航天企业元器件采购管理论文

摘要：采購管理是供应链管理中的关键环节，采购管理十分重要，需要通过制定适宜的采购管理策略才能够对供应链管理起到十分重要的作用，能够控制企业的成本。以下是小编精心整理的《航天企业元器件采购管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

航天企业元器件采购管理论文 篇1：

基于灰色关联分析理论的航天型号元器件供应商综合评价体系研究

[摘 要]灰色关联分析理论可以有效解决评价指标难以量化的问题。本文以灰色关联分析理论和全面质量管理思想为基础，以航天型号元器件供应商管理为研究对象，建立以产品质量为核心的供应商评价指标综合体系模型，并运用灰色关联分析算法定量计算供应商的最优值，为航天企业供应商管理提供科学、准确的综合信息和决策支持依据。

[关键词]灰色关联分析理论；航天制造；供应商；评价体系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.04.034

随着航天发射任务日益增多，航天产品制造企业对航天型号元器件的需求呈现多批次、多规格和短周期等特点。研究表明，元器件综合成本占航天产品成本的比重呈现日益增长的趋势，且航天型号元器件供应商的品质，对航天产品制造企业，甚至整个航天型号任务的影响日渐深远。因此，通过数据统计分析，运用定量计算方法，对供应商进行科学、有效的评价，并建立供应商综合评价体系，成为供应商选择和管理的基础。

1 灰色关联分析理论简述

灰色系统理论由我国著名学者邓聚龙教授提出的，是研究多个系统之间的关联因素对不同对象变化而变化的关联程度。通过定性分析、定量计算的方法，分析系统中各个因素之间的关联关系对系统总体变化趋势的影响。因此，灰色关联度分析适用于多因素关联变化的系统未来发展变化态势的动态评估和过程分析。这种定性分析和定量分析相结合的综合评价方法，可以有效地解决航天型号元器件供应商评价指标难以量化、统计的问题，使评价结果更加客观准确。

2 供应商综合评价指标

建立合理的评价指标是客观评价的基础。根据航天产品制造企业的高集成性、高可靠性、多样性等特点，本文从产品质量、产品质量保证、产品成本保证、产品进度保证、配合能力、研发能力、地理位置、技术水平、经济效益和市场影响度等多个指标中，选出对航天型号总体影响较大的6个评价指标，并建立最终的综合供应商评价指标体系，见图1。

2.1 产品质量

航天型号元器件的质量已成为影响型号产品整体质量的重要因素。元器件自身质量的可靠性已成为航天型号总体单位首要关心的要素。产品质量也反映了元器件供应商的综合素质，受产品工艺、管理理念、经营活动等多种因素影响。

2.2 产品质量保证

产品质量保证，是为了元器件供应商不但能够高效、快速地研发出顾客满意的高质量、高可靠性的产品，而且也应具备获得高质量产品的能力和质量持续改进的能力。元器件供应商应具备完善的质量管理体系，具备建立质量管理目标、确定产品质量标准，监管简化实施过程、评估计划执行情况，分析问题原因、寻求解决方法，明确改进措施和工作计划的质量策划、质量保证、质量控制、质量改进能力。

2.3 产品成本保证

航天型号总体单位大多数为国有企业，随着国企改革的不断深入，越来越多的型号总体单位对航天产品成本构成进行了改革和优化。元器件成本构成也成为企业关心的重点。元器件的总体成本由采购成本、仓储成本、静电防护成本、PDA检验成本、筛选成本和其他管理成本组成。选择优秀的供应商可以明显降低元器件成本。

2.4 产品进度保证

产品进度保证指供应商的供货能力。元器件采购因市场规模小、供应商选择范围小、现货少、产品质量要求高、交货周期长、生产周期长、质量保证试验周期长、采购渠道不稳定和交货拒收率大等原因，使元器件供货能力成为主要考核因素之一。通过对供应商生产能力、仓储运输能力、管理能力进行综合考评，利用准时到货率、产品合格率、到货拒收率、筛选通过率等量化指标衡量供应商的供货能力。

2.5 配合能力

由于元器件具有高可靠性、特殊性、品种多和验证严格的特点，以及元器件市场及资源差异大、用量少、要求高、定制的采购特点，要求元器件供应商能够对采购需求做出及时响应。配合能力也成为元器件供应商考核因素之一，主要用技术支持、归零情况、服务情况衡量。

2.6 研发能力

元器件供应商的研发能力是指，能够采用新技术、新工艺和新配方研发出满足顾客新需求的能力。同时，能够为用户定制新品，能够对原有产品进行性能改进，能够对进口元器件国产化，能够自主研发新品成为对元器件供应商的新要求。

3 灰色关联分析法计算方法

3.1 确定影响系统行为的比较数列和反映系统行为特征的参考数列

将各供应商评价指标作为比较数列，对应每个指标的最优值作为评价标准的参考数列，设待评价供应商有m个，评价指标有n个，则比较数列如下所示。

通过对顾客的关心程度和各个评价指标的历史数据进行分析，获得每个指标的最优值作为参考数列，则有如下结果。

3.2 规范化处理比较数列和参考数列

各个指标有着自身特性的物理定义，其数据的量纲也有各自的意义，且不一定相同。因此，在进行灰色关联分析时，利用统计数学的方法，对各指标进行无量纲化的数据规范化处理。

3.3 计算参考数列与比较数列的灰色关联系数ξ（ai）

所谓关联程度，实质上是曲线间几何形状的差别程度。因此曲线间差值大小，可作为关联程度的衡量尺度。对于一个参考数列a0有若干个比较数列a1，a2，…，an，各比较数列与参考数列在各个时刻（即曲线中的各点）的关联系数ξ（ai），关联系数ξ（ai）可简化成下面的公式。

其中，ρ为分辨系数，ρ>0，通常取0.5，Δmin是第二级最小差，Δmax是两级最大差。

3.4 求关联度Ri

关联系数是比较数列与参考数列在各个时刻的关联程度数值，呈现分散、不唯一的特性，某一时刻的关联系数无法准确反映整个系统的特性，从而无法对整个系统进行比较。因此，将各个时刻关联系数的平均值作为表示比较数列与参考数列关联程度的数值，能够集中反映系统特性，有利于系统进行整体比较，即关联度。不同的企业在选择不同类型的供应商时，侧重考虑的因素各不相同，反映在评价指标体系中，不同的评价指标对整体系统的影响程度不一样。因此，用加权法表示不同的评价指标在全系统中的影响。加权后的关联度计算公式如下。

3.5 关联度排序

关联度数值的大小和大小排序集中体现了系统中各个因素之间的关联程度。将m个子序列对同一母序列的关联度按大小顺序排列起来，形成了关联序，表示为{a0i|i=1，2，…，m，a00>a01>…>a0m}，

它反映了对母序列来说各子序列的“优劣”关系。若

R0i>R0j，则称{ai}对同一母序列{a0}优于{aj}，记为{ai}>{aj}，则说明{ai}可作为最优解。

4 灰色关联分析法的应用

以某集团公司选择某型号的元器件电连接器供应商为例进行分析。该公司的电连接器供应商共有14家，利用供应商综合评价指标体系，对产品质量、产品质量保证、产品成本保证、产品进度保证、配合能力和研发能力进行统计分析，并采用灰色关联分析法对其进行评价选择，获得最优解，确定供应商。

5 结 语

本文通过用全面质量管理思想分析供应商评价指标，建立了航天型号元器件供应商评价体系，并运用灰色关联分析算法对航天型号元器件供应商评价体系进行定量分析计算，为某电连接器生产企业选择供应商提供了有效的决策依据。

主要参考文献

[1]吕锋，崔晓辉.多目标决策灰色关联投影法及其应用[J].系统工程理论与实践，2002（1）.

[2]杜利珍，余利琪，陶德馨.汽车零部件供应商的评价与选择方法及软件实现[J].物流科技，2006（6）.

[3]谌述勇，陈荣秋.论JIT环境下制造商与供应商之间的关系——中国汽车工业中的JIT采购与供应[J].管理工程学报，1998（3）.

[4]奚慧杰.浅论精益生产模式下供应商战略伙伴關系的建立[J].昌河科技，2005（1）.

[5]张慧.供应链环境下供应商选择模式在YY电子制品厂的应用研究[D].广州：华南理工大学，2006.

作者：李万杰 王伟 侯湘文

航天企业元器件采购管理论文 篇2：

供应链管理模式下采购管理研究

摘   要：采購管理是供应链管理中的关键环节，采购管理十分重要，需要通过制定适宜的采购管理策略才能够对供应链管理起到十分重要的作用，能够控制企业的成本。航天产品制造企业是一个技术密集型的企业，主要建立在精密制造、电子工业和软件技术为基础的企业中，其对产品的可靠性要求高，生产技术难度大，采购物资品种多，计划变动较大。本文将从供应链管理模式下航天类产品采购管理方面进行分析，提出相应的措施。

关键词：供应链管理  采购管理  措施

当前随着市场竞争的日益激烈，各种先进技术的快速发展，针对航天产品的产品价格、产品质量提出更高的要求，对产品的研发工作越来越重视，产品的研发速度在不断提高。航天制造企业的采购管理是供应链环模式中最重要的环节，原有的物资采购管理模式已经不能满足当前的需求，采购价格不能满足市场的竞争需求，对供应商的管理力度越来越弱。当前，基于供应链基础的采购管理的电子商务技术不断发展，能够实现高效、快捷的物资采购管理服务，建立了相应的结构模型，能够提升物资采购的管理水平。

1  供应链模式的采购管理内容阐述

供应链概念的提出最早是在20世纪90年代，各种自动化和信息技术在制造企业中被应用，提升了企业制造业的生产效率，制造加工过程中应用到的各项技术手段，产品整体的市场竞争力变小，企业之间的竞争开始成为供应链的竞争，对各个供应环节的管理就成为对供应链系统的管理，经济全球化的快速发展，企业开始实现跨国式发展，在企业之间形成多个运作模式。

在市场经济的快速发展下，企业之间的竞争日益激烈，由传统的企业与企业的竞争转换为供应链与供应链之间的竞争，在供应链管理模式下，企业的采购模式管理也逐渐发生改变，为了适应新的市场经济，协同采购方式能够使供应链系统响应用户的需求，降低整体的成本。

协同供应链管理模式需要将不同企业部门之间的终端客户联系起来，所有供应链成员能够统一运作和计划，进行产品的协同开发。在该种运作模式下，需要采用新的采购模式，实现与供应商协同管理的模式，在协同供应链中，企业会将采购计划下达给不同的供应商，各企业能够按照采购计划和订单进行生产安排，及时执行方案。

2  供应链管理模式下采购管理的特点

采购管理是一个精细化的管理过程，主要是对有形产品和无形产品进行采购，对整个采购过程进行协调管控，采购管理是要给企业不断提供所需要的生产物资，确保企业的日常运营，也能够将产品的质量提高到一个新的阶段。企业的采购工作本身具有增值能力，在企业的供应链管理中，采购管理是一项十分重要的内容，其主要特点体现在：（1）供需双方开始转向合作伙伴关系，成为所谓的利益共同体，合作关系之间的采购模式解决了传统采购中存在的很多问题，供需双方也成为一种战略合作伙伴关系，有着共同的利益，为双方获得更多收益创造了条件。（2）采购管理逐渐转向外部资源管理，针对供应链管理模式，采购不再停留于基本的库存采购，增强了在市场方面的弹性采购，加强企业与企业之间的信息交流与共享，实现内外部资源的共享，提高整体的效率。（3）库存采购逐渐转向订单采购，在供应链管理模式下，采购方式开始趋于订单为主的采购，通过建立一种长期战略合作伙伴关系，提高企业整体的竞争能力，在信息公开和透明的基础上实现共同合作，有利于对供应链的精细化管理，也能够满足供应商的各种需求，在很大程度上降低了库存成本。

3  有关航天制造企业物资采购方面的成因分析

3.1 物资采购单位比较分散

航天制造企业在物资的应用方面有很多种，需要的物资种类也比较多，在物资采购方面都是由不同单位分工合作，使整体的管理难度增大，每一个单位有关物资的采购数量比较少，很难形成一定的优势，导致采购的计划量较大，采购计划不能协调，整体的生产比较困难。

3.2 对物资种类的选择不够规范

对于一些如仪表、元器件等种类比较繁多，质量水平不一的，能够选择的范围比较广，一种元器件会有上百个品种，生产厂家也会有好几十个，规格也是存在多样化，比如常用的电阻器件，生产厂家有10多个，涉及的品种有十个。采购的物资标准不统一，没有统一的物资信息标准，有关物资标准的沟通成本增加，出错的几率也增大，导致对物资的选用不规范。

3.3 采购管理计划应用不到位

对物资采购的计划性较差，对采购计划管理工作提出更高的要求。（1）采购计划不统一，一航天企业生产单位将计划直接下达给各供应商，供应商与需求设计单位没有进行沟通协调，导致计划不能统一;（2）采购计划沟通不及时、不全面，各供应商之间没有进行网络连接，单位内部的计划协调不能正式运行，计划沟通不够便利;（3）航天产品在生产研制过程中会存在技术方面的变动，也会导致采购计划发生改变，对计划的管理相对比较复杂，对计划的更改管理不到位。

4  供应链模式下物资采购管理策略

4.1 组织结构不断优化

集中统一采购是集团化企业采购下多个企业实施采购供应，采用分散采购的方式容易产生采购机构重置、多头决策，减少了竞价协商方面的优势，近年来，在针对企业物资的采购方面，很多企业开始建立集中的供应部和采购中心，使企业的采购工作趋向于专业化和规模化。例如，在针对航天机械制造方面的物资采购，需要对原来的采购流程进行不断优化，实现对各种物资的有效整合，形成统一计划、统一选用和统一采购的物资管理模式，形成“一条龙”的物资采购流程，充分发挥各个供应商的优势，加强供应商之间的合作。

4.2 对物资采购流程进行优化

航天机械制造企业针对物资的采购都是统一采购、统一管理，在采购的流程方面不断进行优化。结合供应链的采购管理理论，针对现代化的业务流程，在物资部平衡库存之后，统一向各供应商进行采购，将采购的物资送到规定的到货处，对各种物资进行验收，在验收合格之后，送入到物资库房，按照各个单位的需求将物资进行分发，整个业务流程中，及时进行信息的沟通和交流，做好物资的及时供应。

4.3 做好各项资源工作的建设

基于供应链管理模式的采购管理，需要通过培养专业的采购人才队伍，提升物资采购的管理水平，建立一批专业的物资采购人员，在特定需求品、元器件和供应链建设方面邀请一些专门人士，将各单位的物资采购人员统一到相应的物资管理部门，通过实践、内部培训，加强与一些物流培训机构的合作，建立专业的人才队伍。当前各项先进技术的发展和应用，在针对资源的管理方面应用到信息技术，建立数字化的库房，扩大物资采购规模，实现对物资的统一化管理。

5  结语

综上所述，在当前激烈的市场竞争中，供应链管理模式下物资采购模式也在不断优化，由于市场形势的不断变化，在实践中开始应用到很多供应链管理成果，通过大力发展先进的信息技术，构建电子商务平台，建设数字化的库房，提升物资的采购效果，在物资采购方面注重对信息的有效整合，在采购管理方面防止出现错误，提高采购管理的水平。

参考文献

[1] 谷华.基于供应链管理模式下的采购管理探析[J].财经界：学术版，2019（10）：53.

[2] 李福斌.基于供应链管理的采购管理模式研究[J].现代经济信息，2019（9）：76.

[3] 占小锁.基于供应链集成服务模式下的物资集中采购管理[J].铁路采购与物流，2019，14（4）：40-42.

作者：刘晓雯

航天企业元器件采购管理论文 篇3：

适应军工企业的ERP实施方略

摘要：ERP是现代企业进行资源管理的重要工具，三十三所内部的资源流程管理以及产品生产要求具有国有研究所的个性。作者从适应军工企业生产的ERP实施总体规化入手，重点介绍三十三所实施ERP的步骤，详细阐述了企业实施过程中遇到的问题和解决方法。

关键词：军工企业生产；ERP；方略

ERP系统是管理科学与现代化信息技术结合的产物，随着企业管理的精细化，三十三所迫切需要一套企业管理系统来对各种资源和产、供、销、财各个环节实行合理有效的计划、组织、控制和调整，以实现合理利用资源，优化内部管理，减少库存积压，降低成本保证完成批产任务按时向军方交货，ERP管理模式被适时引入三十三所。ERP起源于制造行业，我国于80年代初开始引入ERP，先后投入资金80多亿元。至今已有近千家企业采用了ERP。三十三所通过学习成功企业的实施之道，借鉴实施失败企业的失败之处，衡量本企业的人力、财力、物力及国有军工企业批生产管理模式，制定了以物流为突破口，解决批生产急需的物资短线，生产管理、财物管理逐渐跟进的实施策略。

1.ERP实施目的

ERP的基本思想就是将产品中的各种物料按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划；按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达定单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。

三十三所实施ERP系统既是院任务的要求，更是所在惯控领域发展市场竞争日益激烈的迫切需求。三院从2004年起在各部厂所实施ERP系统，159厂生产管理目前以全面运行，成为三院ERP系统实施的亮点单位，三十三所把ERP系统的实施作为年度18项重点工作之一。

2005年之前该所研制、生产型号不足20个，目前批产、研制型号有50个之多，质量要求随着管理体系日趋完善，院考核目标从责任令任务的完成到经济效益指标的要求。目前粗放式人工管理、靠调度救火的方式解决各种资源的矛盾、不计成本的完成目标任务的弊端日益突显，改变原有的生产管理模式，用信息化提高生产效率、业务流程资源重组已势在必行!

2.三十三所ERP实施步骤

ERP项目实施是一个庞大的系统工程，涉及面广、投入大、实施周期长，存在一定的风险，而三十三所作为国有军工企业，自身的生产管理模式具有国有企业的特点，型号产品有严格界限，零件的专用性强，军方对生产周期要求短，这就决定了三十三所ERP的实施过程不能简单的“削足适履”，而是一个相互磨合，循序渐进的过程。

2.1确定ERP实施总体规划

面对三十三所业务流程复杂、变化多样的特点，根据三十三所生产的现状确定实施总体原则是“以人为本，总体规划，重点突破，分布实施”的原则，采用从易到难、由点及面的思路，选择三十三所批生产急需解决的物资问题和ERP实施物流见效快为融合点入手，通过对人员、数据、培训教育、系统模块进程的控制来实施ERP。

实施ERP不可能短期取得立竿见影的经济效益。但在实施步骤的安排上，须争取在较短时期内取得可见的、公认的阶段成效，从而保证持续深入的开展这项工作。

第一步，公用基础数据、产品结构是各模块运行的基础，采购库存既是基础模块，又是最易实施的，也是目前三十三所迫切需要解决的问题，这些将为企业提供共享数据，应该最先实施。

第二步，运行ERP项目级闭环管理，从典型产品开始扩展到全部产品，从采购项目到自制项目，这部分实施工作量大、面广、难度大，但能解决企业物流这一基础流的计划和控制问题，通过大面积应用实现企业物流及相关信息流从人工粗放到现代科学管理的转化。

第三步，运行财务总账模块，解决账务处理并进行一定的财务分析。

2.2实施前期准备

ERP实施要做到“量体裁衣”，实施人员首先分析了三十三所业务流程特点，总结了兄弟单位实施成功的经验，在ERP实施前做了以下工作。

2.2.1设立专项小组

三十三所成立了ERP实施组织机构，并明确了实施小组成员的职责，领导重视管理信息化，由副所长担任ERP系统实施小组组长，主要负责总体方案的审批、实施过程中重大问题的决策及相关资源保障方案的审定；审定项目目标、实施范围及考核标准，批准项目计划，监控项目进程，指导实施过程相关工作，审定考核结果；审批相应的工作准则与工作规程。

2.2.2ERP软件选型

有了良好的实施基础选择一个适合本企业的ERP软件也尤为重要，根据多方面调研，参观学习与三十三所业务流程相似的企业实施ERP情况，由于北京并捷公司软件技术先进、功能齐全，使用方便，培训及时，技术与服务人员队伍稳定，并具备开发航天企业软件的丰富经验，中国航天科工集团第三研究院第三十三研究所决定委托北京并捷信息技术有限公司定项开发软件。

2.2.3数据准备

ERP系统的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。ERP只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时，三十三所花费了大量人力和时间准备基础数据，包括静态数据、动态数据、各模块的基础数据等。

三十三所利用半年的时间集各机关、研究室及生产部门的同事共同完成了基础数据的准备与校对，其中的数据信息包括：订单号构成、数据编码定义、计量单位、部门参数、部门、部门职员、物料分类参数、物料分类、会计期间、客户及供应商图纸图幅、产品系列、有效期编号、供应商级别维护、供应商类别维护、省份地区码维护、行业代码维护、单据类型、库房、物料说明构成等。

对于数据量很大及准确性要求很高的数据信息如：物料主记录、产品结构、库存期初数，需要通过数据的完整性、正确性、唯一性检查。

2.2.4流程设置

并捷公司提供的软件系统是适用于一般企业的通用化软件，而三十三所作为生产军品的国有研究所，与民用制造企业相比有其特殊的管理要求，所以在流程设置方面及二次开发需求清晰明确。以三十。三所物资模块运行为例，三十三所物资处将各岗位流程图绘制完成后传递并捷公司，如图1所示，并捷公司就采购基本流程与三十三所进行了三轮讨论，完成了初期采购模块的试运行。

2.2.5教育培训

三十三所ERP实施的教育培训分为三个层次，第一层是所领导及各中层领导关于ERP理念的培训，由生产处组织，三十三所所有中层领导全部去并捷公司进行ERP知识的培训，并参观了三十三所将要实施的EMIS5.0系统的全部功能演示。第二层是技术人员的培训，实施小组成员参加了院组织所有包括PowerBuilder和Oracle方面的培训。第三层是对操作者方面的培训，由于三十三所以采购模块和库存模

块定为一期工程，对物资处的计划员和产品配送部的库房管理员进行了不同阶段的软件应用培训。

2.3以软件运行为阶段性成果

三十三所ERP软件实施是从物资采购模块开始试用，从批产型号开始试用的方略，打通计划线和物流线，重点解决批生产产品和状态相对稳定的研制型号产品的主生产计划、能力平衡、物料需求计划、车间生产作业计划的制定、跟踪和反馈，及产品质量的跟踪和反馈等。

系统运行首先要通过技术人员、操作者的反复测试，因为三十三所需求与开发者对需求理解之间存在差距，软件的设计与实施之间也有差距、提供的信息服务与操作者期望之间也存在很大差距。这就一方面要使操作者和管理模式适应软件的环境，另一方面是软件的某些程序要进行二次开发和修改，国有企业的生产管理特点决定了不可能完全套用标准的ERP软件，生产要求也不允许以过度的资源成本从根本上彻底改变企业生产方式，所以把握实施的尺度，根据三十三所生产特色结合发展趋势，和并捷公司技术人员做好二次开发工作，并保持良好的开放性，才能有利于软件的实施和操作。

3.军工企业实施ERP的难点和解决方法

3.1观念意识差距

靠通过实施ERP将原有的生产管理模式彻底改变是不切实际的，也是在生产高峰不允许的，在项目的实施过程中，需要企业领导、各部门负责人、业务骨干乃至普通员工投入大量的精力，有些员工会产生抵触情绪，在项目实施之初可能对于业务人员的工作精度及流程规范化要求很高，软件实施对于以前人为错误的随意更改做出了很大的限制。

需要通过不断的培训转变业务人员的观念，选择比较容易的模块优先上线，让业务员及领导看到管理信息化的成果，保证持续深入的开展这项工作。

3.2基础数据的整理和规范

ERP包含了企业中所有可见信息和不可见信息，这些信息都要通过数据来表现，而计算机处理数据信息要通过编码来实现，所以编码规则的制定和数据的正确性至关重要，这就要求标准化先行。例如，在三十三所接触ERP之初，没有意识到标准的重要性，而国家对于军工企业的零件、器件没有制定明确的标准，军工企业的产品也不同于其他民用制造业，以致于元器件重复多次整理物料主记录，影响采购模块上线进度。

3.3系统实施的流程管理

ERP系统的实施既是一个技术过程，更是一个管理的过程，实施过程中必然要遇到各种各样的问题，整个系统的实施需要各部门各司其职，仅靠一两个部门很难实现，目前缺少相应的管理文件，没有处理问题的流程，各部门职责的划分不清楚，实施工作也缺乏必要的策划、计划、调度、考核、奖惩。

建议制定ERP流程管理文件，明确各部门的职责和权限；严格实施工作的策划、计划，严格考核和奖罚，建立ERP实施的工作例会制度，定期总结、检查、部署工作，分析、解决实施过程中的问题。

4.结束语

三十三所ERP系统还处在初期运行阶段，在运行过程中我们在逐步探索总结一套适合于本企业的实施之道，由于在刚刚起步阶段，认识和体会还是初步的，今后还面临着艰巨的优化、提升和扩充任务。我们将全力巩固信息化建设阶段性成果，不断积累ERP系统运行经验，向信息化要效益，建立企业物流管理系统，优化企业物流；记录、跟踪、分析物流信息，优化企业信息流；根据物流价格掌握企业资金占用情况，优化企业资金流，为提升三十三所在惯控领域的竞争能力提供强有力的保证。

作者：郭昕