企业采购环节的财务管理论文

摘要：施工企业成本反映企业在生产活动中各个环节的工作质量和管理水平，它是考核企业经营管理效果的一项综合指标。所以应该从材料费用，人力费用，设备费用，财务管理等方面入手，有效控制成本，提高企业的经济效益。下面是小编精心推荐的《企业采购环节的财务管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

企业采购环节的财务管理论文 篇1：

企业采购环节的财务管理策略

摘要：随着我国经济建设的高速发展，目前在我国境内已经拥有了为数众多的企业。但是由于各种企业的数量巨大，目前，市场竞争相当激烈。要想在如此激烈的市场竞争中生存下来并且得到发展，就需要增加企业收益，增加企业收益的一种重要且直接的方法即为降低成本。在降低成本方面，企业应该对采购环节的财务管理足够重视，既需要注意采购物品的质量也需要注意价格，从而为我国企业带来更强的竞争力。

关键词：企业；采购环节；财务管理；策略

对于一个营利性企业而言，能够在采购过程中降低成本，并且所采购商品也同时保证质量，是能够让企业拥有强大的竞争力的合理保障。而对于我国的实际情况来说，数量庞大的企业造成了我国境内的市场竞争十分激烈，因此，我国的企业能够拥有较为强大的市场竞争力十分重要。而为了提高我国企业的市场竞争力，让这些企业在采购环节上降低成本，就需要在采购环节进行有效的财务管理。但是我国在企业采购环节进行财务管理的经验方面明显较国外发达国家不足，在进行采购环节的财务管理过程中仍然会有一些问题出现。因此为了让我国的企业能够对采购环节的财务方面更好地管理，增加企业的市场竞争力，就需要讨论在我国企业中的采购环节进行财务管理的策略。

一、目前我国企业中在采购环节的现状以及出现的问题

（一）目前我国企业中采购环节的现状

目前我国的大多数企业在采购过程中仍然使用传统的采购方法，即将采购的事物全部分配给采购的工作人员，让他们全过程负责企业的采购工作。在采购完成后企业再进行具体的验收。这样的过程显然是缺乏科学性，并且由于采购人员个人原因，采购过程中的各个环节以及采购的细节工作无法有效地监督，这也就会造成在企业采购环节中出现各种问题，影响企业的收益。

（二） 我国企业的采购环节出现的问题。

由于我国企业的采购方式较为传统，并且在采购过程中使用的各种方法也不很科学，因此我国目前的各种企业中在采购的环节会出现各种问题。这些问题主要体现在以下几点：

1，采购工作人员的专业素质不高。由于我国企业对于采购工作没有足够重视，认为采购工作不需要太多的专业知识，因此对于采购人员的选择方面没有很好地选择，这些采购人员的专业素质显得普遍不高。因此在一些专业性的商品采购上就会出现很多问题。例如，一些仪表或是仪器的采购时，如果采购人员的专业素质不高，那么就不能够对这些商品的信号以及规格进行很好的分辨，而且在技术参数，采购计划的审核工作方面也会做得不到位。便就会造成采购的商品不能够很好的符合企业需求，同时也会出现采购的商品与企业实际需要不同需要重新进行采购的情况，不仅浪费时间也会增加企业的采购成本。而且如果采购人员的专业素质不高采购到了质量不过关的商品也会让企业生产出的产品质量降低，为企业增加风险。

2，采购过程以及采购具体操作不规范。由于我国大多数企业的采购过程中仍然没有项目负责的制度，因此在采购过程中出现的各种问题无法进行很好的追究制度，采购人员的操作也会不完全规范，例如在对一些重要商品的采购过程中，不能很好地对这些商品进行估价，也就会对企业造成一定的损失，增加企业的生产成本。

3，没有采购成本数据库。企业采购商品的过程中需要对各种商品的品种进行分类管理，因此在企业采购商品的过程中经常将80%以上的成本用于20%的采购商品的种类上。在这种情况下，对所要采购的商品进行分类管理对于企业而言十分重要。但是目前我国很多企业仍然没有建立起合理的采购成本数据库，在企业与供应商之间的信息也不对称，在采购活动进行的过程中便就不能很好地将采购商品的成本进行了解，也就不能使用较少的成本来获取质量优秀，数量较多的商品。同时，我国的企业中，采购部门与其他部门之间的联系仍然不足，这就更加让采购过程中不能更好地进行商品信息了解，采购过程中也就更容易出现问题。而且如果没有采购成本的数据库，那么企业与供应商之间的关系也不会进一步加深，仅停留在贸易往来的层面上，无法进行深入的交流与沟通，在日后进行采购的过程中也就无法很好地将物美价廉的商品引入到企业中，从而进一步的增加企业的生产成本。

二、如何对企业的采购环节进行财务管理

（一）进行有效的监督和制约

要对企业的采购环节进行有效的财务管理，首先应该在采购环节中进行更好更有效地监督和制约。在监督和制约的过程中，企业的各种权力部门应该相互制衡，并且可以通过委托代理的方式，在企業和经营者之间进行平衡。在采购业务的具体过程中，需要对采购计划，采购商品的价格，采购的各种票据进行审核，确认各种采购环节因素无误。审核过程，不仅是要由采购部门来完成，同时也需要企业其他各个部门共同配合来完成，对自己审核部分分别承担责任。审核的目的主要是为了保证采购商品的价格合理。而且不仅需要事前和事中的审核，在商品的采购过程完成后也需要进行事后的检查，以保证在商品采购完成后的质量能够达到企业生产的要求。另外在企业进行订货和验收付款方面的工作必须要有正式的相关人员签字认可的收货清单、入库单的书面手续，进行手续处理的工作人员应该是有具体的不相容职务分离制度，不能出现自收自审的情况。

（二） 控制商品消耗定额

在控制商品消耗的定额方面，首先应该让企业的技术部门将企业需要采购商品的具体定额计算出来，并且需要在商品采购过程中严格按照商品消耗定额来执行。如果在商品的采购过程中出现了损耗或是商品价格出现了变动，那么就需要对这些情况进行查明，然后经过了企业的审核以及批准才能够进行处理。

（三） 保证合理商品库存

企业在采购时需要注意到采购商品的数量同时满足合理库存量，以确保在商品在短缺时期能够保证企业生产，不会出现原材料缺乏。但是在计算商品采购的储存量的问题时也应该注意到库存量的安全性，例如企业仓库储存的具体数量以及采购商品的储存时间，避免采购的商品过多而无法进行良好的存储，注意所采购的商品在进行存储过程中的质量问题，确保企业生产工作的顺利进行。

（四） 对采购付款以及监督程序进行检查

企业不仅需要对采购程序进行严格的检查，同时也应对采购的付款过程以及采购的监督程序进行更加严格的检查。在采购程序上，必须严格按照企业预先制定的采购计划进行，例如采购商品的规格、数量、种类等不能让采购人员擅自改变，并且在验收制度上也应该更加严格，保证所采购的商品质量和性能指标符合企业要求。在付款程序上，应该对采购的入库、结算的各种单据以及各种证明的真实性以及合法性进行严格的审核，并在审核通过后付款。另外企业应该建立完备的采购监督制度，明确相关人员的责任权限，保证采购工作严谨有效地进行。

三、结语

我国企业在采购工作上目前仍然会出现一系列的问题，因此在这样的情况下就需要在企业的采购环节进行合理的财务管理工作。在采购环节的财务管理策略上，主要是需要对采购工作的过程进行有效的监督，并且需要控制所要采购商品的定额，保证采购的过程中不会占用企业过多成本。也需要保证采购商品数量保证合理库存。并且企业也需要对在采购后的付款工作和监督程序进行检查。（作者单位：中国第一汽车股份有限公司采购中心）

参考文献：

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[2]张运芳.工业企业采购环节的财务管理策略[J].管理学家，2010，（4）：139-140.

[3]傅磊.试论财务工作对采购环节实施监控问题[J].商业经济，2012，（24）：93-94.

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[5]段伟宏.施工企业财务管理存在的问题及对策探析[J].城市建设理论研究（电子版） ，2013，（36）.

[6]韩詠琴.全球采购模式对公司财务管理的影响——基于沃尔玛的案例分析[D].中山大学，2010.

作者：王姣

企业采购环节的财务管理论文 篇2：

施工项目成本控制的有效途径

摘 要：施工企业成本反映企业在生产活动中各个环节的工作质量和管理水平，它是考核企业经营管理效果的一项综合指标。所以应该从材料费用，人力费用，设备费用，财务管理等方面入手，有效控制成本，提高企业的经济效益。针对施工项目全过程成本控制的各个环节的有效途径进行探讨

关键词：施工企业；成本控制；控制方法

施工项目的成本控制关键是过程控制，做好了过程控制工作，就抓好了成本控制的主动权。施工项目全过程成本控制分为事前计划、事中控制、事后分析三个阶段。其中事中控制是全过程成本控制的重点。事中成本控制是施工项目三个控制过程的关键环节，它包括直接成本控制和间接成本控制以及质量、工期、安全生产等与成本有关的控制。

一、加强对施工项目直接成本材料的控制

(一)材料费的控制

1.材料用量控制

一是在项目开工前应该编制项目材料计划，预测材料需求总量。坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；二是要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，通过材料代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗费用；三是严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；四是加强施工现场管理。材料进场后应建立材料台账，妥善保管，做好防火、防盗、防水、防变质、防损伤等安全措施，指派专人管理，同时，定期盘点，做到账物相符。要合理堆放，减少二次搬运；五是加大材料的领用和使用的监督力度。凡领用材料必须凭拖工任务单和限额领料单核发材料。施工任务单内所含材料领用填写“蓝色”领料单，因工程变更所需材料的领用，凭现场签证单或设计修改单等工程凭证领取，一律填写“红色”领料单，在材料的日常管理过程中，应重点控制“红色”领料单，同时核实“蓝色”领料单的真实性。

2.材料价格控制

一是买价控制。项目所需材料，由项目部的预算员根据项目计划核定用料计划，提交材料采购部门组织采购。材料价格由材料采购部门在采购中加以控制，材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质保量的前提下，对于需求盘大的原料及主要材料，应采取招标竞价采购方式；二是运费控制。材料采购部门应合理组织材料运输，就近采购，选用经济可行的运输方法，从而达到降低运输成本的目的。为此，材料采购部门需要求供货商，按规定的包装条件和指定的地点交货；三是考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和批次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备和拖延材料款的支付。

3.建立供应商档案

这样企业就可以动态地了解市场和供应商的状况，掌握与企业采购决策相关的信息，保持材料采购商的主动权。

4.对工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收与保管也不容忽视

加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节人手，达到对材料成本的有效控制。

(二)人工费的控制

人工费是施工项目成本控制的重要环节。在保证合理用工的条件下，根据工程的特点和以往工程的经验。制定出相应阶段人工用量的控制指标。建立每天对人工数盈的连续监控记录，在该阶段施工完毕后统计出人工用量的结果，并与预定控制指标相对比。找出差距及存在的问题，可以及时对控制指标加以修正。

(三)机械费的控制

在进行施工总体组织设计时，尽量利用已有的旧设备。机械设备尤其是大型设备，其采购费用比较高，购买之前要认真选型，合理比价，谨慎选购。如果是某项特殊作业或短期使用，则考虑租赁设备对成本控制比较有利。

建立施工机械严格的使用和保养制度。做到定人定岗，保证设备高效运转，操作人员必须经过严格的培训和考核才能上崩。做好机械设备的维护是设备正常运转的保障，设备原值一定的情况下，如果能合理使用，做好平时的管理和维护，延长设备的使用寿命，能有效地降低成本提高设备的效益指数。

对于需要安拆的大型设备，事先要做好施工设计方案，并进行技术经济分析，选择经济可行的方案实施，保证安拆的成功率，降低安拆成本。

二、加强对间接成本的控制

项目间接成本的内容大多属于固定成本，支出不随工程量变化而变化．在保证工程按合同实施的前提下。控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。可以采取如下措沲控制间接成本支出，精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场，以节约进退场费用支出。对差旅费实行包干，减少额外费用。提倡勤俭节约和建立必要的制度。以控制运行和办公费用支出，提高财务管理和资金运作水平，减少财务费用支出。对项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。因种种原因确需增加开支的，也必须严格履行程序，报上级领导审批，获得批准，方可开支。

三、加强质量管理控制质量成本

质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用之和。它包括两个方面：工程质量保证成本和工程质盈事故成本。一般来说，质量保证成本与质量水平成正比关系；质量事故成本与质量水平成反比关系。

施工企业追求的是质量高、成本低的最佳工程质量成本目标。但为了保证工程质量而不惜过剩投入成本，实际上是质量管理水平不高的突出表现。在实际施工中，应严格按技术标准、施工规范和质量要求进行施工，不片面加大物耗投入，确保低成本、高质量的优良业绩。当前迫切需要的是降低故障成本，因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质墨成本喻为“矿中黄金”。以表示其潜力之可贵。我国目前工程质盈尚低，因而可开发的黄金资源非常丰富。而且质量好。也树立了良好的企业形象．为企业的长远发展奠定良好基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。

成本控制是影响工程项目成本能否有效控制的重要一步，因此，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标；要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响。最大限度的降低质量成本。

四、确定合理工期降低工期成本

项目建设总成本为项目直接成本和项目间接成本两项之和。直接成本随着项目工期的缩短而上升，因为工期缩短。人工费、机械磨损费和材料费都会增加，需要追加成本。项目建设的另一部份成本表现为间接成本，即不宜直接计人项目成本的各项成本，如项目管理费、办公费、差旅费等；一般说来，单位时间内的项目间接成本是常数，项目工期越长成本就越大；另外，项目不能按时完工而造成收益损失，或提前完工所带来的追加利润，随着工期延期而使间接成本上升。一种成本随着工期的增加而增加；另一种成本随着工期的增加而减少，在这两种成本的相互作用和较量下，就形成了最低成本。因此，在安排工期肘，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

五、加强现场安全生产管理减少成本

现场安全生产管理。在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免事故的发生。

例如，不遵守安全操作规程，容易发生工伤、设备事故；忽视消防工作，易发生火灾；不注意食堂卫生管理，可能发生食物中毒，危害职工身体健康等等，诸如此类事情，都是项目成本的不利因素，情况严重的会造成难以估量的损失。

六、加强施工索赔提高预算收入

在项目的施工过程中，由于现场条件、气候环境的变化，招投标文件、施工说明、图纸中的各种偏差及其它原因，经常会导致索赔的发生，造成成本超支。此外，有关法律、法规、合同文件等也是成本控制的依据。

要把合同规定的“开口”项目，作为索赔切入点，是增加预算收入的重要方面。一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，受到预算定额及合同单价的制约，很少有灵活伸缩的余地。而“开口”项目的取费则有较大的潜力，是项目创收的关键。

根据工程变更资料，及时办理索赔手续。在施工过程中，由于种种原因，变更在所难免。有些是监理出的变更通知单，而有些是业主在洽商变更时，口头发出的，往往是未见通知单先施工。所以项目部应就工程变更对既定施工方法、机械设备、材料供应、劳动力调配和工期目标等、影响程度，以及施工变更所需花费的各种资源进行合理估价，及时、准确做出书面核定单，提交监理及业主签认，这样既能积极配合业主工作，顺利完成施工任务，又能维护施工单位利益不受损失，通过工程款结算，从甲方取得补偿，增加索赔预算收入。

总之，成本控制与管理是全方位，多渠道的，是企业创效，可持续发展的根本途径，企业管理者应把企业发展与成本控制紧密结合起来，制定出适合企业成本管理的各项制度与措施，要把施工企业的项目成本与施工企业各部门和员工的经济责任及利益有机的结合起来。变“要我管”为“我要管”变“被动管”为“主动管”树立全员的项目施工成本竞争和项目施工成本效益观念，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

作者：朱淑娜

企业采购环节的财务管理论文 篇3：

价值链整合下的印制精细化经营

出版企业印制生产是衔接编辑和发行两大出版核心业务的中间环节。通常情况下，出版企业从整个出版产业链角度出发，将印制生产外包给印刷供应商，具体业务则包括纸张采购、印制安排和物流供应。由于核心编辑发行业务是出版企业的利润源，印制管理仅仅作为企业资源节约的辅助业务而存在。随着市场化进程的推进和竞争的加剧，出版产业链中单个环节的利润在下降，只有对产业链进行整合才能从产业的整体运作中获取更高的利润回报。印制环节逐步得到出版企业的重视，价值链有效整合理念下的印制精细化经营正是在这种形势下应运而生。

一、传统印制生产与价值链管理理念的分离

传统印制工作归属于出版企业的出版部、印制部或生产部，以印制管理为主要任务，承担经过三审三校后图书物资形成到出版社库房的整个生产过程。印制工作以管理为手段，以资源节约理念为核心，将图书物资生产外包给生产供应企业，通过压低制造成本，保质保量地完成生产任务。更简单化的印制部门则相当于“二传手”，将编辑发稿的文字稿件传递给印刷厂，确定周期，让印刷供应商将成品送到书库，转给发行发货部门，整个过程宣告结束。此时的印制仅是简单的印厂管理工作，缺乏价值链管理理念，更没有经营的思想。

二、什么是印制精细化经营

所谓印制精细化经营，笔者理解，就是细分生产价值链，有效整合出版生产价值链，通过对价值链各环节的深度精细化经营，从而实现印制环节的价值增值。此时的印制生产不再仅仅是以成本节约为核心的辅助管理业务，而是出版企业的核心价值增值业务之一。在价值链理论的指导下，我们按照价值环节实现的形式，将传统的印制生产业务以增值为分析手段，拆分成材料采购增值、科学印制增值、物流前置增值三大环节，以价值链有效整合为核心理念，依托各环节联动来实现自身的营运价值。根据图书产销链长的特点，经过提炼，我们实现的经营模式为：材料招标、集中采购，委托造货、集散结合，物流前置、分类外包，从而实现印制生产的价值增值。

三、以价值增值为核心的印制精细化经营

1.材料招标、集中采购—精细化经营的价值基础

图书生产过程中的材料管理是印制管理的初始阶段，此阶段价值增值的有效手段就是实现材料招标、集中采购。这是印制精细化经营的基础。我们知道，纸张等材料在图书成本中所占成本比例高，对材料的管理要以财产经营、财务管理的思路进行。精细化运营的方式就是将材料的供应合理地分为两个层次，一是常规常用材料实行招标集中采购、统一调配；二是非常规特殊材料直接委托印制供应商备料生产，实现成品管理。这样既保证了大宗常规材料的价格，同时又减轻了材料管理的难度。通过材料的精细化运营，从价格优势和便于管理的角度，实现了该阶段的价值增值。

2.委托造货、集散结合—精细化经营的价值中枢

传统出版企业考虑到印制管理的便利性，通常将图书印制地集中在出版企业所在地，然后根据订单造货，发送到全国各地图书批销中心，出版企业承担着全部的造货成本和运输成本。生产管理由出版企业从头到尾一手掌控。但我们知道，随着图书产品规模的不断扩大，以及图书发行地区的逐步分散，同时考虑到图书产品造货涉及地方出版集团的整体利益，有效管理造货成为最紧迫的事情。印制作为出版企业采购管理的主要部分，应该将产品供应链作为管理核心，也就是说印制部门不仅仅要考虑生产本身，还必须考虑与印制紧密相关的图书配送这个价值增值链，因此，为便利而采购成为印制生产科学管理的重要组成部分。印制精细化运营就是充分利用这种趋势，因势利导，将图书产品造货设计成“量大委托地方出版企业异地造货、量小集中本地直接生产相结合”的委托造货、集散结合模式。这种造货模式，一方面调动了地方出版和印制生产企业的积极性，缓和了原创出版社与地方出版企业利益分配的现实冲突；另一方面使得图书能够以更快的速度抵达终端，并且对市场变化反应灵敏。而且，由于各地工价的差异，印制费用的价差和运输费用的节省，实际上弥补了分给委托造货出版企业的管理费用，最后还略有盈余，实现了生产价值链的增值。

3.物流前置、分类外包—精细化经营的价值提升

由于受到企业规模的限制，各类专业人员的数量不可能很多，全部环节自行制造，质量也比不上专业的外包公司。对于这些出版社而言，部分环节外包有节约成本、分散风险、增强能力和提高效率的优势。物流前置就是将图书成品物流发货和图书印制作为生产的整体环节予以统筹安排，实质上就是在图书生产安排阶段就要考虑物流事宜。将生产供应商纳入区域性的物流体系，实现生产地与发行地的有机结合，通过减少物流成本达到印制成本的合理控制。分类外包即为将图书装帧设计、印制、包装、物流等环节统筹实施、前后连贯地予以考虑，实现所有环节的一致性，尽可能地减少运营环节的冲突，提高生产效率，实现接口的最佳化、成本最小化。

四、印制精细化经营增值业务的整合

1.完善印制生产系统设计

印制质量和成本的控制是一项贯通选题策划到图书抵达批发商整个过程的管理工作。在精细化运营的模式下，要求生产系统的科学设计。完善印制生产系统设计，就是根据系统分析理论，按照图书生产阶段所确定的逻辑模型、功能要求，在出版企业能够掌控的生产环境条件下，设计出一个兼容的、科学的图书生产实施方案。它需要生产经营者能够站在更高层面，思考产品生产的流程。系统设计思想要求生产管理者在图书选题策划之初，将装帧设计、输出、印制、包装、材料供应、物流等环节进行模块化、流程化，归纳出各模块对图书生产的影响因子，结合图书生产的特点，设计出科学合理的程序。这样一来，保证了生产环节的流畅，在提高生产效率的同时，实现了价值链的总体增值。

2.实现印制生产环节协同

图书不同于一般产品，作为精神产品和物质产品的结合物，国家对其纸张、印制等都有特殊的标准和要求。强调精细化经营的三个手段之间的协同性，是整合生产的核心。委托造货、集散结合模式使得出版社既考虑了当地出版和印刷集团的利益，同时又加强了出版社对生产供应方的管理和控制，可能会引起纸张供应的分散状态。不过，如果是教材，则生产量大、品种单一，纸张管理相对来说比较容易。由于全国教材供应时间比较统一，出版社利用每学期同时生产的契机，同较大的纸张供应商谈判，集中招标，实现教材纸张的统一采购、统一调配，降低了纸张价格，保证了教材质量。生产的造货模式又决定了物流环节。这样一来，材料招标、造货模式和物流外包就形成了不可分割的体系，这三者的协同就完成了精细化经营。

以价值链有效整合为理念的印制精细化经营是在现代企业管理思想下的生产管理理念的系统归纳，在出版企业生产水平不高的当下，具有超前的现实意义，出版企业可以根据图书产品的特点予以应用，从而实现企业价值的增值。

（作者任职于中国科技出版传媒股份有限公司）

作者：袁申