单钩提升量、单勾循环周期、小时提升能力以及年提升能力四个指标对箕斗改造前后的效果进行分析。图6显示，小时提升能力从227吨上升到297吨，年提升能力由106吨提高到131吨。

2.经济效益分析

（1）实现“避峰填谷”年可节省运行费用23万元。

（2）比6t箕斗每年多提升原煤25万t/a，创造效益750万元。

（3）平衡率从42.25%到50.23%，提高7.98%。

五、结语

产品产生的过程伴随着资源的消耗，资源的消耗意味着成本的产生。为了最大化的获取利润，降低产品成本是企业经营管理的重要目标之一。精益管理追求在投入最少资源的条件下，产生尽可能多的价值，这与成本控制的目标不谋而合。因此，煤炭企业学习精益管理理念，实施和推广精益管理中的工具和方法，对于降低企业成本，增加企业经济效益具有重要意义。

参考文献：

[1]元俊偉.新形势下煤炭企业成本管理浅谈[J].财讯， 2016，（36）.

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[3]王连生.大柳塔煤矿精益化管理应用实践[J].神华科技，2015，13（04）：8-12.

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[5]易树平.基础工业工程[M].北京：机械工业出版社.2017.

作者：王月胜